STRATEGIE

Les illustrations proviennent de l'encyclopédie Hachette 2002 sur CDROM

Les chapitres sont de M. Maurice Gabillet professeur agrégé d'économie et de gestion (L'épreuve
d'économie-droit, Les sujets BTS aux éditions Nathan 2000, I.S.B.N. 2-09-184150-1)

Plan Stratégies et croissances :

Chapitre 1 Stratégie et diagnostic 1. La croissance

stratégique 2. La stratégie de spécialisation
3. La stratégie de diversification
1. La stratégie 4. Dégagement et recentrage
5. La stratégie d'internationalisation
2. Le diagnostic stratégique 6. Les stratégies de croissance
7. La stratégie de croissance interne
3. le diagnostic externe 8. La stratégie de croissance externe
9. Fusion / Fusion-absorption / L'apport
Chapitre 2 Les orientations partiel d'actifs
stratégiques 10. Les stratégies génériques
11. L'analyse concurrentielle de M. Porter
1. La croissance 12. Stratégie de différenciation
13. Stratégie de domination par les coûts
2. La stratégie de spécialisation
14. Stratégie de focalisation ou de
concentration
3. La stratégie de diversification
15. Stratégie d'impartition

4. Dégagement et recentrage
16. La stratégie d'intégration verticale
5. La stratégie d'internationalisation

Chapitre 3 Stratégies de croissance et

stratégies génériques

1. Les stratégies de croissance

2. Les stratégies génériques

Chapitre 4 Stratégie d'impartition et

stratégie d'intégration verticale

1. Stratégie d'impartition

2. La stratégie d'intégration verticale

Illustrations : Sony Corporation /Rhone-Poulenc-Elf /Philips Electronic /Nestlé-Danone/LVMH

/ LALIQUE/VIVENDI /communication (les marchés de la) /Bouygues /Aerospatiale Matra /

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 Chapitre 1
Stratégie et diagnostic stratégique
1. La stratégie

a. Définition

" Élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise
entend être préservée et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe.
" Strategor.

b. L'analyse stratégique

2. Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique se décompose en diagnostic externe et diagnostic interne.

Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement général c'est-à-dire sur l'analyse
concurrentielle et sur l'analyse technologique (impacts stratégiques de la technologie et le patrimoine
technologique).

Le diagnostic interne consiste à examiner successivement les fonctions de l'entreprise.

3. le diagnostic externe

a. La connaissance de l'environnement

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L'environnement de l'entreprise est multiforme (environnement démographique, social, économique,
technologique, culturel, politique, juridique, international...). Bien connaître son environnement
permettra à l'entreprise de mieux détecter les menaces et les opportunités stratégiques.

b. L'analyse concurrentielle

- Les éléments principaux de l'analyse concurrentielle : les caractéristiques des domaines

d'activité ou segments stratégiques (croissance, potentiel de développement, attrait...), principales
forces qui s'y exercent (menace de nouveaux entrants, pouvoir de négociation des fournisseurs, des
clients, menace des produits de substitution, intensité de la concurrence).

- La position concurrentielle. Pour analyser la position concurrentielle d'une entreprise il faut

prendre en compte l'effet d'expérience, le cycle de vie du produit et le portefeuille d'activités.

Chapitre 2
Les orientations stratégiques
1. La croissance

a. Définition

La croissance de l'entreprise se caractérise par une augmentation de sa taille mesurée par son chiffre
d'affaires.

b. Les modalités de la croissance

La croissance des entreprises peut s'effectuer selon deux modalités, par la croissance interne
lorsque l'entreprise développe ses moyens de production, par la croissance externe lorsque
l'entreprise reprend des capacités de production déjà existantes.

c. Les avantages de la croissance

Une augmentation de la taille procure des économies d'échelle (les coûts fixes sont étalés sur une
plus grande production).

Elle accroît le pouvoir de la firme vis-à-vis de ses fournisseurs et de ses clients (effets de domination).

2. La stratégie de spécialisation

a. Définition

L'entreprise concentre ses efforts sur un domaine d'activité dans le but de dégager des avantages
concurrentiels.

Les PME pratiquent souvent une spécialisation fine, (stratégie de niche).

b. Intérêts

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Produit en phase de croissance. Taille et moyens insuffisants pour se diversifier. Maîtrise d'un
métier et limitation des risques.

c. Limites

Rigidité de l'organisation, de la production. Moindre réactivité. En cas de variation de la demande,

risque de disparition. Substitution.

3. La stratégie de diversification

a. Définition

La diversification repose sur l'acquisition et l'utilisation de nouveaux savoir-faire dans d'autres

domaines d'activités.

b. Intérêts

Nouvelles sources d'innovation. Permet de saisir de nouvelles opportunités. Utiliser ses compétences
dans d'autres domaines d'activité et rechercher de nouvelles compétences. Recherche de gains de
synergie. Diminution du risque qui est réparti. Réalisation d'économies d'apprentissage. Flexibilité
stratégique.

c. Limites

Incertitude et complexité croissante de l'environnement et des technologies. Choix d'un mauvais

secteur. Diminution de la rentabilité de l'entreprise.

4. Dégagement et recentrage

a. Définition

Une stratégie de dégagement (ou désengagement ou désinvestissement stratégique) est une

manceuvre qui consiste à abandonner un domaine d'activité.

Une stratégie de recentrage consiste pour une entreprise, après une opération de diversification, à
revenir à son métier d'origine.

b. Intérêts

Lorsque l'entreprise ne dispose pas d'avantage concurrentiel. Activité située en fin de cycle. Équilibre
du portefeuille. Besoin de financer une autre activité. Recentrage sur le métier de l'entreprise
(stratégie de recentrage).

c. Limites

Existence de barrières à la sortie (difficultés à trouver un acquéreur, résistances sociales par craintes
des restructurations et de suppressions d'emploi).

5. La stratégie d'internationalisation

a. Définition

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Une stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de son
marché national.

b. Intérêts

Recherche d'un marché potentiel plus vaste. Diminution des coûts avec les économies d'échelle et les
coûts de main d'œuvre plus faibles. Contournement des barrières douanières (tarifaires et non
tarifaires). Recherche de gains fiscaux et de change.

c. Limites

L'entreprise est confrontée à de nouvelles pratiques. Cadres légaux différents. Coûts d'apprentissage.
Instabilité des taux de change. Risques politiques, économiques et financiers.

d. Techniques

- L'exportation indirecte avec utilisation de courtiers à l'export. - L'exportation directe avec un service
expert interne. - Adhésion à un groupement d'exportateurs (GIE ou portage). - Mise en place de
réseaux de distribution (franchise, licence, succursale, filiale). - Délocalisation de la production.

Chapitre 3
Stratégies de croissance et stratégies génériques
1. Les stratégies de croissance

a. La stratégie de croissance interne

Définition

La croissance interne s'obtient par le développement des capacités propres de production de

l'entreprise. La croissance interne est très souvent autofinancée.

Avantages Limites
 développement progressif de l'entreprise ;  processus lent;

 maîtrise du développement ;  problèmes de financement

 utilisation des ressources financières propres;  si croissance forte;

 culture d'entreprise consolidée. ressources humaines et organisationnelles.

Avantages et limites :

b. La stratégie de croissance externe

Définition

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 La croissance externe se réalise par des transferts d'actifs existants d'une entreprise vers une autre.

Avantages et limites :

Avantages Limites
 opération rapide;  Différences culturelles entre les entreprises
regroupées;
 acquisitions rapides de part de marché
supplémentaires ;  non complémentarité;

 accès rapide à des technologies ;  problèmes de financement;

 effets de synergie ;  coûts sociaux en cas de restructuration avec des

licenciements.
 diversification ;

 pas d'augmentation de l'offre globale.

Techniques utilisées

D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper des patrimoines. Dans la
fusion de deux sociétés, il y a transmission du patrimoine à la société nouvelle. La fusion-
absorption a pour conséquence de faire disparaître la société absorbée. L'apport partiel d'actifs se
caractérise par l'apport d'une partie du patrimoine à une société nouvelle ou déjà existante.

2. Les stratégies génériques

a. L'analyse concurrentielle de M. Porter

Pour Michaël Porter la concurrence apparaît selon cinq forces

- les concurrents du secteur, la concurrence du secteur dépend de sa structure (taille et nombre de

concurrents), de sa croissance, du degré de différenciation des produits, des possibilités de riposte
concurrentielle;

- la menace de nouveaux entrants, elle est fonction des barrières à l'entrée, c'est-à-dire de la
possibilité plus ou moins grande d'accéder à un secteur;

- le pouvoir de négociation des fournisseurs;

- le pouvoir de négociation des clients;

- la menace d'arrivée de produits de substitution.

Pour faire face à ces forces, les entreprises auront le choix entre les stratégies suivantes, la stratégie
de différenciation, la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de concentration ou de
focalisation.

b. Stratégie de différenciation

Cette stratégie consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité différente de celle
de ses concurrents.

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Pour réussir, la différenciation doit être significative et perçue comme telle par le marché. Pour
mettre l'entreprise à l'abri des attaques de ses concurrents elle doit être défendable.

Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prêtent à la
différenciation alors que d'autres non, comme les produits banalisés.

c. Stratégie de domination par les coûts

L'objectif de l'entreprise est de minimiser ses coûts complets. Cet avantage de coût lui permettra de
pratiquer une politique de prix adaptée à l'intensité de la concurrence et à la position de l'entreprise.

Les stratégies de domination par les coûts sont des stratégies de volume. L'entreprise recherchera
la part de marché la plus importante. Cette stratégie est adaptée aux domaines d'activité où la
différenciation des produits est faible et où la concurrence se fait sur les prix.

Les risques sont de plusieurs ordres : nécessité d'utiliser des moyens techniques importants,
concurrents qui bénéficient des effets d'expérience, guerre des prix, apparition de produits de
substitution...

d. Stratégie de focalisation ou de concentration

Dans ce type de stratégie l'entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité sera
plus forte que celle de ses concurrents présents sur l'ensemble des segments. On parle également de
stratégie de niche.

La stratégie de focalisation ou de concentration est adaptée aux PME, elle n'a pas d'effet de taille.

Le risque principal est celui d'une sursegmentation.

Chapitre 4
Stratégie d'impartition et stratégie d'intégration
verticale
1. Stratégie d'impartition

a. Définition

L’impartition peut se définir comme une politique de coopération entre plusieurs partenaires disposant
de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser une synergie latente, réalisée sous forme de
mise en commun de leurs compétences propres.

b. Modalités

Les techniques d'impartition sont de plusieurs ordres ; sous-traitance, franchise, concession, cession
de licence.

- La sous-traitance

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 Une entreprise (le donneur d'ordres) fait exécuter par une autre (le sous-traitant) une partie de sa
production.

- La franchise

C'est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la disposition d'une autre (le
franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance en contreparties de redevances.

- La concession

C'est un contrat par lequel un commerçant appelé concessionnaire, distribue exclusivement sur un
territoire donné, pour un commerçant ou un industriel appelé concédant.

- La cession de licence

il s'agit pour une entreprise d'autoriser une autre à utiliser un brevet d'invention en contrepartie de
redevances.

c. Avantages et risques :

Avantages Risques
 synergie économique, technique, commerciale,  dépendance économique;
financière ;
 vol d'informations
 flexibilité;

 moindre complexité organisationnelle ;

 facilite les opérations à l'international.

2. La stratégie d'intégration verticale

a. Définition

La stratégie d'intégration verticale consiste pour une entreprise à en acquérir d'autres qui
appartiennent à une même filière.

Il s'agit d'une internalisation d'activités exercées précédemment, en amont par des fournisseurs ou en
aval par des clients.

b. Avantages et inconvénients :

Avantages Inconvénients
 rationalisation des opérations productives ;  rigidités de fonctionnement ;

 maîtrise de plusieurs technologies ;  accroissement des frais fixes;

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 économies d'échelle;  difficulté à sortir de la filière;

 garanties sur les approvisionnements  pertes des avantages liés au changement de

partenaires pour l'approvisionnement et les
 garanties sur les débouchés. débouchés.