CHAPITRE II : LES DIFFERENTES ETAPES DU PROCESSUS STRATEGIQUE

La mise en place d’une stratégie doit suivre une méthode, c’est-à-dire un certain nombre
d’étapes : c’est ce qu’on appelle la démarche stratégique ou le processus stratégique. Il s’agit
d’un ensemble cohérent et hiérarchisé d’actions à mettre en place afin de définir une stratégie
en adéquation avec la finalité de l’organisation.
Le processus stratégique se développe en 4 étapes :
o Réaliser un diagnostic stratégique
o Définir les objectifs de l’organisation
o Définir et Mettre en œuvre une stratégie
o Contrôler les actions stratégiques
 Étape 1 : le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique est la première étape à respecter pour élaborer une stratégie. Il
permet à l’entreprise de connaitre les éléments qui auront une influence sur ses futurs choix
stratégiques. Il est élaboré pour l’ensemble de l’activité de l’organisation. Cependant, dans
les grandes entreprises, il peut porter sur chaque domaine d’activité stratégique (DAS)
 Étape 2 : la définition des objectifs de l’organisation
Pour concrétiser sa stratégie, l’entreprise doit définir des objectifs qualitatifs ou quantitatifs.
Ces objectifs doivent être cohérentes avec ce que l’entreprise veut faire et ce qu’elle est
autorisée à faire.
 Etape 3 : la définitionnel la mise en œuvre de la stratégie
Il s’agit de prendre des décisions et de mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en
œuvre effective de la stratégie définie.
 Etape 4 : le contrôle de la stratégie
Il permet aux dirigeants d’évaluer les stratégies retenues et de mettre en place d’éventuelles
actions correctrices si les résultats obtenus ne correspondent pas aux attentes.

Application 1 : Le processus stratégique

Consigne : Répondez par vrai ou faux aux affirmations suivantes

Le processus stratégique comporte trois (3) phases distinctes

Les phases du processus sont indépendantes les unes des autres

La mission d’une organisation publique est en lien avec un objectif lucratif

Seules les entreprises privées mettent en place un processus stratégique

Le diagnostic stratégique interne est la première étape du processus stratégique

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La phase de choix stratégique est la deuxième étape du processus stratégique

La réussite d’une organisation passe nécessairement par la mise en œuvre des moyens

Le contrôle stratégique permet d’adapter la stratégie et de tenir compte des évolutions de

l’environnement

Les choix stratégiques de l’entreprise peuvent dépendre des choix effectués dans le passé
et du style de management du dirigent

Application 2 : Mots croisés, remplissez la grille de mots ci-dessous

Horizontalement :

1. Leur mobilisation est nécessaire à l’exécution de la stratégie.

2. Distinctives, elles sont à l’origine d’un avantage concurrentiel.
3. Ensemble des décisions et actions mises en œuvre par une organisation pour atteindre ses
objectifs.
4. Acronyme désignant un groupe homogène d’activités résultat de la segmentation
stratégique.
5. Qualifié de stratégique, je comporte différentes étapes permettant d’aboutir à la stratégie.
Verticalement :
1. La stratégie a pour but de les atteindre.
2. Les entreprises cherchent à en détenir un ou plusieurs par rapport à la concurrence.
3. Savoir-faire global de l’entreprise permettant de satisfaire une demande avec une offre
adaptée.
4. Première étape du processus stratégique.
5. Raison d’être de l’organisation.

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Application 3 : Diagnostic stratégique
« SEN TAAR » est une petite entreprise sénégalaise spécialisée dans la production et la
commercialisation de produits de beauté. Dans le cadre de sa politique de diversification,
l’entreprise souhaite se développer dans les marchés africains. A cet effet, un diagnostic
stratégique a été effectué.
Consigne : Distinguez le couple forces/faiblesse et opportunités/menaces

1 Absence d’une politique fiscale dans le marché de l’entreprise

2 L’entreprise a une faible capacité de production

3 L’entreprise ne communique pas assez

4 Apparition de petits concurrents dans le marché national de l’entreprise

5 L’entreprise est leader du marché national

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6 L’entreprise fait face à une demande instable

7 Plusieurs concurrents directs dans le marché de l’entreprise

8 L’entreprise est très endettée

9 L’entreprise a un bon emplacement

10 L’entreprise a un personnel âgé

11 Concurrence déloyale dans le marché de l’entreprise

112 L’entreprise a une bonne politique de distribution

13 L’entreprise dispose plusieurs fournisseurs

14 Existence de lois visant à réglementer le marché

15 Insalubrité et insécurité dans le marché des concurrents indirects

16 Employés dynamiques compétents

17 Une forte demande dans le marché

19 Augmentation des taxes

19 L’entreprise dispose une large gamme de produits

20 Augmentation du résultat et du chiffre d’affaires de l’entreprise

21 L’entreprise ne dispose pas de site internet

22 Présence de l’entreprise dans les marchés internationaux

23 L’entreprise ne dispose pas de points de vente de proximité

24 Un autofinancement limité

25 Nom de marque non adapté à la culture sénégalaise

26 Faible rendement

27 L’entreprise possède une technologie de pointe

28 Produits de qualité

29 Mauvaise politique de recrutement

30 Insécurité dans l’environnement de l’entreprise

31 L’entreprise a une faible capacité de financement

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32 Manque de formation du personnel

33 Manque de locaux disponibles

34 Reprise de la croissance économique dans le marché

35 Apparition de nouveaux besoins chez les clients de l’entreprise

36 Pénurie de main d’ouvre dans le marché

Application 4 : Diagnostic stratégique suite

Consigne : Complétez les espaces par les mots ou groupes de mots appropriés :
Les opportunités ; Diagnostic stratégique ; Les forces ; Micro environnement ; Diagnostic
interne ; Diagnostic interne ; Déterminer ce que l’entreprise est réellement capable de faire ;
Les faiblesses ; Déterminer ce qui entoure l’entreprise ; Les ressources ; Diagnostic externe;
Analyse de l’entreprise elle-même ; Les compétences ; Analyse de l’environnement ;
Macro environnement ; Les menaces ; Diagnostic stratégique
o La décomposition du diagnostic stratégique

Objectif : Objectif :

o Le diagnostic interne ;

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 Pour identifier

o Le diagnostic externe

Pour identifier

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Application 5 : Les stratégies d’entreprise
Consigne : Répondez par vrai ou faux et justifiez
1) Lorsqu’elle analyse la concurrence, une organisation doit se centrer exclusivement sur
l’étude de ses concurrents directs
2) Le diagnostic externe porte uniquement sur l’étude des concurrents d’une organisation
3) Dans un secteur où les barrières à l’entrée sont fortes, les entreprises en place ont peu
de risques de voir apparaitre des concurrents potentiels
4) Un petit nombre concentré de fournisseurs constitue une menace pour les entreprises
d’un secteur
5) L’avantage concurrentiel de l’entreprise correspond aux atouts de ses concurrents
6) L’avantage concurrentiel porte toujours sur un produit
7) Une entreprise se spécialise quand elle leader dans son marché
8) La diversification conduit à développer plusieurs versions d’un produit
9) Le diagnostic interne est la première étape du processus stratégique
10) Le diagnostic interne porte uniquement sur les DAS
11) Le diagnostic interne permet de distinguer les handicaps et les menaces
12) La diversification consiste à se limiter à son cœur de métier
13) La stratégie d’intégration peut poser des problèmes de financement
14) Les synergies permettent à l’entreprise d’être plus rentable
15) La diversification conduit forcement à des effets de synergie
16) La spécialisation n ‘est possible que pour les firmes ayant une activité de services
17) La fusion est une forme d’externalisation
18) L’absorption est une forme d’externalisation
19) Seules les grades entreprises peuvent se diversifier
20) La différenciation doit être perçue par le client
21) La domination par les coûts peut entrainer une guerre des prix
22) La différenciation permet d’avoir un monopole définitif
23) La différenciation consiste à avoir des produits différents
24) La domination par les coûts a pour objectif d’avoir des prix plus bas que ceux des
concurrents

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 Application 6: Les étapes du processus stratégique
Cosigne : choisissez la ou les bonnes réponses parmi les affirmations suivantes :
1. Le diagnostic stratégique :
a) Constitue la première étape du processus stratégique
b) Permet de distinguer les forces-faiblesses, les opportunités et les menaces
c) Permet à l’organisation de définir ses objectifs
d) Ne porte que sur l’environnement de l’organisation
2. Les choix stratégiques de l’entreprise :
a) Peuvent dépendre des choix effectués dans le passé
b) Peuvent dépendre du style de management du dirigent
c) Peuvent être évalués sur la base d’une analyse multicritères
3. Les objectifs stratégiques d’une entreprise :
a) Sont définis en réponse aux attentes des actionnaires
b) Sont définis par la direction générale
c) Peuvent concerner l’entreprise dans son ensemble
d) Sont définis uniquement au niveau de chaque domaine d’activité stratégique
4. Le contrôle :
a) Permet de comparer les résultats attendus aux réalisations
b) Nécessite un système d’information efficace
c) Ne doit pas conduire à une modification des objectifs ou de la stratégie initiale
d) S’exerce uniquement à postériori, en fin d’exercice comptable

Application 7 : Diagnostic stratégique suite

Consigne : Complétez les espaces vides par les concepts appropriés
1. Point complet avant la décision

2. Dans le diagnostic interne, elle est positive

3. Mieux vaut ne pas en avoir

4. Il constitue l’extérieur de l’entreprise

5. Elles peuvent être humaines, matérielles ou financières

6. Elément de l’environnement positif de l’entreprise

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 7. Elle engage l’entreprise sur le long terme

8. Nécessaire à la prise de décision

9. Elément négatif du diagnostic externe

10. Choix stratégique

CHAPITRE III : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Le diagnostic stratégique est constitué d’un diagnostic interne qui a pour objectif de cerner
les forces et les faiblesses de l’organisation et d’un diagnostic externe qui permet d’identifier
les opportunités et les menaces de l’environnement. L’organisation peut améliorer ses
performances si elle sait prendre appui sur ses forces sans perdre de vue ses faiblesses, et saisir
les opportunités de l’environnement et transformer les menaces en atouts.
I- LE DIAGNOSTIC INTERNE
Le diagnostic interne analyse les ressources et les compétences pour identifier les éventuelles
forces et faiblesses de l’organisation.
1- Le diagnostic des ressources de l’organisation
Le diagnostic porte sur les ressources matérielles, financières et humaines et sur les
performances du système d’information. o Le diagnostic des ressources matérielles :
Le diagnostic devra s’interroger, la capacité de production des appareils productifs, ainsi que
leur fiabilité et sécurité pour mener à bien les activités de l’organisation.
o Le diagnostic des ressources financières :
Le diagnostic doit permettre de cerner l’importance des ressources financières, mais aussi de
la solvabilité, de la rentabilité et de l’autonomie de l’organisation.
Pour les organisations publiques, le diagnostic des ressources repose essentiellement sur les
impôts et les taxes et des cotisations sociales.
Pour les associations, le diagnostic des ressources repose sur les subventions, cotisations des
adhérents, des ventes de cartes ou de recettes provenant de spectacles, etc. o Le diagnostic
des ressources humaines :
Les ressources humaines sont de qualité si le personnel est performant, motivé ou flexible
pour mieux s’adapter aux variations de l’environnement de l’organisation. o Le diagnostic du
système d’information :
Le diagnostic doit s’assurer que le système d’information est adapté aux besoins de
l’organisation et qu’il permet d’améliorer le fonctionnement interne. En particulier, il s’agit

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d’analyser la pertinence de la circulation de l’information entre les différents services ou
fonctions de l’organisation.
2- Le diagnostic des compétences de l’organisions
La compétence est une connaissance approfondie, une habileté de qui permet de s’illustrer dans
un métier ou une fonction grâce à des savoir-faire et des connaissances.
L’entreprise peut vérifier si les compétences actuelles qu’elle dispose sont adaptées aux besoins
du marché, afin de prévoir les investissements nécessaires au maintien de la compétitivité de
l’organisation.
II/ LE DIAGNOSTOIC EXTERNE
Le diagnostic externe analyse le micro et le macro environnement de l’organisation pour
identifier les menaces et les opportunités de l’organisation.
1- Le diagnostic du micro environnement
Cette analyse porte sur les évolutions de l’environnement immédiat de l’organisation, liées
aux :
o Clients : importance, comportement d’achat ;
o Concurrents : directs, indirects, les produits de substitution, o
Distributeurs : l’évolution des canaux et circuits de distribution ;
o Fournisseurs : l’évolution des coûts d’approvisionnement,
importance de leur pouvoir de négociation ;
o influenceurs ; o partenaires
2- Le diagnostic du macro environnement
Cette analyse porte sur les évolutions générales de la société dans les domaines : o
Politique (stabilité politique de l’environnement)
o Economique (le pouvoir d’achat des ménages, le développement du
chômage), o Socioculturel et démographique (évolution des styles de
vie, chute de la natalité, vieillissement de la population.....)
o Technologique (évolution des procédées de fabrication....), o Légal
(lois, les règlements mises en place par les pouvoirs publics....)

III- ’AVANTAGE CONCURRENTIEL 1- Définition de l’avantage concurrentiel

Toute entreprise doit tenter d’acquérir une position de force qui lui permette de se démarquer
de ses concurrents. L’avantage concurrentiel est un élément distinctif qui est perçu
positivement par les consommateurs. Cet élément peut être, entres autres,
o une particularité du produit offert ;
o une façon différente d’utiliser les réseaux de distribution et de communication o un outil
de promotion ou une politique de prix avantageuse.

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Il permet à l’entreprise d’avoir une position leader sur le marché et une forte notoriété auprès
des consommateurs. L’entreprise peut aussi imposer ses conditions à ses distributeurs,
sachant qu’ils ne peuvent passer à sa marque. 2- Les sources de l’avantage concurrentiel
Pour avoir un avantage concurrentiel, l’entreprise peut miser sur les éléments suivants : le
produit, le marché et la technologie qu’elle utilise. o Le produit : si le produit correspond
parfaitement aux attentes des consommateurs, l’entreprise dispose d’un avantage
concurrentiel.
o Le marché : un marché particulièrement porteur procure un avantage concurrentiel à
l’entreprise. o La technologie : une forte avance technologique procure à l’entreprise un
avantage concurrentiel.
3- Comment préserver l’avantage concurrentiel
Pour préserver l’avantage concurrentiel, l’entreprise doit maitriser ses coûts de production,
améliorer sa qualité et favoriser l’innovation en mettant l’accent sur le conditionnement de ses
produits, et ou en créant de nouveaux besoins.

CHAPITRE V: LES PRINCIPALES OPTIONS STRATEGIQUES

Le diagnostic stratégique aboutit pour l’entreprise à l’identification d’un ou plusieurs
avantages concurrentiels sur lesquels les choix stratégiques reposent. Malgré la diversité des
stratégies observables, il est possible de les regrouper autour de quelques choix stratégiques
types :
o Doit-on se spécialiser ou se diversifier ?
o Est-il préférable de dominer par des coûts plus bas ou de se différencier ?
o Faut-il faire faire (externaliser) ou faire soi-même en intégrant ses partenaires
(intégration)?

LES PRINCIAPALES OPTIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE

I/ LA STRATEGIE DE SPECIALISATION
Elle consiste pour l’entreprise à concentrer son activité sur un métier, c’est-à-dire un nombre
limité de produits ou de clientèles.
 Les avantages de la spécialisation
o La gestion de l’entreprise est simplifiée
o L’entreprise donne une image de spécialiste et donc de performance
 Les limites de la spécialisation
o Risque de saturation du marché car le sucées de l’entreprise dépend d’un seul produit
o Difficulté de reconversion en cas de changement défavorable de l’environnement

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 II/ LA STRATTEGIE DE DIVERSIFICATION
La stratégie de diversification consiste, à l'inverse de la spécialisation, à fabriquer plusieurs
types de produits qui répondent à des besoins différents. Elle consiste donc à acquérir des
savoir-faire multiples, de façon à pouvoir exploiter des métiers différents, avec ou sans relations
techniques ou commerciales entre eux.
Les différentes formes de diversification :
 La diversification concentrique :
Elle a lieu quand l’entreprise développe des activités complémentaires situées en amonts ou
en aval pour mieux satisfaire la clientèle.
 La diversification conglomérale :
Elle a lieu quand l’entreprise intègre des activités n’ayant aucun au lien entre elles pour
développer son chiffre d’affaires.
 Les avantages de la diversification :
o Permet de répartir les risques de marché
o Permet aussi d’améliorer la rentabilité de l’entreprise à travers le cumul de bénéfice.
o Permet d'exploiter des synergies lorsque les métiers sont liés dans la relation client
 Limites de la diversification :
o Entraine une gestion lourde et complexe.
o Présente un risque financier important
o Difficultés pour financer son développement
o Dispersion des ressources de l’organisation
III/ LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION
Elle consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le consommateur. Elle peut
porter sur le produit mais aussi sur la marque, l’emballage, la publicité, l’image de marque. Elle
vise à créer un marché captif.
 Avantages de la différenciation
o Permet de se démarquer des concurrents
o Permet de capter une partie du marché ayant un pouvoir d’achat élevé
o Permet également de fidéliser les clients en renouvelant et en améliorant
l'offre en permanence.
 Limites de la différenciation
o Se différencier et faire évoluer son offre comprend une part de risque dans la
mesure où, dans l'absolu, rien ne garantit que cette offre aille susciter l'adhésion des
clients
o Offre un positionnement commercial spécifique qui consiste à s'adresser à une
partie des consommateurs riches seulement
o Elle nécessite des investissements élevés en termes de recherches et
développement

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 VI/ LA STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS
La domination par les coûts est une stratégie qui a pour objectif de rechercher à baisser les
coûts supportés par l’entreprise. Ainsi, l’entreprise peut diminuer les prix de ses produits et
gagner des parts de marché au détriment des concurrents.

Pour y parvenir, l’entreprise peut se baser sur l’expérience qui est une connaissance acquise
par la longue pratique. Dans ce cadre, l’expérience accumulée, suite à une longue période de
production d’un bien ou d’un service, devrait provoquer une réduction du coût unitaire.

 Avantages la de domination par les coûts

o Permet d’augmenter le CA et d’améliorer la rentabilité de l’entreprise.
o Permet d’intégrer rapidement un marché même lorsqu'il semble saturé.
o Permet d’éliminer du marché des concurrents qui ne peuvent pas pratiquer le
même prix.

 Limites de la domination par les coûts

o Peut entrainer une guerre des prix
o Peut modifier la perception des clients par rapport aux produits de l’entreprise
o La réduction des coûts implique de rechercher constamment des économies et
notamment dans le domaine social (rémunérations, conditions de travail…), ce qui
peut nuire à la performance globale de l'entreprise
IV/ LA STRATEGIE D’INTEGRATION
La stratégie d'intégration consiste à intégrer au sein de l'entreprise des activités
complémentaires à l’activité principale.
 Avantages de l’intégration
o Permet une meilleure maîtrise du processus de production puisque l'ensemble de la
chaîne (approvisionnement, production, distribution) est sous le contrôle direct de
l'entreprise.
o Permet d’assure la sécurisation des approvisionnements et l'indépendance de
l’entreprise vis-à-vis des fournisseurs.
o Permet un meilleur contrôle de la relation avec les clients (prix pratiqués,
positionnement des produits, garanties, SAV…).
 Inconvénients de l’intégration
o Gestion complexe et plus coûteuse du fait des nombreuses étapes intégrées du
processus de production (ce que l'on appelle « les coûts de coordination »).
o Risque d'avoir une organisation de la production peu réactive et peu flexible.
o Lourdeur des investissements à assurer tout au long du processus de production.

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 VI/ LA STRATAGIE D’EXTERNALISATION
La stratégie d'externalisation consiste à transférer une partie de l'activité ou des fonctions (non
stratégiques) de l'entreprise à une autre entreprise ou partenaire extérieure.
Les différentes formes d’externalisation
 La sous-traitance :
Elle consiste à confier à une autre entreprise la réalisation partielle ou totale de la production.
 La franchise :
Elle conduit une entreprise à communiquer de façon permanente un savoir-faire, une
assistance commerciale ou technique et le droit d’utiliser ses signes distinctifs (logo, marque…)
à des revendeurs ou prestataires de services. En échange, ceux-ci lui versent une redevance
 Avantages de l’externalisation
o Permet de faire des économies en recourant à un prestataire spécialisé, et donc
efficace, dans son domaine d'activité.
o Permet de bénéficier d'un savoir-faire particulier auprès des partenaires
o Permet également de rendre les coûts de production plus flexibles en s'ajustant plus
rapidement à l'évolution de la demande (il est plus simple et rapide de réduire le niveau
des commandes que de réorganiser la production en interne).
o En externalisant certaines fonctions ou une partie de la production, l'entreprise peut
se concentrer sur son cœur de métier et développer plus facilement un avantage
concurrentiel
 Inconvénients de l’externalisation
o Entraine une perte de la maîtrise des fonctions externalisées.
o Entraine une dépendance de l’entreprise vis à avis de ses fournisseurs
o Problème de qualité du sous-traitant
o Risque de fragiliser l’entreprise si elle externalise des fonctions clés (recherche et
développement, système d'information, ressources humaines…),

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