La découverte de l’entreprise

Tout bon analyste, pour rendre son diagnostic pertinent, doit s’appuyer sur les tendances de
l’environnement de l’entreprise pour mieux comprendre les états financiers qu’il doit
analyser. L’analyste doit découvrir le marché sur lequel évolue l’entreprise, étudier les
variables macroéconomiques passées, actuelles et futures des produits et des services
vendus. Il doit identifier les motivations des actionnaires et des dirigeants qui ont conduit à la
prise de certaines décisions stratégiques et managériales. À travers ces différents éléments de
compréhension, l’analyste obtiendra une vision claire et approfondie des chiffres qu’il devra
extraire et mettre en relation lors de son diagnostic financier.
Le diagnostic
Si vous êtes l’analyste, il faudra mener en amont de toute lecture financière quelques
investigations autour du périmètre de l’entreprise. Pour cela, vous devrez monopoliser les
outils traditionnels utilisés en stratégie d’entreprise. Il ne s’agit pas d’élaborer un diagnostic
stratégique complet, mais plutôt de soulever les points qui, par le passé, à travers une actualité
externe à la société ou suite à une décision managériale, ont probablement eu un impact sur la
situation financière de la structure. Le diagnostic d’entreprise identifie les opportunités et les
menaces sur le marché, ainsi que les points forts et les points faibles de l’activité. Les
conclusions de cette étude ont plusieurs intérêts :

–Elles renforcent les observations de l’analyste lors d’un diagnostic financier : vous trouverez
une explication à vos remarques grâce à la connaissance de l’environnement.
–Elles apportent des recommandations pertinentes sur l’avenir de la société et sur sa valeur.

Pour mener un diagnostic financier pertinent, l’analyse de l’environnement économique

global et du secteur d’activité est indispensable comme préalable. Le rôle de l’analyste
consiste d’une part de découvrir le marché dans lequel intervient l’entreprise, étudier les
tendances des variables macroéconomiques afin d’identifier les potentiels d’évolution des
différents secteurs économiques et positionner l’évolution de l’entreprise à l’intérieur du
cycle économique global. D’autre part d’identifier les motivations des actionnaires et
dirigeants qui ont conduit à la prise de certaines décisions stratégiques et managériales. À
travers ces différents éléments de compréhension, l’analyste aura une vision claire des états
financiers qu’il doit analyser.
L’objet de cette étude est d’identifier les principales opportunités et les menaces sur le
marché, ainsi que les points forts et les points faibles de l’activité, est extraire une note de
synthèse qui reviendra pour plusieurs intérêts :
-Renforcer les observations de l’analyste et trouver des explications à ses remarques grâce à
la connaissance de l’environnement.
-Apporter des recommandations pertinentes sur l’avenir de l’entreprise et sur sa valeur…

Il y a deux analyses sous-jacentes : l’analyse externe qui nécessite d’effec tuer un diagnostic
du secteur et l’analyse interne qui évalue les forces et les faiblesses de la chaîne de valeur :
–
L’analyse externe : Elle mesure les opportunités et les menaces de l’environnement des
activités de la société. Le diagnostic consiste à observer les grandes tendances du marché sur
lequel est positionnée l’entreprise. En amont à cette démarche, l’analyste devra prendre
connaissance des offres, des produits et des services proposés par l’entreprise et réaliser un
état des lieux : qui sont les concurrents ? Comment et où sont-ils implantés ?
Quelles sont les innovations technologiques sur le secteur ? Quel est le positionnement actuel
de l’entreprise ?
– L’analyse interne : Elle mesure les forces et les faiblesses de la société, notamment autour
de sa chaîne de valeur afin d’évaluer les facteurs de compétitivité qui font la différence entre
l’entreprise et les concurrents.
Ce diagnostic interne pourra éclairer certaines observations pendant l’analyse financière.
Ces analyses font l’objet d’une synthèse qui recense les principales forces, faiblesses,
opportunités et menaces. Les recommandations qui émanent de ces constats peuvent
accompagner les conclusions d’une analyse financière.

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Chapitre introductif • Le diagnostic de l’environnement comme préalable à l’analyse
financière
– Les activités de soutien : Elles renforcent le processus de production pour créer des
facteurs de différenciation.
Figure 4 : Adaptation de la chaîne de valeur de Michaël Porter
Les activités principales de la chaîne de valeur composent le processus d’entrée, de
transformation et de sortie d’un produit ou service. Elles comprennent :
– La logistique interne : Ce maillon de la chaîne de valeur est constitué des processus de
traitement des marchandises ou des informations entrantes (déchargement,
stockage/déstockage, enregistrement, pointage) et l’acheminement de la demande ou de la
marchandise vers le processus de production.
– La production : Il s’agit de la transformation des entrants (que ce soit de la matière
première ou une demande) en produits finis avec toutes les phases de production nécessaires à
la réalisation de l’objet de l’activité.
–
La logistique externe : Elle inclut la gestion du produit fini, la préparation de la commande et
la livraison du bien ou service au client.
– La commercialisation : Cette phase comprend les opérations de démarchage, de publicité
et la satisfaction client.
– Le service après-vente : Il s’agit de toutes les prestations d’après ventes (Questions,
réparations, amélioration continue).
Les activités de soutien sont un renfort de la chaîne de valeur. Elles contribuent à la création
de valeur du produit fini :
–
Les infrastructures de l’entreprise : Elles incluent toutes les activités d’ingénieries
nécessaires au fonctionnement stratégique et opérationnel de l’entreprise. Les directions
générales, RH, financières, le contrôle de gestion et les référents qualité sont ceux qui
contribuent à la performance de la société.
–
La gestion des ressources humaines : Ce processus est un soutien aux collaborateurs par la
mise en œuvre de mesures liées au bien-être, à la motivation et à l’équité dans l’entreprise. Ce
support est responsable de la considération humaine, de la rémunération, de la qualité des
recrutements et des conditions de travail.
–
La recherche et le développement : Il s’agit de toutes les initiatives d’innovation, de
recherches et de développement qui œuvrent pour créer et améliorer l’offre existante ou pour
lancer un nouveau produit.
–
Les approvisionnements : La maîtrise des approvisionnements a un impact considérable sur
la satisfaction client. Elle permet le contrôle des marges et des stocks afin de garantir les
livraisons et de satisfaire le consommateur.
La chaîne de valeur s’articule autour de deux visions :
La vision de l’entrepreneur La vision « solution » du client
L’actionnaire et le dirigeant chiffrent les dépenses de faisabilité financière tout au long de
la construction de la chaîne de valeur. Les TPE souffrent d’une carence de compétences et de
techniques liées à l’innovation et souvent, par manque de temps, les entreprises préfèrent
réorienter leurs dépenses sur le processus de production et sur le marketing plutôt que sur
de la recherche et du développement.
Le client verra la solution apportée à sa problématique, quel que soit le coût pour l’entreprise.
C’est la valeur perçue (la comparaison à un autre produit existant) créée grâce au service
après-vente ou aux innovations.
Pour chaque maillon de la chaîne de valeur, l’analyste doit identifier les points forts et les
points faibles de chaque processus. Cette synthèse fera ensuite l’objet de différentes
recommandations stratégiques à inclure dans la conclusion de l’analyse financière avec des
pistes de travail pour renforcer les atouts et résorber les points faibles de la société.
Facteurs à analyser
Les questions à poser pour les points forts
etlespointsfaibles
Capacités financières
L’apport en capital est-il suffisant ? L’accès aux financements extérieurs est-il possible ?
Quelles relations historiques l’actionnariat détient-il avec des partenaires bancaires ?
lasociété a-t-elle une crédibilité financière ?
Les compétences
etlesavoir-faire
Quel est l’état de l’outil de production disponible ?
Lescollaborateurs sont-ils formés ?
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Chapitre introductif • Le diagnostic de l’environnement comme préalable à l’analyse
financière
Facteurs à analyser
Les questions à poser pour les points forts
etlespointsfaibles
Force commerciale
L’entreprise a-t-elle des ressources commerciales disponibles pour la commercialisation
des produits ? Ces ressources sont-elles faciles à recruter ? L’entreprise a-t-elle élaboré
un argumentaire commercial efficace ? La direction connaît-elle ses partenaires ?
La société a-t-elle un réseau de clientèlesolide ? Qui sont les partenaires ?
Ressources humaines
Quelles sont les compétences de l’équipe ? Ces compétences apportent-elles de la valeur à
l’offre ? L’implication des associés est-elle constante ?
Technologies, moyens et organisation
La société dispose-t-elle de brevets et de moyens ? Quelles sont les dépenses en R&D ? Le
service après-vente est-il un avantage concurrentiel ?
Les associés et les collaborateurs
L’équipe qui assure à l’entreprise de fonctionner est composée d’actionnaires, de dirigeants
et d’employés. Il ne faut pas confondre « actionnaires et dirigeants ». Il est possible d’être
actionnaire-dirigeant, actionnaire non dirigeant et dirigeant non-actionnaire. Dans le cas où
les actionnaires et le dirigeant sont deux personnes distinctes, les intérêts du premier sont
soumis à l’exercice managérial du second. Ainsi, un actionnaire apporte des fonds dans une
société et à une exigence de rendement. Ces exigences devront être traduites par le dirigeant à
travers une politique financière, marketing et humaine optimale pour atteindre les objectifs
fixés. Dans les plus petites entreprises, ou dirigeant et actionnaire se confondent, la
dépendance de la notoriété de la société à son dirigeant est monnaie courante, surtout quand le
dirigeant lui-même détient un savoir-faire important. C’est ce que l’on appelle « la
dépendance à l’homme clé ». Ce facteur accroît le risque pour les prêteurs ou pour les
nouveaux actionnaires qui pourraient être intéressés par une entrée au capital.
Dans les sociétés de tailles intermédiaires et les grandes entreprises, les dirigeants mettent en
œuvre la stratégie validée par le comité décisionnaire composé des actionnaires. Très souvent,
le directeur général est intéressé aux exigences de rentabilité afin de faire converger les
décisions opérationnelles aux souhaits des actionnaires.
Concernant les collaborateurs, ils constituent les ressources humaines qualifiées de la société.
Ils contribuent à l’amélioration continue des produits et