Lexpos :

Les choix strategiques

Realis par :

Encadrer par :

Lazaar yassine

Mr.Draoui Aziz

El-bakkouri yassine
Bougtoub aniss
Es-satte bilal

TSGE : Groupe 2 / 2 anne

ISTA Taounate
2015 - 2016

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TSGE 2 ANNEE :GROUP 2

Plan
Introduction
I.

-Les stratgies de domaine ; gnrique ; ou intra-secteur :

A-La Stratgie de domination par les cots :
B-2-La stratgie de diffrenciation
C-3-La stratgie de focalisation ;de niche ; ou de concentration

II.

-Les stratgies inter-secteur :

A-La stratgie de diversification
B-La stratgie dintgration verticale

III.

-Les stratgies dinternationalisation

A-Les facteurs macro-conomiques
B-Les facteurs lis au march et la demande :
C-La recherche de la comptitivit
D-Les facteurs concurrentiels

IV.

-Les stratgies de croissance et de dveloppement en

partenariat(INTERENTREPRISES) :
A-Les stratgies dimpartition
B-Les stratgies de croissance externe

Conclusion

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Les choix stratgiques de lentreprise

Introduction
Les choix stratgiques concernant les dcisions qui oriente lavenir dune
organisation et la manire dont elle doit rpondre aux nombreuses pressions et
influences que nous avons identifi dans la premire phase de diagnostique
stratgique,de mme lvaluation des stratgies futures doit imprativement tenir
compte du dploiement stratgique qui peut exercer des contraintes significatives sur
les choix effectue.
Nous avons identifie plusieurs niveaux de stratgie et de dcisions stratgiques,
nous allons ici nous concentrons sur la stratgie au niveau de lorganisation dans son
ensemble et a celui de chacune de ses activit.
Les responsables des domaines dactivit stratgique DAS doivent satisfaire les
besoins de leurs clients dune manire qui rponde aux attentes de leurs partie
prenantes que ce soit les actionnaires dans les entreprises privs ou lautorit de tutelle
dans le secteur public, paralllement, ils sont confronts a des concurrents face
auxquels il est ncessaire dobtenir un avantage concurrentiel.
Les managers doivent galement dfinir le primtre dactivit de leur
organisation, dans cette optique il leur faut choisir les activits quil est pertinent de
maintenir au sein de leur portefeuille et de quelle manire elles peuvent dgager plus
de performance que si elle restaient indpendantes ou rachetes par un autre groupe .
enfin les managers doivent sinterroger sur les orientation et les modalits du
dveloppement stratgique ,est il plus cohrent de lancer de nouveaux produits ou
service ou de pntrer sur de nouveaux march ? Ce dveloppement doit-il tre
effectu ou travers dune croissance interne, dalliance de fusion ou dacquisition (soustraitants) ?
Lentreprise a le choix entre plusieurs types de stratgies dont les principales
sont les suivants :
Les stratgies de domaine ;gnrique ;ou intra-secteur
Les stratgies inter-secteur
Les stratgies dinternationalisation
Les stratgies de croissance et de dveloppement en
partenariat(interentreprises)

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I.

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Les stratgies de domaine ; gnrique ; ou intra-secteur :

Fixer une stratgie revient choisir une mthode parmi dautres permettant dobtenir
un avantage concurrentiel sur le march dans un DAS particulier. De ce fait, les
stratgies concurrentielles ont pour objectif, en situation de libre concurrence,
dassurer lentreprise un avantage comptitif durable sur lensemble de ses
concurrents, dans un domaine dactivit particulier.
Ces stratgies concurrentielles jouent un rle dcisif dans la dtermination du niveau
global de performance de lentreprise ; en effet, cest de sa capacit lutter
efficacement contre ses concurrents dans chacun des mtiers o elle a choisi de se
dvelopper que dpend en dfinitive trs largement la comptitivit densemble dune
entreprise.
Afin de faire face la concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3
stratgies qui peuvent tre adopte : Il sagit de la stratgie de domination par les
cots, la stratgie de diffrenciation et la stratgie de focalisation.
A-Stratgie de domination par les cots :
La stratgie de domination par les cots est une stratgie qui oriente de faon
prioritaire tous les efforts de lentreprise vers un objectif considr comme
primordial : la minimisation de ses cots complets. Ceux-ci incluent, outre le cot
direct de fabrication dune unit de produit, les cots de conception, de marketing, de
distribution, ainsi que les cots administratifs et financiers.
La stratgie de cot est fonde sur le postulat suivant lequel lentreprise la plus
comptitive est celle qui a les cots les plus bas ; en dautres termes, cest de la
capacit de lentreprise minimiser ses cots que dpend son avantage concurrentiel.
Cette stratgie consiste donc proposer une offre dont la valeur perue est
comparable celle des offres des concurrents mais un prix plus faible.
Les diffrents mcanismes permettent la domination par les cots sont :
Les conomies dchelles : Lorsque le cot unitaire dun produit diminue suite
une augmentation des quantits produites (talement des frais fixes sur un
plus grand nombre de produits).
Les effets dapprentissage : lorsquau fur et mesure que les quantits
cumules dun bien au gmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou

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technique saccroit. Ainsi, laccumulation de lexprience perm et dapporter

des modifications aux produits afin dliminer les lments superflus qui
pserait sur les cots.
Les investissements dans linnovation qui permettent une diminution des prix :
linnovation permettra de simplifier le processus de production qui peut
favoriser la diminution des cots.
Les avantages attendus de la stratgie de domination par les cots sont :
une augmentation des ventes et de la part de march ;
une augmentation de la rentabilit ;
llimination des entreprises concurrentes ayant des cots trop levs ;
ltablissement de barrires lentre sur le march.
La stratgie de domination par les cots nest toutefois pas dpourvue de
risques. Les plusimportants sont :
Le progrs technique qui annihile leffet des investissements passs et de
lexprience .
Leffet dapprentissage suprieur quobtiennent les tard-venus dans le
secteur, en raison du phnomne dimitation ou de possibilit quils ont
dinvestir dans des installations plus modernes .
Les manuvres des concurrents qui, par une politique de diffrenciation,
russissent segmenter le secteur ;
Une rivalit qui peut dgnrer en guerre des prix et rendre la stratgie
ruineuse.
Il convient par ailleurs de ne pas assimiler toute recherche dconomies ponctuelle
une stratgie de domination par les cots.
B-La stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation consiste pour une entreprise donner son offre
une spcificit diffrente de celle de ses concurrents. Elle cherche donc fonder
lavantage concurrentiel de lentreprise sur la spcificit de loffre quelle produit,
cette spcificit tant reconnue et valorise par le march ou par une partie
suffisante du march. La diffrenciation ainsi cre permet lentreprise
dchapper une concurrence directe par les prix, et donc les cots, en rendant son
offre difficilement comparable celle de ses rivaux.

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Les sources de diffrenciation peuvent tre :

La qualit

Laspect technologique

La scurit

Lesthtique

La notorit de la m arque

Le service aprs vente

Pour russir, la diffrenciation doit tre significative et perue comme telle par le
march. Pour mettre l'entreprise l'abri des attaques de ses concurrents elle doit
tre dfendable.
(Certaines activits comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prtent
la diffrenciation alors que d'autres non, comme les produits banaliss).
La diffrenciation peut tre soit par le haut, soit par le bas :
La diffrenciation par le haut : loffre se distingue de celle des
concurrents par sa valeur suprieure (exp les grande m arque de luxe Dior,
Chanel etc.)
La diffrenciation par le bas : lentreprise fait une offre dont la valeur
perue par le march est plus faible mais qui est propos un prix plus
bas.
La stratgie de diffrenciation doit procurer lentreprise un monopole temporaire
sur le segment de march quelle a cr en diffrenciant ses produits. Elle peut aussi
aider lentreprise simposer sur un march grce la conception dun produit original
(iphone).
Cependant, la stratgie de diffrenciation est souvent temporaire. Si la
diffrenciation est un succs, lentreprise sera copie et perdra son avantage
concurrentiel. Elle doit donc sans cesse innover pour maintenir sa diffrence.
Enfin, tous les produits ne sont pas diffrenciables : pour certains produits (eau,
clous), cette stratgie est difficile envisager.
A. La stratgie de focalisation ;de niche ; ou de concentration :
La stratgie de focalisation (de concentration ou de niche) consiste,
pour lentreprise, limiter son activit un segment de march trs spcifique.
Lentreprise se concentre sur un groupe de clients particuliers, un segment de la
gamme de produits ou un march gographique bien spcifique.
Si elle constitue la troisime stratgie concurrentielle, elle ne vise pas
comme les deux autres attirer lensemble de la clientle dun secteur. Moins
ambitieuse, cette stratgie consiste pour lentreprise refuser la confrontation
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directe avec les concurrents, en proposant une offre trs particulire qui ne
peut attirer quune partie de la clientle (ex. : vtements pour femmes
enceintes, voiturettes sans permis).
Lentreprise prsente sur une niche peut tre confronte des
concurrents. Elle optera alors, sur ce segment de march limit, pour une
stratgie de prix ou une stratgie de diffrenciation.
La mise en uvre russie d'une stratgie de focalisation implique une
combinaison des comptences et ressources ncessaires chacune des deux
grandes stratgies concurrentielles, oriente vers la cible stratgique
particulire retenue.
La stratgie de niche permet dviter la concurrence des grandes
entreprises. Elle permet une entreprise de servir sa cible stratgique plus
efficacement ou en consommant moins de ressources que ses concurrents qui
luttent dans un domaine plus large.
La stratgie de focalisation doit, pour tre efficace, respecter un certain nombre
de conditions :
le march doit tre suffisamment rduit pour ne pas attirer de concurrents
puissants ;
la niche doit tre protge. Le produit offert doit sappuyer sur des actifs
spcifiques afin que les concurrents qui sadressent au march gnral ne puissent
pas utiliser leurs ressources pour intervenir sur la niche ;
le segment de clientle doit tre bien identifi. Il est important de bien
connatre sa taille, ses besoins et danticiper ses volutions.
La stratgie de focalisation, si elle protge contre les concurrents puissants,
est par nature limite. Elle est adopte par certaines PME et par la plupart des
nouvelles entreprises afin de ne pas subir les assauts des entreprises concurrentes
tablies. Toutefois, elle offre peu de perspectives de croissance. Lentreprise qui fait
ce choix stratgique et qui perdure dans cette voie est oblige de conserver une taille
modeste.

II.

Les stratgies inter-secteur :

A-La stratgie de diversification :
La stratgie de diversification consiste ajouter des mtiers nouveaux
aux activits actuelles de lentreprise. Elle cherche multiplier les domaines
dactivits sans liens particuliers entre eux. Elle cherche sorienter vers des
mtiers ou des secteurs dactivit nouveaux. Elle obit ainsi la logique de
recherche de synergie et soppose la spcialisation qui consiste pour

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lentreprise demeurer dans un domaine dactivit stratgique.

La diversification peut tre horizontale, verticale ou
conglomerale(concentrique):
La diversification horizontale : cette forme de diversification consiste
couler des produits nouveaux ayant ventuellement un lien technologique
entre eux mais ayant surtout un lien commercial puisque la clientle est la
mme.
La diversification verticale : se caractrise par une intgration des activits
en amont ou en aval. Vers lamont, c'est--dire lintgration dune activit situ
lamont de la filire dactivit (activits du fournisseur). Vers laval, c'est -dire dvelopper des activits situes laval de la filire dactivit (activit du
client, exp distributeur ou transporteur)
La diversification conglomerale : correspond au develeppement dactivit qui ne
presentent aucun point commun avec les activits existantes.
La stratgie de diversification permet :
De rpartir et donc de rduire les risques lis la conjoncture par des
compensations entre produits ayant des cycles de vie diffrents ;
Damliorer la rentabilit en sorientant vers de nouveaux marchs ou de
nouveaux produits, et en prvenant le risque de dclin de la demande ;
Elle peut nanmoins entraner des risques :
Position concurrentielle difficile (ractions des concurrents, cots levs)
Dispersion des comptences ;
Risque dchec de la nouvelle activit ;
Complexification des problmes financiers, juridiques et organisationnels
lis cette volution ;
B-La stratgie dintgration verticale
Les stratgies dintgration verticale consistent pour lentreprise
prendre en charge une activit exerce jusque-l par un fournisseur, cas de
lintgration en amont, ou par un client, cas de lintgration en aval.
Les stratgies dintgration en amont permettent de matriser
lapprovisionnement dun intrant indispensable au bon fonctionnement de
lentreprise. (Exp : Une socit de raffinage ptrolier peut par exemple avoir en
amont, une activit de prospection et dexploitation des gisements. De mme, une
chane de tlvision peut produire ou co-produire des films pour sen assurer les
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droits de retransmission).
Au contraire, les stratgies dintgration en aval permettent dassurer un
dbouch pour la production. (Exp : un ptrolier peut devenir chimiste, un fabricant
automobile peut avoir son propre rseau de succursales de distribution, en parallle
avec des concessionnaires indpendants).
Les deux mouvements dintgration en amont et en aval peuvent se combiner pour
donner une stratgie de filire.
Les avantages de lintgration sont lis entre autres :
A la minimisation des cots de transaction, surtout lorsque le recours au
march pour les oprations commerciales savre coteux ;
A lappropriation des marges bnficiaires du secteur intgr ;
A la diminution des stocks intermdiaires.
Les inconvnients de lintgration sont entre autres :
Laccroissement de la rigidit des charges, d laugmentation des frais
fixes. En cas de rcession.
Lhtrognit des cultures dentreprise, difficile grer du fait de
lincomprhension, voire du mpris des uns envers les autres.
Cest ainsi quil peut avoir par exemple une opposition entre la mentalit
ingnieur dans lindustrie et la mentalit marketing dans la
distribution.
III.

Les stratgies dinternationalisation

Linternationalisation consiste a offrir a lentreprise une ouverture sur
letranger cette option peut etre envisagee lorsque lentreprise ne peut plus
realisee un taux de croissance suffisant sur son marche (local) ou lorsque des
opprtunite de developpement se presentent a lexterieur .
Les facteurs explicatifs de linternationalisation des entreprises sont :
A-Les facteurs macro-conomiques:
Il sagit essentiellement : de louverture des frontires douanires et
rglementaires lchange international et de lintgration conomique rgionale.
Les impratifs politiques constituent un facteur essentiel de
linternationalisation des entreprises. La globalisation financire constitue
galement un facteur non ngligeable dans le choix de linternationalisation de
certaines entreprises.

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B-Les facteurs lis au march et la demande :

Lunification et lamlioration des moyens de transport facilitent les
stratgies dinternationalisation, notamment travers la rduction des cots et
des temps de transports.
Les rseaux de communication pour le transport de biens, des personnes
et des informations constituent les conditions ncessaires
linternationalisation des entreprises.
Lhomognisation de la demande internationale est une condition
ncessaire pour une entreprise qui souhaite internationaliser ses activits en
adaptant ses units de production des marchs plurinationaux. En effet, la
demande internationale apparait la fois comme plus homogne et plus
segmente.
C-La recherche de la comptitivit :
Larrive maturit de certains secteurs poussent les entreprises opter
pour des stratgies dinternationalisation afin dchapper laugmentation de la
concurrence dans le pays dorigine. La diminution, de plus en plus importante, du
cycle de vie de certains produits, notamment dans les secteurs de haute
technologie est due la rapide volution technologique
D-Les facteurs concurrentiels :
Lvolution de la concurrence dans certains secteurs reprsente la fois
une consquence et une condition de linternationalisation des entreprises. La
structure et lintensit de la concurrence influencent directement les stratgies
internationales adoptes par les entreprises. Lintensit concurrentielle dun
secteur, lchelle nationale, pousse les entreprises installes
sinternationaliser afin de diminuer la pression concurrentielle, ce
qui dun autre ct augmente la concurrence, lchelle internationale.
Linternationalisation peut prendre les formes suivantes :
- Exportation simple ;
- Investissement Direct lEtranger ;
- Accords de coopration ;
- Cession de licence ou de savoir-faire en change de royalties
Linternationalisation a pour avantages :
- La conqute de parts de march : Dans un contexte de concurrence
internationale,la stratgie dinternationalisation permet de sadresser un march
potentiel plus vaste.
-Diminution des cots : avec les conomies d'chelle, les cots de main d'uvre,
les cots de transport, les cots de la matire premire, plus faibles etc.
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- Contournement des barrires douanires (tarifaires et non tarifaires).

Recherche de gains fiscaux et de change.
- Fidlisation de la clientle : Laugmentation de la circulation des personnes
(voyage, dplacement), poussent les entreprise amliorer la disponibilit de leurs
produits dans la plus part des pays.
Les inconvnients des stratgies dinternationalisation sont :
-Ncessite des moyens financiers considrables ;
-Risques financiers considrables ;
-Risques politiques et conomiques ;
-Nouvelles pratiques ;
-Diffrence des cadres lgaux ;
-Cots d'apprentissage ;
-Instabilit des taux de change.

IV.

Les stratgies de croissance et de dveloppement en

partenariat(INTERENTREPRISES) :
Les stratgies de croissance et de dveloppement en partenariat sont
des stratgies de coopration qui sappuient le plus souvent sur des contrats de
collaboration entre entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et
partenariats). Ces contrats portent sur lun ou lensemble des stades de la chane
de valeur (R&D, production, distribution et commercialisation). On distingue les
stratgies de partenariats (ou dimpartition) et les stratgies de croissance
externe.
A-Les stratgies dimpartition
Limpartition peut se dfinir comme une politique de coopration entre
plusieurs partenaires disposant de potentiels complmentaires et dsireux de
concrtiser une synergie latente, ralise sous forme de mise en commun de
leurs comptences propres. Des entreprises concurrentes, au lieu de
saffronter, sassocient ponctuellement et temporairement pour obtenir des
synergies et des complmentarits en vue de bnficier ensemble dun certain
nombre davantages.
Les stratgies dimpartition sont de plusieurs ordres :
La sous-traitance :
Sous forme de sous-traitance, une entreprise appele donneur dordre
confie une autre appel sous-traitant , la ralisation dune production
selon le respect dun cahier de charge dfini par le donneur dordre.

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La co-traitance
Sous forme de co-traitance, les partenaires se partagent la ralisation
dun projet. La cotraitance permet de faire face des situations de risque
trop important, et difficilement supportable par une entreprise. Elle
permet galement de mobiliser des ressources importantes que ncessiter
la ralisation de certains projets lourds et complexes, qui naurait pu ltre
sans cette possibilit de co-traitance.
Laccord de licence
Laccord de licence permet une entreprise de multiplier les applications
de son savoir-faire, et datteindre des marchs trangers parfois hostiles
son implantation. Le principe peut porter sur la fabrication dun bien,
lusage dune marque ou encore sur la distribution dun produit.
La franchise ou le franchisage
La franchise est un accord par lequel le franchiseur apporte une marque,
ou une enseigne, des comptences, un systme de gestion et de services,
pendant que le franchis fournit les fonds propres et son engagement
personnel dans la gestion.
Le franchis rmunre le franchiseur par des redevances et se trouve
quelquefois dans lobligation de sapproprier auprs dune centrale dachat
dpendant du franchiseur.
Les avantages des stratgies dimpartition sont :
- La rduction des cots de production et le renforcement de sa
competitivit .
- La recherche defficacit et de synergie, notamment dans les domaines
dactivits qui exigent des capitaux importants investis en R&D ;
-Laugmentation de la flexibilit de lorganisation : en faisant appel la
sous-traitance,
-lentreprise externalise une partie de son activit et assouplit souvent sa
structure ;
Les inconvnients des stratgies de coopration sont :
-Le risque de dpendance economique
-La non stabilit des intrts de chaque partenaire dans le temps
-La confiance rciproque entre les partenaires
-Les difficultes par une entreprise peuvent se transmettre a ses
partenaires entrainants ainsi des faillites en chaine.

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B-Les stratgies de croissance externe

La croissance externe consiste principalement pour l'entreprise realiser
son dveloppement sur les ressources et comptences d'une autre entreprise par
acquisition. Elle se ralise ainsi par des transferts d'actifs existants d'une entreprise
vers une autre.
Les modalits de regroupement peuvent sanalyser selon deux types de procdures :
juridiques et financires.
Les procdures juridiques
D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper
des patrimoines. Il peut sagir dune fusion, dune absorption ou dun apport
partiel dactif.
La fusion :
La fusion est lopration laquelle deux ou plusieurs entreprises runissent leurs
actifs pour crer une socit nouvelle. La socit nouvellement cre entraine la
disparition des entreprises ayant fait lobjet de la fusion.

Absorption :
Dans le cas dune absorption, une socit A absorbe une autre B qui disparait
aprs lopration. Les actionnaires de B reoivent en contrepartie les titres
nouvellement mis par la socit A. A est appele socit absorbante et B
socit absorbe.

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Apport partiel dactifs :

Dans le cas dun apport partiel dactif, une socit A, apporte une socit B
une partie homogne de ses actifs, en change des titres nouveaux de cette
dernire. Cette opration nentraine pas la disparition daucune des socits
concernes.

Les procdures financires :

Cest au travers de ces procdures que la croissance externe est mise en
uvre.
On peut distinguer quatre types de procdures financires :
- Loffre publique de vente OPV :
qui permet de controle ou de prendre une participation dans une societ
nouvelement introduite en bource, puisque ses titres sont mis publiquement en
vente pour la premier fois.
- Le ramassage boursier : qui consiste a acheter regulierement et discretement
en bource les actions des entreprise convoitee.
- Loffre publique dachat (OPA) :qui une operation par laquelle une societe
propose publiqument aux actionnaires dune autre societe dacheter leurs actions
a un cours garanti (superieur au cours boursier) pendant une periode limitee (1
3 mois).
- Loffre publique dchange (OPE) : qui consiste proposer aux actionnaires de
lentreprise convoite dechanger leurs titres contre des actions ou des
obligations convetibles, cres cet effet par lentreprise qui lance lOPE,
Les avantages :
-La rapidit daction : cette stratgie permet dtre rapidement prsent sur un
nouveau march ou avec un nouveau produit ;
-La possibilit de contourner les barrires lentre dans la nouvelle activit et
les ractions des concurrents dj en place ;
-La matrise dun savoir-faire : lentreprise acqureuse bnficie de lexprience
et de la comptence de lentreprise acquise ;
-La ralisation dconomie dchelle surtout lorsque les domaines dactivits sont
les mmes ;
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Les inconvnients :
-Le risque de synergie ngative ;
-Les inconvnients sur le prix de lentreprise rachete (mauvaise valuation) ;
-Linadaptation de la cible aux objectifs stratgiques ;
-Les difficults dintgrer lentreprise rachete dans le groupe
-Le ternissement de limage de lentreprise acqureuse, surtout si elle est qualifie
dopportuniste ou de raider (fait de cibler les socits en difficult pour en
prendre le contrle

Conclusion
Les options stratgiques quon a prsentes dans ce chapitre ne sont pas
mutuellement
exclusives. En effet, ces options peuvent tre combines pour donner lieu des
stratgies complexes qui seraient plus adaptes aux capacits et lenvironnement de
lentreprise.
Par ailleurs, le financement de la stratgie est une question quon doit se poser.
Va-t-on se fixer un budget puis opter pour les actions stratgiques qui ne le dpassent
pas ? Ou bien va-t-on dabord choisir notre stratgie puis chercher les moyens pour la
financer ? Pour notre part, nous pensons que le choix le plus judicieux est celui qui
consiste opter pour la stratgie la plus apte mener lentreprise au succs, puis
chercher les moyens de la financer. Ce choix nous parait meilleur car il comporte
moins de contraintes et a donc plus de chances de russir et de bnficier
lentreprise.

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