LES OUTILS DU MARKETING STRATEGIQUE

I/ la chaîne de valeur de Porter

Qu'est-ce que la chaîne de valeur de Porter ?

La chaîne de valeur est une méthode utilisée pour analyser les activités d'une entreprise afin
d'obtenir un avantage concurrentiel et de le renforcer. Elle est basée sur les travaux de Michael
Porter, un professeur américain qui a élaboré ce concept dans les années 80, pour fournir aux
entreprises des outils pratiques de gestion stratégique. Il l'a formalisé dans son ouvrage
"l'avantage concurrentiel" (Dunod, 1986).

Cette représentation générale de l'entreprise s'appuie sur un processus composé d'un

enchaînement d'activités transformant les inputs en outputs achetés par les consommateurs. Ce
type d'analyse est la base pour construire une stratégie performante.

Sur quoi repose ce concept ?

La chaîne de valeur Porter est basée sur le concept de création de valeur, qui est le processus
par lequel les entreprises créent de la valeur économique pour leur client. D'un point de vue
concurrentiel, il y a création de valeur lorsqu'une entreprise produit des biens ou des services
dont la valeur est supérieure à celle des intrants utilisés pour les produire.

La lecture d'une telle modélisation met en exergue le comportement des coûts et les sources de
différenciation. Elle oriente l'allocation de moyens pour développer des avantages
concurrentiels et s'imposer ainsi sur ses marchés.

Les activités créatrices de valeur sont de 2 natures : activités principales et activités de soutien.
Les principales sont celles qui permettent de créer/fabriquer et de distribuer les produits ou
services. Les activités de soutien sont celles qui permettent aux autres principales d'exister.

Activités principales

La logistique interne : activités logistiques (amont) en intrants pour la production. Elle

comprend des activités telles que la sélection des fournisseurs, la passation des commandes, la
réception, le stockage et la manutention interne.

La production : activités associées à la production de biens ou de services. Il s'agit d'activités

telles que la fabrication, l'assemblage et le contrôle de la qualité.

La logistique externe : distribution / livraison de biens ou de services. Elle concerne des

activités telles que l'entreposage, le transport et l'exécution des commandes.
 La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes utilisées pour faire
connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat. Ce sont des activités
telles que la publicité, les études de marché et le service à la clientèle.

Les services : activités associées à l'offre principale : service après-vente, installation,

formation, maintenance...

Activités de soutien

Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de marchandises, de

fournitures diverses, mais également de moyens de productions

Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes d'information que la

R&D, la gestion des connaissances...

La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement, rémunération,

motivation, formation, gestion de carrière...

L'infrastructure de la firme : direction générale et autres fonctions communément appelées

"support", telles la comptabilité, l'informatique, le juridique...

La marge exprimée correspond à la valeur créée et capturée- les coûts associés. La valeur est la
somme que les clients sont prêts à payer pour le produit, le service ou prestation.

Les types d'activités

Pour être plus fin, dans l'analyse, M.Porter distingue des types d'activités selon leur contribution
à la génération d'un avantage concurrentiel :

 Les activités directes : ce sont celles qui contribuent directement à la création de valeur pour
le client. Exemple : la fabrication du produit, les services associés, etc.
 Les activités indirectes : les plannings, les logiciels... qui rendent possibles et performantes
les directes.
 La garantie de qualité : comme le nom le désigne, ce sont les activités qui assurent la qualité
des autres (tests, essais, etc.).

Les liaisons au sein de la chaine de valeur

 Il s'agit des liens entre les différentes activités. Dans une chaine de valeur, chacune d'entre elles
s'insère dans un processus. Elles sont donc connectées. C'est un continuum entre un intrant et
un sortant.

Les liaisons sont également source d'avantages concurrentiels, et cela à 2 niveaux :

 Par optimisation : en tenant compte des impacts amont et aval. Par exemple, une prise de
commande comportant des éléments détaillés sur la livraison simplifiera le travail aval de la
logistique.
 Par coordination : par exemple, une prévision précise des ventes permet d'optimiser le stock
pour l'activité logistique. Autre exemple, la création d'un produit spécifique nécessite une
coordination fine entre les différentes activités - celle qui le conçoit, qui le fabrique et qui le
livre. La qualité de ces liaisons en termes de coordination est essentielle. Elles peuvent avoir
un impact sur le délai, le coût et la qualité du produit livré au client et donc à la valeur perçue.

Avantages de l'outil de M.Porter et usages

Cet outil permet de mettre à plat la chaîne d'activités de l'entreprise. Il met en relief celles qui
sont créatrices de valeur et celles qui, au contraire, n'apportent rien, voire induisent des coûts
inutiles.

Quand l'utiliser ?

Les applications en stratégie sont nombreuses :

 identification des compétences fondamentales,

 construction d'un avantage stratégique,
 choix des activités à externaliser,
 choix des axes de diversification, de développement,
 détermination des facteurs clés de succès (particulièrement dans le cas d'un diagnostic où les
informations concernant les marchés de l'entreprise étudiée ne sont pas connues)...
 permet de comprendre ou d'affiner le business-model.

Cet outil s'insère dans une analyse interne et externe pour réaliser des choix stratégiques.

La chaine de valeur Porter facilite l'identification des domaines clés dans lesquels une entreprise
peut créer un avantage concurrentiel. Elle met en évidence les activités qui sont les plus
importantes pour créer de la valeur économique. Cela permet aux entreprises de concentrer
leurs ressources sur l'activité stratégique la plus susceptible de créer un avantage concurrentiel.

Comment utiliser la chaîne de valeur de Porter ?

 Comment mettre en œuvre concrètement cet outil ? L'objectif est d'identifier les sources de
création de valeur.

Voici les étapes à suivre :

1. Subdiviser les activités primaires et de soutien en type d'activité

Ce travail d'analyse permet d'identifier la composition de la chaine de valeur.

2. Identifier les liens entre les activités

C'est le deuxième niveau du travail de modélisation et peut-être le plus complexe. Lister les
liaisons entre les activités. Elles peuvent être physiques et informationnelles.

3. Analyser la chaine de valeur

Une fois la modélisation réalisée vient le temps de l'analyse. D'une manière générale, il s'agit
d'identifier les sources de création de valeur et/ou de savoir comment créer de nouveaux
avantages concurrentiels.

Pour appuyer l'analyse, il est pertinent de définir des KPI pour chaque activité (ex : nombre
d'unités produites par heure, nombre de défauts dans les produits finis, etc.) et de mesurer
l'efficacité (atteinte d’objectifs) et l’efficience (utilisation optimale des ressources).

4. Formuler une stratégie qui permette d'appuyer le positionnement de votre entreprise

Construire ou confirmer une stratégie de base en s'appuyant sur les capacités réelles de son
organisation et bien sûr de l'analyse externe. Projeter des axes d'amélioration pour soutenir cette
stratégie : travailler sa chaine de valeur pour renforcer ses avantages concurrentiels ou en
développer de nouveaux.

Rappel des stratégies de base.

o La domination par les coûts : Lorsqu'une entreprise domine un marché, elle peut en tirer un
avantage comparatif. Le coût de la production est plus faible que celui des concurrents, et cela
permet d'augmenter les marges ou de réduire le prix de vente.
o La différentiation : C'est la capacité à se différencier par rapport à la concurrence, pour créer
une valeur ajoutée. Cette différenciation peut être de nature technologique ou organisationnelle.
L'objectif est d'augmenter la valeur perçue en offrant un service unique ou de haute qualité. Un
avantage de différenciation permet non seulement d'augmenter la valeur perçue, mais aussi
d'accroître la notoriété de la marque, car vous vous distinguerez des autres.
o La concentration : se focaliser sur un segment de marché, une cible de clientèle, un produit,
en développant un avantage coût ou de différentiation.
 II/ Les Cinq forces concurrentielles de Porter pour analyser un secteur

Michaël E. Porter (Professeur de stratégie à Harvard) propose un modèle pour mener une
analyse des forces concurrentielles en jeu dans un secteur.

L'objectif du modèle est d'évaluer les forces en présence.

Ce modèle est conçu pour mener une analyse structurelle de secteurs.
Un outil qui fait partie des classiques enseignés dans les écoles de commerce.
Cette page revient sur l'essentiel à connaître pour savoir l'utiliser à bon escient.

Description des forces concurrentielles

1) La rivalité entre concurrents du secteur

La lutte interne dépend d'un certain nombre de facteurs caractérisant le marché étudié tels que
:

 le nombre d'acteurs en présence et leur taille : plus ils sont nombreux, plus la concurrence
est élevée. De même, des firmes de taille importante exercent une domination forte.
 Des coûts fixes prépondérants : cette caractéristique entraîne une vulnérabilité face à un
ralentissement conjoncturel dû à des charges de structures lourdes. Pour subsister, ces
entreprises vont se livrer de violentes guerres des prix.
 Des offres peu différenciées : un autre facteur provoquant d'intenses rivalités sur les prix.
 Des fortes barrières à la sortie : c'est le cas avec des outils de production fortement spécialisés
ayant nécessité des investissements considérables. Les acteurs en place ne peuvent pas sortir du
marché. Ils vont défendre chèrement leur place.

Connaître ses concurrents est un préalable indispensable pour alimenter ces réflexions
stratégiques.

2) Les nouveaux entrants

Ils constituent une menace pour les entreprises en place, car ils risquent de s'accaparer une partie
du marché. Leurs actions pèsent sur l'équilibre des forces en présence. Les conséquences
peuvent être de nouvelles guerres des prix.

Les concurrents occupant le terrain vont tenter d'ériger des barrières à l'entrée pour se
prémunir de ces menaces.

3) Les produits de substitution

Il s'agit généralement d'un produit innovant mis au point par un acteur du secteur et apportant
une valeur ajoutée supérieure à ce que proposent les autres compétiteurs. Les effets peuvent
conduire à l'élimination pure et simple de certains intervenants. D'où l'intérêt de la mise en place
 d'un système d'intelligence économique , pour prévenir avant de subir et d' investir en
permanence dans l'innovation .

4) Les clients

La concentration des clients crée des situations de dépendance pesant sur la rentabilité des
entreprises. Cette dépendance octroie un pouvoir de négociation à ces clients.

5) Les fournisseurs

Comme pour les marchés en aval, un fournisseur qui détient l'unicité d'une source
d'approvisionnement possède un fort pouvoir de domination sur ses clients. En effet, il est un
fournisseur incontournable et possède de ce fait un fort pouvoir de négociation. D'autres raisons
peuvent par ailleurs lui conférer ce pouvoir : juridiques, financière, commerciales...

III/ Méthode Mactor

Dans le cadre d'un diagnostic stratégique, comment analyser le jeu concurrentiel des acteurs
sur un marché ? Pour ce faire, la méthode Mactor issue des travaux de Michel Godet, propose
une modélisation des interactions existantes et futures entre intervenants dans un ensemble
stratégique.

Définition de Mactor

L'objectif est de déterminer le rapport de force entre chaque partie et rechercher les divergences
et convergences qui peuvent exister face à différents enjeux. L'intérêt de cette analyse est
d'identifier des stratégies d'alliance quand des convergences sont possibles. Ou au contraire,
prévoir des mouvements offensifs lorsque cela est nécessaire pour préserver ses propres
intérêts.

Les étapes de la démarche

Cette méthode est très structurée. Elle repose sur 7 phases :

 1 - Etablir une carte d'identité de chaque acteur présent sur le périmètre étudié
 2 - Identifier leurs enjeux et objectifs stratégiques
 3 - Concevoir une matrice en croisant les paires acteurs/objectifs en faisant ressortir les
divergences et les convergences
 4 - Hiérarchiser les objectifs de chaque partie en présence et identifier les tactiques qu'ils ont à
leur disposition
 5 - Evaluer les rapports de force
 6 - Intégrer l'état des rapports de force avec la phase 3
 7 - Émettre des recommandations

Cette analyse est très intéressante pour étudier la concurrence, et définir en conséquence une
stratégie pertinente. Une réflexion qui permet de se mettre à l’abri du diktat des concurrents en
adoptant une démarche proactive.

IV/ La matrice d'Arthur D. Little

La matrice d'Arthur D. Little repose sur les critères suivant : la position concurrentielle de
l'entreprise sur ses domaines d'activités stratégiques et les positions de ces mêmes domaines
dans leur cycle de vie (démarrage - croissance - maturité - déclin).

A partir de là, il est aisé d'identifier les activités nécessitant un investissement soutenu : celles
qui se situent dans une phase de démarrage et de croissance . Leur niveau de rentabilité étant
généralement faible . Et celles qui ont atteint leur maturité, voire commencent à décliner .
Elles sont généralement rentables . Cette rentabilité s'appréciant par la lecture de l'axe
concurrentielle . C'est un postulat régissant cet outil : plus la part de marché est importante,
meilleure est la rentabilité.

En projetant l'ensemble de ses activités, la matrice permet de visualiser l'équilibre de son

portefeuille entre celles nécessitant un investissement important et celles dégageant du cash. Il
s'ensuit une capacité d'autofinancement des unes pour les autres.

Le modèle ADL comprend un ensemble de prescriptions suivant la position des DAS sur les
cadrans formés par les deux axes d'analyse. Comme pour les autres matrices ( BCG et Mc
Kinsey ), il faut bien être conscient des limites de l'outil . Ce ne sont que des cadres de
réflexion qu'il faut savoir utiliser dans des domaines précis. ADL comme BCG repose sur la
théorie des volumes : celui qui vend le plus est le plus fort car il possède des coûts de
production plus faibles dus aux économies d'échelle. Il sera donc le plus rentable. Ce principe
n'est pas forcément vrai sur tous les marchés, notamment celui du luxe. Et l'analyse se
complique sérieusement lorsque la concurrence est hyper fragmentée.

V/ Matrice du Boston Consulting Group : définition et exemple

La matrice BCG est un outil d’analyse stratégique conçu par le Boston Consulting Group à la
fin des années 1960. Encore très utilisée en stratégie d’entreprise, cette matrice permet de
représenter son portefeuille d’activité selon la croissance du marché ciblé et la part de marché
relative de l’entreprise.

La matrice en pratique
 Définition de la matrice BCG

Cet outil stratégique et marketing sert à organiser le portefeuille de produits et/ou d’activités
d’une entreprise.

C’est une représentation graphique sur deux axes, le taux de croissance du marché (de faible à
fort) en ordonnées et la part de marché relative (de forte à faible) en abscisses.

L’attractivité du marché et la position concurrentielle de chaque produit de l’entreprise, ou de

chaque domaine d’activité, sont donc représentées.

Cela va permettre de classer les produits ou DAS (Domaine d'Activité Stratégique) en quatre
catégories :

 les vedettes ou stars : forte pénétration du marché et fort taux de croissance du marché
 les vaches à lait : forte pénétration du marché et faible taux de croissance du marché
 les dilemmes : faible pénétration du marché dans un marché à forte croissance
 les poids morts : faible pénétration du marché dans un marché en faible croissance

On ne peut fonder entièrement une démarche stratégique sur la seule utilisation de la matrice
BCG. Elle est à compléter par d’autres outils. Par ailleurs, d’autres critères peuvent être intégrés
à la représentation graphique (par exemple la taille des cercles pour représenter le chiffre
d’affaires de chaque produit ou DAS).

Domaines d’application et intérêts de la matrice BCG

Elle permet de justifier l’allocation des ressources affectées à tel ou tel produit ou DAS et
d’opérer une réorientation stratégique pour équilibrer son portefeuille et améliorer les
performances à la fois par unité stratégique et globalement.

C’est un outil qui peut servir une entreprise (en complément d’autres outils) à différents
moments de son existence. De plus, la matrice rend compte de l’évolution d’un produit
relativement à son cycle de vie.

Lors d’une création d’entreprise, on peut l’utiliser pour cartographier le marché cible et le
positionnement des offres concurrentes.

Tout au long de la vie d’une entreprise, la matrice représente à un moment donné le

positionnement des offres d’une entreprise par rapport à celles des concurrents (part de marché
relative) et l’attractivité du marché (croissance du marché ou secteur).

Par extension, le marketing peut l’utiliser pour évaluer l’équilibre d’un portefeuille de
produits au sein d’un même DAS, afin de visualiser ceux qui sont rentables et ceux qui sont
en difficulté.
 Plus largement, dans un marché concurrentiel, toute entreprise doit constamment s’adapter aux
évolutions du marché et aux positionnements de ses concurrents. La matrice BCG va
constituer un outil d’aide à la décision pour le dirigeant afin de suivre cette évolution et
d’adapter son offre en conséquence.

Interprétations de la matrice

Chaque produit ou DAS va être catégorisé en fonction de son emplacement dans la matrice.
L’idée, afin d’optimiser ses flux de trésorerie, est d’avoir un portefeuille équilibré où les vaches
à lait et les stars vont financer les dilemmes et les poids morts être désinvestis.

 Les vaches à lait sont les produits les plus rentables de l’entreprise. Elles détiennent une
forte position concurrentielle sur un marché en faible croissance et/ou arrivé à maturité. Elles
nécessitent peu d'investissements nouveaux pour se maintenir et assurent le profit immédiat de
l’entreprise. Les liquidités qu’elles génèrent peuvent être utilisées pour le financement d’autres
projets/produits, en particulier ceux qui se situent dans la catégorie “dilemmes”.
 Les vedettes ou “stars” disposent d’une part de marché conséquente dans un marché en
croissance forte. Elles génèrent de la trésorerie et constituent l’avenir de l’entreprise. Elles
peuvent nécessiter des investissements élevés (financiers, communication, …) pour maintenir
leur position dominante. Elles ne sont pas toujours les plus rentables mais elles sont destinées
à devenir des vaches à lait quand le marché sera arrivé à maturité, en profitant de la saturation
du marché.
 Les dilemmes sont en situation de faible pénétration du marché dans un marché en forte
croissance. Elles sont bousculées par l'intensité concurrentielle dans un marché prometteur,
mais ne parviennent pas à tirer leur épingle du jeu. Leur avenir est incertain et la question que
doit résoudre l’entreprise (avec d’autres outils complémentaires tels l’étude de marché,
l’ analyse Pestel ou encore le Swot ) est celle de leur maintien, et avec quels niveaux
d’investissements, ou de leur retrait.
 Les poids morts sont caractérisés par une faible pénétration du marché dans un marché
en faible croissance, arrivé à maturité ou sur le déclin. Leur rentabilité est très faible, voire
nulle. Financièrement, il est dans l’intérêt de l’entreprise de se désinvestir des poids morts, voire
de les retirer de leur offre.

Limites de l’outil

 Non adapté à tous les secteurs d’activité : l'analyse fonctionne sur les entreprises qui
développent une stratégie de volume fondée sur l’effet d’expérience. Ce n’est pas le cas de tous
les secteurs, où la rentabilité n’est pas toujours corrélée avec la part de marché. (Exemple :
l’industrie du luxe). De même, une position dominante sur un marché n’implique pas toujours
une rentabilité importante et ne constitue pas à elle seule un facteur clé de succès.
 La stratégie d’autofinancement entre les différents DAS ou produits qu’implique la matrice ne
tient pas compte des possibles ressources financières externes (emprunts, investisseurs,
émission d’actions, etc.).
 Ne tient pas compte des synergies existantes entre les DAS ou produits. Des économies
d’échelle peuvent exister entre eux et certains produits peu rentables (exemple : machine à café)
peuvent entraîner la vente d’autres produits (les dosettes de la marque).

Exemple de Matrice BCG : un cas concret

Réaliser une matrice BCG implique de disposer de certaines informations pour chaque produits
ou DAS :

 le taux de croissance du marché ciblé

 la part de marché de l’entreprise
 la part de marché moyenne du concurrent principal
 la part de marché relative de l’entreprise (qui se calcule en divisant la part de marché de
l’entreprise par celle de son concurrent principal)
 le revenu dégagé par chaque produit ou DAS

Nous allons représenter le portefeuille de produits de l’entreprise AirRobots qui commercialise

4 types de drones. Supposons que deux drones (“A” et “B”) soient vendus à destination des
professionnels et que les deux autres (“C” et “D”) le soient à destination des particuliers.

 Taux de croissance marché drone professionnel : 15%

 Taux de croissance marché drone particulier : 20%

[exemple et chiffres fictifs]

 Part de marché drone “A” : 15% / concurrent principal : 12% (PMR = 1,25)
 Part de marché drone “B” : 7% / concurrent principal : 16% (PMR = 0,44)
 Part de marché drone “C” : 12% / concurrent principal : 8% (PMR = 1,5)
 Part de marché drone “D” : 4% / concurrent principal : 14% (PMR = 0,28)
 CA : A = 400, B = 80, C = 120, D = 100

Il ressort très clairement que le drone “A” est la vache à lait, mais sur un marché pas encore
arrivé à maturité. “C” est la future vedette. “D” est un dilemme et “B” tend à être un (relatif)
poids mort.
Il ressort très clairement que le drone “A” est la vache à lait, mais sur un marché pas encore
arrivé à maturité. “C” est la future vedette. “D” est un dilemme et “B” tend à être un (relatif)
poids mort.

La matrice BCG
La matrice BCG (Boston Consulting Group) a pour but de situer tous les produits de l’entreprise
en fonction de leur PDM mais aussi en fonction de la croissance du marché.

La matrice est toujours représentée sous forme de quatre carrés distincts. Le diamètre du cercle
d’un produit varie avec le CA que le produit représente dans l’entreprise.

Matrice BCG : Les produits dilemmes

Ils sont présents sur un marché à forte croissance mais détiennent une faible PDM. En termes
de profit, ils ne rapportent pas grand-chose. On a deux possibilités stratégiques (dilemme) :

– Stratégie offensive: on est persuadé que son produit peut marcher et on veut le maintenir sur
le marché. Pour financer les produits dilemmes, on utilise l’argent des produits Vaches à lait.
Si les produits dilemmes fonctionnent bien par la suite, ils deviennent des produits étoiles. Dans
cette stratégie il faut beaucoup investir, augmenter sa capacité de production, étoffer son équipe
de vente, faire beaucoup de publicité.
– Stratégie défensive: on n’est pas sûr que le produit va fonctionner et on n’a pas les ressources
financières pour lancer ce produit-là. On abandonne le produit, il devient directement un produit
poids mort.
Matrice BCG : Les produits étoiles ou vedettes
Ils sont situés sur un marché à forte croissance, ils ont une forte PDM, ce sont nos meilleurs
produits. Malgré le fait que pour l’instant ils génèrent peu de profit. Si le taux de croissance du
marché commence à diminuer, les produits étoiles deviennent des produits vaches à lait. A un
niveau stratégique, on va essayer d’investir pour entretenir la croissance et garder notre position
concurrentielle.
Matrice BCG : Les produits Vaches à lait
On est positionné sur un marché à faible croissance, mais on a une forte PDM. Par rapport au
cycle de vie du produit, ils sont en phase de maturité. Ils génèrent des profits importants, sont
intéressants pour l’entreprise car ils ne nécessitent que peu d’investissements. A un niveau
stratégique, on cherche à les maintenir le plus longtemps possible dans cette position
(communication, adapter le produit, veille concurrentielle).

Matrice BCG : Les produits Poids mort

Ils sont sur un marché à faible croissance, ils ont une faible PDM. Soit il s’agit de produits
anciens ayant connu tout le cycle de succès ou alors il peut s’agir des produits dilemmes sur
lesquels on n’a pas investi. Au niveau stratégique, deux stratégies possibles :

– Stratégie d’abandon
– Stratégie de relance : on réinvestit pour le relancer et ainsi qu’il redevienne un produit
dilemme. On apporte des modifications.
Toute cette représentation permet de voir si le portefeuille de produit est bien équilibré ou non.
Il est équilibré si on a suffisamment de produits vedettes (qui permettent d’augmenter les PDM),
de produits Vaches à lait (liquidité), quelques produits dilemmes (produits d’avenir) et peu de
produits Poids mort. Pour compléter l’article : plan de marchéage = mix marketing.

VI/ Matrice Mac Kinsey : attractivité et positionnement

La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la position de ses
domaines d'activité stratégique sur leurs marchés. Elle procure une analyse beaucoup plus fine
que cette dernière.

En effet, elle permet à partir de critères définis de positionner les DAS en fonction de
l'attractivité du marché et de la force des activités .
 Les 2 axes sont donc représentés par :

 les atouts de la firme (la position concurrentielle)

 l'attrait du secteur (l'intérêt économique et stratégique).

Comment l'utiliser ?
Attrait

Fort Moyen faible

Fort Maintenir la position à tout prix Maintenir la position (suivre) Rentabiliser ses actifs
Investir pour améliorer la Effectuer une retraite
Moyen Rentabiliser ses actifs
Atout position sélective
Effectuer une retraite
Faible Doubler la mise ou abandonner Désinvestir
sélective
La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents (par exemple
pour l'attractivité : taille, taux de croissance, intensité concurrentielle - pour les forces internes
: position par rapport à la concurrence, capacité de production, réseau de distribution...). Chaque
critère fait l'objet d'une note selon la performance de l’entreprise. Ils sont ensuite pondérés (fort-
moyen-faible) pour déterminer un positionnement global.

La lecture de la matrice aboutit sur des préconisations stratégiques : se développer, rentabiliser

ou bien se retirer du marché.

Intérêt de la matrice

L'apport de cet outil, comme pour les autres principales matrices stratégiques, est de gérer un
portefeuille d'activité. Les décisions à prendre sont l'allocation des moyens et des
stratégies à mener dans les business units.

Comparée aux matrices BCG et ADL, elle repose sur un modèle multi-critères. Ce qui lui
confère un champ d'application beaucoup plus large que les outils cités précédemment. Elle est
utilisable aussi bien pour travailler sur la stratégie d'une entreprise industrielle que de services.

Les limites de la matrice Mc Kinsey

Le choix et l'évaluation (pondération et notation) des critères sont très subjectifs. Il est important
d'associer un maximum de personnes à sa conception afin d'être le plus précis possible.
 Il convient également de rester mesuré quant au nombre de critères utilisés. L'outil doit rester
opérationnel.

VII/ Analyse PESTEL - analyse de l'environnement

Pour effectuer un diagnostic d'entreprise en vue d'élaborer une stratégie, le diagnostic porte sur
plusieurs angles. L'analyse PESTEL explore 6 facteurs du macro-environnement de l'entreprise
qui peuvent avoir une influence sur ses affaires. Définition, mise en oeuvre avec des exemples
de questions.

Qu'est-ce qu'une analyse PESTEL ?

A l'instar du modèle de Porter (les 5 forces), l'objectif de l'analyse PESTEL est d'évaluer
l'influence des facteurs externes sur l'entreprise étudiée. Le point de départ indispensable pour
toute étude sur le macro-environnement de l'entreprise. Cette analyse est utilisée dans des
diagnostics stratégiques ou marketing conjointement à un SWOT.

Que signifie l'acronyme PESTEL ?

PESTEL est l’acronyme des 6 facteurs d'influence formant un cadre d’analyse de

l’environnement externe :

 Politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements nationaux et instances
internationales (comme les décisions de l'Union européenne, de l'OMC...) qui fixent de
nouvelles règles du jeu.
 Economique : état de santé macro-économique (taux de croissance, confiance des
consommateurs, inflation...) qui crée des tendances de fond en matière de niveau de
consommation.
 Socioculturel : évolution de la population et de ses caractéristiques (démographie, pyramide
des âges, nouveaux comportements socioculturels...) générant, entre autres, de nouveaux
comportements d'achats.
 Technologique : les avancées et innovations technologiques qui viennent fragiliser le
leadership technique des acteurs en présence ou bien créer de nouvelles opportunités.
 Écologique (ou Environnemental) : les réglementations et contraintes écologiques, les
nouvelles normes édictées par les positions prises en matière de développement durable.
 Légal : évolution du cadre réglementaire et législatif (droit du travail, droit du commerce...).
Avec des impacts de tout ordre pouvant créer des charges supplémentaires, des lourdeurs
administratives, des accès restreints à certains marchés, etc.

Cette analyse externe permet d'identifier les forces de son environnement susceptibles d'avoir
un impact positif ou négatif sur les activités de son entreprise sur le moment ou dans le futur.
Elle guide la prise de décision stratégique.
 Remarque - Il existe aussi une approche plus synthétique : PEST, excluant les aspects législatifs
et écologiques.

Les enjeux de l’analyse externe

Les facteurs externes ont un impact sur la performance des entreprises. Combinés avec les
forces et faiblesses de l'organisation (analyse interne), ils peuvent générer des opportunités à
saisir ou créer menaces à éviter dans le présent et/ou dans le futur (voir comment faire une
analyse SWOT ? )... Évolutions sociétales, réglementaires… Certains faits peuvent paraître
lointains et pourtant peuvent, tôt ou tard, venir infléchir la courbe de croissance d’une activité
d'apparence solide. Surtout dans un environnement "VUCA" ( Volatile - Incertain - Complexe
- Ambigu).

A savoir - On parle également de macro-environnement . A distinguer du micro-

environnement qui est composé des clients, des fournisseurs, des concurrents , des
intermédiaires commerciaux et autres partenaires directs.

Pourquoi réaliser une analyse PESTEL ?

Ce modèle est utile dans bien des cas pour explorer l’environnement actuel ou bien celui d'une
nouvelle activité. Exemples :

 Réalisation d’une étude de marché lors de la création d’une entreprise : identification des
facteurs qui viennent appuyer le projet - et les freins / menaces pesant sur l’exploitation de son
idée.
 Définition d’une offre innovante ou conquête d’un nouveau marché : repérer les tendances
positives et négatives de l’environnement avant de se prononcer sur l’opportunité décelée.
 Démarche stratégique cyclique : passer en revue les différents types de facteurs pour
alimenter un diagnostic.
 Définition et l’exploitation des signaux émis par un système de veille : approfondir un signal
faible.
 Analyse de risques : lister et anticiper les risques nés de l’environnement de l’entreprise.

Cet outil est généralement utilisé conjointement avec une matrice SWOT (analyse des forces,
faiblesses, opportunités et menaces) pour évaluer les effets macro environnementaux sur
l'entreprise. Pour autant, il ne faut pas oublier, dans son analyse, d’explorer les facteurs micros
(concurrence, fournisseurs, etc.).

Avantages

Cet outil présente les bénéfices suivants :

 avec une mise en oeuvre rigoureuse, il génère des résultats probants,

 l’outil est simple dans sa conception,
 + il encourage les décideurs à prendre en compte les facteurs externes dans leurs décisions.

Les limites

 il n’existe pas vraiment de liste exhaustive de facteurs à passer en revue,

 il n’est pas évident d’identifier les facteurs pertinents en lien avec les activités de l’entreprise.
D’autant qu’un facteur à un instant t peut être influent alors que dans le passé, rien ne présageait
de son importance,
 un minimum d’expertise dans certains domaines est nécessaire pour en comprendre le sens et
évaluer leur impact (exemple : maîtrise des fondamentaux de l’économie, etc.).

Analyse des 6 Facteurs d'influence PESTEL avec exemples de questions

Pour identifier les éléments qui ont, ou qui peuvent avoir une influence sur son business, il
convient de se poser les bonnes questions pour chaque facteur. Voici les 6 facteurs avec des
exemples de question :

Facteurs Politiques

Décisions politiques qui peuvent avoir une influence sur ses affaires (régulation de la
concurrence, choix budgétaires, politique fiscale…)
 Quelles sont les décisions politiques nationales et européennes à venir qui peuvent impacter
nos activités ? En matière fiscale ? Sociale ?
 Existe-t-il un risque d’instabilité politique nuisible à notre développement ?
 Certaines régions ou certains secteurs d’activités font-ils ou vont-ils faire l’objet de politiques
incitatives ?
Facteurs Economiques

Facteurs économiques qui ont une incidence présente ou future sur les activités de son entreprise
(taux d’intérêt, évolution des prix, PIB…).

 Quelles sont les perspectives économiques à court, moyen et long terme ?

 Inflation, investissements, production industrielle, chômage, pouvoir d’achat… Comment
évoluent les indicateurs macro-économiques qui nous concernent ?
 Que faut-il attendre de la croissance nationale, européenne, mondiale ?
Facteurs socio-culturels

Les facteurs sociaux, attitudes et comportements, tendances qui impactent ses activités
(structure familiale, croissance de la population, style de vie, habitudes d’achat, taux de
naissance, de décès…).

 L’évolution de la démographie a-t-elle une incidence sur nos marchés ?

 Quels sont les changements à attendre en termes de style de vie qui peuvent modifier le
comportement de nos clients ?
Facteurs Technologiques

Les évolutions technologiques qui ont une portée sur la conception de ses produits / services et
sur les processus (fabrication, organisation…) de leur mise à disposition.

 Existe-t-il des technologies émergentes qui risquent d’avoir un impact sur la structure de nos
marchés ?
 Comment sont orientés les investissements et aides d’états en matière de technologies dans
notre secteur ?
Facteurs Écologiques (ou Environnementaux)

Les facteurs environnementaux avec une influence directe ou indirecte sur ses activités (le
réchauffement climatique qui a un impact direct sur les entreprises travaillant dans l’énergie -
influence directe également pour les questions de taxes carbone - indirecte pour d’autres
lorsque, par exemple, le réchauffement induit de nouveaux comportements de la part des clients
ou prospects).

 Quels sont les facteurs environnementaux qui exercent directement ou indirectement une
influence sur nos activités ?
 Comment vont évoluer les normes environnementales qui régissent nos marchés ? Faut-il
s’attendre à l’imposition de nouvelles normes ou d’un durcissement des existantes ?
Facteurs Légaux (juridique)
 Les changements juridiques à anticiper ou prendre en compte qui régissent ses marchés et son
organisation (protection des consommateurs comme la réglementation RGPD, droit du travail,
hygiène et sécurité…).

 Quels sont les textes et règlements qui nous concernent ?

 Est-ce que cette législation va évoluer ?
 Sommes-nous ou serons-nous soumis à de nouveaux textes réglementaires ?

Mettre en œuvre un diagnostic externe

 Une connaissance fine de ses marchés, de son offre et de son organisation est indispensable
avant de se lancer dans l’analyse. Dans le cas contraire, il serait bien difficile de sélectionner
les éléments à étudier et interpréter les informations recueillies.
 Prendre en compte les effets de filière. Par exemple : s'intéresser aux contraintes qui pèsent
sur les clients de ses clients pour anticiper des retournements de conjoncture avant de les
constater sur ses propres ventes.
 L’analyse doit être déclenchée par une question - Exemple : “Quels sont les facteurs de
l’environnement de notre entreprise qui pourraient être néfastes ou au contraire contribuer au
succès de notre nouveau produit ?”. On ne réalise par une telle étude “pour voir”. En restant
bloqué dans des généralités, le résultat ne peut être que décevant.
 Dans la pratique, selon les entreprises, certains facteurs ont plus de poids que
d’autres. Une startup “techno” est plus impactée par les ruptures technologiques. Elle explore
naturellement plus profondément le “T” du PESTEL. Il n’en demeure pas moins que les autres
dimensions ne sont pas à négliger. Que se passerait-il si une nouvelle réglementation pesait sur
les débouchés de ses produits ?
 Eviter de surcharger l’étude avec une quantité d’informations indigestes (trop nombreux
détails, données qui n’ont rien à voir avec les problématiques de l'organisation). C’est le
meilleur moyen de voir l’analyse finir au fond d’un tiroir ! Ne pas perdre de vue que l’étude
sert à décider.
 Ne pas perdre un temps inutile à batailler pour savoir si une donnée est à classer dans
l’un ou l’autre domaine. Les 6 types de facteurs possèdent en effet des liens entre eux. Par
exemple : les décisions politiques engendrent de nouvelles lois (Législation) qui impactent
l'Économie. Politique ? Législation ? Environnement… Où classer alors une loi sur
l’environnement ? Faire au plus simple, car le plus important est l'identification de la donnée
stratégique plutôt que son classement.

Exemple d'analyse PESTEL

Voici un exemple d'analyse Pestel pour illustrer la démarche. Il s'agit de la situation externe
d'une entreprise de services informatiques.