THEME 2/ MANAGEMENT/DCG 2023

THEME 2 : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

I. LES DIAGNOSTICS STRATEGIQUES

1. La notion de stratégie

La stratégie est un ensemble de décisions engageant l’entreprise sur le long terme et émanant
de la Direction Générale. Elle est issue de la politique d’entreprise et se caractérise dans le
développement de tactiques visant à atteindre les objectifs préalablement fixés.
La stratégie répond à un processus passant par la fixation des objectifs, l’analyse et le diagnostic
stratégique, l’action et le contrôle stratégique. C’est parce que la stratégie passe par différentes
étapes que l’on parle de démarche stratégique.
Le modèle LCAG du nom des auteurs de l’école de Harvard, propose les étapes d’une
démarche stratégique. Il décompose la démarche de l’analyse stratégique en 5 étapes :
Etapes 1 et 2 : L’analyse et diagnostic stratégique permettent de mettre en lumière les forces et les
faiblesses de l’entreprise (diagnostic interne) et identifier les menaces et les opportunités de
l’environnement (diagnostic externe). Ce sont les 2 premières étapes.
Etape 3 : La conception et l’action stratégique. Il s’agit d’établir des plans possibles d’actions et
d’allouer les ressources nécessaires à la mise en œuvre effective de la stratégie choisie
Etape 4 : En fonction des valeurs des dirigeants et des valeurs de l’environnement, un choix
stratégique est réalisé.
Etape 5 : Une fois mise en place, le contrôle stratégique permet d’évaluer les décisions prises et de
mesurer l’atteinte des objectifs fixés. Si des écarts apparaissent, l’entreprise met en œuvre des actions
correctrices pour réorienter la stratégie.

Cette démarche est à utiliser pour toute question type : « Mettez en évidence la décision de
l’entreprise de s’engager dans une stratégie » ou encore : « caractériser la démarche stratégique de
l’entreprise … »
NB : On peut également utiliser le processus décisionnel de SIMON pour justifier une démarche
stratégique : modèle en 3 étapes IMC : Intelligence (diagnostics), Modélisation (identification des
différentes possibilités d’actions au regard des diagnostics précédents), Choix : mise en œuvre de la
stratégie choisie.

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L’entreprise fixe ses orientations stratégiques d’un point de vue global (corporate strategy) et
lorsqu’elle évolue au sein de plusieurs DAS, elle adopte également une stratégie
concurrentielle (business strategy).
L’objectif de toute entreprise est de disposer d’avantages concurrentiels qui sont liés à sa
dimension, aux ressources dont elle dispose ou à la politique d’innovation qui sera la sienne.
Ces avantages concurrentiels lui permettront ensuite d’opter pour l’une ou l’autre des
stratégies génériques : la domination par les coûts ou la différenciation.
MINTZBERG a montré que la stratégie mise en œuvre n’est pas toujours le résultat de choix
stratégiques délibérés, anticipés et évalués. Elle peut faire l’objet d’une menace
environnementale et sera alors contrainte d’adopter une stratégie émergente.

2.Le diagnostic stratégique

2.1. Les diagnostics stratégiques externes

Il existe de nombreux outils de diagnostic stratégique externe.

§ Il convient tout d’abord de distinguer le macro et le micro environnement. Le macro-

environnement regroupe les éléments extérieurs à l’organisation mais qui influence
indirectement son organisation. L’outil traditionnel d’analyse est PESTEL.
Le micro-environnement désigne les acteurs qui impactent directement l’activité de
l’entreprise : clients, fournisseurs, concurrents … L’outil traditionnel utilisé est les 5 + 1 forces
concurrentielles de PORTER.

§ HANNAN et FREEMAN, fondateurs de l’école organisationnelle, ont montré l’impact de

l’environnement sur la stratégie de l’entreprise. Ils proposent une analyse sociologique fondée
sur la sélection naturelle et montrent ainsi que ce n’est pas l’entreprise qui s’adapte à son
environnement mais l’environnement qui sélectionne les entreprises capables de résister. La
survie d’une entreprise est fonction de sa capacité à « se battre » pour acquérir et conserver
les ressources qui sont rares. En d’autres termes, la sélection naturelle a pour effet la
disparition des organisations les moins bien adaptées à l’environnement et celles qui se
mettent dans des situations les empêchant de changer. (Théorie de la sélection naturelle)
§ Le modèle de la dépendance envers les ressources de PFEFFER et SALANCIK postule que
l’organisation cherche à réduire l’incertitude liée à son environnement. Selon ce modèle, les
organisations doivent identifier leurs dépendances vis-à-vis de leur environnement et chercher
à s’affranchir du contrôle exercé par différents acteurs au moyen d’initiatives telles que
l’acquisition, le lobbying (regroupe pour faire pression) ou encore l’alliance. Elles ne se
maintiennent en activité que dans la mesure où elles gèrent les exigences des groupes
d’intérêts dont elles dépendent pour leurs ressources.
§ Pour surveiller son environnement, l’entreprise doit impérativement réaliser une veille
stratégique : collecte d'informations permanente sur les avancées et les orientations
stratégiques de la concurrence en matière de produits, de techniques de production, de modes
de commercialisation ou encore de communication. Lorsqu'elle est efficace, elle doit
permettre à l'entreprise de s'adapter avant l'entrée en application de la réorientation
stratégique de son concurrent ou la sortie de ses nouveaux produits. On parle désormais
d’intelligence économique.
§ La prise en compte de la technologie est primordiale. Selon HORWITCH, la technologie est la
capacité à’inventer un moyen reproductible de générer des produits, des processus ou des
services nouveaux ou rénovés. La technologie permet d’acquérir un avantage concurrentiel.
La technologie est en effet une variable stratégique majeure.

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Le cabinet AD LITTLE distingue 3 types de technologie. Les technologies de base sont répandues sur le
marché et ne constituent plus un facteur clé de succès. Les technologies clés sont nécessaires à
l’évolution sur un marché et ont un impact majeur sur la position concurrentielle. Les technologies
émergentes sont encore au stade de l’expérimentation mais peuvent ouvrir de grandes perspectives
de développement.
Mais si la technologie peut être source d’avantage concurrentiel, elle peut également être un facteur
de perte de parts de marché.

§ Cycle de vie du produit et technologie. Tout produit suit un cycle de 4 étapes : lancement,
développement, maturité, déclin. Les conditions de concurrence sont très différentes d’une
phase à l’autre. La stratégie adoptée doit donc prendre en compte cette variable. L’attractivité
d’un secteur sera dépendante de la position du produit dans son cycle de vie. De même qu’un
produit, la technologie suit un cycle de vie. Les technologies émergentes peuvent devenir des
technologies clés. De même, celles-ci sont susceptibles de se diffuser et devenir des
technologies de base. L’entreprise doit s’efforcer de gérer cette évolution. Elle mène pour cela
une veille technologique qui consiste à surveiller activement la concurrence pour déceler les
futures innovations mises sur le marché afin d’agir de manière proactive.

§ L’analyse du micro-environnement : les 5+1 forces concurrentielles de PORTER. Elle consiste

à identifier certains acteurs du micro-environnement de l’entreprise afin d’identifier s’ils sont
menaçants ou opportuns. Ainsi, sont étudiés : la menace de nouveaux entrants sur le marché,
la menace de produits de substitution, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de
négociation des fournisseurs et l’intensité concurrentielle. On rajoute parfois une sixième
force qui est l’Etat.
§ La rivalité entre les concurrents directs est vive lorsque l'industrie est soumise à une forte
pression : taille identique et diversité des concurrents renforçant la compétition, forts pouvoirs
des acheteurs et fournisseurs, faibles barrières à l'entrée et menace de substituts réelle.
§ Le pouvoir de négociation des fournisseurs est d'autant plus élevé qu'ils sont concentrés
(exemple : De Beers en situation de quasi monopole pour la production de diamant), que les
produits sont très différenciés, que les coûts de transfert, c'est-à-dire liés à un changement de
fournisseur, sont élevés (exemple : liens étroits avec les fournisseurs dans l'aéronautique) et
qu'il existe une menace d'intégration vers l'aval (exemple : le développement des Apple
Stores).
§ Le pouvoir de négociation des clients (clients et distributeurs) est d'autant plus élevé qu'ils
sont concentrés (exemple : les centrales d'achat de la grande distribution), que les produits
sont standard, que les coûts de transfert sont faibles et qu'il existe une menace d'intégration
vers l'amont (exemple : MDD, marques de distributeurs).
§ La menace d'entrants potentiels dépend des barrières à l'entrée, c'est-à-dire de tous les
facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement
supérieurs à ceux des entreprises déjà établies.
§ Les substituts peuvent prendre plusieurs formes : substitution directe (exemple : le CD pour
le vinyle, le mp3 pour le CD, puis le streaming transformant un produit en service) ; substitution
indirecte (exemple : avion et Eurostar, édition papier et électronique) ; substitution au niveau
du revenu des ménages (exemple : ameublement, voiture et vacances).
§ L’Etat peut être une menace lorsqu’il contraint et/ou réglemente ; il peut en contraire être
uns opportunité lorsqu’il encourage, subventionne.
§ Attention, pour chacun de ces forces, vous devez conclure si elle est élevée ou négligeable.

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2.2. Les analyses de portefeuille d’activité

§ La matrice BCG du Boston Consulting Group. C’est un tableau à deux dimensions basé sur la
notion de domaine d’activité stratégique (DAS). Pour chaque DAS, il est possible d’évaluer :
l’intérêt du DAS mesuré par son taux de croissance prévisionnel et la position concurrentielle
de l’entreprise indiquée par sa part de marché.

Un produit vedette représente une activité à forte croissance ; l’objectif est de maintenir la position
dominante, de leader, les investissements nécessaires peuvent être réalisés grâce à la rentabilité
attendue.
Un produit vache à lait correspond à une position dominante sur un marché qui ne se développe plus.
La concurrence devient moins vive. Il est alors possible sans investir de maximiser les marges tant que
le marché perdurera. Cette évolution constitue le parcours de la réussite.
Un produit dilemme est un produit en phase de lancement qui constitue un point d’interrogation pour
l’entreprise. Les dilemmes forment le potentiel de l’entreprise mais sont consommateurs de liquidités.
Devant cette incertitude, l’entreprise peut soit abandonner, soit investir massivement pour devenir
leader. Un dilemme peut avoir 2 parcours : si l’entreprise réussit à conquérir des parts de marché
jusqu’à devenir un nouveau leader, le dilemme devient une vedette. C’est le parcours de la réussite. Si
le marché rentre dans sa phase de récession sans que l’entreprise y ait une place suffisante, le dilemme
devient un poids mort, c’est le parcours de l’échec.
Un produit poids mort correspond à un marché en déclin sur lequel on est dominé. Cependant, tant
que le marché perdure et que certains clients restent fidèles, il peut être profitable de continuer à
l’exploiter mais il ne faut pas y investir. Il apparaît donc préférable de l’abandonner.

§ La matrice ADL est un outil d’analyse stratégique développé par Arthur D. Little. Le modèle
de la matrice ADL consiste à situer l’entreprise par rapport à la concurrence et permet
d’analyser le portefeuille d’activité de l’entreprise en se basant sur deux critères : La position
concurrentielle de l’entreprise sur le secteur d’activité c’est-à-dire ses parts de marché, son
image de marque, l’image et la qualité de son produit, l’étendue de son réseau de distribution,
etc. Le degré de maturité de son activité, c’est-à-dire dans quelle phase le métier de
l’entreprise se positionne-t-il ? Démarrage ? Croissance ? Maturité ? ou Déclin ?

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Selon cette matrice, quatre choix stratégiques s’offrent à l'entreprise : le développement naturel qui
implique la nécessité pour l'entreprise d'investir de façon importante pour suivre le développement
du marché ; le développement sélectif qui demande à l'entreprise de rentabiliser son activité sans
alourdir l'investissement, par exemple en se focalisant sur des niches ; la réorientation des activités
qui amène l'entreprise à choisir entre l'amélioration de la position concurrentielle et le retrait
progressif ; l'abandon pur et simple des activités que l'entreprise n'a pas de raison de conserver. Elle
dégage alors des liquidités utiles à d'autres activités.

§ La matrice Mac Kinsey ou matrice attraits/atouts, prend en compte l'attrait d'une activité, lié
à son degré de maturité propre et à la valeur qu'elle représente pour l'entreprise, et les atouts
de l'entreprise par rapport aux concurrents. Les attraits comme les atouts sont définis par un
grand nombre de critères caractérisant l'attractivité de l'activité et la position concurrentielle
de l'entreprise. La matrice se divise en 3 zones et 9 cases dans lesquelles apparaissent les
prescriptions stratégiques correspondantes.

L'attrait de l'activité pour l'entreprise se calcule à partir de critères tels que : la taille du marché, son
taux de croissance, le taux de marge/chiffre d'affaires, la saisonnalité, la structure et l'intensité
concurrentielles, le degré de concentration, le degré de dépendance par rapport aux fournisseurs et

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aux clients, l'existence de barrières à l'entrée, l'intensité capitalistique (capital investi/ventes), les
contraintes juridiques, gouvernementales ou écologiques, les facteurs sociaux...Ces critères doivent
être évalués (de 1 à 5) et pondérés, afin d'obtenir une note caractérisant l'attractivité de l'activité pour
l'entreprise.

Les atouts de l'entreprise sont établis sur des critères tels que : la qualité des produits, la position
technologique, les accès aux matières premières ou à l'énergie, la qualité du réseau de distribution, la
position du coût de revient, les compétences managériales, la qualité du système d'information et de
gestion...Une note (de 1 à 5) est également attribuée à la position concurrentielle de l'entreprise, en
pondérant les critères retenus.

Les prescriptions stratégiques de la matrice McKinsey sont indiquées pour chacune de ses 9 cases. La
zone bleu foncé correspond à un développement de l'activité dont la position concurrentielle et
l'attrait sont favorables, alors que la zone blanche suggère un maintien du DAS sous conditions, et la
zone bleu clair un retrait.

2.3. Les diagnostics stratégiques internes

1. L’analyse de la chaîne de valeur de PORTER.

PORTER propose un outil qui décompose les activités de l’entreprise en activités principales et activités
secondaires. Les activités principales sont celles qui participent à la création matérielle du produit en
passant par la commercialisation et la proposition de services associés.
Les activités de soutien viennent en appui aux activités principales en leur fournissant un support
indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise. Par ailleurs, ces activités sont également
transversales au sein de l’entité. Ainsi, les activités principales sont la logistique entrante, la logistique
sortante, la production, la commercialisation et les services associés. Quant aux activités de soutien,
il s’agit de l’approvisionnement, la gestion des ressources humaines, la recherche et le développement
et l’infrastructure de la firme.
La chaîne de valeur est un outil d’analyse de la valeur créée pour le client. L’analyse de la chaîne de
valeur permet de repérer les activités et les fonctions qui distinguent l’entreprise de ses concurrents,
celles sur lesquelles s’appuie son avantage concurrentiel. Ce sont celles qui génèrent le plus de marge
ou de valeur ajoutée aux yeux des parties prenantes. L’entreprise va donc externaliser les activités qui
ne créent pas de valeur ajoutée et internaliser voire renforcer ses investissements sur celles qui créent
de la valeur.
Attention : Si vous devez utiliser cet outil, il faut impérativement y associer la théorie des coûts de
transaction de Coase et Williamson.

2. Les compétences fondamentales ou distinctives et l’avantage concurrentiel

En 1990, HAMEL et PRAHALAD évoquent les compétences fondamentales ou distinctives qui

confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel. Ces compétences ont trois caractéristiques : elles
sont difficilement imitables par les concurrents, elles confèrent une valeur ajoutée au client et elles
sont déployables sur plusieurs marchés. Ces compétences doivent être impérativement conservées
dans l’entreprise par un processus d’apprentissage organisationnel.

3. L’approche par les ressources et les compétences

PENROSE considère l’organisation comme un ensemble de ressources tangibles et intangibles. Les

ressources tangibles sont les ressources matérielles, humaines et financières. Quant aux ressources

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intangibles il s’agit des ressources technologiques, organisationnelles, mercatiques et managériales.

Les RH sont également appréhendées sous leur aspect qualitatif.
Une fois ces ressources identifiées, il faut des compétences pour les exploiter à bon escient.

BARNEY propose la méthode VRIO qui propose un cadre d'analyse des capacités stratégiques
de l'entreprise. VRIO est l'acronyme de :

• V : Value => la valeur créée pour l'entreprise et le marché

• R : Rarity => la rareté de la proposition
• I : Imitability => le risque d'être imité
• O : Organisation => la performance de l'Organisation en la matière

La méthode consiste à passer en revue 4 dimensions dans l'ordre des lettres de l'acronyme pour
évaluer comment se positionnent les ressources et les compétences de l'entreprise sur chacune
d'entre elles.

V - Value

Le premier point consiste à vérifier si les ressources et compétences considérées créent de la valeur
pour l'entreprise ET pour le client. Pour l'entreprise, la dimension "Value" se traduit par la capacité
d'exploiter une opportunité ou bien de maitriser une menace. L'étude de la chaine de valeur est l'outil
adapté pour réaliser cette analyse. Il permet d'identifier les sources de valeur tout au long des
processus mis en œuvre pour acheter, produire, et délivrer l'offre aux clients.

R - Rarity

Il est question de capacités rares lorsque les ressources et compétences sont détenues par un, ou très
peu d'acteurs sur un secteur d'activité.

I- Imitability

L'évaluation de ce point porte sur la capacité d'entreprises concurrentes à imiter en dupliquant la

ressource ou la compétence en jeu. C'est également le cas en produisant une offre substituable.

O - Organisation

Cette dernière dimension concerne l'exploitation des ressources et compétences par l'organisation .
Notamment comment les systèmes de management, d'information, mais aussi la structure intègrent
et développent les capacités stratégiques en question.

CL : La réalisation d’un diagnostic global (externe et interne) est indispensable pour une entreprise
qui doit réaliser des choix stratégiques.

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II. Les stratégies

1. Généralités

Une organisation peut être monoDAS c’est-à-dire qu’elle n’intervient que dans un secteur
d’activité ou multiDAS : dans ce cas elle fait l’objet d’une segmentation stratégique. Un
segment stratégique intègre les produits et services qui requièrent les mêmes compétences,
commercialisés sur des marchés possédant des facteurs clés de succès identiques et faisant
face aux mêmes concurrents.
L’entreprise est amenée à faire des choix qui l’engagent dans sa globalité : on parle alors de
stratégie globale ou corporate strategy ou encore stratégie de groupe. L’objectif est de
déterminer la composition et le management du portefeuille d’activités de l’entreprise afin de
maximiser la création globale de richesses de l’entreprise.
A contrario, la stratégie générique ou de domaine ou concurrentielle ou business strategy
détermine le positionnement de l’entreprise sur un domaine d’activité stratégique. L’objectif
de l’entreprise est de se construire un avantage concurrentiel durable afin d’assurer une
position dominante sur le marché. Selon PORTER, cet avantage concurrentiel se construit soit
sur un différentiel de coût, soit sur une différenciation de son offre. C’est pourquoi on parle
de domination globale par les coûts ou de différenciation.

2. Les stratégies globales

A. Spécialisation ou diversification ?
La matrice d’Ansoff permet de caractériser ce choix en fonction du marché sur lequel l’entreprise
compte se développer et le produit envisagé. Il distingue quatre possibilités :
Produits existants Nouveaux produits
Spécialisation par Spécialisation par
Marchés existants
pénétration de marché développement de produits

Spécialisation par extension

Nouveaux marchés Diversification
du marché

La spécialisation
La spécialisation consiste pour une entreprise à concentrer son activité et ses ressources sur un seul
domaine d’activité stratégique (DAS) pour y renforcer son avantage concurrentiel. Elle repose donc
sur la maîtrise d’un métier et d’un savoir-faire.
Une entreprise choisit de se spécialiser lorsque sa taille ne lui permet pas de disposer de moyens
suffisants pour se diriger vers d’autres métiers (c’est le cas des jeunes entreprises et de nombreuses
PME) ou lorsqu’elle choisit la sécurité d’un métier solide et bien maîtrisé.
Selon ANSOFF, cette stratégie peut prendre trois formes :
– la stratégie de pénétration du marché renforce la position de l’entreprise sur son marché
(fidélisation des clients actuels et/ou favorisation de la montée en gamme). La croissance du chiffre
d’affaires passera par la promotion des produits existants ou le repositionnement de l’offre de
l’entreprise (changement ou développement de la gamme). La recherche de nouveaux clients n’est
pas la priorité ;

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– la stratégie de développement de marché : le produit vendu reste identique, mais vise une nouvelle
clientèle (nouveau marché, internationalisation, nouveau canal de diffusion comme Internet…) ;
– la stratégie de développement de produits : développement de nouveaux produits pour remplacer
ceux existant (sur un marché existant). L’innovation est au cœur de ce type de stratégie (exemple :
renouvellement de la gamme de produits pour une marque automobile).

Intérêts
Simplicité de gestion de l'entreprise car
l’organisation est proche de son marché et
connaît bien sa clientèle
Image unique de spécialiste
Efforts plus concentrés
Offre plus adaptée aux clients
Effets liés à l'expérience
Économies d'échelle
Diminution des coûts (courbe de l'expérience)
Limites
Dépendance vis-à-vis d’un seul segment
Vulnérabilité de l'entreprise en cas d'évolution
défavorable de l'environnement. Il sera alors
difficile pour l’organisation de se reconvertir
Risque de saturation du marché si le marché est
porteur car il attirera la concurrence
Manque de réactivité pouvant freiner une
adaptation

Le principal inconvénient de la spécialisation est la vulnérabilité de l’entreprise. De nombreuses

entreprises choisissent donc de lancer de nouvelles activités pour mieux répartir les risques : c’est la
diversification.

La diversification
Ansoff définit la diversification comme l’engagement de l’entreprise dans de nouvelles activités,
liées ou non à son activité d’origine. Il s’agit de proposer de nouveaux produits à de nouveaux
clients.
Intérêts Limites
Répartition des risques sur plusieurs activités Complexité de gestion (coordination difficile entre
Moindre dépendance vis-à-vis des les activités)
incertitudes de l'environnement Dispersion des ressources et des compétences
Obtention de synergies Problèmes de financement (coûts élevés)
Acquisition et maîtrise de nouvelles Risque de dilution de l'identité de l'entreprise
compétences Risque d'échec de la nouvelle activité
Recherche de la survie : investissement dans En cas d’échec, risque de répercussion d'une
des activités porteuses et rentables image défavorable sur l'ensemble de l'entreprise
On distingue la stratégie de diversification concentrique qui consiste pour l’entreprise à se diversifier
dans une activité liée à son cœur de métier (exemple : le crédit agricole se développe dans l’immobilier
et dans l’assurance) et la diversification conglomérale qui consiste à se diversifier dans une activité
sans aucun rapport avec celle de l’entreprise, dans une logique purement financière (Bouygues qui se
développe dans la téléphonie mobile).

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B. Faire ou faire faire ?

Après avoir choisi de se spécialiser sur un métier ou de se diversifier sur plusieurs, l’entreprise doit
choisir entre intégrer les nouvelles activités ou externaliser les activités existantes, ce qui revient à
répondre à la question : faire ou faire faire ?

Les stratégies d’intégration verticale ou d’internalisation

L’intégration (c’est le choix de FAIRE) consiste à réunir au sein d’une entreprise des activités
complémentaires (situées en amont ou en aval). Elle peut se faire dans deux directions :
– en amont : il s’agit de prendre le contrôle des activités en amont en rachetant des fournisseurs ;
– en aval : il s’agit de prendre le contrôle des activités en aval en rachetant des clients.

Intérêts Limites
Diminuer les coûts en réduisant le nombre
Stratégie coûteuse et risquée en cas de récession
d’intermédiaires
dans le secteur
Mieux contrôler ses approvisionnements en termes de
Difficulté à maîtriser les compétences pour gérer
qualité, de quantité, de délai, de prix…
des métiers différents
Mieux contrôler sa distribution
Moindre flexibilité
Renforcer l’indépendance de l’entreprise
Tout problème dans une activité entraîne des
Atteindre une taille critique
répercussions sur l’ensemble de l’entreprise
Bénéficier des effets de synergies

La stratégie d’externalisation
L’externalisation est une opération par laquelle une entreprise donne à une autre la responsabilité
d’une de ses fonctions (entretien des locaux, restauration, informatique...). Elle recourt au marché
pour faire faire une activité réalisée jusque-là en interne.

Intérêts
Se recentrer sur le cœur de son métier
Amélioration de la qualité du fait du savoir-faire du
prestataire spécialisé
Recherche de coûts plus bas : « faire faire » coûte
moins cher que faire
Transformation de coûts fixes en coûts variables
(structure allégée)
Plus de flexibilité (demande de prestation évoluant
avec les besoins)
Limites
Risque de dépendance vis-à-vis des prestataires
Risque de dégradation de la qualité ou de dérapage
des prix
Risque de laisser partir des compétences qui sont
essentielles à l’entreprise
Difficultés sociales : licenciements, transfert de
personnel mal accepté chez le prestataire
Augmentation de certains coûts cachés comme la
surveillance, le contrôle…

Attention : cette typologie doit être mise en relation avec la théorie des coûts de transaction
de Coase et Williamson : comparaison des coûts de transaction aux coûts de coordination.

3. Les stratégies au niveau d’un domaine d’activité stratégique

Une fois la stratégie globale définie, l’entreprise doit déterminer la stratégie à mettre en œuvre sur
chacun de ses DAS, en cherchant à se procurer un avantage concurrentiel, on parle de stratégie de
domaine ou stratégie générique ou stratégie concurrentielle.

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PORTER définit trois modalités stratégiques qui permettent de se défendre ou d’attaquer ses
concurrents, en fonction de la cible et de l’avantage stratégique.
AVANTAGE STRATÉGIQUE AVANTAGE STRATÉGIQUE
Caractère unique perçu par le client Compétitivité par les prix
Cible large Différenciation Domination par les coûts
Cible étroite Focalisation

La stratégie de domination par les coûts

Pour conquérir son marché, l’entreprise cherche à réduire ses coûts pour proposer des prix plus bas
que ses concurrents pour un même niveau de qualité. Ceci peut être obtenu en produisant plus (les
volumes importants sont sources d’économies d’échelle, d’effet d’apprentissage) ou en produisant
mieux (meilleure technologie, déchets et rebuts… sources de gains de productivité).

Intérêts Limites
Guerre des prix, diminution des marges…
L’effet d’expérience peut être perdu par imitation ou
S’adapte bien à un produit standard
lancement d’un produit de substitution par un concurrent
Les prix bas sont une barrière à
Manque de flexibilité
l’entrée pour les autres concurrents
Manque de motivation du personnel
Diminution de la capacité d’innovation

La différenciation
L’entreprise cherche à rendre son produit unique (donc difficilement comparable) dans l’esprit du
consommateur (par sa qualité, son image de marque, son design, son caractère innovant, les services
qui y sont attachés…). Elle peut valoriser le produit vers le haut, en travaillant sur l’image de la marque,
l’innovation, la distribution, ou différencier le produit vers le bas.

Intérêts Limites
Pratiquer des prix plus élevés, justifiés par le
caractère unique du produit Risque de perte de perception de la différence
Liberté pour fixer les prix (plus de marges, par la clientèle
échappe à la guerre des prix car difficile Avantage de courte durée parfois car risque
comparaison avec les produits des concurrents) d’imitation
La communication est valorisante

La focalisation
L’entreprise concentre ses forces sur un segment très étroit du marché. Elle choisit une « niche »,
micro-marché sans concurrent ou presque, où elle pourra développer une différenciation ou une
domination par les coûts.
Intérêts Limites
Situation de quasi-monopole qui donne une
Stratégie risquée car le segment peut être
grande liberté au niveau du prix
remis en cause ou trop étroit
Bonne connaissance du marché
Vulnérabilité de l’entreprise, risque de
Réservée aux entreprises qui ont des ressources
dépendance
limitées (PME)

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III. Le développement de l’entreprise

1. Les stratégies de croissance
Choisir une stratégie globale et de domaine a pour objectif d’assurer la croissance de l’entreprise. Il
faut ensuite réfléchir aux modalités de développement de ces stratégies. Trois modes de croissance
existent :
– la croissance interne, lorsque l’entreprise se développe seule, à partir de ses propres ressources et
compétences, en créant un nouveau service, une nouvelle usine… Elle finance sa croissance par
autofinancement ou par emprunt. Elle pourra ainsi mieux contrôler son développement, mais cela
nécessite du temps ;
– la croissance externe, si l’entreprise se développe par l’acquisition de ressources et compétences
d’une ou de plusieurs autres entreprises (exemple : fusion, absorption, etc.). Cela lui permet d’acquérir
rapidement des ressources et compétences ou de s’implanter rapidement sur un nouveau marché.
Toutefois, son caractère rapide et parfois brutal peut entraîner des traumatismes lors de
confrontations de traditions, de cultures et/ou de comportements très différents. Enfin, le montant de
ce type de projet peut être très important et difficile à financer ;
– la croissance conjointe désigne les cas où une entreprise demeure indépendante, mais coopère avec
une ou plusieurs autres. Cette coopération peut prendre de multiples formes (alliances entre
entreprises concurrentes, partenariats de type client/fournisseur entre entreprises non concurrentes,
etc.). Attention, cette stratégie pose le problème des relations d’agence et des relations de
subordination.

2.L’internationalisation
Parallèlement aux manœuvres stratégiques sur le marché national, les nouvelles conditions de la
concurrence et la mondialisation des marchés poussent les entreprises à envisager
l'internationalisation. L’internationalisation correspond au développement des activités de
l'entreprise hors de son marché national.
Elle revêt quatre formes :
ü L’exportation qui consiste à expédier des produits de l’entreprise à l’étranger en conservant
les unités de production sur le territoire national.
ü L’internationalisation directe qui consiste à ouvrir des filiales à l’étranger pour relayer la
production. L’entreprise est alors implantée dans plusieurs pays.
ü L’internationalisation contractuelle qui consiste à réaliser des contrats avec les acteurs
locaux : cession de licence, contrat de franchise ou encore la création d’un joint-venture : filiale
commune avec une entreprise étrangère. Cette pratique est courante en Chine et en Inde.
ü La FMN est le stade ultime de l’internationalisation. Une maison mère détient des filiales dans
le monde entier et conduit une stratégie mondiale.

Intérêts
Nouveaux débouchés
Limitation des risques liés aux pays d'origine
Contournement des barrières protectionnistes
Bénéfice des opportunités offertes par les pays
étrangers (coûts d’approvisionnement, coûts de
transaction…)
Limites
Risques (risques politiques, économiques,
juridiques, logistiques, financiers, etc.)
Risques liés aux différences de cultures
Nécessité parfois d’adapter les produits
Risques liés à la contrefaçon (perte de savoir-
faire)

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Facteur de croissance (économies d’échelle…) Protectionnisme (en cas d’exportation)

Difficultés en termes d’organisation et de
gestion

Quelle que soit la stratégie déployée, l’entreprise devra analyser les enjeux de sa mise en œuvre.
Toutefois, au regard de la globalisation des marchés et l’accroissement des échanges internationaux,
l’entreprise doit s’adapter en considérant le marché comme mondial et en atteignant la taille critique.

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