CEJM BTS2-Thème 3 : Les choix stratégiques de l’entreprise

Chapitre 7: Comment le diagnostic éclaire-t-il les choix stratégiques de l’entreprise ?

Questions Compétences Savoirs associés
Management ➢ Identifier les différentes étapes d’une – Le diagnostic externe et l’analyse de
Chapitre 7 : démarche d’analyse stratégique l’environnement
Q7 : Comment le ➢ Présenter les principaux éléments – Le diagnostic interne et les ressources
diagnostic éclaire-t-il d’un diagnostic interne et/ou externe stratégiques de l’entreprise
les choix stratégiques de l’entreprise
de l’entreprise ?
Le diagnostic de l'entreprise concerne les dimensions interne et externe et contribue à la définition de la stratégie. Il
se réalise grâce à différents outils d’analyse.
L’analyse des ressources et des compétences de l’entreprise permet de dégager ses forces et ses faiblesses.
L’analyse de l’environnement global et des forces concurrentielles permet de dégager les menaces et les
opportunités.
1. La démarche stratégique. p 136 à 139
La démarche stratégique, c’est une série d'étapes qui aident à structurer une réflexion stratégique.
A. La notion de stratégie
Dans un environnement complexe, incertain et en perpétuel mouvement, la démarche stratégique des entreprises est
un élément clé de réussite. La stratégie vise à anticiper l’avenir et à s’y préparer.
Elle peut être défini comme un ensemble de décisions prises sur le long terme afin d’atteindre les objectifs fixés par
l’organisation dans le cadre de ses finalités.
Dans l’entreprise, la notion de stratégie comporte trois niveaux d’intervention :
– la stratégie globale qui impacte toute l’entreprise ;
– la stratégie par domaine d’activité stratégique, dont le champ d’action se limite à une partie de l’entreprise ;
– les modalités de croissance (interne, externe, conjointe).
B. Le modèle LCAG :
un outil de démarche stratégique
Dans les années 1960, quatre professeurs de
l’école de Harvard proposent un modèle de
démarche stratégique : le modèle LCAG (du
nom de leurs auteurs), selon lequel les choix
stratégiques doivent être précédés d’une
phase de diagnostic et de réflexion
rigoureuse.

Les différentes étapes de la démarche stratégique :

Il s’agit de réaliser une analyse interne et externe pour mieux effectuer des choix
1- Diagnostiquer
stratégiques. => C. La matrice «FFOM»
De ce bilan découlent les orientations stratégiques de l’entreprise. Elles intègrent ce
2- Prendre des qu’elle a intérêt à faire ou à éviter de faire (menaces et opportunités de
décisions stratégiques l’environnement), et ce qu’elle sait faire mieux que les autres (analyse interne de ses
forces et faiblesses).
3- Mettre en œuvre Les choix stratégiques sont mis en œuvre. Cette étape débouche sur un plan d’action qui
les choix stratégiques définit dans le temps les objectifs et les moyens pour concrétiser les projections
Il s’agit d’évaluer l’efficacité des choix stratégiques. Cette étape suppose la mise en place
4- Contrôler les choix
de tableaux de bord pour mesurer les écarts et d’un système d’information efficace.
stratégiques
Ainsi le plan d’action devra être sujet à des ajustements constants

CEJM BTS2-T3 / Q7/ CH7 / Synthèse 1

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C. La matrice FFOM (appelée également SWOT)
SWOT FFOM Concerne ? Quel diagnostic ?
Strengths Forces
concernent l’entreprise elle-même => diagnostic interne
Weaknesses Faiblesses
Opportunities Opportunités concernent l’environnement
=> diagnostic externe.
Threats Menaces de l’entreprise
- une même caractéristique peut être une opportunité pour une entreprise et une menace pour une autre.
- Un événement apparaissant au premier abord comme une menace peut aussi apparaître comme une
opportunité, si l'entreprise en profite pour modifier sa stratégie et s'y adapter.

2. Le diagnostic stratégique externe. p 140 à 143

Le diagnostic externe porte sur l’environnement de l’entreprise. L’environnement désigne le contexte dans lequel
évolue l’entreprise et qui est susceptible d’exercer une influence sur elle.
Il peut être source de menaces, c’est-à-dire avoir un impact négatif potentiel sur l’entreprise, perturber sa croissance
et l’atteinte de ses finalités. Il peut au contraire être source d’opportunités (chances), que l’entreprise pourra saisir
pour assurer sa croissance.
L’analyse doit donc être très précise et il est possible de distinguer :
• Le micro-environnement (ou environnement de proximité) qui est l’environnement proche de l’entreprise,
avec lequel elle peut interagir. Il est principalement composé des partenaires de l’entreprise (clients,
fournisseurs, concurrents, distributeurs…)
• Le macro-environnement qui est l’environnement plus large avec lequel elle n’est pas en interaction.
L’analyse du diagnostic externe permet également de déterminer les facteurs clé de succès, c’est-à-dire les éléments
essentiels qu’une organisation doit maitriser pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence. Leur
indentification permet à l’entreprise de comprendre sur quel levier elle devra agir pour être performante.
A. L’analyse de l’environnement global de l’entreprise
La méthode d’analyse PESTEL met en évidence les facteurs macro-environnementaux qui exercent une influence
sur l’entreprise.
• Politique : influence des pouvoirs publics, comme les programmes des partis politiques, la politique
monétaire, la protection sociale, les politiques fiscales…
• Économique : inflation, chômage, croissance, taux d’intérêt, taux de change, pouvoir d’achat, prix du
carburant…
• Socioculturel : mode de vie, habitudes de consommation, démographie, niveau culturel, vieillissement de la
population, taux de natalité, valeurs des consommateurs…
• Technologique : impact des innovations, investissements en R&D…
• Écologie : climat, lutte contre la pollution, gestion des déchets, RSE, économies d’énergie, règlementation en
matière de respect de l’environnement….
• Légal : textes juridiques applicables aux organisations (droit du travail, droit commercial, droit fiscal, normes
de sécurité, autorisation/interdictions…).
L’analyse consiste à mettre en avant, pour chaque dimension, les éléments constituant des opportunités (chances
à saisir) qui favorisent son activité ou des menaces (à éviter ou à transformer en opportunités) qui peuvent remettre
en cause son développement, sa pérennité ou sa rentabilité.
B. L’analyse de l’environnement proche de l’entreprise
Michael PORTER a proposé une méthode d’analyse des rapports de force qui s’exerce dans l’environnement proche
de l’entreprise, résumée dans le schéma dit des cinq forces concurrentielles de Porter.
Cette analyse consiste à mesurer l’intensité des forces concurrentielles qui peut jouer en faveur de l’entreprise
(opportunité) ou bien au contraire constituer une menace pour elle :
• L’intensité de la concurrence entre les acteurs déjà en place. Elle dépend du nombre, de la taille et de la
stratégie des concurrents directs actuels. Plus les concurrents sont nombreux, plus l’intensité concurrentielle
est vive.
• La menace de nouveaux entrants potentiels. L’importance de cette menace dépend de la présence de
barrières à l’entrée du marché (par exemple, des autorisations administratives, des investissements

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importants, la maitrise d’une technologie). Ces éléments constituent une protection au bénéfice des
entreprises existantes en limitant l’entrée de concurrents potentiels sur le marché.
• La menace des produits de substitution.
• Le pouvoir de négociation des clients. Lorsque le portefeuille de clients est peu diversifié, l’entreprise est en
situation de dépendance vis-à-vis d’eux. Ce sont alors les clients qui détiennent un pouvoir de négociation
important qui s’impose à l’entreprise.
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Lorsqu’une entreprise est dépendante de ses fournisseurs (parce
qu’ils sont peu nombreux et incontournables), ces derniers jouissent d’un rapport de force qui leur est
favorable.

Une sixième force a été ajoutée ultérieurement à ce schéma : le rôle de

l’État. En effet, les pouvoirs publics, via le pouvoir de réglementation, de
subvention ou de taxation, peuvent réduire ou accroître l’avantage
concurrentiel des organisations.

3. Le diagnostic stratégique interne. p 144 à 148

Pour définir ses orientations stratégiques, l’entreprise doit également réaliser un diagnostic stratégique interne
portant sur ses ressources et ses compétences.
A. Les notions de forces et faiblesses
Le diagnostic stratégique interne vise à analyser les forces et les faiblesses de l'entreprise par rapport à la concurrence.
Il permet d'évaluer les capacités d'adaptation aux évolutions de l'environnement.
B. L’analyse des ressources
Une ressource est un moyen dont dispose l’entreprise pour atteindre ses objectifs. Édith PENROSE a
particulièrement travaillé sur cette dimension de l’entreprise. Elle distingue :
• Les ressources tangibles qui sont des actifs physiques aisément quantifiables :
o Les ressources humaines (nombre de salariés, profils, qualification…)
o Les ressources financières comme les emprunts, la trésorerie, les apports en capital…
o Les ressources physiques (équipements, bâtiments, points de vente…). La nature de ces ressources,
leur âge, leur état, leur localisation déterminent largement leur utilité en termes d'avantage
concurrentiel.
• Les ressources intangibles qui sont des actifs immatériels, comme
o les ressources mercatiques (marques, notoriété, image…),
o les ressources organisationnelles (procédures, contrôle qualité…)
o les ressources technologiques (savoir-faire, brevets, labels…) .
Ces actifs dits « invisibles » sont pourtant essentiels pour l’entreprise car ils lui procurent un pouvoir de
différenciation important.
Cependant, ces ressources seules ne permettent pas la réussite de l’entreprise. C’est en effet la manière dont vont
être organisées ces ressources qui va déterminer la performance de l’entreprise. Une bonne gestion des ressources
peut amener à un avantage concurrentiel (atout temporaire par rapport à la concurrence).
C. L’analyse des compétences
Le diagnostic interne doit également analyser les compétences. Une compétence est une combinaison de savoirs
(connaissances), de savoir-faire techniques et relationnels (expérience) et de savoir-être mis en œuvre afin de
parvenir au résultat attendu. Être compétent c’est donc combiner aux mieux les ressources pour leur donner de la
valeur.

CEJM BTS2-T3 / Q7/ CH7 / Synthèse 3

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Gary HAMEL et Coimbatore Krishnao PRAHALAD ont prolongé les travaux de Penrose et ont défini le concept de
compétence distinctive. Une compétence distinctive est une compétence-clé de l'entreprise qui lui permet de se
démarquer avantageusement et durablement de la concurrence.
Trois critères permettent de repérer une compétence distinctive (ou fondamentale) :
• Elle permet d’accéder à une grande variété de marchés
• Elle génère de la valeur aux yeux des clients
• Elle est rare, difficile à obtenir et à imiter.

Ce sont ces compétences distinctives qui permettent à l’entreprise d’être compétitive et lui assure un avantage
concurrentiel durable.
Il est essentiel pour une organisation d’identifier ses compétences distinctives dans un environnement complexe et
en perpétuel mouvement, afin de les préserver et de les faire évoluer.
D. L’analyse de la chaîne de la valeur
La chaîne de la valeur est un outil d’analyse des forces et des faiblesses internes proposé par PORTER. Elle
décompose les différentes activités de l’entreprise, puis analyse la valeur que crée chacune des activités de
l’entreprise ainsi que les coûts qu’elles génèrent. Elle sert donc à détecter les activités créatrices de valeur et celles
qui génèrent des coûts.
La valeur est liée à l’image perçue par le client, qui peut provenir d’une multitude de sources de différenciation.
Pour décomposer les activités créatrices de
valeur, Porter distingue :
- les activités principales : concernent
directement la production et la vente d’un
produit ou service.
- Les activités de soutien (fonctions) supports
renforcent et améliorent l’efficacité des activités
de base.
Si une activité dysfonctionne, cela se répercute
en chaîne sur toutes les activités suivantes.

C’est en identifiant les fonctions les plus importantes que l'entreprise va tenter de se construire un avantage
concurrentiel. L’entreprise peut également décider d’externaliser les autres fonctions.
E. L’influence des facteurs internes sur les choix stratégiques
Richard CYERT et James Gardner MARCH élaborent la théorie du décideur politique. Ils considèrent la firme comme
une coalition d’individus ayant des objectifs propres et souvent contradictoires mais ayant cependant un intérêt
commun : la pérennité et le développement de l’entreprise. Face à des attentes divergentes, chacun de ces groupes
s'efforce ainsi d'influencer les décisions dans son propre intérêt. Les décisions des dirigeants ne sont donc pas des
choix optimaux, mais sont le résultat de négociations et de compromis.
Rappel 1er année : Les dirigeants doivent en permanence arbitrer entre les attentes des parties prenantes (FREEMAN)
qui peuvent devenir des contre-pouvoirs. Un contre-pouvoir est un (groupement d’individus organisé agissant pour
contrôler et limiter le pouvoir des dirigeants).
Rappel 1er année : CROZIER, quant à lui, met en avant les jeux de pouvoir au sein des organisations. Ainsi, chaque
individu dispose d’une marge de liberté et de négociation, et donc de pouvoir. En effet, une organisation n'est jamais
entièrement réglée et contrôlée ; il y a des zones d'incertitude et des possibilités de poursuivre des buts individuels
différents des buts de l'organisation.
Ces zones d'incertitude permettent aux acteurs de l'organisation d'avoir du pouvoir et de l’utiliser pour appliquer
leurs stratégies personnelles visant à satisfaire leurs propres objectifs.

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