Condensé

Strategor 8e édition

MS IC&S

Encadré par : Mme ELYAMANI Samira 

Réalisé par : TEMARA Oumaima
 S Trategor est un ouvrage de référence publié il y a plus 30 années. Ce manuel
est rédigé par un ensemble des spécialistes du domaine de la stratégie. Son
objectif est de fournir aux étudiants, aux responsables, aux consultants ou aux
managers un manuel clair couvrant les différents concepts du domaine de la
stratégie, les théories, les concepts et les approche nourrissant des actions et
pensées stratégiques. Ce travail est une condensation de la 8e édition de Strategor
publiée en 2019. Cette édition présente des nouveautés grâce à l’intégration des
nouveaux concepts tels que les stratégies digitales, l’environnement de l’entreprise le
leadership, l’innovation, etc. En effet cet ouvrage se compose de trois parties globales
: le business stratégie, la corporate stratégie et le management stratégique.

Aujourd’hui les entreprises se positionnent sur des marches en évolution pour

pouvoir satisfaire et répondre aux demandes et aux besoins de leurs clients. Dans ce
cadre les entreprises sont obligées de déterminer leur vision adaptable avec leur
mission et de fixer leurs orientations de développement, et d’exploiter leurs
ressources pour atteindre leurs objectifs et créer de la valeur pour leurs actionnaires,
en mettant en place une stratégie.

En premier lieu, la stratégie business s’intéresse en particulier aux industries de

l’entreprise c’est-à-dire les secteurs d’activités d’entreprise afin d’assurer à
l’entreprise une performance durable et supérieure de celle de concurrents. Alors
que chaque entreprise essaie d’accroitre sa part de marché et augmenter sa
performance dans une industrie en dépassant ses concurrents à travers la création
d’un avantage concurrentiel. Ce dernier a trois piliers importants : l’analyse de
l’industrie, l’analyse de la stratégie de l’entreprise et l’analyse la dynamique
concurrentielle.
L’analyse d’industrie est la première étape dans la création d’un avantage
concurrentiel, elle permet de comprendre les propriétés d’environnement
économique. Cette étape est primordiale car la performance industrielle est un
facteur externe influençant la performance de l’entreprise et d’autres. Alors que la
performance de l’entreprise est impactée aussi par des facteurs internes liés à sa
stratégie. Et pourtant qu’il est nécessaire d’étudier et de mesurer la rentabilité
économique car elle est un indicateur de la performance de l’entreprise. Les métiers
d'industrie se diffèrent de l'un l'autre par exemple dans certaines industries le coût
capital et supérieur à la rentabilité des capitaux investit par contre d’autres industries
sont plus rentables car leur coût au-dessous des capitaux. En revanche le modèle
pestel est un modèle permettant d’analyser le macro-environnement à travers

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 l’analyse de l’environnement politique(Changement et stabilité politique, commerce
extérieur et politique, etc.), économique (cycles économiques, taux d’inflation,
globalisation et délocalisation, etc.), social (démographie, minorités, parité, et égalité
des chances, etc.), écologique (empreinte écologique, sensibilité et forces
écologiques, gestion des déchets et recyclage, etc.), technologique(dépenses de l’état
en recherche et développement (R&D), digitalisation, etc.), et légal (Lois sur les
monopoles, encadrement législatif sur les OGM, les essais cliniques et le clonage,
etc.), car il influence le coût du capital, la rentabilité de l’industrie et les perspectives
de croissance. Par ailleurs la méthode des cinq forces de Michael Porter professeur à
la Harvard Business School, permet d’analyser l’impact de la structure d’une industrie
sur la rentabilité économique d’une entreprise. La première force de porter est
l’intensité de la concurrence qui est limitée par plusieurs éléments : La concentration
de l’industrie c’est-à-dire plus la concentration est faible plus il y'as des concurrents
moins leurs parts de marché sont diminués d’où la concurrence et plus intense alors
l’industrie est moins rentable. ; La croissance d’activité. ; La diversité des concurrents
car plus les concurrents sont différents alors l’innovation et l’évolution diminue. ; La
différenciation des produits ; La part de coûts fixes et les coûts de stockage ; les
barrières à la sortie.
Alors que la deuxième force de porter est la menace des entrants potentiels et les
barrières à l’entrée, en autre termes les entrants potentiels représentent les
entreprises qui peuvent entrer dans l’industrie et devenir des concurrents sur le
marché et concernent les barrières à l’entrée, elles regroupent l’ensemble des
contraintes exogènes et structurel rencontré telles que : le ticket d’entrée dans
l’industrie pour démarrer une nouvelle activité dans un secteur; les économies
d’échelle (augmentation de production amenée à une réduction des coûts unitaires)
et l’effet d’expérience ; les avantages de coût indépendants de la taille ; la
différenciation des produits car elle réduit l’intensité de rivalité ; l’accès aux réseaux
de distribution et aux fournisseurs; la capacité de riposte des concurrents établis et
les règlements et barrières légales. En outre, la pression des offres de substitution
est considérée une troisième force de porter, la substituions des produits est une
menace pour l’entreprise car il crée du compétitive à cause des prix réduits. Et
finalement la quatrième et la cinquième force de porter sont respectivement le
pouvoir de négociation des fournisseurs et le pouvoir de négociation des acheteurs,
et il existe aussi des complimenteurs qui sont considérés comme une sixième force
de porter pour intégrer les secteurs influés par la digitalisation et dans ce cas nous
parlons d’effet de réseau. Ainsi qu’aux méthodes des groupes stratégiques pour
comprendre et analyser les différences entre les concurrents. Et pour mener à faire
cette analyse il faut : examiner les barrières à la mobilité intergroupe, analyser le

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 groupe stratégique dominant, étudier les groupes le plus rentable, analyser les
groupes à positionnement original. L’industrie de l’entreprise est considérée un des
piliers principaux pour la création d’un avantage concurrentiel. Alors que l’analyse de
la stratégie de l’entreprise est un deuxième pilier de l’avantage concurrentiel car
cette analyse permet d’identifier et filtrer les éléments importants permettant
d’impacter une industrie et parmi le principal-modèle d’analyse le plus utilisé et celui
du business model dont ses éléments sont : la courbe de valeur, la chaîne de valeur et
l’équation de profit. Alors le business model ou modèle d’affaire permet d’exprimer
la façon dont l’entreprise va créer de valeur en posant des questions : quoi ? et à
qui ? : Proposition de valeur à travers produits/services clients. Comment ?
architecture de valeur à travers la chaîne et le réseau de valeur. Combien ? équation
de profit à travers capitaux engagés, structure de coûts et modèle de revenus. Donc
pour étudier et analyser la proposition de valeur il faut faire une comparaison avec
celle des concurrents en faisant la construction des courbes de valeur des différentes
offres du concurrents. L’architecture de valeur désigne les différentes ressources et
opérations élaborer par l’entreprise pour proposer la valeur à leurs clients, et on peut
analyser l’architecture de valeur à travers l’analyse de la chaine de valeur .Ce dernier
est caractérisé par deux types d’activités premièrement activités principales :
logiques achats, production, logistique commerciale, vente et service après-vente .et
deuxièmement activités de support infrastructures, gestion des ressources humaines,
développement technologique (R&D) et achats. L’analyse de ses différentes activités
permet d’identifier les activités créant de la valeur pour l’entreprise. L’équation de
profit permet d’analyser comment l’architecture de valeur et la proposition de valeur
influencent la performance de l’entreprise .il se base sur l’analyse ROCE (Résultat
Opérationnel sur Capitaux engagés). Et en comparant le ROCE avec le coût du capital
on peut trouver le potentiel de la création de valeurs. Le business-modèle permet
d’identifier et trouver les sources d’avantage concurrentiel qui se caractérise par : 1-
l'originalité du business-modèle car il est un domaine dominant dans la plupart des
industries et il est un choix stratégique a mis en œuvre pour un avantage
concurrentiel.2- la cohérence du business-modèle parce que fait d’arbitrages.3- les
barrières à l’imitation. Le business-modèle est tout simplement un modèle d’analyse
pour examiner la stratégie d’entreprise et identifier ses sources d’avantage
concurrentiel. Le RBV est un outil permet de créer un lien à effet systématique entre
business-modèle à travers les ressources et l’avantage concurrentiel. Alors le courant
des ressources (la ressource-based view, RBV) est une théorie fondée en 1990
permet d’identifier et préciser les ressources stratégiques tangibles (ressources
humaines, ressources physiques, potentiel financier,) et/ou intangible
(compétences, marque, savoir-faire, technologie, etc.) permettant de fournir un

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 avantage concurrentiel à l’entreprise. Et quel que soit le type de ces ressources, ils
doivent être VRIO c’est-à-dire valorisable, rares, imitation (difficile de faire substituer
le produit ou service) et exploitable par l’organisation (ces ressources ou
compétences doivent être exploitées au maximum par l’entreprise).

Le 3-ème piliers de l’avantage concurrentiel est analyser la dynamique

concurrentielle pour prévoir et anticiper les réactions et les actions des autres
acteurs. D’abord l’interdépendance entre les acteurs est lorsqu'on trouve le potentiel
de rentabilité est changé en fonction des actions d'acteurs. Cette interdépendance
peut être représentée par la théorie des jeux. Cette théorie permet de décrire les
différents comportements d’acteurs et les situations concurrentiels, dont ses
éléments de base sont les choix stratégiques possibles, la nature de l’information, le
niveau des gains, la théorie des signaux. La théorie des jeux est une discipline avec
beaucoup d’avantage aux dirigeants d’entreprises ou plus précisément les stratèges.
Ils leur permettent de : formaliser le jeu concurrentiel, se mettre à la place de l’autre
pour mieux anticiper ses actions et examiner les jeux passés pour mieux prédire les
jeux futurs. Et y on a aussi des concurrents qui se focalisent dans des zones
géographiques où segments de clientèle, donc la concurrence peuvent être divisé en
fonction de marché ou ressources grâce au nombre et importance des sous-marchés
couvertes, similitude des ressources et croisement des facteurs entre le degré de
similitude des ressources et similarité de marché. Ces derniers impactent trois
mécanismes de réponse et d’action concurrentielles : la motivation, la perception et
la capacité de riposte. Ces facteurs permettent d’anticiper la réponse d’un concurrent
pour se défendre et cela permet à l’entreprise de bien préparer des scénarios pour
les contre-attaques. En fait, la dynamique des industries est influencée par des
facteurs tels que : l’avantage au premier qui permet aux entreprises d’entrer dans un
nouveau marché, rendements croissants d’adoption, externalités de réseau,
standardisation, la construction d’un écosystème et l’hyper compétition.
La stratégie business a pour principale but de créer un avantage concurrentiel
durable et dépasse le moyen de l’industrie. Les stratégies de création d’un avantage
concurrentiel sont trois types : différenciation, stratégies de coût et Low cost. Alors
les entreprises cherchent à augmenter sa valeur perçue et de réduire ses coûts pour
attirer plus de clients. La théorie de l’effet d’expérience vise à présenter les coûts à
travers une industrie et de faire évaluer la rivalité entre les entreprises en matière de
coût. Alors que les principales raisons de l’effet d’expérience sont : L'effet
d'apprentissage, les économies d'échelle, l’effet de taille, l’amélioration du processus
de production et la substituaient du capital au travail. L’effet d’expérience est
considéré donc comme une source d’avantage concurrentiel. La structure de coût

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 permet à évaluer la part que représente chacun des coûts unitaires dans le coût total.
Cela permet d’identifier les activités dont les coûts les plus rentables et déterminer
les compétences permettant de créer la compétitivité. L’effet d’expérience a des
limites et risques : risque d’une guerre des prix, expérience copiée ou contournée,
confiscation de l’expérience par des produits de substitution, etc. La différenciation
permet d’augmenter la valeur perçue significativement et durablement supérieure.
Cette différenciation peut être : différenciation significative, différenciation
économiquement viable et différenciation défendable. La création d’un double
avantage concurrentiel implique que l’entreprise gagne à la fois sur les coûts et la
valeur perçue. Et pour réussir à atteindre ses forces à travers la construction d’un
business model nouveau innover. L’innovation a un lien important avec la stratégie
de l’entreprise, parce que l’innovation ne désigne qu’une entreprise créer ou innover
de nouveaux produits /services, ou d’innover dans sa gestion ou son processus.
L’innovation a plusieurs typologies : L’innovation incrémentale et L’innovation
radicale sont deux types axés sur le degré de changement ou axées technologie. Les
innovations de continuité (renforce le business model existant à travers innover pour
augmenter la valeur perçue et innover pour réduire les coûts) et innovation
disruptive/de rupture (nouveau business model) ce sont deux types axés stratégie et
business model. Et pour construire un business model innovant il faut respecter les
conditions préalables en remettant en cause la logique dominante et anticiper
l’influence de la technologie sur les industries qu’ont profondément, partiellement et
modérément affectés par la révolution numérique. Donc pour construire cette
innovation de business model il faut innover sur la proposition de valeur c’est-à-dire
interroger sur le besoin du client le plus important et en utilisant la courbe de valeur
on peut développer de nouvelles propositions de valeur. Ainsi il faut innover sur
l’architecture de valeur en identifiant deux voies : réaménager partiellement
l’architecture de valeur et remettre en cause l’architecture de valeur. Le
développement d’une proposition ou architecture de valeur innovante et rupture
permet de construire un business-modèle innovant. Le business-modèle a deux types
de conséquences : soit le business-modèle innové devient un modèle dominant ; soit
un nouveau marché est créé. Le business modèle de plateforme est un outil
intermédiaire entre deux ou plusieurs groupes d’utilisateurs (biface /multiface) il leur
facilite l’échange de valeurs et de données entre eux à travers la technique. L’effet de
réseau est l'une des principales caractéristiques des business modèles de plateforme
parce qu’il offre des opportunités de rémunération. Les modalités de cette dernière
sont : facturer une commission sur chaque transaction, facturer l’accès à la
plateforme et concurrence. Néanmoins, les innovations de ruptures confrontent des
difficultés pour les mettre en place notamment : le niveau de risque, le diktat du roce,

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 l’utilisation de l'analyse conçue concurrentielle et l’intelligence économique et
l’identité d'entreprise d’où la nécessité de résoudre le dilemme de l’innovateur. Or
que cette innovation de rupture est difficile à mettre en place dans une entreprise
existante et cela nécessite trop de temps et d’après Geoffrey Moore pour atteindre le
potentiel de croissance il faut : Identifier et capter les « clients pionniers » et
convaincre la « majorité » du marché traditionnel.

En second lieu, la stratégie corporate ou stratégie de croissance s’intéresse au

management et composition du portefeuille d’activités d’entreprise et créer de
synergies entre les domaines d’activité dont le coût capital et la rentabilité diffèrent,
contrairement au stratégie business qui vise à augmenter la performance globale de
l’entreprise dans un secteur(industrie) pour créer un avantage concurrentiel
durablement supérieur à celle du concurrent. Lorsqu’on parle de la création de
valeurs on vise exactement le fait d’enrichir les propriétaires de l’entreprise c’est-à-
dire les actionnaires. Ces derniers ont deux types de gains : gains en capital et les
dividendes qui leur sont versés par l’entreprise. Et lorsque le niveau de risque est
élevé les actionnaires attendent des gains plus élevés et parallèlement aux
actionnaires, les banquiers appliquent eux-mêmes cette discipline et demandent des
taux d’intérêt élevés lorsque le niveau de risque est grand. Le coût capital a deux
composants coûts des capitaux propres et coût de la dette, alors que ces
déterminants sont : la sensibilité de l’activité a la conjoncture économique, taux de
croissance des résultats et prévisibilité de l’activité. Alors le coût capital est une
contrainte pour les entreprises à cause de plusieurs facteurs comme l’internalisation
puisque l’investissement est variable d’un pays à l’autre. Le coût capital est un coût
d’opportunité or que le profit économique dépend des coûts d’opportunité, alors que
la création de valeurs d’une entreprise (la somme des cash-flows futurs au coût du
capital) est positive que si son profit économique est positif. Ensuite, le
gouvernement d’entreprise a pour but de définir les règles et les mécanismes dont
les différentes parties prenantes doivent respecter au sein de l’entreprise. Donc pour
appliquer une gouvernance correcte cela consiste à orienter les intérêts des
actionnaires avec les actions des dirigeants. Et pour une entreprise, il existe 3 types
d'investisseuses intentionnelles (investisseur professionnelle) : les fonds
d’investissements (organismes de placement collectif en valeurs mobilières, mutals
funds, etc.), les fonds de pension ou caisse de retraite et les banques et les
assurances. Les investisseurs institutionnels influencent les actionnaires en vendant
leurs actions ou en faisant pression sur le mangement la gouvernance à des
principaux thèmes des réformes de gouvernance : renforcement des moyens
d’intervention des actionnaires, amélioration de la transparence de l’information,

2
 clarification des responsabilités, et rôle et composition du conseil d’administration. La
théorie d’agence est une théorie permettant d’orienter une bonne gouvernance à
l’entreprise car cette théorie a pour but d’analyser les conflits entre les dirigeants et
les actionnaires. Ses conflits peuvent être : l’horizon temporel, la nature de
l’investissement, la prise de risque, la diversification, les préférences personnelles et
les modes de rémunération. La gouvernance a des mécanismes internes et externes.
D’une part les mécanismes internes de contrôles sont conseil d’administration,
l’indépendance du conseil d’administration et l’assemblée générale des actionnaires.
D’autre part les mécanismes externes sont la règlementation, la presse et les
organismes spécialisés et le marché. Alors que les modèles de gouvernance sont
différents d’une entreprise à l’autre selon législations nationales et les cultures.
En outre, la diversification est une discipline permettant le développement d’un
domaine d’activité d’une entreprise et cela permet d’élargir le portefeuille d’activité
en intégrant une nouvelle industrie où la migration vers une autre industrie lorsque le
métier de base se trouve en phase de déclin. Une entreprise est dite diversifiée
lorsqu’elle présente au moins deux industries différentes. D’ailleurs, la segmentation
stratégique permet de découper et identifier des domaines d’activité homogènes
entre eux et chacun de ces domaines d’activité est caractérisés par une combinaison
de facteurs clés de succès unique et cela facilite la diversification des domaines
d’activité dans une entreprise. La diversification peut prendre plusieurs typologies :
diversification concentrique (ou liée) c'est-à-dire a des activités différentes mais ils
ont une similarité opérationnelle, le partage des compétences et complémentarité et
l’exploitation des ressources entre activités ; diversification conglomérale c’est-à-dire
pas de rapport opérationnel entre les activités, les compétences sont indépendantes
et le lien de nature financière unique. Pour une entreprise la diversification lui
permet de modifier ou élargir son portefeuille d’activité a savoir: la diversification de
développement, la diversification pour rééquilibrage stratégique et la diversification
de survie la diversification rend plusieurs avantages à l’entreprise car elle augmente
son pouvoir de négociation, internaliser les transactions à moindre coût, bénéficier
des synergies et diversifier le risque. Malgré les avantages de la diversification celle-ci
pose des risques aux entreprises trop diversifiées car elle crée la décote de
conglomérat et cela impact la création de valeurs pour l’entreprise. Ainsi qu’il existe
des critères d'évaluation interne et externe pour évaluer les synergies afin d’anticiper
les risques. Selon Porter il existe trois tests pour analyser le mouvement de
diversification : le test du coût d’entrée, le test de l’attractivité et le test du surcroit
de valeur. Les entreprises recentrent leurs activités afin de réduire le risque et
minimiser la décote de conglomérat. Les matrices de portefeuille d’activités se sont
des modèles aidant à la prise de décision et au management stratégique des

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 ensembles diversifiés en raison de segmenter l’entreprise, évaluer chaque segment
stratégique retenu, positionner ces segments, à analyser la structure globale du
portefeuille. Les modèles sont : matrice bcg 1, matrice McKinsey, matrice ADL 2,
modèle MACS3. Les entreprises diversifiées apportent de valeur à travers la réduction
des coûts corporate, et créer la valeur par une corporate.
Par ailleurs, parmi les autres stratégies de corporate on trouve l’intégration verticale
et l’externalisation. L’intégration verticale consiste qu’une entreprise s’intègre
verticalement c'est-à-dire gérer deux activités différentes existant dans le même
processus à deux stades qui se suive l’un l’autre. L’intégration verticale pousse le
marché à faire disparaitre d’où la nécessité de mesurer le degré d’intégration
verticalement et interpréter de la position sans la filière. L’intégration verticale peut
être en aval en fonction de l’intégration des activités les distributeurs ou plus
précisément les intermédiaires pour vendre et prendre en contact directement avec
le client. Cependant que l’intégration en amont consiste donc à produire la matière
première sans accéder aux fournisseurs. Alors une entreprise fait une intégration
verticale à cause de plusieurs facteurs : un besoin spécifique au client, une
concurrence insuffisante entre fournisseurs ou entre clients, l’incertitude entourant
les caractéristiques ou potentiel du produit, un besoin d’ajustement rapide et des
difficultés à faire respecter les engagements. En dépit d’ avantages de l’intégration
verticale pour l’entreprise or que celle-ci a des inconvénients tels que : accroissement
du poids des actifs et des capitaux employés, moindre flexibilité, un recours plus
difficile aux sources de compétitivité et de compétence externes, La réduction des
économies d’échelle sur les activités intégrées, dispersion de l’attention et des efforts
des dirigeants, le changement de coûts variables vers les coûts fixes et concernant
l’externalisation combine trois inconvénients majeurs : perte de compétence,
abaissement des barrières à l’entrée et moindre potentiel de différenciation. Les
entreprises peuvent combiner entre l’intégration verticale et l’externalisation et cela
se fait en fonction d’intégration verticale profiler, la double source, la quasi-
intégration et la franchise.
La mondialisation ou globalisation est un phénomène et processus économique
encourageant le développement d’interaction et les échanges internationaux. Et
parmi les moteurs de la globalisation on a le développement du libre-échange (le
libéralisme économique et la mise en place d’institutions internationales), le
développement des moyens de communication et de transport, l’homogénéisation
de la demande et l’accroissement des économies d’échelle. À travers la globalisation
on distingue deux types d’industries : industrie globale d'autres terme une industrie
1
BCG : Boston Consulting Group
2
ADL : Arthur D. Little
3
MACS : Market Activated Corporate Strategy

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 lorsqu’une industrie d’une entreprise se positionne à l’international ou elle a un
avantage concurrentiel au niveau mondial et sa primauté des économies d’échelle ;
industries domestiques c’est lorsqu’une entreprise a un avantage concurrentiel
positionné pays par pays sa primauté de l’adaptation locale. L’internalisation a deux
modes : les investissements directs à l’étranger et l’exportation de biens et services.
La stratégie internationale consiste à s’adapter ou standardiser de l’offre que ça soit
dans une industrie globale ou multidomestique et de configurer l’architecture de
valeur internationale : la configuration concentrée, la configuration dispersée
décentralisée et la configuration dispersée cordonnée. Les entreprises doivent mener
un processus d’internalisation en équilibrant le pouvoir a l’arbitrage
standardisation/adaptation. Ainsi qu’il y a trois avantages liés à l’origine
géographique : avantage institutionnel, avantage comparatif et avantage
concurrentiel. En cadre de développement d’une entreprise, la fusion-acquisition est
un mécanisme permet l’accélération de croissance externe d’entreprise. Ce
mécanisme se produit le fait que deux entreprises se regroupent pour former une
entreprise unique. La fusion-acquisition prend différents types : acquisitions
horizontales, acquisitions verticales, acquisitions diversification liée, acquisition de
diversification conglomérale et acquisitions d’expansion géographique. D’une part la
fusion-acquisition a des avantages aux entreprises de nature économique tel que la
création de valeurs en fonction de synergies : pouvoir de négociation, avantage fiscal,
etc. D’autre part cette fusion a des motivations non économiques : diversification de
survie, motivations personnelles des dirigeants, etc. Malgré les multiples motivations
de la fusion-acquisition, celle-ci rencontre des difficultés de transaction (problèmes
liés au droit de la prime et concurrence…) et difficultés lors d’intégrations post-fusion.
Le processus de mise en œuvre d’une fusion-acquisition est composé de six phases :
formuler une stratégie d’acquisition, définir les critères d’acquisition, analyser les
cibles potentielles, évaluer les cibles sélectionnées, négocier le prix d’acquisition,
intégrer l’entreprise acquise.
La fusion-acquisition et les alliances stratégiques sont deux termes proches de l’un
l’autre sauf que les alliances stratégiques signifient que des entreprises partenaires
s’associent entre eux dans des projets spécifiques en gardant leur autonomie au
niveau des activités et en concevant leur hiérarchie. La création des alliances a un
cadre légal de quatre types : la signature de simples contrats de coopération entre les
partenaires, la création d’une co-entreprise ou joint-venture, la création d’une entité
non capitalistique et. La prise de participation minoritaire d’un partenaire au capital
de l’autre. En effet, les alliances stratégiques aident à créer la valeur grâce aux
synergies (synergies de coûts, synergies de complémentarité) des entreprises liées.
Les alliances servent à : créer des économies d’échelle, combiner des compétences

2
 complémentaires, apprendre, augmenter la rentabilité de l’industrie et le pouvoir de
marché. D’autre part, les alliances stratégiques ont des pièges à éviter et des
problèmes à résoudre : un manque d’efficience et de rationalisation, des surcoûts de
coordination de contrôle et de négociation, la difficulté de coopération des
partenaires, etc. Pour éviter les pièges des alliances : d’abord, il faut les négocier en
commençant par la stratégie, procéder par pas petits et tenir le cap. Ensuite se méfie
du discours « win-win » et définir des objectifs stratégiques nets de part et d’autre.
Puis se mettre d’accord sur le partage de la structure, la valeur, les échéances et les
processus de prise de décision. Ainsi soigner les clauses de sortie,et enfin Anticiper
l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégique. Chaque entreprise vise à
créer de la valeur en utilisant plusieurs orientations et aujourd’hui les entreprises
s’intéressent de plus en plus au développement durable. Ce dernier permet de
répondre aux besoins présents sans avoir impliqué les besoins de futures
générations. Le développement durable a deux types d’enjeux : enjeux
environnementaux (eau, pollution et réchauffement climatique, etc.) et enjeux
sociétaux (pauvreté, santé, etc.).alors chaque entreprise existant dans la société a un
rôle nommé responsabilité sociétale des entreprises (RSE) pour qu’elle prend en
considération l’importance de l’environnement. La RSE permet de mesurer la valeur
créer par l’entreprise et de savoir à qui cette valeur est créer .la triple Bottom line
(Planet, profit and people) est une approche traduit la RSE. Chaque entreprise se
trouve entre deux voies contradictoires entre la maximisation de la richesse des
actionnaires (stakeholders), et le développement de sa capaciter en collaboration
avec les parties prenantes (stakeholders). Alors que les nouvelles parties prenantes
exercent de pression croissante à l’intérieure des entreprises. Pourque les entreprises
intègrent dans leur analyse stratégique le développement durable, il fallait l’adapter
et l’intégrer dans le business-modèle existant et de le corriger tout en évaluant,
analysant l’impact sociétal et environnemental sur la situation concurrentielle et la
chaine de valeur de l’entreprise. Le développement durable impact le cycle de vie du
produit parce que la production de se doivent à la fois rerespecter les consignes
environnementales et l’ensemble des phases de sa production jusqu'aux ses
destructions finales ou recyclage. Afin de prendre en compte le développement
durable, il est possible de créer un business-modèle innovant en orientation sociale
comme les business-modèles à la base de la pyramide. Cette pyramide est composée
de : marchés saturées, marchés émergents et marché de survie. Et nous trouvons
aujourd’hui des économie social ou social business dont leur bénéfique visée à
l’objectif sociétal. Et concernant le côté environnemental le modèle des affaires les
plus utilisé se concentre sur la propriété d’un produit nommée l’économie de
fonctionnalité qui vise se fonde la vise la consommation et usage collaborative ainsi

2
 d’utiliser une économie circulaire (matériaux, production, transport, utilisation et fin
du produit) ce processus de vie de produit est itérative. Le développement durable
peut servir à créer un avantage concurrentiel grâce aux ressources sociétales de
l’entreprise (RSE) car celle-ci est une opportunité pour les entreprises qui sert à :
L’attractivité aux yeux des salariés, la baisse de coût, Le renforcement de la
réputation aux yeux des clients, la création d’un nouveau marché, le développement
de capacités d’innovation.

En dernier lieu, l’entreprise cherche à maintenir et renforcer sa position

concurrentielle en déterminant la meilleure stratégie que ça soit au niveau de
corporate Strategy ou business Strategy. Ces stratégies doivent être manager par le
dirigeant de l’entreprise. Alors qu’il existe des approches classiques du leadership
décrivant les dirigeants la première approche est que le leader a des caractéristiques
personnelles et la deuxième est qu’il a des aptitudes spécifiques. Concernant ses
caractéristiques personnelles : le leader doit être visionnaire, communique la vision,
gagner la confiance des différentes parties prenantes et comprendre ses forts. Ses
aptitudes sont : L’intelligence émotionnelle grâce à la capacité de contrôler ses
affects, l’empathie, la motivation, etc. ; L’aptitude à comprendre les autres, à
connaitre sa personnalité, etc. Malgré les multiples caractéristiques et aptitudes
positifs ou qu’il a des enjeux tels que mal utilisation de pouvoir dans l’entreprise d’où
il est nécessaire qu’il travaille sur sa personnalité pour s’éloigner d’impacts négatifs
de cet enjeu. Le leader doit donc être soi-même et analyser sa flexibilité et
adaptabilité grâce aux maîtrises des fonctions objectifs, logique et recul (cognitives),
et s’organiser en fonction du temps, la tolérance aux contradictions, à l’ambiguïté et
changer les savoirs en décision. Le leadership à des complexités psychiques se diffère
de l’un l’autre et on constate quatre types de leadeur selon son mental et son
psychique : Leadeur possessif, narcissique, séducteur et sage. Le leader a pour
d’autre missions d’incarner le projet, le collectif, la mission, ... tout ce qui est liée aux
fonctions de mise en œuvre par l’entreprise. Le texte organisationnel représente
l’analogie de l’action collective à travers l’histoire et peut convaincre les différentes
parties prenantes en sauvegardant la crédibilité de cette action collective. Le leader
doit être fidèle à lui-même malgré les changements et cela créer un enjeu d’identité
narrative. L’incarnation du collectif et le travail en soi permettent donc au leadeur de
composer personnifier l’identité organisationnelle en fonction de manifestations
visibles de cette identité telle que les valeurs, la mission, la culture de l’entreprise. Le
leader doit donc fédérer le collectif afin de maintenir et établir la cohérence entre les
membres et les actions du collectif. Il doit aussi Integer les composant de la culture
organisationnelle de l’entreprise dans ses prises de parole, ses analyses et ses actions

2
 car la culture permet aux membres d’augmenter leur performance, de se motiver et
de fidéliser grâce aux missions et valeurs communs. En effet les composants de la
culture de l’entreprise sont : les tabous ; les rites et les codes ; les mythes et les héros
; les croyances, valeurs et normes de comportement. Il est donc nécessaire s’intégrer
au management stratégique. Et de gérer L’identité. Cette identité est décomposée en
cinq facettes : identité manifestée celle-ci représente tout simplement la culture
organisationnelle ; identité professée ; identité projetée ; identité vécue et identité
vécue. Chaque organisation vise à se développer à travers l’élaboration d’une
structure en définissant des missions pour chaque unité. La structure d’organisation
est considérée comme un élément nécessaire pour la mise en œuvre d’une stratégie.
D’ailleurs, les structures classiques divisionnelles et fonctionnelles ont des
inconvénients d’où l’obligation d’intégrer des nouvelles structures matricielles et
structures par projet. L’entreprise a une structure qui se caractérise par trois
éléments principaux : la coordination, la formalisation et la spécialisation. Ces
dimensions se combinant d’une manière différente d’une entreprise à l’autre. En
outre les structures d’entreprises peuvent être : les structures fonctionnelles : signifie
que chaque département a un spécialiste selon sa compétence ou domaine de travail
; les structures divisionnelles : deviser l’entreprise en plusieurs unités ; les structures
matricielles : est focalisé sur la dualiste de gestion et de contrôle ; les structures par
projet ;
La mise en œuvre d’une stratégie pousse le dirigeant à prendre des décisions .en
effet il utilise des outils d’action stratégique et de décision comme la planification
stratégique. Cet outil formalisé de planification stratégique élabore une
représentation des voies et objectifs pour les atteindre grâce à un plan d’horizon de 3
à 5 ans, anticipe un niveau de ventes, décline ces prévisions en programmes d’action
pour chaque fonction de l’entreprise et planifie les moyens nécessaires pour les
réaliser. . Certes, qu’il existe plusieurs modèles de la décision stratégiques pour bien
décider et agir d’une façon à optimiser les objectifs. Les modèles sont donc : les
modèles rationnelles, politique, critiques organisationnels. En outre, il existe aussi des
biais cognitifs influençant la décision stratégique : biais d’action, biais d’inertie, biais
de groupe, biais de modèle mental et biais d’intérêt et afin d’éviter l’influence des
biais cognitifs ont peur de se servir de l’architecture de décision grâce à :
l’organisation du dialogue, fonder l’analyse sur des faits et créer une culture
favorable au dialogue. Les entreprises visent à se développer n changeant sa stratégie
et adapter leurs outils, structures et leurs processus de management, d’où il est
nécessaire de faire une transformation organisationnelle afin de créer un avantage
concurrentiel et de survivre. En effet la transformation organisationnelle est un
exercice très difficile pour les dirigeants et celle-ci a des freins de changement de

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 résistance : résistances liées aux intérêts des personnes qui composent l'organisation
aujourd’hui, résistance due aux croyances au sein de l'organisation et résistance due
à l'inertie préalablement sélectionnée. Alors que les sources de résistance aux
changements sont : les risques au changement, l’impression d’appartenir au passé,
l’absence de modèle de changement, la peur du manque de compétence,
l’impression d’être dépassé par l’ampleur du changement, le doute quant à la
pertinence du changement, le doute quant au bien-fondé du changement, peur de
perdre son identité, la peur de perdre son statut ou son bien-être et. La conviction de
changements inadéquats. Par ailleurs, la transformation organisationnelle a des
leviers pour pouvoir répondre aux nouvelles demandes et réagir aux menaces à
traves : la transformation digitale ; les nouvelles formes d’organisation :
L’organisation apprenante : permet aux parties prenantes de faire une
transformation en permanence, l’organisation en réseau fusionne les réseaux
d’activité externes et les réseaux d’activité internes. Et les réseaux d’activité internes.
Cette structure développe un leadeur centré plus sur la diversité humaine et les
compétences. Les entreprises en réseau ont évolué en devenant une plateforme
technologie qui liait les groupes de partie prenante pour orienter et anticiper les
besoins pour répondre mieux et enfin la transformation organisationnelle suit
plusieurs approches : L’approche standard de la transformation de la conduite du
changement à travers huit étapes : 1- créer un sentiment d’urgence, 2- former une
coalition solide pour orienter le changement, 3- développer une vision, 4-
communiquer la vision, 5-responsabiliser les partenaires, 6- exploiter et remporter de
petites victoires, 7- lancer de nouvelles initiatives et consolider les gains et 8- ancrer
le changement dans la culture de l’entreprise ; L’approche agile pour le changement :
cette approche permet de réaliser un pilotage sécurisé en faisant une division des
sprints courts car cela permet de mieux comprendre les progrès du développement,
la conformité de la planification et la gestion des risques ; L'approche centrée sur les
valeurs vise à libérer l’organisation de plusieurs circonstances qui limites les
énergies individuelles . Cette approche est orientée par un objectif principal ou une
mission, alors que les valeurs incarnées par les leadeurs sont : l’authenticité,
l’humilité et la vulnérabilité.