LE DIAGNOSTIC É CONOMIQUE DE

L’ENTREPRISE :L’ANALYSE DU
MARCHÉ
 SOMMAIRE

I. INTRODUCTION

II. LE DIAGNOSTIQUE ÉCONOMIQUE ET STRATÉGIQUE

III. LE DÉCOUPAGE STRATÉGIQUE : DAS

IV. ANALYSE DE L'OFFRE ET DE LA DEMANDE

V. ANALYSE DU MICROENVIRONNEMENT(LES 5 FORCES DE PORTER) 

VI. ANALYSE DU MACROENVIRONNEMENT (ANALYSE PESTEL)

VII. L’ANALYSE SWOT ET LA MATRICE BCG

VIII. CONCLUSION
 INTRODUCTION  :

S I les démarches d’analyse et de diagnostic présentées précédemment

s’intéressent à une fonction bien précise de l’entreprise, le diagnostic stratégique
propose de donner une vision d’ensemble sur toute l’entreprise ainsi que sur son
environnement externe. L’objectif étant de définir une stratégie lui permettant de
faire face aux concurrents afin d’assurer non seulement sa croissance mais aussi sa
pérennité. Le diagnostic stratégique s’appuie sur l'étude du passé et du présent de
l’entreprise pour faire une projection future de son avenir. Ce qui fait de lui l’un des
meilleurs outils d’évaluation de l’entreprise.

Le présent travail essaye de mettre le point sur le diagnostic stratégique de

l’entreprise tout en répondant aux interrogations suivantes :

Qu’est-ce la stratégie ?

Pourquoi faire une stratégie ?

Comment mener une stratégie ?

Qu’est-ce qu’un diagnostic stratégique ?

Pourquoi faire un diagnostic stratégique ?

Comment mener un diagnostic stratégique ?

I. LE DIAGNOSTIQUE ÉCONOMIQUE ET STRATÉGIQUE

1) Définition :
Le diagnostic économique de l’entreprise s’articule autour de quelques thèmes clefs,
à savoir:

 l’analyse stratégique (au travers de l’appréciation des facteurs de

performance organisationnelle
 l’analyse du marché de l’entreprise;
 l’étude de ses systèmes de production;
 les systèmes de distribution;
 la compréhension des motivations des hommes et femmes de l’entreprise

2) L’OBJECTIF DU DIAGNOSTIQUE :

Son objet est de répondre aux deux questions :

Comment se situe votre entreprise dans son contexte économique ?

Quelles sont ses perspectives de développement ?

Il s'agira de faire un point sur les produits/services, les moyens de production, le

marché, la concurrence, les perspectives d'évolution et de développement de
l'entreprise.

Quels sont les atouts et les faiblesses de l'entreprise ? Les opportunités et les
menaces ?

Votre entreprise est-elle compétitive par rapport à la concurrence ? A-t-elle les

moyens de le rester ? Doit-elle craindre une concurrence de substitution ?

Votre entreprise est-elle en phase avec les attentes actuelles de ses clients et
l'environnement économique actuel et futur ?

Quelles sont les mesures à prendre pour améliorer la situation ?

En résumé, il s'agit de faire une analyse stratégique de votre entreprise.

II. LE DÉCOUPAGE STRATÉGIQUE : DAS

Le Découpage Stratégique :

Le découpage stratégique consiste à découper et regrouper les activités homogènes.

C’est à dire celle qui possèdent le même facteur clé de succès et qui requiert les
mêmes compétences, affrontent les mêmes concurrents, utilisent les mêmes
technologies et s’orientent vers les mêmes clients.

Analyse de l’offre :

La notion d’offre englobe les producteurs et les distributeurs. CAD tous ceux qui
proposent un produit ou un service à la vente.

L’analyse de l’offre peut se faire selon plusieurs indicateurs :

o La part de marche : on peut évaluer en :

volume vendu par l ' entreprise

Volume =
volume vendu par l ' ensembledu marché

chiffre d ' affaire de l' entreprise

Valeur = ' '
chiffre d affaire de l ensembledu marche

o Le taux d’évolution des vents :

C’est le pourcentage d’évolution des ventes sur une période prédéfinie.

o La notoriété et le positionnement :

La notoriété c’est le nombre de personnes qui connaissent l’entreprise. Le

positionnement c’est la situation de l’entreprise sur un segment de marché, il se
détermine par rapport à la concurrence.

Analyse de la demande :

Elle se compose de toutes les personnes qui exercent une action dans l’acquisition
du produit. L’analyse de la demande se fait selon deux types d’indicateurs :

 Indicateurs quantitative :
o Demande en volume : quantité de produit acheté
o Demande en valeur : quantité acheté × prix de vente
o Fréquence d’achat : nombre de fois ou le produit est acheté
o Taux de pénétration : il représente le pourcentage d’acheteurs d’une
catégorie de produits dans une population considéré.
 Indicateurs qualitative :

Permet de décrire et caractériser les acheteurs et les consommateurs selon

plusieurs critères (â ge, revenu, sexe …).

Il permet de préciser ce que les consommateurs achètent, comment et pourquoi,

CAD identifier les facteurs explicatifs du comportement d’achat.
 III. ANALYSE DU MICROENVIRONNEMENT(LES 5 FORCES DE PORTER) 

Les 5 forces de PORTER:

Le modèle des cinq forces de Porter est une technique d'analyse de marché qui
prend en compte les cinq dimensions sur lesquelles l'entreprise peut agir afin
d'optimiser son avantage concurrentiel.

 Les nouveaux entrants :

Ils constituent une menace pour les entreprises en place, car ils risquent de
s'accaparer une partie du marché. Leurs actions pèsent sur l'équilibre des forces en
présence. Les conséquences peuvent être de nouvelles guerres des prix.

 Les produits de substitution :

Les produits de substitution : les produits de substitution ne font pas partie du marché,
mais représentent une alternative à l'offre qui peut s'avérer très attractive...
 Pouvoir de négociation des clients :

La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à
négocier, leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement,
services associés) détermine la rentabilité du marché ;
 Pouvoir de négociation des fournisseurs :

La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché, en termes de coû t,

de qualité ou de délai impacte directement la marge de manœuvre et la profitabilité des
entreprises engagées sur celui-ci ;

 Intensité concurrentielle :

La rivalité des concurrents actuels : la concentration, la diversité de la concurrence

et le rapport de forces entre entreprises peuvent s'inverser rapidement. Les
concurrents doivent lutter au sein du secteur pour accroître ou simplement
maintenir leur position...

IV. ANALYSE DU MACROENVIRONNEMENT (ANALYSE PESTEL)

L’entreprise et son marché: PESTEL

La matrice PESTEL fournie un ensemble de critère permet d’avoir une vision globale
du marché de l’entreprise et de son environnement. C’est un compliment
indispensable à l’étude de marche.

Les facteurs considérés dans le modèle PESTEL sont les suivants :

 Politiques : stabilité gouvernementale, politique fiscale, protection sociale,

commerce extérieur, etc.

 Économiques : cycle économique, évolution du PNB, taux d'intérêt, politique

monétaire, inflation, chô mage, revenu disponible, etc.

 Sociologiques : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale,

consumérisme, niveau d'éducation, attitude de loisir et de travail, etc.

 Technologiques : dépenses publiques en R&D, investissements privés sur la

technologie, nouveaux brevets ou découvertes, vitesse de transfert
technologique, taux d'obsolescence, etc.

 Écologiques : lois sur la protection de l'environnement, retraitement des

déchets, consommation d'énergie, etc.

 Légaux : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé,
normes de sécurité, etc.

V. L’ANALYSE SWOT ET LA MATRICE BCG

1. La matrice Swot :

SWOT est l'acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, soit

l'équivalent traduit en français de l'analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et
Menaces). 
C’est un diagnostic qui permet de mieux identifier les forces, les faiblesses, les
opportunités et les menaces. Il faut déterminer le contenu de ces 4 facteurs pour
obtenir le diagnostic et prendre les décisions.
Cette matrice regroupe des facteurs internes et d’autres externes.

Les facteurs internes sont de deux types :

 Les forces : ce sont les domaines dans lesquels l’entreprise est objectivement
meilleure que la moyenne des autres acteurs
 Les faiblesses : ce sont les domaines dans lesquels l’entreprise est
objectivement moins bonne que ses concurrents.
Les facteurs externes eux-mêmes sont de deux types :
 Les opportunités : ce sont les leviers extérieurs sur lesquels l’entreprise
s’appuie pour obtenir un avantage ou une nouvelle prospective de
croissance.
 Les menaces : ce sont les menaces externes qui pèsent sur la croissance de
l’entreprise.

Apres avoir identifié ces éléments l’entreprise doit travailler sur ses points faibles
pour les corriger, améliorer ses forces, profiter des opportunités et éviter les
menaces.

2. Matrice BCG (BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX )

La matrice BCG permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’une entreprise et

permet de positionner les activités selon deux dimensions :

o le taux de croissance du marché (ou du domaine d’activité stratégique) : est

mesuré, pour le passé, à partir des données statistiques disponibles. Il
permet de juger du dynamisme de l’activité.
o et la part de marché relative détenue par l’entreprise mesurée par son poids
relatif par rapport à son principal concurrent. Elle est mesuré par le rapport
entre la part de marché de l’entreprise (ou des ventes) - exprimé en chiffre
d’affaires - sur celle du concurrent le plus important (ou de la moyenne de
celles de l’ensemble des concurrents) donne une idée de la position
concurrentielle de l’entreprise.

Si la part de marché est inférieure à 1 (ratio moyen) : elle est dite faible.

Si la part de marché est supérieure à 1 : elle est dite forte.

Une fois les deux mesures (taux de croissance et parts de marché relatives
déterminées, le modèle BCG permet de situer sur une matrice l’ensemble des
activités de l’entreprise.

Schéma : Matrice BCG

Sur cette matrice se trouvent :

o Sur l’axe des ordonnées, le taux de croissance divisé en 2 catégories fort et

faible
o Sur l’axe des abscisses, les parts relatives de marché divisées en 2 catégories
forte et faible (attention au sens de lecture inversé)

La matrice est, ainsi, découpée en 4 zones :

 Les vedettes ou « stars » : caractérisés par une part de marché forte et un

taux de croissance du marché fort. Leur nom indique qu’il représente
l’avenir de l’entreprise, à la base de la croissance de l’entreprise. Ces
activités s’autofinancent.
 Les vaches à lait : caractérisées par une croissance faible du marché et une
part de marché relative forte. Ces produits assurent le profit immédiat de
l’entreprise, d’où leur nom. C’est là que se situent les activités les plus
rentables à court terme pour l’entreprise. Elles contribuent aux bénéfices de
l’entreprise.
 Les dilemmes ou « enfants à problèmes » : caractérisés par une part de
marché faible (inférieur à celle du principal concurrent) et une croissance
forte (fort taux de croissance du marché). Ils sont appelés « dilemmes » car
ils peuvent devenir soit « vedettes » en cas de succès soit « poids morts » en
cas d’échec. Ces produits contribuent à la croissance de l’entreprise mais pas
aux bénéfices.
 Les poids morts ou « canards boiteux » : caractérisés par une part de marché
faible et une croissance faible. Ils ne contribuent ni à la croissance, ni au
bénéfice de l’entreprise. Ils ont peu d’intérêt pour l’entreprise car leur taux
de croissance faible implique une situation concurrentielle en matière de
prix et la part de marché faible suggère une compétitivité faible de
l’entreprise sur ce marché.
 CONCLUSION  :

Enfin, il faut noter que le diagnostic stratégique requiert de plus en plus

d’importance du fait de l’accroissement de la concurrence comme conséquence
directe de la mondialisation. Actuellement, la plupart des entreprises sont conduites
à définir et à mettre en œuvre des stratégies pour faire face aux évolutions et
variations des marchés. Ainsi, le diagnostic stratégique a pour objet la recherche des
caractéristiques essentielles au développement de l’entreprise, en fonction des
ressources à disposition et des contraintes de l’environnement. L’objectif final est
d’évaluer les aptitudes de l’entreprise à satisfaire les contraintes de compétitivité et
de pérennité, en évaluant à la fois ses compétences et ses handicaps ainsi que les
risques et opportunités de son environnement.
 BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

JEAN-PIERRE DETRIE, « Strategor», 4 ème édition, Dunod, Paris,2005

Michael PORTER

« Choix stratégiques et concurrence » Techniques d’analyse des secteurs et de la

concurrence dansl’industrie.Edition ECONOMICA, 1999

Tgrul Atamer, Roland Calori

Diagnostic et décisionsstratégiques », Dunod, Collection Gestion Sup 528 pages, 2eédition,

2003

http://www.manager-go.com/pestel.htm

http://gestionfin.canalblog.com/archives/strategie/index.html

http://123business-fr.com/analysePEST.aspx

http://www.authorstream.com/Presentation/zarad-361649- diagnostic-strat-gique-
dignostic-mina-education-ppt-powerpoint