BBBB

Introduction générale
Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le

contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès
d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de
motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les
objectifs de l'organisation.
Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la
recherche des solutions s'impose : l'augmentation des couts, et la désorganisation des services
au sein de l'entreprise.
De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises
se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marchés,
où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A
l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à
disparaître.
La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur performance.
Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des performances
économiques de l'entreprise, il constitue un outil permettant l'efficacité, lorsque les objectifs
tracés sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir
d'une quantité de moyens.
Dans la problématique du contrôle de gestion ; l‟efficacité d‟un produit ; d‟un responsable ou
d‟une entité est sa capacité à contribuer aux objectifs de l‟organisation dans son ensemble. Un
aspect essentiel de l‟évaluation de la performance d‟une entité consiste donc à identifier
l‟impact que son action a eu sur la performance de l‟entreprise. Le système de contrôle de
gestion inclut tous les systèmes d‟analyse et de contrôle qui vont permettre de donner aux
organes de commande l‟information pertinente sur l‟exploitation de l‟entreprise en fonction
des particularités du système et sur la réalisation des objectifs et l‟évaluation d‟une action.
Ces systèmes utilisent les outils traditionnels de l‟aide à la prise de décision. Le système n‟est
pas figé ; il doit être essentiellement adaptable et structuré pour évoluer avec l‟entreprise et les
besoins des organes de commande.
En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de
contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la
État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 1|Page
comptabilité avec deux composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau
de bord
Pour la plupart des entreprises opérantes dans le secteur BTP, le contrôle de gestion joue
dorénavant un rôle clé. Il est passé du statut de fonction secondaire à celui d'avantage
concurrentiel.
Les petites et moyennes entreprises marocaines du secteur du bâtiment et travaux publics qui
adoptent un système de gestion et de suivi qui peut être qualifié comme « développé », sont
peu nombreuses.
 Quelle est l‟état des lieux du contrôle de gestion dans les PME? Quels outils ?
Quels moyens ? Pourquoi ce choix ? Quels indicateurs ? Quels tableaux de
bord et sous quelle forme ?
 Quels sont les facteurs qui influencent le style de contrôle de gestion pratiqué
au sein des PME marocaine ?
Ce mémoire essaie de mettre le point sur l‟importance du contrôle de gestion dans le secteur
de BTP comme outil de pilotage. Il s'articule autour de deux principales parties : la première
est théorique elle présente la fonction contrôle de gestion, ses méthodes, et ses outils. Elle
présente également l‟évolution du secteur BTP au Maroc. La deuxième est pratique, Elle porte
sur une étude du contrôle de gestion dans les grandes entreprises et les PME ; à travers une
analyse descriptive sur l‟état des lieux de la fonction contrôle de gestion, ses instruments et
ses indicateurs .Ainsi que sur la mise en place d‟un système de contrôle de gestion dans une
PME.
Ainsi, ce mémoire rend compte d‟un travail effectué lors de mon stage de fin d‟études et où
j‟ai essayé d‟apporter une valeur ajoutée au niveau du contrôle de gestion par la mise en place
des outils de contrôle de gestion.
PREMIERE PARTIE
Généralités sur le contrôle de gestion
« Faire confiance c‟est bien, contrôler c‟est mieux ». Il y a 20 ans de cela, cette phrase
fut prononcée par le président d‟une des plus importantes sociétés chimiques d‟Europe. Elle
restera gravée dans la mémoire de tous ceux qui ont eu l‟occasion de l‟entendre car elle
illustre à la perfection la méthode de direction des hommes : basée d‟abord sur la confiance,
mais incluant le contrôle comme directement lié à celle-ci.
Au sein de l‟entreprise comme dans la vie, la confiance est, en effet, indispensable dans les
rapports entre les hommes ; allant jusqu‟à dire que c‟est une donnée de base des relations
humaines.1
Le contrôle est tout aussi indispensable car, non seulement il rassure chacun mais aussi,
et surtout, il permet une évaluation des performances sans avoir à se poser de nombreuses
questions d‟interprétation. Chacun trouve son intérêt dans la cohabitation de la confiance et
du contrôle.
La clé du succès est bien là. Il n‟en reste pas moins que l‟ambiguïté subsiste dans la finalité du
contrôle de gestion et donc dans la définition qui peut en être faite :
- Peut-on parler de contrôle-maîtrise ? De contrôle-sanction ? Ou encore est-il un peu des
deux ?
- Est-ce un contrôle a priori ? A posteriori ? Ou bien les deux ?
Il est très important de noter que le contrôle de gestion est à la fois une question de maîtrise
technique et une science humaine. La discipline ne traite donc pas un objet qui s‟offrirait
objectivement à l‟observateur mais une construction intellectuelle cherchant à décrire des
pratiques tout en essayant de prescrire des règles de comportement qui seraient meilleures que
d‟autres.
L‟objectif de cette partie est d‟expliquer ce que recouvre le contrôle de gestion. Quelle est sa
finalité ? Comment en maîtriser les techniques et quels sont sa place, son organisation et son
apport dans l‟entreprise ?
En effet, le contrôle de gestion a un coût ; il doit donc fournir un véritable service à
l‟entreprise, même si l‟effet bénéfique qu‟il procure est en partie non directement chiffrable.
1
Les fondements du contrôle de gestion
Chapitre I : Le contrôle de gestion comme outil de mesure de la
performance
Le contrôle de gestion connaît depuis quelques années des mutations importantes.

L‟évolution du nom de la discipline est à la mesure de ces nouveaux enjeux. Les
professionnels parlent ainsi de plus en plus souvent de « mesure et pilotage de la performance
». Derrière cette évolution se cachent de profondes transformations, où la fonction elle-même
et son intégration au processus de management jouent un rôle de plus en plus stratégique.
Destiné à des dirigeants, managers opérationnels et contrôleurs de gestion, cette partie
propose des solutions théorique et innovantes pour promouvoir et renforcer la mesure et le
pilotage de la performance dans les entreprises et les organisations. Des champs de
compétences élargis, des méthodes innovantes et des outils performants renforcent la
crédibilité du pilotage et permettent désormais aux contrôleurs et aux managers de se
concentrer davantage sur les activités d‟ingénierie organisationnelle. Parallèlement, le
contrôle de gestion doit se dégager de pratiques de contrôle standardisées qui ne permettent
pas aux entreprises et aux organisations d‟appréhender et de maîtriser les leviers de la création
de valeur. Cette partie illustre trois approches traditionnelles du contrôle de gestion : le calcul
des coûts, la gestion budgétaire et l‟élaboration des tableaux de bord. Il en décrit les
principales méthodes en les replaçant dans leur contexte d‟utilisation pour mieux en apprécier
les limites.
Quelle est la méthode de calcul de coûts la plus adaptée ?
Quels sont les facteurs clefs de succès de chaque méthodes ?
Quels sont les principes et limites de la gestion budgétaire et comment réformer des
pratiques déficientes ?
Qu‟est-ce qu‟un bon tableau de bord et que peut-on en attendre ?
Qu‟est-ce qu‟un balanced scorecard ?
Section I : Caractéristiques du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est une fonction qui, par l'exploitation du système d'information,
vise à contrôler, mesurer et analyser les activités d'une organisation. Cette fonction doit
apporter des éléments d'information décisifs au management quant à l'atteinte des objectifs
(opérationnels et/ou stratégiques).
Il s'agit d'un contrôle non seulement au sens de vérification, mais aussi au sens de pilotage. Le
credo du contrôle de gestion est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, ainsi il détermine les
indicateurs qui seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé
(budget).
1. Le Contrôle de Gestion, outil de maîtrise de la gestion ou bien

outil de vérification et de sanction ?
Il s‟agit, premièrement, de s‟arrêter sur la définition du contrôle de gestion en lui

donnant sa juste importance. Il est vrai que les organisations qui ont ou mènent des projets ne
rencontrent pas de problèmes concernant cette dernière. Cependant, cela reste utile, si ce n‟est
indispensable, d‟expliciter le noyau dur autour duquel tous se retrouvent, tout en indiquant les
points sur lesquels des approches spécifiques peuvent apparaître.
Pour commencer, en s‟arrêtant sur les différentes définitions données par les universitaires et
les praticiens du contrôle de gestion, on trouve qu‟un consensus se fait autour du concept
pratique suivant : c‟est un système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans son
champ d‟attribution en vue d‟améliorer le rapport entre les moyens engagés y compris les
ressources humaines, l‟activité développée et les résultats obtenus.
Il est possible de définir le contrôle de gestion comme un processus qui permet aux dirigeants
de l‟entreprise de s‟assurer que les moyens mobilisés sont utilisés avec efficacité, efficience et
pertinence et impliquent la réalisation des objectifs.
L‟efficacité se rapporte aux écarts entre les objectifs fixés au départ et les réalisations (le
résultat final de l‟action de services de l‟entreprise et la qualité atteinte). Pour l‟efficience, il
s‟agit de
L‟efficience, qui est la première dimension de la performance, est le rapport entre les
moyens et les réalisations.
La pertinence, quant à elle, se définit comme le rapport entre les objectifs et les
moyens qui leur sont consacrés. La pertinence relève typiquement d‟une décision politique.
Mais si le contrôle de gestion peut être appréhendé comme un processus dans un premier
temps, il n‟est correctement appliqué que lorsqu‟on est dans une situation dans laquelle le
contrôle prend place, c'est-à-dire, dans le contexte où l‟organisation a fixé un certains
nombres d‟objectifs, et ce, à long terme, par le moyen de choix stratégiques. Et, comme
chaque organisation se caractérise par sa culture et par sa structure, le processus du contrôle
de gestion dépend grandement des finalités poursuivies par l‟entreprise et ses orientations
stratégiques. Le contrôle de gestion résulte donc d‟une démarche essentiellement interne
visant à assurer une meilleure maîtrise des moyens humains, financiers et matériels des
services au regard de leurs missions. Instrument orienté vers le progrès, il s‟exerce en continu,
en amont et en aval de l‟action. Son bon fonctionnement implique la participation active de
chaque niveau de responsabilité dans le service et une appropriation par l‟ensemble des agents.
Souvent, le contrôle de gestion est présenté comme un moyen d‟autocontrôle. La raison est
que l‟outil du contrôle de gestion doit avoir en premier lieu une utilité à ceux chargés de
l‟alimenter et de l‟animer à la base pour que les agents et les responsables puissent se
l‟approprier. Pourtant, le contrôle de gestion est aussi un outil de pilotage qui propose les
moyens nécessaires dont l‟échelon supérieur a besoin pour piloter les échelons sur lesquels il
a autorité. Il est donc important que les responsabilités et le champ d‟autorité de chacun soit
défini à l‟avance.
Ainsi, les démarches de contractualisation ont toute leur importance dans le développement
du contrôle de gestion ; un contrat qui stipule que le gestionnaire s‟engage sur des objectifs en
contrepartie de garanties sur les moyens. Ce qui est plus communément appelé „la
responsabilisation‟ des gestionnaires. Le contrôle de gestion est la contrepartie de cette
autonomie accrue dans le sens où il permet à la fois au gestionnaire « responsabilisé» de
piloter son action et à l‟échelon supérieur d‟être informé précisément sur les réalisations des
échelons subordonnés afin de proposer des actions permettant de rectifier telle ou telle
tendance.
Le schéma ci-dessous représente le contrôle de gestion pour mieux comprendre la
relation entre ce dernier et les moyens alloués au gestionnaire, ses objectifs et ses réalisations.
En synthèse, en tant qu‟outil de maîtrise de gestion, le contrôle de gestion est
l‟ensemble des moyens mis en œuvre par l‟entreprise afin d‟aider les responsables
opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs fixés. Mais l‟expression «
contrôle de gestion » a aussi, et souvent, une connotation négative née de l‟emploi du mot
contrôle dans des expressions à caractère contraignant, voire répressif ; il en est ainsi, par
exemple, du contrôle fiscal, contrôle douanier, contrôle de vitesse, etc. A ce niveau, cette
acception donne bien entendu une image rigide et négative du contrôle et, par extension, du
contrôle de gestion ; elle incite à la méfiance. Ce n‟est pas véritablement celle que l‟on
souhaite voir partager au sein de l‟entreprise, même si l‟une des tâches du contrôleur de
gestion est bien d‟effectuer des vérifications. Il convient de souligner que la sanction ne lui
appartient cependant pas, son but étant principalement d‟aider à la maîtrise de la gestion et
non de distribuer des blâmes ou des satisfecit.
Assurer une utilisation optimale des outils de gestion ainsi que des réalisations en fin
d‟exercice conformes aux prévisions, c‟est là, le but ultime du contrôle de gestion : outil de
maitrise de la gestion, de contrôle et de vérification qui évolue et s‟adapte à chaque entreprise,
ses moyens et ses besoins.2
2
http://www.difference.tm.fr/PDF/compta_analytique_GVA.pdf
2. La place du Contrôle de Gestion
Ce qui distingue le contrôle de gestion des autres fonctions est qu‟il porte sur des
éléments de synthèse : il mesure l‟efficacité globale. Il représente le centre des flux
d‟informations de l‟entreprise ; il reçoit afin de traiter, analyser, exploiter, expliquer les
informations reçues pour enfin les retransmettre à d‟autres services.
La place du contrôle de gestion dans l‟entreprise est indispensable et dépend de(s) :
 La taille de l‟entreprise
 Son mode de fonctionnement
 Moyens disponibles
 Objectifs fixés par la DG
Le contrôle de gestion se situe au sein de la direction financière, soit en tant que responsabilité
à part entière, soit en tant que responsabilité partagée quand la fonction est assurée par le
Directeur Financier.
Cependant, l‟évolution la plus récente tend à situer le contrôleur de gestion en dehors de toute
hiérarchie et à le rattacher directement au dirigeant de l‟entreprise. Ceci permet
l‟indépendance du contrôleur et étend son pouvoir d‟intervention. Il s‟appuie pour cela sur le
potentiel technique, les moyens financiers ainsi que sur les ressources humaines tout en
s‟adaptant à l‟entreprise et en adoptant sa méthode et ses outils à l‟environnement dans lequel
il doit fonctionner en proposant des modifications si nécessaire.
Pour mieux envisager le futur de l‟entreprise, le contrôleur de gestion doit comprendre son
passé, son histoire, intégrer sa culture, son style et don originalité/particularité.
a. Le rattachement au directeur financier :

Cette solution présente plusieurs inconvénients. Le directeur financier peut constituer
un écran plus ou moins opaque entre le directeur général et le contrôleur de gestion. Le
contrôleur de gestion porte l‟étiquette directeur financière qui peut rendre plus difficile ses
rapports avec les opérationnels eux-mêmes et leurs responsables, car il sera à la fois juge et
partie. Les sources d‟information seront prioritairement de nature économique et financière au
détriment de données opérationnelles (volume, qualité, délai)
Direction
Générale
direction de Direction direction

production commerciale financière
Direction Service contrôle

comptabilité de gestion
b. Le rattachement en râteau :
Certaines organisations ont placé la fonction au même niveau que les principaux
responsables de l‟entreprise, ce qui peut faciliter les communications.
Direction
Générale
direction de Direction direction direction controle

production commerciale financière de gestion
c. Le rattachement au directeur général :

C‟est la solution qui apporte le plus de légitimité au contrôleur de gestion lorsqu‟il ne
dispose pas de pouvoir hiérarchique. Ce pouvoir est souvent informel ; il s‟appuie sur
l‟influence dont le contrôleur de gestion dispose sur l‟élaboration de la stratégie. Il assure
alors souvent la cohérence du niveau de contractualisation avec la stratégie et l‟exploitation,
jouant ainsi le rôle de consultant interne et de formateur auprès des opérationnels.
Direction
Générale
Contrôle de gestion
Direction A Direction B direction C
Comme la croissance continue des affaires jusqu‟aux années 90 s‟est ralentie voir
même arrêtée pour certains secteurs d‟activité. La rentabilité doit maintenant s‟obtenir par une
gestion plus serrée et une allocation des moyens en fonction des priorités. Si des erreurs de
gestion ont pu dans le passé être absorbées par des profits abondants, ce n‟est plus le cas
aujourd‟hui. Ceci a eu pour conséquences d‟inciter à plus de rigueur, de précision et à créer
un besoin de gestionnaires de qualité.
En effet, à l‟ère de l‟information, la capacité d‟une entreprise à créer et à maintenir un
avantage concurrentiel ne dépend plus uniquement de sa faculté de profiter d‟économies
d‟échelle, mais surtout de la mobilisation et l‟exploitation de ses actifs intangibles tels que le
savoir-faire des collaborateurs et le potentiel d‟innovation.
En conséquence, la notion de performance d‟entreprise dépasse aujourd‟hui les bornes de la
comptabilité traditionnelle et englobe également la performance vis-à-vis des clients finaux et
des partenaires commerciaux par l‟optimisation des processus internes et de l‟apprentissage
organisationnel.
Cette nouvelle donnée a engendré la conception de nouveaux systèmes de mesure de la
performance qui essaient de capter la notion de performance dans sa globalité.
Le contrôle de gestion a répondu à ce souci et il est devenu une arme fondamentale par son
apport de rationalité économique et par la rigueur introduite à tous les niveaux de
l‟entreprise.3
3
http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article742
État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 10 | P a g e

3. L’organisation du système de Contrôle de Gestion
Pour mettre en place d‟un système de contrôle de gestion, il faut mettre en place :
 Une structure de gestion
 Des procédures spécifiques
 Une fonction contrôle de gestion
A. La structure de gestion
Il s‟agit du centre de responsabilité. C‟est une unité organisationnelle pour laquelle il
faut définir des missions avec les objectifs correspondants tout en allouant les moyens et en
définissant la responsabilité de chacun à travers la délégation qui reste indispensable.
Selon la nature des critères utilisés pour définir les missions, les objectifs et les résultats, on
peut prendre en compte différents types de centres.
B. Les procédures
Le contrôle de gestion est un processus en permanence renouvelé qu‟il importe donc
de structurer et formaliser pour capitaliser l‟expérience acquise. Pour cela, on adopte des
procédures qui jouent à la fois un rôle de mémoire et de cadrage des décisions.
Les étapes du contrôle de gestion (ces étapes peuvent être accompagnées par un ou plusieurs
outils spécifiques pour structurer la réflexion) :
La fixation des objectifs et des moyens :

Il faut élaborer un plan stratégique qui décrit les principaux axes de développement de
l‟entreprise en se projetant sur 5 à 10 ans (ou plus) pour établir des objectifs à long terme.
Il faut accompagner ce plan stratégique d‟un plan opérationnel sur 2 à 3 ans qui aura pour but
d‟affiner les choix et établir à court terme de façon plus précise les actions à entreprendre.
La mesure des résultats
Le principal outil de mesure des résultats est la comptabilité analytique (comptabilité
de gestion). En effet, elle constitue le système structuré et permanent de mesure et
d‟élaboration des résultats prévisionnels ou constatés. À ses côtés, d‟autres instruments de
mesure existent. Ils enregistrent des flux physiques plutôt que des flux monétaires. Ils sont
généralement spécifiques à l‟une des fonctions de l‟entreprise et permettent l‟analyse des
relations de cause à effet, ainsi que leur modélisation pour estimer les conséquences des
différentes actions entreprises ou envisagées.

Ces outils sont à la fois la base sur laquelle s‟appuie le contrôle de gestion et le
langage commun à tous les acteurs de l‟entreprise.
La dynamique du contrôle
On confronte les objectifs prévus au départ et les résultats obtenus avec les moyens
utilisés grâce à deux instruments de contrôle : Le suivi budgétaire et les tableaux de bord.
Importants dans la maitrise de gestion parce qu‟ils permettent de définir une décision
corrective.
Le suivi budgétaire : Confronte de manière méthodique et exhaustive les résultats
obtenus à ceux attendus pour analyser les écarts et faire apparaître les causes et les
conséquences.
Les tableaux de bord : Privilégient plutôt la rapidité de l‟information essentielle et
conjoncturelle, ce qui va permettre une plus grande réactivité de la part de l‟entreprise.
C. La fonction Contrôle de Gestion

Le terme contrôle, comme déjà souligné plus haut, s‟entend de façon dynamique
(s‟assurer que l‟ensemble des conditions sont remplies pour que l‟organisation dégage les
résultats planifiés compte tenu des moyens mis en œuvre) et de façon statique (confronter les
performances au filtre d‟un certain nombre de critères prédéterminés et ce de façon
séquentielle et périodique).
Il est difficile de dissocier les deux termes, „contrôle‟ et „gestion‟, qui sont très liés.
Il est important de distinguer le contrôle de gestion du contrôle opérationnel qui est un
contrôle des opérations quotidiennes. Ce dernier permet de créer les éléments de base du
système d‟information à utiliser pour les outils du contrôle. C‟est pour cette raison qu‟il reste
indispensable à la mise en place d‟un système de contrôle de gestion même s‟il n‟a pas pour
but de s‟assurer de sa mise en œuvre de la stratégie.
La fonction contrôle de gestion s‟organise dans le cadre de la structure de l‟entreprise, c‟est-à-
dire avec son système de fonctionnement plus ou moins centralisé qui tient compte des
particularités de son secteur d‟activité, des méthodes de gestion utilisés et de tout
l‟environnement culturel dans lequel elle évolue.Les entreprises sont organisées de plus en
plus en centres de profit, c‟est-à-dire en des entités plus ou moins autonomes telles que les
usines, les filiales, les divisions, etc. Ces entités ont en commun de posséder une activité
homogène, une direction, un budget, des objectifs quantitatifs et qualitatifs et des moyens
d‟action ; elles peuvent ainsi être jugées sur un résultat (plus ou moins élaboré). Cette

homogénéité est importante car elle facilite la circulation de l‟information, permet sa
consolidation et rend le suivi et le contrôle plus efficaces.
Au-delà de ce rôle de conseiller de la direction générale, la fonction de contrôle de gestion
assure un vrai pilotage de la stratégie globale. Elle a pour mission d‟analyser les chiffres, de
les comparer et de réagir en conséquence.
Il est donc clair que les premières ressources nécessaires au contrôleur de gestion pour le bon
déroulement de sa mission sont les documents comptables et financiers. Il doit analyser de
façon précise et pragmatique tous les résultats financiers afin d‟en assurer une réflexion qui
pourra aboutir à la bonne prise de décision.
Pour mener à bien sa mission de pilotage stratégique, le responsable du contrôle de gestion
devra mettre en place ses outils internes - les tableaux de bord - qui sont destinés à lui donner
une certaine visibilité de la situation, mais aussi à l'aider à faire des prévisions pour une prise
de décision.
C‟est donc réellement la fonction clé de l‟entreprise si on désire trouver de l‟information
actualisée et pertinente pour décider. Toutefois, cette information devra être quantifiable, et à
jour, afin de servir le système d‟informations de l‟entreprise.
Il est clair que le contrôle de gestion apporte une vraie valeur ajoutée dans l‟entreprise et la
création d‟un département spécifique ne peut qu‟être bénéfique notamment si vous avez déjà
un système d‟informations mis en place.4
4
DCG 11 Contrôle de gestion : 2e édition

Section II : Les méthodes et outils du Contrôle de Gestion
On a recours à différents outils d‟information susceptibles d‟orienter l‟action et la
prise de décision pour mettre en place un système de contrôle de gestion qui sont :
- Les plans à long et moyen terme (considérés comme des données).
- La comptabilité générale, qui demeure cependant insuffisante pour le contrôle de
gestion, malgré qu‟elle soit la première composante des systèmes d‟informations.
- La comptabilité analytique (ou de gestion)
- La gestion budgétaire (suivi budgétaire)
- Les tableaux de bord (les systèmes de veille).
Dans cette partie, je vais traiter en détail les trois derniers points du fait de leur grande
contribution et leur considérable importance pour le contrôle de gestion.
1. L’apport de la Comptabilité Analytique au Contrôle de Gestion

La comptabilité analytique est en principe mieux placée que la comptabilité générale
pour répondre aux besoins du contrôle de gestion car c‟est une démarche riche et variée.
La comptabilité générale se préoccupe principalement de la satisfaction des besoins des
partenaires de l‟organisation (banques, fisc, clients, fournisseurs, actionnaires, etc.) et traite
des détails (charges et produits) oubliant ainsi l‟essentiel (les flux internes), la comptabilité
analytique définit l‟organisation comme un ensemble d‟unités, chacune indépendante de
l‟autre et chacune contribuant à la réalisation des produits et des résultats.
Enfin, la comptabilité analytique ne souffre d‟aucune contrainte légale ou réglementaire et
peut, de ce fait, s‟adapter facilement aux besoins d‟informations variés et évolutifs des
gestionnaires.
L’analyse des coûts
Cette analyse peut être faite de plusieurs façons selon le besoin des gestionnaires.
Ainsi, selon la structure de l‟entreprise et son activité, on peut avoir une analyse : (Par nature,
Par groupes de frais, En coûts directs et coûts indirects, Par variabilité, Par fonction, Par
centre de responsabilité)
Le calcul des coûts analytiques
Le calcul des coûts, tout comme l‟analyse des coûts, constitue l‟un des premiers
objectifs de toute comptabilité analytique. Il est possible de calculer le coût de revient sans
calculer les coûts intermédiaires, mais cela serait dommage, car la force de la comptabilité

analytique réside aussi dans son aptitude à analyser les structures des coûts et à faire ressortir
des coûts pertinents pour la prise de décision.
L’évaluation des stocks
La comptabilité analytique est indispensable à l‟évaluation des stocks nécessaire en fin
de période pour connaître la variation des stocks et ainsi savoir si l‟entreprise a été
bénéficiaire ou déficitaire au cours de la période considérée.
La détermination des marges et résultats analytiques
L‟analyse du résultat par stade sous forme de marges permet également de mieux
renseigner les gestionnaires sur la rentabilité de leur entreprise : elle permet de savoir où est-
ce que l‟on gagne de l‟argent, où est-ce que l‟on en perd, et d‟identifier alors les zones
potentielles de rentabilité ou de pertes. Pour ce faire, la comptabilité analytique permet de
calculer des marges et des résultats analytiques selon différentes approches suivant le besoin
chacune permettant d‟aboutir à des marges et résultats spécifiques. 5
Méthodes de la comptabilité analytique
A. La méthode des sections homogènes

La méthode des sections homogènes (full costing) : elle se base sur le découpage de
l‟entreprise par sections homogènes qui sont définies comme des compartiments d‟ordre
comptable préalablement à leur imputation aux coûts et prix de revient intéressés, les
éléments de charges qui ne peuvent leur être directement affectés, et sur l‟analyse des charges
en charges directes et charges indirectes.
Cette méthode n‟est utile qu‟à certaines conditions :
 Un découpage en sections satisfaisant l‟homogénéité technique,
 la responsabilité unique et la possibilité de mesurer les frais pour toutes les sections et
l‟activité. Les sections sont généralement classées en :
 Sections principales : travaillant directement sur les produits ou services
 Sections auxiliaires : fonctionnelles ou administratives, travaillant au bénéfice
d‟autres sections principales ou auxiliaires.
Les principaux apports de cette méthode :
5
« Comptabilité analytique basée sur les activités, analyse et gestion des activités », Revue Française de Comptabilité,
- http://www.difference.tm.fr/PDF/compta_analytique_GVA.pdf

 Elle permet de calculer le coût complet : c‟est-à-dire le coût de revient, ce qui est utile
pour préparer les devis ou arrêter les prix de vente
 Elle permet d‟analyser les coûts par centre de responsabilité
B. La méthode de l’imputation rationnelle

La méthode de l‟imputation rationnelle des charges fixes a été inventée en vue de
résoudre le problème de volatilité des coûts unitaires par rapport à l‟activité. Elle permet de
définir un niveau normal d‟activité qui sert de base à l‟imputation des charges fixes et consiste
à rendre l‟évolution des coûts unitaires indépendante de la variation du niveau d‟activité. Les
charges de structures ne sont imputées aux coûts que lorsque les moyens disponibles sont
pleinement utilisés.
Les principaux apports au contrôle de gestion sont les suivants :
 Elle stabilise les coûts complets unitaires à conditions de gestion inchangés.
 Elle rend la valeur du stock indépendante du niveau d‟activité
 Elle permet de faire ressortir le coût de la sous activité ou le boni de suractivité.
C. La méthode du Direct Costing

Cette méthode consiste à imputer à chaque produit les charges variables
correspondantes. On peut ainsi déterminer une marge sur coût variable par produit (MCV =
CA - CV). Cette dernière reflète la participation de chaque produit à la couverture des
charges fixes et à la prise en charge des frais indirects (frais de structure), évitant ainsi les
effets de subventionnement observés lors de la mise en place de la méthode des coûts
complets. Le coût de revient « Direct Costing » correspond au prix de vente duquel il ne faut
jamais descendre même en période de faible activité.
Le calcul de la marge sur coût variable par produit va permettre de :
 Mesurer leur contribution à couvrir les charges fixes de l‟entreprise
 Juger de l‟opportunité de les supprimer ou de les développer
Et sur la base de cette marge, on peut calculer :
 Le seuil de rentabilité actuel et prévisionnel
 Le point mort de l‟entreprise (grâce aux marges sur coûts spécifiques, la méthode
permet également de déterminer le point mort spécifique pour chaque produit)6
6
MISE EN PLACE D’UNE COMPTABILITÉ ANALYTIQUE AU SEIN DES EPSCP / RECUEIL DES FICHES TECHNIQUES ET
MÉTHODOLOGIQUES © AGENCE DE MUTUALISATION DES UNIVERSITÉS ET ÉTABLISSEMENTS, 2006

D. La comptabilité à base d’activités ou ActivitiesBasedCosting (ABC)
La méthode ABC se base sur la notion d‟activité, qui peut être définie comme étant un
ensemble de tâches liées et exécutées de façon répétitive. Mais, elle se base aussi sur la notion
d‟inducteur qui est défini comme un facteur causal pour chaque activité identifiée dans
l‟entreprise.
 Elle permet de repenser le modèle de gestion de l‟entreprise, en l‟adaptant aux nouveaux
besoins des décideurs
 Elle prépare le terrain à l‟ABM qui est l‟un des outils récents du contrôle de gestion. La
méthode ABC permet de calculer le coût objets sur la base d‟une analyse de l‟entreprise
par activité, alors que l‟ABM permet de déterminer la cause des coûts des objets, ce qui
est indispensable pour prendre des décisions pertinentes d‟amélioration et de contrôle des
coûts.
Mais, cette méthode n‟est pas parfaite, car elle présente quelques insuffisances, notamment :
 Son degré de complexité relativement élevé la rend maintenant hors d‟usage dans les
entreprises qui n‟ont pas une structure de gestion bien établie.
 La mise en place de cette méthode requiert des frais importants : réorganisation de la
gestion, logiciels spéciaux, équipements de collecte et de traitement des données,
formation du personnel.
E. La méthode Unité de Valeur Ajoutée (UVA)

 La méthode UVA vise dans un premier temps à mesurer toutes les activités de l'entreprise
avec une seule unité de référence. Cette unité, appelée UVA (Unité de Valeur Ajoutée),
correspond aux consommations de ressources nécessaires à la réalisation d‟un produit ou
d‟un service représentatif de l‟activité de l‟entreprise. Le montant de ces consommations
est le taux de l'UVA.
 La méthode UVA s‟attache, dans un deuxième temps à calculer le résultat généré par
chaque vente. Le coût de l'UVA s'obtient par la division des charges de la comptabilité
générale pour une période donnée (déduction faite des achats externes) par le total des
UVA produites pour cette même période
La méthode UVA développe des outils appropriés pour le pilotage de l'entreprise :
- Des tableaux de bord pour le suivi de la production/productivité, l'évolution descouts
- La courbe de rentabilité des ventes : une information synthétique sous forme
graphique présentant les ventes à perte et les ventes bénéficiaires.
DCG 11 Contrôle de gestion 2e édition

2. L’apport du Système Budgétaire
2.1. Généralités sur le budget

Le budget est un plan ou état prévisionnel des recettes ou des dépenses présumées
qu‟une personne physique ou morale aura à encaisser ou effectuer pendant une période
donnée. Cette période coïncide, pour les entreprises, avec l‟exercice comptable.
L‟objectif du budget est double : il sert à la fois à déterminer les montants qui seront
nécessaires pour mettre en place des projets majeurs (l‟achat d‟une immobilisation par
exemple ou encore l‟engagement du personnel), et à établir un plan global à court et à moyen
terme des recettes et dépenses d‟une entreprise. Ensuite, il servira d‟étalon de mesure lors de
l‟évaluation des performances de l‟entreprise et permettra de mettre en lumière les problèmes,
discordances ou dysfonctionnements, et ce à tous les niveaux.
Il existe différents types de budget :
 Les budgets d‟exploitation, encore appelés budgets annuels
 Les budgets financiers (plan financier),
 Les budgets des investissements (planification et développement des actifs).
Leurs buts sont, encore une fois, d‟établir des objectifs et d‟aider à l‟évaluation des
performances.
2.2 L’élaboration d’un budget

L‟élaboration d‟un budget est une opération à laquelle plusieurs agents prennent part,
compte tenu de la complexité du processus. En effet, deux éléments doivent intervenir dans ce
dernier, la gestion comptable et la planification à long terme, qui présentent le plus souvent
des objectifs conflictuels qu‟il faut tacher de réconcilier dans le budget.
Les étapes principales d‟élaboration d‟un budget sont :
 L‟analyse des résultats de gestion antérieurs ainsi que des résultats financiers
correspondants.
 L‟estimation des frais et coûts à exposer pour atteindre ces objectifs, en prenant en compte
toutes les ressources nécessaires (personnel et matériel…).
 La budgétisation des dépenses et des recettes en se basant sur les années antérieures et en
ajustant les montants conformément aux contingences futures
 La comparaison des charges et des produits prévisionnels avec les charges et produits
réellement supportés et engrangés

2.3. Le Système Budgétaire : concept et contexte
C‟est un système de gestion prévisionnelle à court terme comprenant l‟approche
conceptuelle, le processus de budgétisation, la synthèse, le suivi et le contrôle des budgets
d‟une organisation.
L‟analyse et la préparation des budgets peuvent être faites selon plusieurs optiques : par
nature, par variabilité, par produit, par fonction, par centre, par département, par processus,
par activité, par projet, etc. On ne doit pas confondre l‟approche conceptuelle avec l‟analyse
des budgets.
La synthèse des budgets, quant à elle, recouvre l‟ensemble des opérations aboutissant à des
documents budgétaires de synthèse. Il y a deux synthèses complémentaires des budgets dans
une organisation :
- La synthèse financière, généralement faite par le directeur financier pour les besoins
de contrôle financier global. Cette synthèse est faite sous la forme de documents
divers dont les plus importants sont le compte d‟exploitation prévisionnel, le bilan
prévisionnel et la situation prévisionnelle de trésorerie.
- La synthèse de contrôle de gestion, généralement faite par le contrôleur de gestion
pour les besoins de contrôle budgétaire. Cette synthèse est faite sous la forme d‟un
rapport qui sert de référence au suivi des budgets.Le suivi et le contrôle des budgets
représentent l‟ensemble des opérations et actions ayant pour objet d‟assurer
l‟exécution du budget conformément aux objectifs fixés.
2.4. Les principes d’élaboration et de fonctionnement du Système

Budgétaire
Un système budgétaire est susceptible d‟orienter et de contrôler mieux l‟action collective,
si les six recommandations sont respectées :
1. Le système budgétaire doit s‟inscrire dans le cadre de la politique générale de l‟entreprise.
2. Il doit couvrir la totalité des activités.
3. Le découpage et la présentation des budgets se calquent sur le système d‟autorité (non
remise en cause par le système budgétaire de la structure de la firme).
4. L‟identification claire des responsabilités ne doit pas nuire à l‟esprit d‟équipe et aux
solidarités interdépartementales nécessaires.
5. Les prévisions budgétaires seront révisées, chaque fois de nouvelles informations
significatives apparaissent.

2.5. Le rôle du Système Budgétaire dans le Contrôle de Gestion
Comme la comptabilité analytique est un outil indispensable au contrôle de gestion, le
budget est un outil indispensable à la mise en œuvre du contrôle de gestion, pourvu que la
conception du système budgétaire soit faite de façon appropriée. Si on exclue les systèmes
budgétaires classiques, qui ont un objectif exclusivement financier et qui font l‟objet de vives
critiques, on peut dire que tout système budgétaire qui a été dès le départ conçu et mis en
place avec la participation des utilisateurs pour répondre à leurs besoins de gestion, est
susceptible de rendre de précieux services en matière de contrôle de gestion. Ses apports sont
multiples, on peut les résumer dans les points suivants :
 Pilotage de l‟organisation en vue de la réalisation des objectifs : suppose que le budget
émane des objectifs, dont il constitue le chiffrage.
 Actualisation du plan de l‟entreprise et plan glissant : suppose l‟existence d‟une
stratégie et d‟un système de gestion prévisionnelle contrôlée.
 Simulations de la gestion : nécessite l‟utilisation des modèles de prévision et/ou
l‟informatisation du système budgétaire.
 Délégation de responsabilités en toute sécurité : nécessite la décentralisation des
budgets et du pouvoir de décision.
 Implication et adhésion des gestionnaires dans la vie de l‟entreprise : nécessite des
budgets structurés par centre avec un système participatif.
 Coordination et optimisation : suppose une conception d‟ensemble de système.
 Analyse, évaluation et amélioration des performances de la gestion : suppose
l‟utilisation d‟indicateurs de performance et des standards.
 Calcul de seuils de rentabilité prévisionnels : nécessite une analyse des frais par
variabilité avec une approche analytique (par produit).
 Amélioration des standards de la gestion pour améliorer la performance : suppose le
suivi et l‟actualisation des standards.
 Création de valeur : suppose une réflexion continue sur les meilleures voies ou
alternatives pour atteindre les objectifs.7
7
- DCG 11 Contrôle de gestion 2e édition
- INSTITUT DU BENCHMARKING : Bonnes pratiques pour le processus« Élaboration du budget »
- http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article742

3. L’apport des Tableaux de Bord pour le Contrôle de Gestion
Un tableau de bord, pour être un outil de pilotage et de gestion efficace, doit donner
une image synthétique et compréhensible en un coup d‟œil de la situation de l‟entreprise, d‟un
service, d‟un projet. Le tableau de bord peut être définit selon deux approches, quelles sont
ces deux approches ? Et quelles sont leurs point de ressemblances et de différences ?
3.1. L’approche française : le Tableau de Bord
3.1.1. Définitions du Tableau De Bord

Le tableau de bord s‟inscrit dans l‟optique du contrôle de gestion, il est en effet un
outil de pilotage de l‟entreprise par excellence. Il constitue un outil essentiel afin de maîtriser,
au sens large, la gestion d'une entreprise.
Cette maîtrise passe par la fixation d'objectifs précis et par la définition de plans d'actions
adaptés à ces objectifs. Afin de contrôler le bon déroulement des plans d'actions et de s'assurer
de leur pertinence, il est nécessaire de disposer d'un système d'indicateurs de pilotage. Ce
système permet d'être averti en cas de dérives et d'échafauder le cas échéant des solutions
palliatives.
L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens de gestion pour contrôler l'atteinte
des objectifs que le manager s'est fixé.
3.1.2. Contenu du Tableau De Bord

L’information :
Le tableau de bord constitue la mise en forme synthétique et pédagogique des
informations utiles à un responsable pour piloter le centre d‟activité qui lui a été confié.
En effet, l‟information constitue la matière première du tableau de bord. Celle-ci doit être
utile, c‟est à dire en concordance avec les besoins de ceux à qui est destiné ce tableau de bord.
On distingue alors l‟information qui est immédiatement opérationnelle et l‟information
potentielle. Cette dernière doit être collectée et stockée dans les bases de données
informatisées et qui sera utilisée par la suite en fonction des circonstances.
Les indicateurs de gestion :

Les indicateurs de gestion représentent les informations sélectionnées dans un tableau
de bord, parce qu‟elles rendent compte des performances du centre de responsabilité concerné.

Il appartient au contrôleur de gestion, en dialogue avec les opérationnels, de choisir avec soin
les informations privilégiées.8
3.1.3. L’élaboration d’un Tableau de Bord

La mise en place d'un tableau de bord se résume en quatre étapes. Tout d'abord, il faut
définir les missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on identifie les
variables dont la maîtrise conditionne l'atteinte des objectifs, puis, on choisit des indicateurs
reflétant l'évolution des valeurs clés. Enfin, on établit pour chaque indicateur une base de
référence afin de savoir dans quel état est l'indicateur : bon, à surveiller ou mauvais.
a. La définition des objectifs :

Pour y parvenir, il faut élaborer un organigramme de gestion précisant les
responsabilités et les domaines d'intervention de chaque manager. Pour définir la mission d'un
service, il faut répondre aux questions suivantes :
 Que fait le service?
 Pour qui travaille-t-il?
 Pourquoi travaille-t-il
b. L'identification des facteurs clés de gestion :

Cette réflexion consiste à identifier et définir les relations de cause à effet entre les
paramètres qui vont conditionner la performance de l'organisation. Pour obtenir cette liste, on
isole deux grandes démarches :
- Une démarche qualifiée d'historique qui consiste à analyser les résultats passés et identifier
les causes des dysfonctionnements.
- Une autre démarche consiste à analyser les processus de l'entreprise et à identifier les
maillons faibles des différentes tâches qui seraient susceptibles de causer des écarts par
rapport aux résultats escomptés.
c. Le choix d'indicateurs :
Le rôle d'un indicateur est de rendre compte de l'évolution d'un facteur clé de gestion.
Pour un même facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables. En aucun
cas, il ne faut multiplier les indicateurs au risque d'obtenir trop d'informations non
8
http://www.memoireonline.com/07/09/2304/

hiérarchisées et de ne plus être en mesure de cerner les phénomènes majeurs. Les
caractéristiques d'un bon indicateur sont : (La fidélité, La clarté, L'absence de biais, La
prédictibilité)9
3.2. L'approche américaine : le BalancedScorecard (BSC)

Dans cette partie, je vais, tout d'abord, présenter les fondements du BalancedScorecard,
puis, je vais détailler les liens de causalité qui existent entre les perspectives. Il est à noter que
le tableau de bord prospectif n'essaie pas d'estimer la valeur des biens immatériels, il fournit
un nouveau cadre pour décrire la stratégie d'une organisation en reliant les actifs immatériels
et matériels dans les activités créatrices de valeur.
3.2.1. Les fondements du BalancedScorecard : l'élaboration d'un cadre stratégique

selon les quatre perspectives
L'élaboration de la carte stratégique se fait de haut en bas, c'est-à-dire, dans l'approche
américaine, de l'axe financier à l'axe d'apprentissage. La création de la valeur pour
l'actionnaire est un résultat que toute entreprise cherche à accomplir, mais elle est tributaire de
plusieurs facteurs autres que financiers (ces facteurs financiers sont bien sûr inclus dans cette
recherche de la valeur).
Selon les auteurs, la carte stratégique, diagramme stratégique causes-effets, se compose de
quatre axes :
 Finance ou bénéfices financiers : Ce que l'on apporte aux actionnaires, comment

sommes-nous perçus par nos actionnaires?
 Client ou impact client : Ce qu'attendent les clients, comment somme-nous perçus
par nos clients?
 Processus internes ou processus clés : Quels processus apportent de la valeur ? ,
quels sont les processus internes dans lesquels nous devons exceller pour réussir ?
 Apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques :
Implication des RH ou de l'infrastructure; comment optimiser notre capacité à
changer et à nous améliorer ?
Les indicateurs de performance des quatre axes du BSC sont liés entre-eux par une chaine de
causalité. Pour obtenir de bons résultats au niveau des indicateurs financiers et donc satisfaire
les actionnaires (perspective financière), l‟entreprise doit avoir des clients satisfaits, fidèles et
9
www.tableau-de-bord.org

rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualité doivent être mis au point
(perspective processus internes). D‟où la nécessité d‟avoir un personnel motivé et compétent,
des systèmes d‟information fiables et performants et une bonne gestion de l‟apprentissage
organisationnel (perspective d‟apprentissage et de la croissance).
3.2.2. L’apport du BalancedScorecard pour le Contrôle de Gestion

Les bénéfices d‟un Tableau de Bord Prospectif peuvent se résumer de la façon suivante :
 Le Tableau de Bord Prospectif permet de faire coïncider les éléments clés de
performance avec la stratégie à tous les niveaux d‟une organisation
 Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs activités.
 Le concept du BalancedScorecard (BSC) permet un retour sur la stratégie et une
capitalisation par un retour d‟expérience.
 Le BSC permet de passer d‟une quantité d‟information importante à l‟essentiel.
3.3. Une comparaison des deux approches

Bien qu'ayant la même finalité, nous constatons que les deux approches présentent des
différences.
3.3.1. Les différences

L'approche française du tableau de bord s'appuie sur une analyse fine des
responsabilités. Elle organise le déploiement des objectifs stratégiques aux différents niveaux
de la hiérarchie grâce aux grilles Objectifs-Variables d'Action-Responsabilités (OVAR).Cette
démarche permet de fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont reliés les uns aux
autres et connectés aux objectifs globaux de l'organisation.
L'approche américaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facilement
des indicateurs selon la ligne hiérarchique. Néanmoins, la démarche du BalancedScorecard
oblige le responsable qui l'utilise à passer en revue les quatre perspectives et en plus, elle lui
fournit un cadre d'étude.
Pour résumer, nous pouvons dire que l'approche BalancedScorecard aide davantage à
promouvoir la vision multidimensionnelle de la performance tandis que l'approche française
met en avant la notion d'emboîtement des tableaux de bord (la communication).
3.3.2. Les points communs

Dans les deux méthodologies, nous constatons que la stratégie occupe la place centrale
lors du choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les
équipes chargées de la construction du tableau de bord sont censées se poser les questions
suivantes :
- Quelles sont les priorités stratégiques?
- Quels sont les leviers de la performance?
Donc, les deux approches obligent à clarifier la stratégie et établir une liste
d'indicateurs qui sont en adéquation avec celle-ci. De la même manière, les deux
méthodologies contribuent à mettre en place des indicateurs prédictifs.
3.3.3. Une analyse critique du BalancedScorecard

Le BalancedScorecard, dans de nombreuses entreprises, ressemble plus à un nouvel
outil de contrôle étendu qu'à un véritable instrument de mesure de la performance.Utilisé pour
assurer la continuité du modèle d'entreprise pyramidale, il élude la question de la prise de
décision pour instaurer de nouveaux modes de notations. Dans tous les cas, il faut rester dans
la logique des concepteurs. Le BalancedScorecard est à l'origine destiné aux directions
générales, le décliner auprès des directions opérationnelles est déjà moins simple qu'il ne
paraît.
AXE FINANCIER
AXE CLIENTS AXE HUMAIN AXE PROCESSUS
AXE INNOVATION
& DEVELOPPEMENT
Nous constatons que le schéma suivant a les quatre même dimensions que le BSC, mais nous
remarquons que la stratégie est la valorisation des ressources humaines, qui selon ce modèle
sera le moteur de la création de valeur pour l'entreprise. Le navigateur propose une grille de
lecture opposée dans sa philosophie aux deux approches précédentes qui l'une comme l'autre
ont pour axe de pilotage l'axe financier. Le navigateur Skandia prend lui l'axe financier
comme un moyen.10
10
DCG 11 Contrôle de gestion 2e édition

er
Conclusion 1 chapitre
Au terme de ce chapitre, nous voudrions mettre l‟accent sur la relation entre le

contrôle de gestion et l‟amélioration des performances d‟une entreprise, ceci revient à
interpréter la phase suivante :” pour gérer … il faut contrôler les performances”.
Une définition de la performance par les deux seules notions d‟efficacité (atteindre l‟objectif)
et d‟efficience (consommation de ressources pour atteindre l‟objectif de façon optimale)
pourrait être réductrice. la notion de performance est complexe, certes elle est mesurée à un
moment donné mais elle ne s‟analyse que de façon dynamique, sur le long terme , en effet , la
performance doit rendre compte d‟une dynamique et de la capacité de l‟entreprise à
renouveler , pour le future, des résultats favorable , dans de multiples domaines :
commerciaux, productifs, financiers, humains, sociaux , environnementaux …
Le contrôle de gestion mettra en place les outils et un ensemble d‟indicateurs qui permettront
de mesurer, de gérer et de contrôler cette performance : la comptabilité de gestion , la gestion
prévisionnelle et les tableaux de bord.
Le contrôle de la performance est conduit à travers différentes logiques : la méthode des coûts
complets est une « méthode d‟analyse du passé », elle permet de calculer les coûts réels et de
mesurer la rentabilité de l‟entreprise à partir des informations issues des documents
comptables établis, Toutefois, elle ne permet pas d‟analyser l‟impact des prises de décisions
sur la rentabilité, dès lors la méthode des coûts partiels s‟impose comme une « méthode
d‟analyse de futur » et permet de mener une analyse prévisionnelle des coûts.
Enfin, le contrôle budgétaire dans une démarche de comparaison entre les réalisations et les
prévisions, permet de surveiller les écarts, notamment au niveau de l‟efficacité du personnel.
Le contrôle de gestion vise à concevoir et à gérer les outils qui permettent de piloter et d‟aider
à la prise de décisions stratégique.
L‟entreprise doit se positionner dans un environnement concurrentiel et doit adopter une

stratégie en réalisant l‟adéquation entre les objectifs de compétitivité à atteindre et les moyens
matériels et humains nécessaires pour les réaliser, il convient donc le compléter l‟information
comptable normalisée à l‟aide d‟outils de contrôle de la performance.

Chapitre II : Présentation du secteur BTP au Maroc
Selon les données de la Fédération Nationale des Promoteurs Immobiliers FNPI, le

Maroc compte plus de 53.000 unités de production appartenant au secteur des BTP, dont près
de 1.500 entreprises structurées et organisées, 10.000 unités disposant d‟un local et 40.000
unités non localisées travaillant sur les chantiers et à domicile. Le chiffre d‟affaires global de
l‟ensemble de ces entreprises dépasse 30 Milliards Dhs annuellement, avec un chiffre
d‟affaires moyen de 15,9 Millions de Dhs. En terme du statut juridique, nous pouvons
distinguer entre deux types d‟entreprises : les sociétés et les entreprises artisanales, qu‟elles
soient individuelles ou familiales. A ce niveau, signalons la très forte mortinatalité des
entreprises non organisées qui demeurent très sensibles à la conjoncture économique.
L‟ensemble des entreprises du secteur, veille à satisfaire les besoins exprimés par les
différents agents économiques. Pour ce faire, ces entreprises leur proposent une large gamme
de produits et de prestations : voirie, autoroutes, pistes et d‟aérodromes, logements, bâtiments
industriels et commerciaux. Ces entités proposent aussi l‟installation des réseaux hydrauliques
urbains, des réseaux électriques d‟éclairage et de télécommunication, comme elles offrent la
possibilité de la distribution et l‟adduction de l‟eau potable et de l‟assainissement.
Parallèlement, les observateurs du secteur constatent une hétérogénéité de la demande.

En effet et selon les données de la Fédération Nationale du Bâtiment et des Travaux Publics
FNBTP, les composantes de la demande sur les produits des BTP sont très variantes. En
premier rang, les administrations et les entreprises publiques à travers les marchés publics
sont les premiers clients des entreprises des BTP au Maroc, à hauteur des deux tiers du chiffre
d‟affaires global du secteur. Ce segment est essentiellement réservé aux entreprises organisées
et structurées, à l‟exception de quelques travaux de maintenance délégués aux entreprises non
organisées moyennant des bons de commande. Par la suite, le marché privé relevant du
secteur privé se positionne en tant que deuxième client des entreprises des BTP à hauteur de
presque un cinquième du chiffre d‟affaires global. A leur tour, les collectivités territoriales
sont le troisième client avec moins d‟un dixième du chiffre d‟affaires global. Enfin, les
particuliers et les ménages représentent moins de 5% du chiffre d‟affaires global.11
11
http://www.redoreg.com/Tcomplet/ZEROUALI_3.pdf

Section 1 : PRESENTATION GENERALE DU SECTEUR BTP
La contribution du secteur BTP dans le PIB du Maroc est à la hauteur de 6.6%, donc le
BTP est considérer un secteur clé de l‟économie marocaine.
Après une légère progression l‟année passée, 2014 confirme une stabilisation temporaire du
secteur, tendance constatée depuis la fin de la bulle immobilière en 2011. Cette conjoncture
s‟explique par la contraction des crédits aux particuliers et la baisse en 2014 du budget alloué
aux grands projets structurants.
De 2002 à 2013, la valeur ajoutée du secteur a plus que doublée. Elle était de 4,71 Mds € en
2013.
Le BTP emploie environ 9% de la population active marocaine, soit 976.000 de personnes.
Le secteur compte environ 60 000 entreprises, dont une majorité opère dans le domaine de la
construction (58 % environ). Cependant, l‟informel domine le segment de l‟habitat privé.
Seules 5 000 entreprises seraient structurées et localisées. 22 % de ces entreprises
réalisent 80 % du chiffre d‟affaires du secteur.
L‟Etat marocain est un important pourvoyeur d‟activité puisque 80 % des marchés publics
sont dédiés au secteur du bâtiment et des travaux publics.
La construction du gros œuvre bâtiment et les travaux spécialisés de génie civil sont les deux
segments porteurs de cette branche. Dans le segment de l‟habitat privé, l‟auto-construction
représente la moitié des unités réalisées chaque année.12
12
http://www.cfcim.org

1. Politique du gouvernement pour 2015
Le ministère de tutelle a publié en février 2012 une circulaire qui impose la préférence
nationale au profit des entreprises marocaines de BTP, ainsi que pour les bureaux d'études, et
ceci pour tous les marchés publics de son département.
La circulaire applique une majoration de 15% sur les montants des offres présentées par les
entreprises et bureaux d'étude étrangers, pour encourager les entreprises marocaines à accéder
à la commande publique.
Le ministre, qui a souligné l'importance de l'investissement dans le secteur BTP, a rappelé que
le nouveau décret sur les marchés publics oblige de réserver 20 % des marchés aux petites et
moyennes entreprises (PME).
La précision d‟une série de mesures des entreprises pour garantir les conditions de
transparence, de compétitivité et de bonne gouvernance dans le secteur BTP, notamment la
mise en place d'un système de qualification et de classification des entreprises BTP et la
réforme de la réglementation des consultations.
Ces mesures concernent aussi le renforcement du cadre normatif et technique et le
développement d'un système de gestion des crises au sein du ministère, ainsi que la
préparation d‟une synthèse du programme prévisionnel d'investissement pour l'année 2015.
Le programme d'investissement dans le secteur du Bâtiment et travaux publics (BTP) prévoit
un montant de 36 milliards de dirhams (MMDH) pour l'année 2015, a annoncé le secrétaire
général du ministère de l'Équipement, du transport et de la logistique, Redouane Belarbi.
Ce montant est réparti sur les secteurs des routes et autoroutes avec 9,74 MMDH, le secteur
ferroviaire (4,70 MMDH) et des ports (12,84 MMDH), a précisé M. Belarbi qui s'exprimait à
l'ouverture d'une journée d'information sur les marchés de BTP au titre de l'année 2015.
Ces investissements portent aussi sur le secteur aérien avec 1,20 MMDH, celui du transport et
de la logistique (161 millions de dirhams) et des équipements publics (7,38 MMDH), a-t-il
ajouté.
Les investissements dans les infrastructures et équipements publics ont atteint 166 MMDH au
titre de la période 2012-2016, alors que ceux programmés pour la période 2015-2017 sont de
l'ordre de 900 MMDH, a-t-il fait savoir.
Le responsable, qui présentait une synthèse de la stratégie du ministère de l'Équipement, du
transport et de la logistique, a relevé que 1.520 km d'autoroutes sont ouvertes à la circulation
et que 280 km sont en cours de réalisation, à savoir celle de Safi-El Jadida, Khouribga-
Berrechid et le contournement de Rabat.

Il a fait état également de la construction de 2.000 km de voies express et de 45.000 routes
rurales.
En ce qui concerne les voies ferrées, il a noté l'existence de 2.109 km, 2.743 km programmées,
1.500 km de lignes grande vitesse et d'un Réseau Express Régional (RER).
Le Maroc dispose de 28 ports dont 15 sont ouverts au commerce international, tandis que cinq
nouveaux ports sont en cours de construction,
Le Maroc occupe la 18ème position selon l'indice de connectivité du transport maritime
international, sachant qu'il est lié à plus de 130 ports internationaux.
Pour ce qui est des aéroports, le Royaume dispose de 26 dont 19 sont internationaux, ajoutant
que l'aéroport Mohammed V doit être un aéroport de référence en Afrique.
En ce qui concerne le trafic aérien, le nombre de passagers devrait atteindre 42 millions en
2016 et 90 millions à l'horizon 2035, notant que le Royaume, qui est lié à 51 pays et 113
aéroports étrangers, veut développer ses vols internes à travers la création de RAM Express.
DEFIS DU SECTEUR
Le secteur du BTP doit aussi répondre aux contraintes du développement durable.

Ces dernières années, un souci constant aussi bien pour les responsables publics que
pour les professionnels du privé. Mais entre la réflexion ou les bonnes intentions et la réalité
sur le terrain, le gap est considérable. Le débat sur l‟efficacité énergétique n‟est pas nouveau.
Depuis la fin des années quatre-vingt-dix, le Maroc a introduit cette notion dans certains
grands projets, particulièrement dans les provinces Sahariennes par exemple. Aussi, force est
de constater que le Maroc accuse un retard patent en matière d‟efficacité énergétique.
Les professionnels sont aujourd‟hui conscients que le temps n‟est plus en leur faveur. Dans un
avenir très proche, tout plan de construction, quel que soit le type de bâtiment (standing,
hôtels, édifices publics ou écoles), devra prévoir un bilan de performance thermique. L‟entrée
en vigueur imminente du nouveau code d‟efficacité énergétique impose aux architectes un
effort de formation afin de pouvoir manier le bilan thermique, autrement on fera appel à des
cabinets étrangers.
Alors que le Maroc demeure confronté à un déficit chronique en matière de logement, estimé
à un million d‟unités, d‟aucuns estiment qu‟il faudrait d‟abord résorber cet important déficit
avant de s‟attaquer au front de l‟économie d‟énergie. L‟efficacité énergétique dans le bâtiment,
et plus particulièrement dans le logement, urge plus que par le passé car ce secteur consomme
à lui seul 29 % de la consommation d‟énergie. Si d‟aucuns voient des contraintes dans le

nouveau code de l‟efficacité énergétique, d‟autres perçoivent plutôt des opportunités à saisir.
S‟il y a un secteur économique dont les opportunités paraissent, en effet, intarissables c‟est
bel et bien celui du BTP.
LA QUALITE DANS LE SECTEUR DU BTP
La complexité de la qualité dans les BTP relève, entre autres, de la multiplicité des
intervenants autour d'une tâche. L'objectif de la qualité est ici économique: réduire les coûts
de non qualité. Le débat, axé en grande partie sur la nécessité de promouvoir la qualité au sein
des entreprises marocaines, s'est inscrit dans une logique économique: optimiser les
ressources humaines et matérielles tout en réduisant les coûts de non-qualité. Les coûts de
non-qualité constituent un gisement de productivité ou de compétitivité considérable. Le
manque à gagner résultant des coûts de non-qualité représente plus de 15% de leur chiffre
d'affaires d‟une entreprise.
Réduire ou éliminer les coûts de non-qualité c'est aussi assurer la qualité de la vie au travail,
la qualité c'est un climat dans l'entreprise, ou la qualité c‟est culture d'entreprise ou encore la
qualité c'est une qualité de formation des hommes.
Du fait que la qualité finale reste également largement tributaire de la qualité des inputs, il est
recommandé de sensibiliser le consommateur à utiliser des produits conformes portant un
label qualité et à manifester plus d'exigences vis-à-vis de son fournisseur.
Aujourd‟hui, l‟administration et les donneurs d‟ordre du BTP font de plus en plus appel au
management qualité pour la réalisation, la sélection et la gestion des projets.
Conscient de cette évolution, l‟État et la FNBTP (Fédération Nationale du Bâtiment et des
Travaux Publics) se sont engagés sur un contrat programme qui fait de la certification qualité
un de ses axes majeurs. Cette stratégie vise à la mise à niveau des entreprises afin de les
préparer à mieux contribuer à la réalisation des gros programmes d‟infrastructures, et ce dans
les meilleures conditions possibles.13
13
La FNBTP (www.fnbtp.ma) représente 5000 entreprises organisées du secteur du BTP, dont plus de 60% dans
le bâtiment.

2. Secteur du bâtiment
Pour Oxford business Group (OBG), le marché immobilier marocain est plutôt
favorable aux acheteurs. Le ralentissement des prix de l‟immobilier enregistré au Maroc en
2014 n‟a eu que peu de répercussions sur le volume des transactions, avec un nombre total des
ventes à travers le pays tourné vers la hausse.
C‟est ce qui se dégage de la récente publication du cabinet britannique d‟intelligence
économique, intitulée «Le marché immobilier marocain porté par la demande dans le segment
résidentiel». Ainsi, pour OBG, si les marges des opérateurs se sont vues considérablement
réduites en 2014, les prix bas ont tiré la demande vers le haut dans un marché favorable aux
acheteurs. Aussi, les ventes d‟appartements ont grimpé de près de 17% et les ventes
d‟immobilier commercial ont augmenté de 13,5%.
Pour leur part, les ventes de maisons individuelles ont chuté de près de 10% en glissement
annuel, un phénomène qui s‟explique, selon OBG, en partie par le fait que les logements
sociaux ont constitué le moteur principal des activités des secteurs du bâtiment et de
l‟immobilier au cours des dernières années.
Pour ce qui est du marché dans sa globalité, OBG estime que les activités du secteur se sont
stabilisées, après avoir connu une hausse en 2007 puis une baisse dans les années qui ont suivi.
En ce sens, le secteur a bénéficié du soutien de l‟Etat, qui a déployé un ensemble de mesures
fiscales incitatives parmi lesquelles des exonérations d‟impôts à destination des projets de
construction de plus de 500 unités et l‟exonération de la TVA pour les acheteurs disposant de
faibles revenus lors de l‟achat d‟un bien immobilier neuf.
En gros, pour OBG, les fondamentaux du marché restent relativement solides, et les
perspectives à moyen et long termes sont renforcées par une forte demande d‟unités de
logements à bas prix, le pays souffrant en effet d‟un déficit persistant de logements abordables
dans ses zones urbaines, ainsi que par la possibilité d‟une hausse des ventes de l‟immobilier
haut de gamme qui devrait découler de la reprise économique européenne.
Les prix du l’immobilier au Maroc sont de plus en plus moins chers
Bank Al-Maghrib attribue la progression de l‟indice des prix des actifs immobiliers à
la baisse de 1,6% des prix des locaux commerciaux ainsi qu‟à la hausse de 0,4% de ceux du
foncier. Tendance mitigée du secteur de l‟immobilier. Le résidentiel et le commercial ont vu
leurs prix se replier au premier trimestre de l‟année, au moment où les terrains ont connu un

accroissement de leurs valeurs. Le constat a été établi par Bank Al-Maghrib qui vient de
mesurer l‟évolution du marché à fin mars 2015.
Il ressort de son analyse une légère hausse de l‟indice des prix des actifs immobiliers aussi
bien en glissement trimestriel qu‟annuel. La banque centrale attribue cette progression à la
diminution de 1,6% des prix des actifs à usage commercial ainsi qu‟à la hausse de 0,4% de
ceux du foncier. En parallèle, Bank Al-Maghrib souligne, dans sa dernière publication, que le
prix des biens résidentiels n‟a pas connu de variation significative.
Ventilation de l‟indice des prix des actifs immobiliers (IPAI) à fin mars 2015
Observatoire de l'Habitat, Ministère de l'Aménagement du Territoire de l'Urbanisme, de l'Habitat et de l'Environnement, Rabat,

Maroc
Les coopératives d’habitat au Maroc s’organisent
La Fédération nationale des coopératives d‟habitat au Maroc ambitionne de devenir un

conseil de développement et de solidarité efficace.
La Fédération nationale des coopératives d‟habitat au Maroc est un nouveau cadre associatif
et professionnel qui s‟inscrit dans la vision stratégique visant à développer le secteur de

l‟habitat et à diversifier sa base économique ainsi que la contribution des coopératives dans le
développement du logement et la réduction de son prix.
Cette fédération ambitionne de devenir un conseil de développement et de solidarité efficace
pour promouvoir l‟offre dans le logement en tant que droit fondamental des droits de
l‟Homme. Ce cadre se veut aussi un partenaire œuvrant aux côtés de l‟Etat et du secteur privé
pour la conservation de l‟environnement et pour faire face aux contraintes juridiques et
financières rencontrées par le secteur de l‟habitat qui connaît, ces dernières années, une
croissance régulière au Maroc.14
14
www.mhu.gov.ma/Pages/Textes%20l%C3%A9gislatifs%20et%20r%C3%A9glementaires/Textes-Legislatifs-
et-reglementaires.aspx
La FNBTP (www.fnbtp.ma) représente 5000 entreprises organisées du secteur du BTP, dont plus de 60%
dans le bâtiment.
« Le secteur du BTP au Maroc : Proposition de l’adaptation de la démarche d’audit aux spécificités

comptables et fiscales du secteur », thèse de doctorat soutenue à l’ISCAE.

3. Secteur des travaux publics
INFRASTRUCTURES ROUTIERES
En 2015 l‟accent sera une nouvelle fois mis sur la maintenance et la sauvegarde du
réseau routier. Pour justifier l‟intérêt porté à ce volet, le département de tutelle ressort la carte
du coût que nécessiterait le renouvellement du réseau s‟il n‟est pas entretenu. Selon les
estimations, l‟ardoise s‟élèverait à 50 milliards de DH. En 2014, les opérations menées par les
prestataires du ministère ont porté sur le renforcement de 1 000 km, l‟élargissement de 630
km et la réparation ou la reconstruction de 40 ouvrages d‟art. «Cet effort de préservation du
patrimoine routier se poursuivra en 2015 à travers la maintenance d‟un linéaire de 2 230 km»,
souligne le département de l‟équipement. Le programme tel qu‟arrêté par ce dernier prévoit le
revêtement de 1 130 km de routes, le renforcement de 600 km et l‟élargissement de 500 km.
Au niveau des ouvrages d‟art, notamment les ponts, 70 devraient bénéficier d‟une rénovation
ou d‟une reconstruction.
Ce programme de maintenance vient en continuité d‟un projet de modernisation du réseau qui
concernera plus de 1 800 km. Ce dernier devrait ainsi permettre d‟adapter plusieurs axes
routiers au développement du trafic dans certaines régions. Plus de 3 milliards de DH seront
mobilisés à cet effet, apportés à la fois par le Budget général de l‟Etat et le Fonds de
financement des routes, mais aussi par la Banque européenne d‟investissement suite à
l‟accord conclu en début d‟année avec les autorités marocaines (www.lavieeco.com).
Un nouveau programme d’investissement dans les autoroutes à partir de 2016
Pour ce qui est des autoroutes, le programme du ministère est en revanche moins
chargé. Après la mise en service en 2014 de la desserte autoroutière Khouribga-Béni-Mellal,
la tutelle programme, à travers la Société des autoroutes du Maroc, la poursuite des travaux de
l‟autoroute El Jadida-Safi qui s‟étale sur 143 km, de l‟autoroute Berrechid-Khouribga sur 77
km et du contournement de Rabat (41 km). Ceci permettra d‟atteindre l‟objectif initiale du
programme autoroutier qui cible un réseau globale de 1 800 km d‟autoroutes, contre 1 511 km
actuellement. Ce n‟est finalement qu‟à partir de 2016 que le rythme de construction devrait
reprendre un niveau soutenu. En effet, les équipes du ministère et ceux d‟ADM ont entamé les
discussions en vue de l‟élaboration d‟un deuxième Schéma national d‟armature autoroutière.
Celui-ci viendrait en complément de celui arrivant à échéance en 2015 et tracera la feuille de

route que devra suivre ADM à l‟horizon 2030. En attendant, l‟accent sera mis sur le
développement du réseau des voies express. Celles-ci, réputées être moins onéreuses que les
autoroutes, se sont révélées comme des alternatives pertinentes permettant de rehausser le
niveau de service sans pour autant nécessiter des budgets importants. Il est ainsi prévu pour
2015 la poursuite des travaux au niveau des voies express Taza–Al Hoceima, Ahfir-Selouane,
Larache-Ksar El Kébir et Pont Oued Massa-Tiznit.
INFRASTRUCTURES PORTUAIRES
Le Maroc bénéficie d‟une situation géographique avantageuse : une façade maritime

de 3500 km, un positionnement sur le détroit de Gibraltar au croisement des grands axes
mondiaux de communication, une bonne connectivité portuaire (la meilleure d‟Afrique).
Par ailleurs, les ports ont une place particulière dans l’économie nationale
puisque 98 % des échanges commerciaux internationaux y transitent.
Le port de Casablanca est actuellement le premier du pays, concentrant 35 % du trafic

portuaire national (entre 24 et 26 millions de tonnes par an en moyenne). Le port de Tanger
Med, quant à lui, ambitionne de devenir le premier port européen en matière de transport de
conteneurs.
Le Royaume dispose de :
 34 ports, dont 13 ouverts au commerce extérieur

 40 km de quais, dont 54 % sont destinés au commerce
 1 600 ha d‟infrastructure portuaire
 Plus de 1 000 hectares de terre-pleins et 1 210 hectares de bassins
 13 installations de réparation navale
 4 gares maritimes
Suite à la réforme de 2005, les activités sont partagées entre l‟Agence Nationale des
Ports (ANP), agence publique chargée de la gestion du domaine public portuaire, et Marsa
Maroc, société anonyme chargée des missions commerciales dans le domaine portuaire
(manutention, magasinage, etc.).

INFRASTRUCTURES HYDRAULIQUES
Le Maroc figure parmi les pays ayant une faible dotation de ressources en eau par
habitant. En effet, le potentiel mobilisable des ressources en eaux naturelles, est évalué à 22
milliards de m³ par an. Plus de la moitié de ces ressources sont concentrées dans les bassins
du nord et le Sebou qui couvrent près de 7% du territoire national.
À cet effet, et afin d‟accompagner le développement du pays, le Maroc a mis en place
d‟importantes infrastructures hydrauliques. Les efforts ainsi engagés pour la mobilisation des
eaux de surface ont permis de doter le pays de 130 grands barrages totalisant une capacité de
près de 17 Milliards de m³. Il est à signaler que l‟année 2012 était marquée par l‟achèvement
de deux grands barrages à savoir, le complexe Tamadroust-Koudiat El Garn dans la province
de Settat et le barrage Taskourt dans la Province de Chichaoua et par le démarrage des
travaux sur le barrage Kharroub sur l‟Oued dans la Wilaya de Tanger.
Il est à noter, également, que le nombre de petits barrages réalisés à fin 2012 dépassait 100
ouvrages.
En 2013, s‟achèveraient les barrages de Tamalout dans la province de Khénifra, de Tiouine
sur l‟Oued Iriri dans la Province de Ouarzazat, de Martil situé sur l‟Oued Mhijrate à 15 km de
ville de Tetouan et le barrage Timikt sur l‟Oued Assif N‟Ifer dans la Province d‟Errachidia.
Seront, par ailleurs, poursuivis les travaux de construction des barrages suivants : le barrage
Moulay Bouchta dont la date d‟achèvement est prévue pour 2014; le barrage Zerrar sur Oued
Ksob dans la province d‟Essaouira, qui devrait s‟achever en 2014; le Complexe Mdez-
AïnTmedrine-Azghar sur le Haut Sebou dans la province de Sefrou. L‟achèvement des
travaux étant programmé pour l‟année 2017.
Le barrage Ouljet Es Soltane sur l‟Oued Beht dans la Province de Khémisset dont la date
d‟achèvement des travaux est prévue pour l‟année 2015; et le barrage Sidi Abdellah sur
l‟Oued Ouaar dans la Province de Taroudant et Dar Khrofa sur l‟Oued Makhazine dans la
Province de Larache, dont la date d‟achèvement des travaux est prévue pour l‟année 2014.
PROGRAMME FEROVIERE
Le réseau ferroviaire du Maroc est le plus étendu du Maghreb et le deuxième

d‟Afrique après celui d‟Afrique du Sud. Il se présente sous forme d‟un couloir reliant
Marrakech à Oujda et dessert les grandes villes et les principaux ports du Royaume, à
l‟exception de ceux d‟Agadir et de Nador. L‟Office National des Chemins de Fer (ONCF) est

le principal acteur du secteur. Il a pour mission d‟étudier et de construire les nouvelles lignes
et d‟exploiter le réseau ferroviaire national.
L‟activité de transport de l‟ONCF est divisée en trois segments différents : le transport
de voyageurs, le transport de marchandises et le transport de phosphates.
Le réseau est composé de 2 200 km de lignes, dont 30 % à double voie et 1 014 km de
lignes électrifiées à courant continu. L‟ONCF dispose de 116 locomotives de lignes, 372
voitures à voyageurs, 6 894 wagons de marchandises.
Le secteur dispose encore d‟un fort potentiel de développement : amélioration de la
sécurité, développement du réseau, diminution des retards, intégration de billeterie, etc. Il
bénéficie actuellement d‟importants investissements qui visent à mettre à niveau le réseau et,
à terme, à créer une véritable filière ferroviaire pour le pays.
Le contrat programme 2010-2015 signé entre l‟Etat et l‟ONCF prévoit de réaliser un
important programme d‟investissement de 2,87 Mds EUR pour le réseau ferroviaire. Les
principales composantes sont le projet de ligne à grande vitesse (LGV) d‟une longueur de 350
km entre Tanger et Casablanca, la poursuite de la modernisation du réseau actuel, des gares
voyageurs et la construction d‟un réseau de plateformes logistiques avec port-sec.
La LGV, projet phare du secteur ferroviaire marocain.

Avec une mise en service prévue en 2016, la LGV sera exploitée à320 km/h entre
Tanger et Kénitra et à 200 km/h entre Kénitra et Casablanca. Elle permettra de relier Tanger à
Casablanca en 2h10, contre 4h45 actuellement. Le trafic attendu s‟élèvera à 6 millions contre
2 millions à l‟heure actuelle. SNCF INTERNATIONAL assiste l‟ONCF dans la conception,
la construction et l‟entretien de la ligne à grande vitesse.
Un tramway à Casablanca et à Rabat.

La première ligne du Royaume a été inaugurée à Rabat en mai 2011, suivie d‟une
seconde en 2012. À Casablanca, une ligne de 31 km et desservant 48 stations a été inaugurée
en décembre 2012. En 2013, le Tram transportait en moyenne 100 000 personnes par jour.
Ces tramways visent à désengorger les centres-villes et combler une partie du déficit de
transport public dans ces agglomérations. A terme, les plus grandes agglomérations du
Royaume devraient être équipées de tramway (Fès, Marrakech, Meknès, etc.).15
15
La FNBTP (www.fnbtp.ma) représente 5000 entreprises organisées du secteur du BTP, dont plus de 60% dans le bâtiment.

Section 2 : LA DEMANDE DU SECTEUR DU BTP
L‟évolution de la demande dans le BTP repose sur des facteurs multiples, qui
échappent largement aux décisions des entreprises de la Construction elles-mêmes.
Pour étudier cette demande il faut mesurer l‟impact à la fois au plan quantitatif (combien de
logements) et qualitatif (quel type de logement) des évolutions de nature sociologique ou
démographique qui risquent d‟impacter cette activité. Ainsi qu‟il ne faut pas négliger le poids
que représente l‟immobilier de luxe au Maroc
1. Besoins en logements
CONSIDERATIONS PRELIMINAIRES
La prévision des besoins en matière de logements constitue une étape primordiale pour
la réussite de toute politique ou action dans le domaine. Elle a pour but d'exprimer les besoins
en logements en tenant compte des insuffisances déjà constatées et de la demande prévisible
dans un futur plus ou moins proche.
A ce stade une première précision s'impose. Elle a trait aux deux notions “besoin en
logement” et demande en logement”. Le premier terme désigne le nombre de locaux à usage
d'habitation qu'il faut construire ou remettre en état. Le second terme exprime quant à lui la
demande effective ou encore le désir d'acquérir un logement. Ce qui sous-entend une capacité
matérielle à satisfaire ce désir. C'est sur les besoins et non sur la demande de logements que
les prévisions porteront.
PRINCIPALES COMPOSANTES DES BESOINS EN MATIERE DE LOGEMENTS

L'identification des principaux éléments qui créent un besoin en logement doit se faire
en tenant compte de critères préalablement établis. Nous considérons, cependant, que le
niveau global des besoins en logements à une date donnée dépend de deux composantes
essentielles:
Les besoins accumulés ou non-encore satisfaits; autrement dit ceux existants déjà au
début de la période de référence;
Les besoins courants ou futurs; autrement dit ceux qui apparaîtront au cours de la
période de référence.
Les besoins accumulés, qui représentent le déficit déjà existant, se composent
principalement des logements nécessaires pour (il s'agit du déficit physique):les ménages

occupant des unités d'habitation jugées insalubres (les bidonvilles et autres types d'habitation);
les ménages forcés de cohabiter avec d'autres ménages dans des logements non classés
insalubres.
Les besoins courants ou futurs, qui représentent la demande prévisible en nouveaux
logements au cours de la période de référence, comportent (il s'agit notamment des ménages
additionnels):les logements devant abriter les ménages qui se formeront au cours de la période
de référence ; les logements à construire pour remplacer ceux qui sont appelés à disparaître du
patrimoine immobilier au cours de la période de référence.
CONTRAINTES ET HYPOTHESES
Étant donné la nature différente de chacune des composantes définies précédemment,

il y a lieu de les traiter séparément. Qu'il s'agisse, en effet, d'hypothèses ou de contraintes
méthodologiques résultant de la disponibilité ou non des données de base, chacune de ces
composantes présente une situation qui lui est propre et appelle de ce fait une solution
distincte.
Ainsi, la composante se rapportant aux nouveaux ménages formés au temps t présente la
contrainte de s'arrêter du point de vue horizon temporel à 2010 et de n'être ventilée que par
région économique. Les projections de ménages effectuées par le CERED ne vont, en effet,
pas au-delà de 2010 et ne sont guère faites par type d'habitat. Ce qui, d'ores et déjà, impose
une limite temporelle à nos prévisions et délimite les variables selon lesquelles elles peuvent
être envisagées.
Nous pouvons, néanmoins, remédier à la limite temporelle imposée par les projections du
CERED en les prolongeant jusqu'à l'horizon 2020. La méthode qui sera adoptée pour cette fin
consistera à projeter, dans un premier stade, la population urbaine au niveau national pour les
années manquantes; autrement dit les années 2011 à 2020. Pour rester cohérent avec les
projections avancées par le CERED pour les années antérieures, une démarche similaire à
celle qui a présidé à leur élaboration a été adoptée.
On a procédé dans un second stade à la répartition des effectifs ainsi projetés selon les seize
régions du pays. Préalablement à cela, des projections des proportions exprimant le poids
démographique de chaque région ont été faites. Et c'est moyennant ces proportions que les
effectifs projetés au niveau national ont été éclatés par région pour obtenir en fin de compte la
projection des ménages urbains par région pour les années 2011 à 2020.

La prise en considération des contraintes et hypothèses nous amène à définir trois scénarios de
prévisions des besoins en logements par région en milieu urbain jusqu'à l'horizon 2020. Ces
scénarios ont le même objectif: la résorption du déficit physique et la réponse en logements
aux nouveaux ménages. La variation se fait sur la durée 10, 15 et 20 ans pour atteindre
l'objectif fixé.
Ces scénarios sont les suivants:
 Scénario 1: résorption du stock, disparition du phénomène de cohabitation des ménages,
remplacement des logements vétustes appelés à disparaître et réponse aux besoins des nouveaux
ménages à l'horizon 2010.
 Scénario 2: même objectif pour l'horizon 2015.
 Scénario 3: même objectif pour l'horizon 2020.
Prévisions des besoins cumulés en logements à l'horizon défini selon la région économique.
16
16
La FNBTP (www.fnbtp.ma) représente 5000 entreprises organisées du secteur du BTP, dont plus de 60% dans
le bâtiment

2. Les grandes typologies de logement
Nous avons cherché à établir une répartition de ces besoins par grande typologie de
logements. Dans ce sens et étant donné le manque d'informations sur les revenus des ménages,
nous avons tenté de l'approcher au travers une variable corrélée au type de logement, en
l'occurrence la catégorie socioprofessionnelle des chefs de ménages.
Ainsi et dans un premier temps, l'utilisation de la nomenclature de cette variable retenue par
les différents recensements réalisés au Maroc, cela nous a permis de constituer trois grands
groupes de catégories socioprofessionnelles des chefs de ménage. Ces groupes ont été formés
avec l'hypothèse selon laquelle chaque groupe a besoin d'une typologie de logements donnée.
Rythme de production de nouveaux logements en milieu urbain marocain selon le scénario envisagé
17
17
Évaluation des besoins en logements à l'horizon 2020

Contenu des tranches retenues pour l'évaluation des besoins en logements selon les grandes typologies.
18
Dans un second temps et en adoptant la même approche utilisée pour les projections
des ménages par région (la méthode logistique), l'utilisation des données nous a permis
d'effectuer des prévisions des besoins selon les grandes typologies de logement. Les données
détaillées ayant servi à l'élaboration de ces prévisions sont reprises dans les tableaux ci-dessus
Il est important de noter à ce niveau que nous avons adopté l'hypothèse selon laquelle le
déficit actuel (logements insalubres et ceux de la cohabitation) ainsi que les logements
vétustes appelés à disparaître font partie de la tranche inférieure.
Prévisions des besoins cumulés en logements à l'horizon défini selon la typologie de logements.
19
18
19

Projections des chefs de ménages et nouveaux chefs de ménages urbains selon les catégories socioprofessionnelles à l'horizon 2020
Projection des chefs de ménages selon les tranches de catégories socioprofessionnelles
Nouveaux chefs de ménages selon les tranches des catégories socioprofessionnelles
Il en ressort que l'essentiel de l'effort est à porter sur la tranche dite “inférieure” et là aussi quel que soit le scénario retenu c'est le
logement d'une catégorie sociale modeste correspondant à un logement économique à social surtout qui prédomine avec une variation de 49 à 60%
des besoins globaux.Il est aussi à noter enfin que les logements vacants estimés à 492.000 logements répondent notamment à la tranche
supérieure et moyenne.

3. Immobilier professionnel (BUREAU, INDUSTRIEL-LOGISTIQUE, HOTELLERIE,...)
 BUREAU
Le marché immobilier professionnel a connu ces dernières années l‟entrée de
nouveaux acteurs qui sont les fonds d‟investissement & foncières spécialisés dans
l‟immobilier professionnel à la recherche d‟actifs financiarisés (à rendement locatif). L‟entrée
de ces sociétés d‟investissement a donné naissance à une offre locative plus appropriée
participant ainsi au dynamisme du marché.
Le marché de l‟immobilier professionnel de Casablanca est en pleine mutation de par le
lancement de projets d‟envergure ayant pour but de satisfaire une demande de plus en plus
exigeante en termes de qualité.
Plusieurs projets structurants sont en cours de réalisation dans plusieurs zones du Grand
Casablanca, à l‟instar des projets Gare de Casa-Port et La Marina de Casablanca. Ces projets
prévoient une superficie totale de plus de 300.000 m² de bureaux à l‟horizon 2015, sans
compter le futur projet de la place financière de Casablanca prévu dans l‟ancien aéroport
d‟Anfa.
Le marché de bureaux dans la ville de Casablanca totalise une superficie de plus de 1.000.000
m² constituée majoritairement d‟immeubles dont la superficie n‟excède pas 8.000 m². Ce
stock est articulé autour de cinq zones principales:
Zone A: Ancien Centre
Zone B: Nouveau Centre Ville
Zone C: Quartier des Banques
Zone D: Sidi Maârouf
Zone E: Aïn Sebaâ
Le marché de bureaux à Casablanca se caractérise par une part prépondérante
d‟immeubles de bureaux de qualité moyenne ou faible. Certains immeubles se distinguent de
l‟offre standard par un minimum de design architectural, des traitements esthétiques de façade,
fit-out intérieur, des prestations de property management (sécurité, nettoyage...), etc. 20
20
Les prévisions des besoins en logement (Source: M. El Hachtouki - Observatoire de l'Habitat, Ministère de
l'Aménagement du Territoire de l'Urbanisme, de l'Habitat et de l'Environnement, Rabat, Maroc)
Source: CBRE Maroc Marketview
État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc Page 45
 INDUSTRIEL/ LOGISTIQUE
Le Maroc abrite 79 zones industrielles dont 61 sont urbanisées et équipées, 6 en cours

de viabilisation et 12 qui devraient être développées et équipées dans les années à venir. La
majeure partie du parc industriel existant est ancien et ne répond pas aux standards
d‟équipements et d‟infrastructures.
Un programme national dit « Pacte Émergence» a été mis en place dans le but de développer
les activités industrielles et logistiques dans tout le pays. Cette initiative gouvernementale
comprend aussi l‟aménagement de plateformes industrielles intégrées afin de répondre aux
standards de la demande étrangère. Le Pacte Émergence vise aussi le renforcement des
secteurs d‟activités existants tels que l‟artisanat, le textile et la pêche.
Afin d‟attirer les investisseurs étrangers et locaux ciblés, le gouvernement marocain offre de
nombreuses incitations fiscales, des procédures administratives simplifiées, des prix de terrain
attractifs et autres types d‟avantages. Grâce à une stratégie proactive, le “Pacte Émergence” a
déjà donné des résultats tangibles dans divers secteurs avec des réalisations remarquables à
Casablanca et à Tanger. Plusieurs entreprises internationales telles que Yamazaki, Sumitomo,
Lear, Faurecia ont déjà délocalisé une partie de leur activité au Maroc.
La région du Grand Casablanca est le moteur de l‟économie marocaine et représente 44% de
la main d‟oeuvre industrielle au Maroc, 48% des investissements nationaux et 35% des
entreprises opérants dans le pays selon le Centre Régional d‟Investissement de Casablanca.
L‟offre industrielle n‟est pas structurée et son développement est handicapé par la rareté et la
cherté du foncier au sein des principales zones industrielles de la région. La majorité des parcs
industriels sont vétustes et offrent des infrastructures et des services de proximité (restaurants,
etc.) insuffisants pour répondre aux besoins des entreprises établies. Les plus anciennes zones
industrielles sont les suivantes :
- AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI qui concentre 46% de la production industrielle
totale.
- SIDI BERNOUSSI-ZENATA qui représente 23% de la production industrielle.
- AIN CHOCK-HAY HASSANI-CASABLANCA ANFA avec près de 16% de la
production de la région.
Le secteur de la logistique constitue l‟un des enjeux majeurs quant au développement de
l‟activité industrielle au Maroc. En tant que poumon économique du Royaume, la région du
Grand Casablanca est sujette au déploiement de Zones Logistiques Multi-Flux (ZLMF). Ainsi,
dans cette région, 607 hectares à l‟horizon 2015 et 978 hectares à l‟horizon 2030 devraient
être réaménagés pour répondre au mieux au besoin croissant en logistique organisée. Les
plateformes prévues à cet effet devraient être développées à Zenata, Oulad Hadda, Deroua,
Nouaceur, Oulad Saleh, Bouskoura, Lakhyayta I et Lakhyayta II. Le développement des
futures ZLMF, se distribuera de la manière suivante à l‟horizon 2030:
La région de Tanger a connu une forte croissance en raison de la hausse de la demande
d‟investisseurs locaux et internationaux attirés par le lancement de Tanger MED et
l‟expansion de Tanger Free Zone.
Tanger MED accueillera l‟une des plus importantes plateformes industrielles et logistiques du
pays grâce à la création du grand port et l‟installation de l‟usine Renault. En effet, deux zones
industrielles (Mellousa I et Mellousa II) ainsi qu‟une zone logistique de 130 hectares sont en
cours de développement à proximité immédiate du port. Mellousa I couvre une zone de
services de 300 hectares et accueillera le plus grand projet industriel du Maroc - l‟usine
Renault-Nissan.
La ville de Tanger comprend essentiellement 4 zones industrielles:
1- Tanger Free Zone s‟étend sur 145 hectares et a connu un grand succès lors de sa
commercialisation accueillant près de 300 entreprises.
2- Située sur la route reliant Tanger à Tétouan, la zone industrielle de Mghogha représente
une superficie totale de 139 hectares.
3- AlMajd qui est le plus petit et le plus ancien parc industriel couvre seulement 22,7 hectares.
4- La zone industrielle Gzenaya, située à proximité de TFZ s‟étend sur une surface totale de
129 hectares. Cette zone ne répond pas aux standards internationaux en termes
d‟infrastructures.
Avec la baisse de la demande due à la crise internationale, différents développements
initiés par les autorités tels que Tanger MED et la zone automobile de Melloussa ainsi que
certains projets privés ont ponctuellement du reconsidérer leurs programmations et délais de
réalisation.21
21
 L’HÔTELLERIE/ TOURISME
Le secteur touristique, l‟une des principales sources de revenus pour le Maroc, est
depuis quelques années au coeur de la stratégie de développement du Royaume. Le
gouvernement a mis en place une politique volontariste pour dynamiser ce secteur à travers «
la Vision 2010 » dont les principaux objectifs étaient d‟attirer 10 millions de touristes et de
réaliser une capacité additionnelle de 80.000 chambres à horizon 2010. Dans ce cadre, les
autorités ont lancé l‟initiative de la création de nouvelles zones touristiques à travers le Plan
Azur.
Aujourd‟hui, d‟importants efforts sont déployés pour la mise en oeuvre d‟un plan de
continuité: la Vision 2020.
Le Maroc a engagé une stratégie agressive sur le segment balnéaire à travers le Plan Azur
portant sur six nouvelles stations touristiques balnéaires: Méditérania Saidia (Berkane),
Mazagan (El Jadida), Mogador (Essaouira), Taghazout (Agadir), Port Lixus (Larache) et
Plage Blanche (Guelmim).
Depuis l‟avènement de la crise financière internationale, certains promoteurs internationaux
adjudicataires des projets du Plan Azur mis à mal par la crise ont du céder leurs projets à des
opérateurs locaux. Notons l‟exemple des stations de Saidia et Port Lixus qui ont été reprises
respectivement par les groupes Addoha et Alliances Développement Immobilier. Ainsi la
majorité des stations du Plan Azur sont actuellement développées par des opérateurs
nationaux.
Par ailleurs, le développement de la station Taghazout qui devait initialement être réalisé par
un consortium d‟aménageurs-développeurs étrangers (Colony Capital, Satocan et Lopesan) a
connu de nombreux bouleversements pour parvenir aujourd‟hui à la constitution d‟un tour de
table majoritairement marocain et dans lequel Colony Capital reste partie prenante à hauteur
de 25% uniquement.
Le Plan Azur a réussi à dynamiser la création de projets de grande envergure dont certains se
sont déjà illustrés avec succès, à l‟instar des stations Mazagan, Méditerranean Saidia et Port
Lixus.
La station Mazagan est gérée par un investisseur international de renom, le groupe Kerzner,
référence internationale dans l‟industrie touristique, avec des projets emblématiques tels
qu‟Atlantis. Le groupe a maintenu ses prévisions d‟ouverture et table sur près de 4 millions de
touristes à lui seul.22
22
e
L‟essor du secteur du BTP que le Maroc est en train de connaître depuis le début des
années 2000 et qui se manifeste par une augmentation dans le pourcentage de créations
d‟entreprises dans ce secteur ne doit pas estomper les nombreuses difficultés que rencontrent
les entreprises du BTP et qui occasionnent des niveaux de cessation supérieurs à ceux
enregistrés dans d‟autres secteurs d‟activité.
Les difficultés rencontrées par ces entreprises peuvent être classées en deux familles
distinctes :
-Des difficultés endogènes qui dépendent de la propre gestion de ces entreprises d‟où
l‟importance du poids du contrôle de gestion dans ce secteur (hausse des charges) ou dans
leurs rapports avec les clients (recouvrement des créances) ou les fournisseurs (difficultés
d‟approvisionnement local);
-Des difficultés exogènes qui proviennent de facteurs externes aux entreprises, dus
essentiellement à la conjoncture économique comme la baisse de l‟activité ou la rigidité des
prix qui sont provoquées par des causes largement extérieures à ces entreprises, au plus moins
externes, à l‟instar de la faiblesse de trésorerie ou l‟approvisionnement étranger dont la marge
de manoeuvre des entreprises est très limitée.
Par conséquent, il est urgent que les pouvoirs publics marocains viennent au secours
des entreprises du BTP pour les épauler contre ces difficultés, à travers des mesures visant à
les protéger contre la concurrence étrangère, en réfléchissant à instaurer le principe de la
préférence nationale dans l‟attribution des marchés publics, chère à la FNBTP, au du moins
réserver une part aux entreprises nationales comme se fait dans d‟autres pays. Il est vrai que,
depuis le premier janvier 2014, un décret vient d‟entrer en vigueur, stipulant « qu‟une
préférence peut être accordée aux offres présentées par des entreprises nationales». Mais il
faut reconnaitre que ce n‟est pas suffisant pour consacrer ce principe de préférence nationale,
même si le texte oblige, par ailleurs les entreprises étrangères qui font appel à la sous-
traitance de favoriser les entreprises nationales. Toutefois, la décision qui va le plus dans la
défense des intérêts des entreprises marocaines du secteur du BTP reste indiscutablement
celle qui oblige l‟État et les institutions publiques de consacrer au moins 20% des commandes
publiques aux PME de moins de 200 salariés. C‟est une mesure qui soulagera sans doute,
cette catégorie d‟entreprises, plus touchée par les difficultés et plus confrontées à la
concurrence déloyale pratiquée par les entreprises informelles.
ère
Conclusion 1 partie
Le contrôle de gestion constitue un ensemble de pratiques aujourd‟hui reconnues

comme un des constituants essentiels d‟une gestion efficace dans les organismes de toutes
tailles, relevant du secteur public comme du secteur privé, dans le monde entier.
On peut définir succinctement les contrôles de gestion comme étant une organisation, des
règles et des procédures destinées à s‟assurer que les programmes parviennent aux résultats
visés, que les ressources utilisées pour réaliser ces programmes coïncident avec buts et
objectifs déclarés des organismes concernés, que ces programmes soient protégés contre le
gaspillage, la fraude et la mauvaise gestion, et que la prise de décision repose sur la collecte,
l‟archivage, la communication et l‟utilisation d‟informations fiables en temps voulu.
Cette publication se concentre davantage sur les mécanismes et procédures de contrôle qui
sont nécessaires à un organisme pour fournir une assurance raisonnable que les objectifs de la
hiérarchie seront atteints que sur la conception et la mise en place des systèmes d‟information
de gestion. Nous pensons en effet que ce dernier aspect est généralement bien compris dans
les pays développés. Les études déjà réalisées donnent des exemples de contrôles de gestion
dans des domaines très variés du secteur public - construction routière, aide au développement
et protection sociale, par exemple - et dans des pays présentant des contextes culturels et
constitutionnels, des structures politiques et législatives ainsi que des traditions de service
public différents. Ils constituent à la fois un garde-fou contre le gaspillage, les abus et la
fraude et un moyen de faire en sorte que les règles fixées par les responsables soient
correctement appliquées à tous les niveaux de l‟organisme.
L‟existence de systèmes de contrôle de gestion de qualité est essentielle au bon
fonctionnement de tout organisme. Ils permettent aux hauts responsables de s‟assurer que les
procédures et pratiques nécessaires à une saine gestion des ressources de leur organisme -
aspects financiers, personnel, informatique, locaux, biens d‟équipement, etc. - sont en place et
fonctionnent efficacement - et de remédier aux dysfonctionnements. Les dirigeants peuvent
alors se concentrer sur les problèmes relevant effectivement de leur sphère de compétences- la
stratégie opérationnelle ainsi que la planification et la mise en œuvre des activités de
l‟organisme.
DEUXIEME PARTIE
État des lieux du contrôle de gestion dans les entreprises du BTP au
Maroc
Dans le cadre de cette étude, nous nous intéressons à l‟état des lieux du contrôle de
gestion dans les entreprises marocaines notamment les PME et les Grandes Entreprises ainsi
le rapport du contrôle de gestion avec l‟amélioration de la rentabilité ces entreprises. Nous
avons choisi de faire une étude approfondie sur le Groupe AL OMRANE qui est constitué du
Holding Al Omrane ; H.A.O Société Anonyme. Et ses quatorze Filiales ; S.A.O société Anonyme.
Dans un premier chapitre nous allons nous interesser à deux etudes qui portent sur
l‟état des lieux du contrôle de gestion dans les grande entreprise et dans les PME : Nous
allons faire une étude sur le Holding D‟aménagement AL OMRANE concernant l‟état des
lieux du contrôle de gestion dans cette organisation, à savoir : le lien entre les différents
départements et le contrôle de gestion, Les modalités de contrôle de gestion et quelques
recommandations quant à cette fonction au sein du HAO. Dans la deuxième étude nous nous
intéressant aux filiales du Groupe AL OMRANE, nous faisons une étude sur ces dernières,
dont l‟objectif est d‟analyser et de diagnostiquer la place, le poids et le rôle que représente
contrôle de gestion dans les filiales.
Dans le deuxième chapitre, nous nous focalisant sur une des Filiales du Groupe AL
OMRANE pour faire une étude approfondie. Nous présentons tout d‟abord, le lien entre
contrôle de gestion et la gouvernance de la filiale. Par la suite nous essayons de développer
l‟hypothèse relative au lien entre les composantes du contrôle de gestion à s‟avoir la
comptabilité de gestion, le contrôle budgétaire et les tableaux de bord et la gestion de
l‟entreprise. Et nous finissant par présenter l‟impact du contrôle de gestion sur la filiale.
Ces trois études ont pour objectif de faire du contrôle de gestion une discipline qui
sera présent à tous les niveaux et dans toutes les fonctions avec deux buts principaux :
Permettre à chaque manager de piloter son unité de gestion : c'est à dire prévoir,
programmer des moyens et des étapes, contrôler les performances et réagir.
Permettre à chaque manager de rendre compte : c'est à dire de présenter les résultats
qu‟il a obtenu, les décisions qu‟il a prises, l‟objectif vers lequel il se dirige en fin de l‟année.
Chapitre I: Étude sectorielle sur le contrôle de gestion dans les entreprise
de BTP « CAS LE GROUPE AL OMRANE {Holding & Filiale} »
Al OMRANE est un groupe leader de l‟immobilier au Maroc avec des métiers variés
notamment :
- La promotion d‟habitation sociale
- La résorption des bidonvilles
- La réalisation de villes nouvelles
- La restructuration de l‟habitat non réglementaire
- La réhabilitation des tissus anciens et d‟habilitation menaçant ruine
- La réalisation des opérations de lotissement et de construction
- La réalisation de projets en partenariat
Le Groupe AL OMRANE a été créé en 2007 par regroupements successifs de plusieurs
sociétés pour devenir l‟opérateur spécialisé de l‟Etat dans le secteur de l‟habitat et de
l‟aménagement. Le Groupe AL OMRANE est présent sur l‟ensemble des régions du pays à
travers ses 14 filiales et 43 agences. À l‟étranger, Il dispose d‟une représentation à Paris.
Le groupe est composé de :
- Une Holding définissant la stratégie, mobilisant les ressources financières et foncières,
définissant les normes et les procédures de gestion et contrôlant les filiales.
- 10 Sociétés filiales régionales chargées de la réalisation et du suivi des opérations en
partenariat avec les collectivités locales et le secteur privé.
- 4 Sociétés projets dédiées aux 4 villes nouvelles.
A. STRUCTURE DU GROUPE AL OMRANE
a. Organisation
Fort de ses 1235 salariés, avec un taux d‟encadrement de 44%, le groupe Al Omrane se
positionne aujourd‟hui comme leader dans son domaine d‟activité.
Le Groupe Al Omrane a connu la réalisation de plusieurs actions structurantes dans le
domaine de la gestion de ses ressources humaines. Il s‟agit notamment de la mise en place
d‟un nouvel organigramme pour le Holding, l‟organisation d‟actions majeures de formation et
de développement des compétences, la mise en place de procédures RH, l‟amélioration des
prestations sociales et l‟harmonisation du système de rémunération à travers un nouveau
logiciel RH.
b. Gouvernance
LE CONSEIL DE SURVEILLANCE
Le Groupe Al Omrane est constitué du Holding Al Omrane, Société Anonyme à
Directoire et à Conseil de Surveillance, et des filiales Sociétés Anonymes à Conseil
d‟Administration. Il est dirigé par un Directoire placé sous le contrôle d‟un Conseil de
surveillance.
23
LE DIRECTOIRE
La Holding assure le développement stratégique des activités et des projets du Groupe
avec notamment la mobilisation de ressources financières, la constitution de réserves
foncières, la définition et l‟harmonisation des normes, des procédures et des règles de gestion
tout en garantissant le bon déroulement des différents plans d‟action et projets au niveau des
filiales.
23
23
www.alomrane.ma
B. LA PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE GROUPE AL OMRANE
Le groupe AL OMRANE poursuit un triple objectif :
 Définir une organisation et une méthodologie de travail du CG
 Mettre en place des outils de CG et de la performance
 Constituer des outils de reporting
Le contrôle de gestion est l‟activité visant la maitrise de la conduite d‟une organisation
en prévoyant les évènements et en s‟adaptant à l‟évolution, en définissant les objectifs, en
mettant en place les moyens , en comparant les performances aux objectifs préétablis, et enfin
en corrigeant les objectifs et les moyens en fonction des attentes de l‟entreprise.
Consciente des enjeux liés aux risques que ces activités peuvent générer ou subir, la
direction du contrôle de gestion et du système d‟information souhaite renforcer sa mise en
place et ses outils de suivi et de mesure.
Le Holding AL OMRANE souhaite donc renforcer rapidement la direction du
contrôle de gestion et du système d‟information et la doter des meilleurs outils de mesure et
de contrôle des programmes et grands projets. Pour cela une première étude sera présentée
dans la première section de ce chapitre, afin de décrire le contrôle de gestion dans le HAO
indépendamment des filiales du groupe. Ensuite nous allons présenter quelque plan correctif
pour les anomalies relevées.
Dans la deuxième section du présent chapitre nous nous intéressant aux filiales du
groupe AL OMRANE. Nous procédant par le même cheminement présenté dans la première
étude. Nous essayons de relever l‟ensemble des dysfonctionnements relatifs au contrôle de
gestion au sein des filiales et nous proposons des axes d‟amélioration pour la correction, ainsi
que nous finissons ce chapitre par faire le lien entre le contrôle de gestion du HAO et celui
des filiales pour une vue d‟ensemble.
Section 1 : Étude sur l’état des lieux du contrôle de gestion au sein
d’une grande entreprise: cas « AL OMRANE HOLDING »
Le Holding d'Aménagement Al Omrane (HAO) regroupe quatorze Sociétés filiales

pour l'Habitat, réparties dans les régions du Maroc. Dans cette section nous allons nous
Intéresser dans un premier temps à l‟organisation du contrôle de gestion au sein du HAO et
nous allons présenter dans un deuxième temps les différents dysfonctionnements relevés et
nous allons proposer également quelques axes d‟amélioration.
1. État des lieux du contrôle de gestion au sein du Holding

AL OMRANE
Objectif de l’étude ?
- Mettre en place des outils de contrôle de gestion qui seront intégrés dans le processus
de travail récurrents du Holding HAO et de ses filiales SAO. Qui doivent être :
« conforme à ce qui se fait de mieux, exploitables, standardisés, clairs, simples et de
bons résultats doivent être lisibles et pertinents ».
Constat ?
- L‟information communiquée du Holding & les filiales ne satisfait pas pleinement les
attentes de la Direction Générale du GROUPE AL OMRANE. «On parle d‟une
information tardive, incomplète ou qui n‟est pas pertinente».
Référentiel d’analyse ?
phase 1
Référentiel
Théorique
REFERENTIEL
D'ANALYSE
phase 2 phase 3
Réferentiel Référentiel
Holding Filiale
La recherche de la performance de la gestion vise à optimiser la qualité de service
rendu à l‟usage tout en s‟inscrivant dans une politique budgétaire adéquate.
Cette réussite passe par un renforcement de l‟autonomie et de la responsabilité des
gestionnaires sur la base d‟objectifs et de moyens clairement définis assortis d‟engagements
sur les résultats.
Elle est inscrite dans les démarches de budgétisation orientée vers les résultats, de
modernisation de la fonction immobilière et d‟élaboration des plans pluriannuels
d‟aménagement et de construction.
Une telle démarche qui vise à passer d‟une logique de moyens à une logique de résultats,
comporte un volet interne à chaque administration : la structuration des activités autour des
résultats et l‟organisation du dialogue de gestion entre le Holding HAO et ses filiales SAO.
Elle répond ainsi à une exigence accrue de transparence. Elle s‟accompagne d‟une obligation
de comptes rendus à destination aussi bien du Holding qui alloue les moyens que du
Gouvernement qui décide des politiques publiques et alloue les subventions, ou encore des
différentes filiales chargés de les mettre en œuvre.
Par ailleurs, il est souhaitable que le lancement de ce chantier procède d‟une démarche d‟auto-
évaluation. Conduite dans le cadre d‟un dialogue social avec les filiales et d‟un dialogue de
gestion. La démarche d‟auto-évaluation permet d‟élaborer, selon les cas, au niveau d‟une
direction ou d‟un service, une représentation partagée du contrôle de gestion (objectifs et
enjeux, éléments constitutifs, modalités de développement), de faire partager le diagnostic à
tous les acteurs et d‟identifier les prises de progrès prioritaires.
En outre, le développement du contrôle de gestion a conduit à la constitution progressive d‟un
réseau de contrôleurs de gestion placés auprès des autorités utilisatrices du système de
pilotage, tant au niveau central « HAO » que dans les services déconcentrés « SAO ».
Enfin, le contrôle de gestion doit être organisé et structuré de telle sorte qu‟il prenne en
compte les objectifs de performance de la société mais aussi des politiques publiques définis
dans le cadre du débat budgétaire (rôle d‟aménageur d‟AL OMRANE) et permettre de
restituer les résultats obtenus, en termes d‟efficacité, d‟efficience et de qualité, afin
d‟améliorer la transparence.
Les modalités de contrôle de gestion
Le contrôle de gestion chez le HAO est fondé autour de 4 points essentiels : il

commencent par la fixation des objectifs, le suivi de la performance, l‟analyse des écarts
obtenus et il finit par la proposition des actions correctives.
1. Prévision à court terme (Fixation d’objectifs) :
 Grace à la méthode OVAR « Objectifs/Variable d‟Action /Responsabilités »

La démarche OVAR est en général mise en œuvre dans un cadre organisationnel où il
existe une structure hiérarchique, verticale, matérialisée (ou non) par un organigramme.
Dans un tel contexte, la démarche Objectifs-Variables d‟Action ne peut avoir d‟impact sur
l‟organisation que si elle est généralisée et relayée à différents niveaux hiérarchiques.
Construire une grille isolée est un bel outil d‟analyse mais sans grande influence sur
l‟organisation. Pour « faire bouger » celle-ci, le travail de conception des grilles doit être
entrepris à plusieurs niveaux et un travail complémentaire d‟analyse de la délégation réalisé
pour chaque grille. Ce processus doit aller de pair avec le processus de détermination des
objectifs des responsables (éventuellement dans le cadre budgétaire). La délégation et
l‟attribution des responsabilités vont se matérialiser dans « l‟extension » de la grille et la
transformation des grilles Objectifs-Variables d‟Action en grille OVAR. « ANNEXE N°1
(OVAR HAO)»
2. Suivi des performances :
- Comptabilité analytique
La comptabilité analytique permet de :
 Connaitre les couts des différences fonctions et projets et établir des couts de revient
des activités ;
 Déterminer des bases d‟évaluation ;
 Élaborer des couts préétablis, suivre, analyser et agir sur les écarts ;
 Établir des prévisions de dépenses et de recettes pour l‟élaboration de budget ;
 Permettre une plus grande transparence des couts des actions et des politiques
publiques et ainsi d‟alerter en cas de surcouts pour chercher à les réduire ensuite ;
Malheureusement la comptabilité analytique au sein du HAO est moins présente, car au
niveau des filiales et de ses agences le groupe AL OMRANE ne dispose pas d'une
comptabilité analytique. Donc le HAO ne dispose pas des informations nécessaires pour
établir une comptabilité de gestion.
- Tableaux de bord
La connaissance de l‟organigramme et de son contenu est particulièrement précieuse.
En effet, la notion du tableau de bord est attachée à l‟existence de décentralisation des
pouvoirs au sein du groupe AL OMRANE. Cela permettre donc d‟entamer une recherche
systématique des délégations et de leur contenu.
L‟élaboration du tableau de bord passe par une première phase qui consiste à
rechercher quelles sont les sources de renseignement qui seront éventuellement utilisables
cependant, il ne faut pas en déduire que le tableau de bord se résume à une complication
d‟information déjà existante.
- Contrôle budgétaire
 Processus de gestion budgétaire che le HAO se présent comme suit :
Arrêté et Prévision de clôture du budget d’Année (n-1):

Budget arrêté avec les SAO (n-1) ------------------------------------------------------------- octobre à novembre N-
1
Budget arrêté avec les directions centrales HAO-(n-1) --------------------------------------- décembre N-1
Budget Discuté avec les Finances (DEPP) ----------------------------------------------------- ------------ décembre
N-1
Budgets approuvés par les Conseil d‟Administration des SAO ----------------------------- ------- décembre N-1
Budget Groupe Discuté avec les Finances (DEPP) ------------------------------------------------- ------- janvier
N
Budgets approuvés par les Conseil de Surveillance ------------------------------------------------ ------------ janvier N
Préparation et arrêté du budget d’Année (n):
Préparation de la note de cadrage budgétaire ---------------------------------------------------------------- 1ère et 2ème Septembre
N-1
Envoi de la note de cadrage (n) ---------------------------------------------------------------------------------------- 2ème semaine Sept.
N-1
Réunions de discussion des budgets SAO :
 Benimellal ; Aljanoub ; Al boughaz 1ère semaine octobre N-1
 Chrafate, Rabat, Tamesna 2ème semaine octobre N-1
 Casablanca ; Lakhyayta ; Marrakech 3ème semaine octobre N-1
 Tamensourt ; Agadir ; Meknes 4ème semaine octobre N-1
 Fes et Oujda 1ère semaine novembre N-1
Réunions de discussion des budgets directions centrales HAO :
 PSMRC : 1ère semaine décembre N-1
 Direction Communication 1ère semaine décembre N-1
 PORH 2ème semaine décembre N-1
 Direction juridique 2ème semaine décembre N-1
 Direction d‟audit interne 2ème semaine décembre N-1
 Direction des projets Stratégiques 3ème semaine décembre N-1
 Direction Passif ; Chargés de mission 3ème semaine décembre N-1
Présentation synthétique au Président 4ème semaine
décembre N-1
Les étapes de déroulement de cette procédure précisent l‟évènement générateur, les acteurs,
les responsables, les actions, les délais et les différents livrables.
- Retro-planning : (Annexe N°2 «Retro-planning HAO»)
- Logigramme : Élaboration du budget (Annexe N° 3«Élaboration du budget»)
- Logigramme : Suivi budgétaire HAO (Annexe N° 4«Suivi bidgetaire HAO»)
3. Analyse des écarts (Réaction)

Pour faire une analyse des écarts obtenus pendant une période, le HAO a besoin d‟un suivi
mensuel, trimestriel, semestriel ou annuel de l‟ensemble des actions réalisées au cour de la
période.
4. Actions de correction et simulation
Fixation des objectifs Prévision à court terme ( budget )
Comptabilité analytique Contrôle budgétaire Tableau de bord
Réactions Analyse des écarts
Assistance et conseil aux managers
Actions de correction Simulation
La démarche de mise en place du contrôle de gestion s‟appuie sur une description des
activités des entités sous la forme de processus (analyse fonctionnelle).
Chaque Entité dispose ou pourrait à terme disposer de sa propre nomenclature de processus,
dans le cadre de démarche de modélisation (notamment dans le cadre de Démarche Qualité
avec ou sans Certification).
Le schéma ci-après représente une chaine de valeurs possible pour AL OMRANE :
Pilotage Audit & contrôle
ASSURER LA GESTION DU FONCIER

Acquisition, gestion , régularisation
MAITRISER LES OPERATIONS / REALISATIONS

Études, aménagement / constructions, villes nouvelles et partenariats
COMMERCIALISATION & ACCOMPAGNEMENT SOCIAL
RESSOURCES HUMAINES SYSTEMES D’INFORMATIONS LOGISTIQUE
FINANCE / COMPTABILITE JURIDIQUE ACHATS
RECHERCHE & DEVELOPPEMENT COMMUNICATION
Le référentiel méthodologique utilise deux notions issues de l‟analyse fonctionnelle :
- Les macro-processus : il s‟agit de l‟ensemble des grandes activités invariantes
communes à toutes les filiales et/ou au Holding au Groupe AL OMRANE.
- Les processus : cette notion recouvre les processus élémentaires correspondant aux
activités réalisées en Entité (filiale ou grande direction).
Le référentiel Méthodologique s‟attache uniquement à définir ces macro-processus.
Toutefois, les définitions proposées par le référentiel devront faire l‟objet d‟un consensus
auprès des Entités, ainsi que d‟une validation par la Direction Générale du Groupe AL
OMRANE.
Ces macro-processus se classent en 3 catégories

- Les macro-processus « pilotage » : ils regroupent les activités stratégiques et de pilotage
de l‟Entité.
- Les macro-processus « métier » : il s‟agit des macro-processus concernant le cœur
d‟activité du métier d‟assurance.
- Les macro-processus « support » : ils regroupent les macro-processus relatifs à la gestion
des fonctions support traditionnelles dans une organisation.
Principales activités de pilotage et de Principales activités de métier

contrôle - Assurer la gestion du foncier
- Concevoir et piloter la stratégie - Maitriser les opérations
- Piloter l‟organisation et les - Maitriser et accompagner la
processus commercialisation des produits
- Piloter les filiales
- Piloter l‟environnement de
contrôle
- Piloter la performance de
l‟entreprise
Principales activités support
- Gérer les ressources humaines

- Gérer la fonction financière et comptable
- Gérer les systèmes d‟information
- Assurer la conformité aux lois et aux règlements
- Gérer la logistique
- Assurer la communication interne et externe
- Assurer les travaux de recherche et développement (R&D)
2. Dysfonctionnement relevés et proposition des axes
d’amélioration
A. LES FONDEMENTS DE CREATION DU CG AU SEIN DU HAO
Notre proposition d‟organisation du Contrôle de Gestion émane d‟un certain nombre

de principes et tient compte de la vision des différents responsables du HAO et des filiales.
Un certain nombre de tendances lourdes se dégagent dans les pratiques des grands groupes :
1. Accélérer les processus de reporting et de consolidation
2. Implémenter une comptabilité analytique/ comptabilité de gestion
3. Unifier les référentiels comptables et gestion
4. Garantir une plus grande fiabilité et qualité de l‟information
5. Produire plus fréquemment des rapports incluant une vision économique (indicateurs
financiers et opérationnels) et des informations prévisionnelles
6. Assurer une visibilité et la maitrise des activités consommatrices et génératrices de
valeur.
B. LIEN ENTRE LE PILOTAGE ET L’ORGANISATION:
L‟approche en matière de pilotage est abordée sur les deux axes de l‟organisation, les
métiers et les fonctions supports et transverses.
Ce mode de pilotage nécessite d‟identifier et l‟allouer à chaque métier les ressources qu‟il
consomme. Le support d‟une comptabilité analytique efficace est indispensable pour garantir
la fiabilité des informations.
À travers un mode de fonctionnement pareil, le HAO va passer d‟une logique comptable pure
à une logique de gestion de la performance, tout en gardent bien sur son rôle de bras armé de
l‟Etat en matière de logement social et de promoteur immobilier de premier ordre.
Avant Après
Des couts, des marges, des ratios… Management de la performance « globale » :
Uniquement physiques et financiers financière, commerciale, humaine, qualité
Des mesures et des analyses rétrospectives du Des prévisions et re-prévisions en continu
mois, du trimestre, de l‟année passée
Surtout des chiffres empreints de rigueur Surtout une réflexion et des projets concentrés
comptable sur l‟atteinte des objectifs physiques et financiers
Les chiffres sont une spécialité du contrôleur de Toutes les opérationnels sont les auteurs des
gestion plans, budgets, suivis et actions correctives
Un contrôle de gestion « policier » Une boucle d‟apprentissage pour améliorer les
performances
C. PRINCIPES FONDAMENTAUX DU CG:
Ayant la mise en place de la fonction contrôle de gestion, il est fondamental pour la

réussite d‟être conscient du principe suivant : La démarche de contrôle de gestion est une
dimension de l‟activité de tout manager, dès lors qu‟il dispose d‟un certain volant
d‟autonomie et de manœuvre car, ayant la responsabilité du pilotage de son activité, il doit
alors disposer des démarches et outils qui l‟assistent dans cette tâche.
1. Organisation de la fonction
Tout responsable qui dispose d‟une autonomie de gestion doit disposer d‟une entité de
contrôle de gestion dont l‟effectif et les compétences dépendront, du champ de compétence du
responsable et de la liberté de gestion dont il dispose. À ce titre, un responsable métier qui
délègue une autonomie de gestion à des échelons déconcentrés (filiales) doit disposer :
 D‟une cellule de contrôle de gestion au niveau central.
 D‟un réseau de correspondants (ou praticiens) du contrôle de gestion au niveau
déconcentré pour aider le responsable local et pour assurer un lien avec l‟entité de
contrôle de gestion.
HAO
Direction CG
Filiale A "SAO" Filiale B "SAO"

Entité CG Entité CG
Le dispositif proposé pour le HAO s‟articule autour de :

- Contrôleurs de gestion qui animent la Direction de CG du niveau central
- Contrôleurs de Gestion au niveau des filiales et des correspondants du CG au niveau des
directions du HAO
 La réussite de cette démarche passe par la constitution d‟un réseau fort et par la
« labellisation » et la valorisation de la fonction.
2. Modalités opérationnelles :
La mise en place la fonction CG au niveau du HAO doit reporter sur :

- La Constitution d‟un réseau de spécialistes dans ce domaine pour initier la démarche.
Ces contrôleurs de gestion peuvent être recrutés, soit directement par les responsables des
filiales qui souhaitent créer leur cellule de contrôle de gestion et ce en se basent sur un cahier
des charges et une fiche de poste élaborée par la Direction CG (Annexe N°5«A»), soit par la
direction du contrôle de gestion qui recrute au profit du HAO et des filiales et qui affecte les
contrôleurs au sein des directions opérationnelles après une période de Formation.
- Le rattachement de l‟ensemble des contrôleurs de gestion des directions centrales et ceux
des filiales fonctionnellement à la Direction Contrôle de Gestion. Ce rattachement qui ne peut
être hiérarchique car il y‟va de la reconnaissance et du positionnement du CG au niveau de la
filiale se manifeste par :
 L‟élaboration d‟un référentiel de la fonction contrôle de gestion, ses missions et
son champ d‟intervention (Annexe N°5 «A»)
 La mise en œuvre et l‟homogénéisation des outils de fonctionnement
 La validation des plans d‟actions des contrôleurs de gestions
 La contribution à l‟évaluation de la performance annuelle des CG
 L‟organisation des sessions de formations et de mise à niveau du réseau des CG
 La mobilisation de l‟équipe pour tout projet de développement concernant le CG
(Système d‟information, comptabilité analytique,...)
- Labelliser la fonction et identifier son positionnement dans l‟organigramme.
3. Proposition d’implémentation du contrôle de gestion au sein du HAO
Le schéma ci-après donne la configuration organisationnelle que l‟on préconise pour

le HAO. Ainsi pour les filiales, nous proposons un positionnement auprès du Directeur
Général
Direction Générale
Contrôle de gestion
Direction A Direction B Direction C
Pour le Holding nous proposons un positionnement qui épouse l‟organisation actuelle, mais
dans une logique d‟évolution vers le même schéma de positionnement stratégique. À maturité
chacune des fonctions SI et CG devra être indépendante pour un développement plus large,
notamment pour les systèmes d‟informations.
4. Reporting
L‟efficacité du dispositif de contrôle de gestion repose sur une définition des rôles et
responsabilité, ainsi que sur les besoins d‟information respectifs des différents niveaux de
management concernés par les indicateurs à fournir et à communiquer au contrôle de gestion.
 Management de l’entité
Le rôle du management de l‟entité consiste à lister les indicateurs servant à piloter
l‟activité et à cerner son activité propre, veiller à la bonne utilisation des divers indicateurs,
mettre e œuvre les dispositifs de maitrise en cas de dérivés des objectifs ou de budget, et
évaluer la performance des indicateurs au niveau de son périmètre de responsabilité.
 Direction Générale des filiales :
Le rôle de la direction générale de chaque filiale consiste à piloter la maitrise globale
des indicateurs, arbitrer sur les ressources nécessaires, et définir la politique globale de
gestion budgétaire et des objectifs.
La direction générale de la filiale a ainsi besoin que lui soient reportés :
- Les divers reporting, indicateurs propres à la filiale et indicateurs demandés par HAO
- Un bilan périodique analytique d‟activité et de réalisation des engagements
 Direction Générale du groupe AL OMRANE :
Le rôle du directoire du groupe AL OMRANE consiste à piloter et contrôler la
maitrise globale des objectifs et des budgets alloués au sein du groupe. Il devra disposer de :
- De l‟ensemble des indicateurs et des analyses du groupe et de chaque filiale.
- La description succincte des dérives budgétaires et des objectifs du Groupe et de
chaque filiale et de leur dispositif de maitrise.
- Un bilan périodique consolidé.
 Instances de gouvernance du Holding et des filiales (conseil de surveillance,
conseil d’Administration / Comité d’Audit) :
Les instances de gouvernance supervisent le niveau de maitrise de la gestion dans cette
fonction, elles valident la politique de maitrise des objectifs et des budgets et s‟assurent
notamment que le niveau de maitrise des engagements est acceptable. ils se prononcent sur la
base d‟un rapport périodique du contrôle de gestion.
Section 2 : Étude sur l’état des lieux du contrôle de gestion au sein
des PME: cas «FILIALES DU GROUPE AL OMRANE »
L‟intérêt de cette section est de présenter l‟étude réalisée auprès des filiales du groupe
AL OMRANE, et de savoir quelle est la place qu‟occupe le contrôle de gestion dans ce type
d‟entreprises.
Nous verrons dans un premier temps une description sur la structure du control de gestion au
sein de ces filiales. Ainsi que nous allons présenter notre méthodologie de travail concernant
cette étude.
Dans un deuxième temps nous verrons alors l‟ensemble des caractéristiques du contrôle de
gestion relevées lors de l‟étude et nous proposons quelques axes pour améliorer et bien
positionner cette fonction au sein des filiales du groupe AL OMRANE.
1) État des lieux du contrôle de gestion au sein des filiales du

groupe AL OMRANE
Objectif de l’étude ?
- Mettre en place des outils de contrôle de gestion qui seront intégrés dans le procèss de
travail récurrents des filiales « SAO » Société anonyme AL OMRANE.
Constat ?
- L‟information communiquée de la filiale ne satisfait pas pleinement les attentes du
Holding. «On parle d‟une information tardive, incomplète ou qui n‟est pas pertinente».
Référentiel d’analyse ?
phase 1
Référentiel
Théorique
REFERENTIEL
D'ANALYSE
phase 2 phase 3
Réferentiel Référentiel
Holding Filiale
Pour étudier le contrôleur de gestion de la PME, il est nécessaire au préalable de situer
cet acteur dans son contexte organisationnel et managérial. Dans un premier temps, la
définition de la PME pour présenter ensuite la place de la fonction contrôle de gestion dans ce
type d'entreprise. Enfin, nous exposons les principales évolutions du contrôle de gestion nous
conduisant à nous interroger sur les caractéristiques des contrôleurs de gestion de la PME.
A. La définition de la PME
Il n'est pas facile de définir la PME qui se rapporte à la fois à une notion économique
et à une notion de structure, et d'organisation. Sur le plan économique, la petite entreprise
marocaine se caractérise par son incapacité à exercer une influence significative sur son
marché. Sur le plan de la structure, elle est marquée par la prépondérance de la personnalité
de l'entrepreneur « propriétaire gérant ».Plusieurs définitions de la PME ont été proposées,
mais toute tentative d'une définition universelle fut abandonnée au profit de définitions
élaborées en fonction des données propres à chaque pays.
On distingue traditionnellement deux types de critères d'identification. D'une part, les
critères quantitatifs, ils sont nombreux et portent sur les différents éléments constitutifs de
l'activité de l'entreprise. Il s'agit de l'effectif, du chiffre d'affaires, de la valeur ajoutée, du
capital social, de l'implantation et du marché. D'autre part, des critères qualitatifs qui sont
utilisés non seulement pour compléter les premiers, mais aussi pour donner une idée précise
de la PME, puisqu'ils renseignent sur sa structure interne, son organisation et ses méthodes de
gestion.
B. La place du contrôle de gestion dans la PME

Le contrôle de gestion a pour vocation de s‟assurer qu‟il y ait concordance entre les
stratégies définies et les performances réalisées. Cet outil permet ainsi de contrôler, maîtriser,
mesurer et analyser tous les aspects inhérents à votre activité.
Organisation, service, marché et clients sont donc rigoureusement étudiés. Les

résultats obtenus seront présentés sous forme de tableaux de bords. Analytiques et
synthétiques, ces outils de pilotage permettront de mettre le doigt sur les axes d‟amélioration
possibles et de définir les moyens pour y arriver.
Pour cela, le contrôle de gestion se doit d‟être l‟interface claire entre les services
opérationnels et les services fonctionnels. Acteurs du terrain et acteurs d‟aide aux
opérationnels fourniront donc l‟ensemble des informations nécessaires. Le contrôle de gestion
doit cependant avoir une bonne connaissance des différents métiers de l‟entreprise. Un bon
relationnel ainsi qu‟une communication solide avec les différents acteurs de l‟entreprise sont
également des atouts majeurs. Un bon contrôle de gestion ne repose en effet pas que sur la
collecte des informations indispensables. Il lui faudra également faire en sorte que cette
information soit complète, cohérente et de qualité.
C. L’évolution du contrôle de gestion

a. Les caractéristiques du contrôleur de gestion des Filiales :
L‟analyse des correspondances multiples fait apparaitre trois types de profils de
contrôleurs de gestion dans la PME: les atypiques, les comptables et les spécialistes, à partir
de cinq variables : la taille de l'entreprise, le niveau hiérarchique du contrôle de gestion, les
fonctions occupées par celui-ci.
- Les atypiques: dans les entreprises ayant un effectif compris entre 50 et 100 personnes,
le contrôleur de gestion, qui peut être le chef d'entreprise lui-même, a eu un parcours
très varié. Il a exercé des fonctions industrielles, de consultant ou d'autres fonctions.
Cette catégorie apparait ainsi beaucoup plus hétérogène que les deux autres profils.
- Les comptables: dans les entreprises ayant un effectif compris entre 100 et250
personnes, les contrôleurs de gestion ont plutôt une expérience de comptable dans une
PME ou dans un cabinet d'expertise comptable. Ils ne font pas partie de l'équipe de
direction et dépendent en général du directeur administratif et financier.
- Les spécialistes: dans les entreprises ayant un effectif compris entre 250 et 500
personnes, les contrôleurs de gestion ont exercé précédemment des foncions de
contrôleur de gestion plutôt dans une grande entreprise ou dans une banque. Ils font
partie de l'équipe de direction.
b. Les missions du contrôleur de gestion des Filiales

Les huit missions du contrôle de gestion définies dans L'enquête ont été soumises à
chaque Filiales du groupe AL OMRANE et plus précisément aux contrôleurs de gestion, afin
qu'ils les classent par ordre d'importance. Ces missions sont les suivantes :
A. Conseil et aide auprès de la direction. E. Supervision technique du fonctionnement des

outils.
B. Conseil et aide auprès des autres responsables. F. Amélioration de la fiabilité des données
comptables de gestion.
C. Incitation des opérationnels à penser au futur. G. Analyse des couts et des performances.
D. Aide à l'évaluation des performances H. Diagnostic des besoins et création des outils.
individuelles.
D. La méthodologie
L‟enquête a été réalisée dans les 14 filiales du groupe Al OMRANE : à partir

d'entretiens semi-directifs, principalement des questions ouvertes, d'environ une heure, soit
avec le chef d'entreprise, le contrôleur de gestion de l‟entreprise ou avec le contrôleur de
gestion du Holding AL OMRANE.
L‟entretien semi-directif est une méthode plus compréhensive : elle laisse libre cours aux
choix de réponse des enquêtés, avec leurs mots et des détails faisant sens selon eux. Cette
méthode permet l‟étonnement, ouvre le questionnement sur la complexité des objets étudiés.
Nous utilisons cette méthode pour analyser les usages, les recours, les pratiques
professionnelles et les représentations des acteurs en lien avec le contrôle de gestion.
Lors des entretiens, nous provoquons une expression organisée des personnes interviewées,
en cherchant à les rencontrer en face à face dans leur lieu de travail ou par téléphone… Nous
abordons avec elles l‟état des lieux du CG dans leur structure et nous recueillons des
informations liées à leurs caractéristiques et à leurs pratiques.
Ce type d‟entretien peut venir compléter des résultats obtenus par une enquête quantitative, en
ce cas les entretiens apportent une richesse et une précision bien plus grandes dans les
informations recueillies, grâce notamment aux possibilités de relances et d‟interactions dans
la communication entre interviewé et interviewer.
Le questionnaire comprend des rubriques colletant des informations concernant :

- les caractéristiques de I „entreprise (effectif, secteur, indépendance, type de projets,
type de produit);
- le chef d‟Enterprise (formation, cursus, priorité, spécialité) ;
- le contrôleur de gestion et les autres acteurs du contrôle de gestion ;
- les outils utilisés (comptabilité de gestion, gestion budgétaire, tableaux de bord,
système d'objectifs collectifs, système d'objectifs individuels) ;
- les méthodes utilisées pour les coûts et les prix et l'analyse de la rentabilité ;
- le système d'information.
L‟étude est réalisée suivant deux étapes. Dans un premier temps, une analyse
descriptive présente les principales caractéristiques du contrôle de gestion dans les filiales AL
OMRANE. Ensuite, une analyse critique qui nous permet de proposer ou d'envisager quelques
axes d‟amélioration pour le métier du contrôleur de gestion au sein de la PME marocaine.
2) Présentation et analyse des résultats
L‟ensemble de processus de contrôle de gestion (gestion budgétaire, comptabilité de

gestion et tableaux de bord) apparaît présent dans toutes les Filiales du groupe AL OMRANE,
mais avec des contours variables et différents selon les contraintes de gestion, de temps
d‟effectifs et de la culture de chaque Filiale. Dans le souci de proposer des solutions efficaces
vis-à-vis de la finalité de ce travail, il nous a donc paru indispensable de clarifier les bornes de
notre étude.
Dans un premier temps, nous allons présenter le positionnement du contrôle de gestion
au sein de ces filiales, expliquer le métier d‟un contrôleur de gestion et présenter les
classifications des missions du contrôle de gestion selon chaque Filiale. Dans un deuxième
temps, nous allons présenter quelques anomalies récurrentes chez les Filiales et nous allons
présenter également quelques axes d‟amélioration concernant la comptabilité de gestion, la
gestion budgétaire et les tableaux de bord.
A. LA PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LES FILIALES DU

GROUPE AL OMRANE
D‟après l‟étude et les entretiens entamés avec les chefs d'entreprises, le contrôleur de
gestion de l‟entreprise ou avec le contrôleur de gestion du Holding AL OMRANE. La place
qu‟occupe le CG dans la majorité des Filiales du groupe est un rattachement à la direction
générale. Donc le CG n‟intervient pas, mais il propose à la direction générale et c‟est cette
dernière qui intervient. Il a un rôle de conseil et d‟orientation stratégique.
Dans certain Filiales nous remarquons une absence totale de la division contrôle de gestion
qui est représentée par une seule personne qui représente à son tour le bras droit de la
direction générale en matière de suivi des achèvements des projets et des réalisations de la
filiales et de ces agences. Le CG dans ces filiales reste moins développé que dans autre filiales
qui disposent non seulement d‟une division mais plutôt d‟une administration de contrôle de
gestion.
B. LES CONTROLEURS DE GESTION ET LEURS MISSIONS

Pour la majorité des contrôleurs de gestion des filiales ils ont un profil d‟un
responsable comptable qui a déjà passé par le service comptable pendant une durée de 5 à
10ans et qui maitrise l‟ensemble des flux comptable et généralement ils ne font pas partie de
l‟équipe de direction et qui dépendent de la direction administrative et financière
Le profil du contrôleur de gestion semble donc fortement marqué par la taille de la
Filiale. Avec l'accroissement de la taille.
Le tableau suivant montre le classement des huit missions du contrôle de gestion selon
les contrôleurs de gestion de chaque filiale du Groupe AL OMRANE. Sachant que les trois
premières filiales sur le tableau « S.A Casablanca/S.A Rabat/S.A Marrakech » sont des
filiales pilote du groupe AL OMRANE en ce qui concerne le contrôle de gestion. Ces trois
filiales on classées les missions dans le même ordre d‟importance.
Classement des missions du contrôle de gestion « par ordre d’importance »
S S S S S S S S S S S S S S
FILIALES . . . . . . . . . . . . . .
A A A A A A A A A A A A A A
CA RA M A TA LA M FE O BE TA LA C TA
LES SA BA AR G N AY EK S UJ NI M K H M
BL T RA AD GE OU NE DA M EN H AR ES
MISSIONS AN KE IR R NE SS EL SO YA AF NA
DU CA C
H
LA
L
RT
E
YT
A
AT
CONTROLEUR
DE GESTION
M1 :Conseil et aide auprès de la
direction.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
M2 :Conseil et aide auprès des autres
responsables.
2 2 2 2 3 4 2 3 2 2 4 3 2 4
M3 :Incitation des opérationnels à
penser au futur.
3 3 3 5 2 3 4 5 3 4 2 5 3 2
M4 :Aide à l'évaluation des
performances individuelles.
4 4 4 3 5 2 3 4 5 6 3 4 4 3
M5 :Supervision technique du
fonctionnement des outils.
5 5 5 4 4 5 5 2 4 5 5 2 5 5
M6 :Amélioration de la fiabilité des
données comptables de gestion.
6 6 6 8 7 7 6 7 8 3 6 7 8 6
M7 :Analyse des couts et des
performances.
7 7 7 6 8 6 7 8 7 8 7 8 6 7
M8 :Diagnostic des besoins et création
des outils.
8 8 8 7 6 8 8 6 6 7 8 6 7 7
Nous remarquons que :
- Toutes les filiales classent la mission « Conseil et aide auprès de la direction » dans le premier rang
- 57% des filiales classent la mission « Conseil et aide auprès des autres responsables » dans le
deuxième rang
- 42% des filiales classent la mission « Incitation des opérationnels à penser au futur » dans le troisième
rang
- 50% des filiales classent la mission « Aide à l'évaluation des performances individuelles » dans le
quatrième rang
- 64% des filiales classent la mission « Supervision technique du fonctionnement des outils » dans le
cinquième rang
- 42% des filiales classent la mission « Amélioration de la fiabilité des données comptables de gestion »
dans le sixième rang
- 50% des filiales classent la mission « Analyse des couts et des performances » dans le septième rang
- 42% des filiales classent la mission « Diagnostic des besoins et création des outils » dans le dernier
rang
MISSIONS
100%
50% MISSIONS
0%
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8
Pour bien cadré les responsabilités des contrôleurs de gestion des filiales : nous avons
considéré que le classement des filiales pilotes « S.A Casablanca/ S.A Rabat / S.A
Marrakech » est le classement qui est plus en adéquation avec les attentes et les besoin du
Holding AL OMRANE pour cela ; une communication de fiche de poste claire et transparente
a été nécessaire (Annexe N°5« Fiche de poste CG SAO »), ainsi qu‟un « FORMULAIRE POUR
NOMINATION AU POSTE DE RESPONSABILITE OU AVANCEMENT DE GRADE en Annexe N°6» pour
expliquer d‟une façon claire, directe et surtout officiel quelles sont les compétences d‟un
contrôleur de gestion ? Quelles sont ces responsabilités ? Et quelles sont les attentes de la
direction générale de ce dernier ?
- L‟étude a détecté quelques anomalies chez quelques filiales comme :

Responsable de la
N° Recommandations Plan d'action proposé
Mise en œuvre
La dynamisation de la structure de Les deux possibilités envisagés est difficile à mettre en place pour
contrôle de gestion, notamment, par sa le renforcement de cette structure que ce soit par le redéploiement
1 réorganisation et son pourvoi en SAO interne vu le besoin existe dans la plupart des départements et ou
moyens matériels et ressources par un recrutement sachant que la loi cadre ne prévoit pas la
humaines qualifiées ; création de poste
La mise en place d‟un système de
comptabilité analytique simplifié
2 permettant la SI Recommandation retenue
détermination des coûts des prestations
rendues aux tiers ;
La mise en place de tableaux de bord
3 permettant d‟assurer le suivi de l‟état SI Le nouveau SI SAP prévoit ce volet
d‟avancement des projets ;
La maîtrise de la situation des stocks,
notamment par la liquidation des programmes Externalisation de recouvrement (la majorité des programme
4 anciens et le provisionnement de ceux SAO anciens sont des opérations de lotissement càd le risque de
présentant un risque de dévaluation de leur dégradation est faible)
valeur immobilière.
Sur la base des montages financiers actualisés par les chefs de
projets, le Directeur d'Agence et par la suite le Directeur du
Contrôle de Gestion suivent et contrôlent de manière périodique
Dépassement du coût (chaque trimestre)la situation récapitulative de l'évolution des
5
prévisionnel."Contrôle des SAO montages financiers en s'assurant que tout dépassement du coût est
dépassements de coûts" autorisé et justifié par des documents probants. L'autorisation du
dépassement doit faire l'objet d'un accord préalable au niveau du
comité de direction (DG/DGA/Directeur d'Agence/Directeur
financier et Directeur commercial)
C. AMELIORATION DES OUTILS DE CONTRÔLE DE GESTION
a. Élaboration d’une comptabilité de gestion
Les filiales du groupe AL OMRANE ne dispose pas d‟une comptabilité de gestion/

analytique pour cela nous recommandons vivement la mise en place d‟une comptabilité de
gestion qui permettra aux filiales de
 Connaitre les couts des différences fonctions et projets et établir des couts de revient
des activités ;
 Déterminer des bases d‟évaluation ;
 Établir des prévisions de dépenses et de recettes pour l‟élaboration de budget ;
 Contribuer à l‟instauration d‟une démarche d‟amélioration continue et donc de
pilotage de la performance ;
Voici quelques bonnes pratiques pour l‟élaboration d‟une comptabilité de gestion.

1. Une comptabilité analytique ne se conçoit que si l‟organisme a affiché préalablement des
objectifs clairs. Bien sûr, ces objectifs peuvent être divers et nombreux et même, parfois, en apparence
contradictoires (dégager les projets rentables, maintenir des prestations porteuses de l‟image d‟une
institution).
2. Construire un modèle de comptabilité analytique impose d‟inscrire la réflexion dans la
durée. Les objectifs sont-ils stables ? Les règles comptables sont-elles sujettes à évolution? …
3. La définition du périmètre de charges est un point crucial de la démarche, qui suppose le
recensement objectif de tous les produits et ressources inhérents au fonctionnement de l‟organisation.
4. L‟établissement d‟une typologie des coûts est également essentiel. Il s‟agit d‟identifier
systématiquement les coûts directs et les coûts indirects.
Un modèle de comptabilité de gestion adéquat avec les attentes du Holding, sera proposé
dans la deuxième section de la deuxième partie.
b. Gestion budgétaire
Nous avons remarqué à plusieurs reprises dans nos discussions la difficulté d‟établir
une distinction précise entre les notions de budget et de plan, ainsi qu‟un amalgame fréquent
entre les deux notions, nous avons décidé, afin de faciliter la communication, de considérer le
budget comme étant la formalisation chiffrée de l‟ensemble des plans d‟action concourant à la
réalisation d‟objectifs sur une période d‟un an (le plus souvent, mais parfois moins), et le plan
comme une prévision pluriannuelle : le budget pouvant se confondre avec la première année
du plan.
 Budget : horizon de prévision à un an sauf exception. La période de référence peut
être différente en fonction des exigences de l’environnement.
 Plan : horizon de prévision pluriannuel permettant de vérifier que le déploiement des
stratégies adoptées conforte l’entreprise dans la réalisation de ses objectifs à moyen
terme.
Pour éclairer le processus budgétaire avec d‟autres processus connexes, nous proposons la
modélisation suivante :
24
Par rapport à des modélisations classiques fondées sur l‟enchaînement logique des activités, et
la notion de " feedback ", cette présentation insiste sur le côté itératif permanent de ces
activités, et la notion d‟équilibrage consubstantielle au processus budgétaire.
S‟appuyant sur cette modélisation, et sur des définitions existantes du budget. Le groupe de
travail s‟est arrêté à la définition suivante :
« Le Budget est la synthèse formalisée et chiffrée qui après discussion et négociation entre une Direction
opérationnelle et son Groupe, traduit sur une période généralement d’un an, les ressources, les plans d’action, et
les résultats attendus, en ligne avec les objectifs à moyen terme de l’organisation. »
Cette définition coïncide avec le schéma de principe suivant du processus budgétaire :
24
 Bonnes pratiques pour le processus « Élaboration du budget »
Le processus actuel d’élaboration du budget des filiales et des agences passe par
les étapes suivantes.
1 • Orientation générale du chef de gouvernement
2 • Préparation d’une note de cadrage par H.A.O
3 • Communication de la lettre de cadrage à la filiale
4 • Elaboration du budget par la filiale
5 • Négociation du budget entre la filiale et H.A.O
6 • Validation du budget par le directoire

• Approbation par le ministère de la finance
7
c. Tableaux de bord
L‟analyse du tableau de bord demeure l‟étape la plus importante dans la démarche
d‟analyse de performance. On peut dire que c‟est le fruit de ce travail. Pour cela, il faut
prendre tout le temps pour analyser les écarts de chaque indicateur choisi. Le tableau de bord
met en relief les écarts entre les prévisions et le niveau d'activité réel de l'entreprise.
Dans un premier temps, le chef d'entreprise doit procéder à un diagnostic de ces écarts :
 Pourquoi le niveau d'activité de l'entreprise diffère-t-il des objectifs ?
 Les objectifs sont-ils trop élevés par rapport à l'environnement de l'entreprise ?
 Des problèmes internes sont-ils apparus ?
 La conjoncture est-elle mauvaise ?
Voilà quelques recommandations pour l‟élaboration d‟un tableau de bord qui répondra
aux attentes du Holding AL OMRANE
 Un tableau de bord doit être lisible et fiable
 Un tableau de bord doit être simple et rapide à actualiser
 Privilégiez les bons outils
 Un tableau de bord doit être personnalisé, il doit être communiqué
Un tableau de bord doit être source d‟information et non de désinformation. Ne perdez

pas de vue la maxime « trop d‟indicateurs tuent l‟indicateur ». Et avant de foncer tête baissée
dans la construction de votre tableau de bord, définissez les indicateurs dont vous avez besoin,
les sources d‟informations que vous allez devoir utiliser et le format de sortie des indicateurs.
À partir de là, choisissez l‟outil adéquate en fonction de vos propres besoins.
Conclusion 1er chapitre
L‟évolution du contrôle de gestion conduit à s'interroger sur la capacité des PME à

s'adapter à ce nouveau contexte. Pour répondre à cette question, une première étape consiste à
faire le point sur la réalité du contrôle de gestion au sein du groupe AL OMRANE, qui
commence par une première étude au niveau du Holding, cette dernière a prouvé que le
H.A.O engage plusieurs compétences pour le développement de la fonction du contrôle de
gestion, notamment le recours au système d‟information qui va sécuriser l‟ensemble des flux
et l‟ensemble des accès, aussi l‟implémentation d‟une comptabilité analytique ne peut être
que bénéfique pour le H.A.O. La deuxième étude réalisée auprès des filiales du groupe AL
OMRANE a montré que pour la majorité des filiales la fonction du contrôle de gestion ne
dispose pas de tous les outils nécessaire pour établir un système de contrôle de gestion solide
et développé ainsi que nous avons remarqué chez quelque filiales un manque du personnel
qualifié pour assurer cette fonction. Dans ce type d'entreprise, il s'agit de préciser si les PME
et par conséquent leurs contrôleurs de gestion privilégient une conception technicienne
articulée autour des outils comptables' budgétaires et financiers.
En proposant une typologie des contrôleurs de gestion de la PME, on est conduit à définir
implicitement trois étapes de structuration du contrôle de gestion dans la PME qui apportent
une première réponse à la question posée. En effet, la phase centrale de structuration du
système comptable et budgétaire constitue un pivot impliquant une approche purement
technicienne autour duquel s'articulent:
- une phase antérieure impliquant des mécanismes relevant de l'influence
organisationnelle, notamment par l'intermédiaire de l'action sur les comportements ;
- une phase postérieure durant laquelle, une fois les mécanismes comptables et
budgétaires mis en place, les contrôleurs de gestion ont la possibilité de choisir l'approche
qu‟ils privilégient.
L‟analyse des rôles et des missions des contrôleurs de gestion vient confirmer cette
représentation dans la mesure où l'acceptation massive de la dimension technique est
complétée par une ambiguïté relative aux missions relevant de l'influence organisationnelle.
Le chapitre suivant met le point sur une de ces filiales (S.A.O Oujda). Nous allons
essayer de faire un diagnostic du système de contrôle de gestion déjà existant, ensuite nous
allons relever les anomalies relevées dans ce système et nous allons proposer des plans
d‟actions pour corriger les anomalies détectées.
Chapitre II: Diagnostic du système Contrôle de Gestion d‟une Filiale
«Al OMRANE»
Après avoir réalisé les deux premières études sur le HOLDING et les filiales du groupe ,
ce présent chapitre portera sur une étude plus approfondie sur laquelle nous allons nous
intéresser à la structure de la fonction contrôle de gestion au sein de la filiale SAO Oujda .
Pour réussir cette étude nous allons commencer par une analyse de la situation actuelle de
la filiale Oujda et essentiellement de la fonction du contrôle de gestion au sein de cette
dernière ou nous allons présenter l’organigramme de la société, ainsi que les principales
activités de cette société et leur lien avec la fonction contrôle de gestion. Nous allons finir
cette première section par une analyse critique du système de contrôle de gestion et nous
allons tirer quelques points critiques que nous allons traiter dans la deuxième section de ce
chapitre.
Cette première section a pour but de présenter l’étude et de tirer les résultats qui seront
présentés de manière brute. Ils doivent être commentés mais l'essentiel du travail
d'interprétation doit être réservé à la section suivante.
La deuxième section portera sur une proposition des axes d’améliorations pour les outils du
contrôle de gestion existants, à savoir : la démarche OVAR, à la comptabilité analytique, la
gestion budgétaire, les tableaux de bord et le système d’information. Ensuite nous allons
passer à la mise en place de ces outils recommandés et nous présenterons également les
résultats relatifs à chaque outil. LA dernière section finira par l’impact de cette mise en place
des outils sur la filiale SAO Oujda.
Le but principal de cette étude est: l’automatisation du processus de contrôle de gestion de

la filiale est de disposer d’un outil qui assure un contrôle de gestion fédéral pour le suivi
continu et en temps réel des agences de la filiales et de leur évolution en terme de
réalisation des objectifs stratégiques et de convergence vers la vision stratégique définie par
la Direction Générale du Groupe.
Section 1 : ANALYSE DE A SITUATION ACTUELLE DE LA
FILIALE D’OUJDA
1. Présentation du Département Contrôle de Gestion de
l’entreprise
 Organigramme de la société AL OMRANE Oujda
25
Les activités de la Société AL OMRANE OUJDA :
L‟action de la société Al Omrane Oujda s‟inscrit dans le cadre de la stratégie mise

en place par l‟autorité gouvernementale chargée de l‟habitat et de l‟urbanisme au
Maroc. A ce titre il œuvre pour :
 La satisfaction des besoins en logements.
 L‟aménagement des zones d‟habitat et d‟industrie.
 La promotion des zones touristiques.
25
www.alomrane.ma/région/Oujda
 La participation à la requalification urbaine des villes et des centres urbains
relevant de la région.
 L‟initiation de zones d‟urbanisation nouvelles (ZUN).
Au-delà des enjeux urbains, sociaux et économiques, la société Al Omrane Oujda défini une
approche opérationnelle pour accroître ses capacités d‟intervention afin de promouvoir
l‟habitat social et réduire les déficits amassés, notamment, en matière de résorption de
l‟habitat insalubre.
Les missions de la société AL OMRANE OUJDA :
La mission de la société Al Omrane Oujda figure au premier rang, l‟aménagement et

le lotissement de terrains destinés à la promotion de l‟habitat social, la résorption des
bidonvilles et de l‟habitat insalubre et le développement de la maîtrise d‟ouvrage urbaine et
sociale, elle se décline en métiers qui font appel, chaque jour, aux connaissances, à l‟expertise
et au professionnalisme de la société. Ces métiers s‟étendent, à travers les concepts d‟unité, de
globalité et de citoyenneté à la restructuration des quartiers d‟habitat non réglementaire, la
requalification des tissus urbains et la réhabilitation des tissus anciens.
 Référentiel des fiches de fonction

Périmètre de contrôle et d’aide au pilotage : Périmètre d‟appui :
 Fonction « Contrôle de gestion »  Fonction « Support »

 Fonction « Juridique »  Fonction « Finances & Comptabilité »
 Fonction « Qualité & Développement  Fonction « Ressources Humaines »
Durable »  Fonction « Achats & Moyens Généraux »
 Fonction « Système d'Information »
Périmètre de développement : Périmètre opérationnel :
 Fonction « Conception & Développement»  Fonction « Réalisation »

 Fonction « Marketing & Prospectives »  Fonction « Opérations Foncières »
 Fonction « Montage & Programmation »  Fonction «Directeur d'Agences Territoriales
 Fonction « Partenariat »  Fonction « Chef de projet »
 Fonction « Service Après-vente »
 Fonction « Relais Support »
 Activités Principales du contrôle de gestion S.A.O Oujda

• Préparation de Plan d‟Action en concertation avec la Direction Générale
 Regrouper et Centraliser les données sous format de PA Provisoire
 Transmettre le PA à la Direction du Contrôle de Gestion centrale pour avis et
approbation
• Participation aux travaux du Comité Technique et préparation des documents nécessaire
(Présentation, fiche de projet et étude de faisabilité des projets) et rédaction du PV de cet
Comité (Assurer le secrétariat du Comité)
• Suivi de réalisation du PA
 Suivi et transmettre des canevas (Tableau de Bord)édité à partir du SI

 Établissement du reporting mensuel
 Établissement et transmettre le rapport trimestriel selon un canevas prédéfini
• Préparation du rapport d‟activité , rapport de Gestion et participation à la rédaction du PV
Conseil d‟Administration
• Établissement des extraits de comptes des opérations « FSH » et « BGE » en concertation
avec les chefs de projets et participation aux travaux du comité de déblocage
• Établissement des bilans et la convention de clôture des opérations MOD (FSH & BGE)
• Participation aux travaux des commissions d‟ouverture des plis (membre)
2. Présentation du système Contrôle de Gestion de la SAO
Oujda
Le système contrôle de gestion de la SAO Oujda se focalise principalement sur la

gestion budgétaire, l‟élaboration des tableaux de bord et le reporting.
 En matière de gestion budgétaire, ce système met l‟accent sur plusieurs points à savoir
Méthodes de contrôle budgétaire : Pour réussir cette tâche, il faut donc

- Connaître les outils de base du contrôle budgétaire,
- Assurer le suivi d‟exécution budgétaire
- Connaître de façon approfondie les outils de contrôle budgétaire.
- Respecter les budgets fixés et assurer le suivi
- Maîtriser l'ensemble des procédures d‟élaboration et du contrôle budgétaire.
- Maîtriser parfaitement le cycle d‟élaboration des budgets,
- Deloyer la stratégie budgétaire à l‟échelle du groupe.
- Avoir une expertise affirmée par les pairs dans le domaine du contrôle budgétaire
Analyse des informations budgétaires : Pour réussir cette tâche, il faut :
- Être apte à collecter les informations budgétaires relatives à son périmètre d'activité et
de les mettre en forme
- Assurer la consolidation de toutes les données budgétaire du Groupe Al Omrane,
procéder à l'agrégation des données dans des Macro rubriques et aux calculs de base
requis.
- Être capable de faire une première analyse des informations budgétaires, de comparer
les réalisations avec les prévisions et d'assurer le reporting
- Analyser de façon approfondie les informations budgétaires, valider le reporting et
proposer des actions correctives
- Assurer la relecture des reporting budgétaires.
- Valider le plan des actions correctives et veiller à sa mise en œuvre
Procédure d’élaboration du budget d’exploitation se déroule ainsi
- La fixation des orientations générales du chef de gouvernement
- La Préparation d‟une note de cadrage par H.A.O
- LA communication de la lettre de cadrage à la SAO
- L‟élaboration du budget par la SAO
- La négociation du budget avec le HAO
- La correction du budget par la SAO
- La communication du budget par la SAO au directoire du HAO
- La validation du budget par le directoire
- L‟approbation du budget par le ministère de la finance
 En ce qui concerne les tableaux de bord de la SAO Oujda, le système met l‟accent sur :
Élaboration et suivi des tableaux de bord

- Être apte à collecter les informations nécessaires à l'élaboration des tableaux de bord
- Être capable d'élaborer les tableaux de bords selon les sorties préalablement définies et
assurer leur suivi et leur mise à jour
- Piloter le processus de production des tableaux de bord par Activité et Métier du
groupe, assurer la consolidation et veiller au suivi des différents tableaux de bords
Conception des indicateurs de performance
- Connaître de façon approfondie les différents types d'indicateurs et leur monde de
calculs dans le périmètre de son activité
- Être capable de centraliser et de contrôler les indicateurs de suivi d'activité de les
analyser, d'expliquer les écarts et de proposer des actions d‟amélioration
- Piloter le processus de production des indicateurs par Activité et Métier GAO et
veiller au suivi des indicateurs mis en place
 Pour la comptabilité analytique :
- Absence d‟un découpage analytique pour les réalisations « projets » de chaque agence
au niveau du système d‟information de la filiale
- La SAO Oujda ne dispose d‟aucune démarche analytique pour calculer des couts de
reviens de ses projets.
La SAO Oujda évalue les charges indirectes des projets d‟une manière forfaitaire en calculant
un cout global du projet ainsi « voir le tableau dessous » :
La rubrique « FIA hors taxes » représente le calcul des charges indirectes liées à un projet,
elle est calculée de manière forfaitaire en multipliant le total des charges directes par une
valeur de « 7% ».
RUBRIQUES
FONCIER
ETUDES
suivi & pilotage
travaux hors site
travaux in site
travaux de construction
frais annexes
TOTAL = (foncier +études +suivi & pilotage + travaux hors site + travaux in site +travaux de
construction+ frais annexes)
FIA hors taxes (7% X TOTAL charges directes)
tva sur fia TVA sur (7% X TOTAL charges directes)
charges financières
contentieux lies aux marchés
frais des impôts et taxes
autres dépenses
imprévus
total général
 En ce qui concerne l‟interprétation des résultats, les analyses et le reporting, le

système procède ainsi :
Analyse des écarts de performance

- Connaitre les méthodes conventionnelles de calcul des écarts de performance
- Être apte à constater les écarts de performance en se basant sur les indicateurs définis
dans le cadre de son activité
- Être capable de faire une première analyse des constats d'écart, d'en distinguer les
causes et de les répertorier
- Analyser de façon approfondie les écarts de prévisions constatés et assurer le reporting
des résultats et la réalisation du plan de redressement
- Valider le reporting des écarts, définir le plan de redressement et veiller à sa mise en
œuvre
Analyse et suivi des plans d’actions prévisionnels
- Connaître les méthodes de préparation d'un plan d'actions prévisionnelles
- Être capable d'assurer la réalisation et le suivi des plans d'actions prévisionnels
- Assurer l'analyse des réalisations, des plans d'actions prévisionnels et l'élaboration des
reporting
- Définir les plans d'action prévisionnels, veiller à leur mise en œuvre et procéder aux
redressements nécessaires en cas d'écarts constatés
Élaboration de reporting d'activité
- Être apte à renseigner des formulaires/rapports préétablis afin de faire remonter
l'information de façon ponctuelle
- Être capable de collecter les informations nécessaires à l'élaboration du rapport
d'activité, de les mettre en forme et de produire les reporting d'activité
- Mettre en œuvre et animer le système de reporting afin de répondre aux besoins de
pilotage des Activités de la SAO
- Concevoir et mettre en place des outils de reporting
- Veiller à la production et à la consolidation des rapports d'activités
 Pour la préparation des tableaux de bord la SAO Oujda dispose d‟un modèle
recommandé et proposé par le HAO, sur lequel elle fait le suivi des indicateurs
suivant :
a. Les mises en chantier

Cet indicateur consiste en une comparaison des prévisions en matière de lancement des
projets de logements économiques prévus en coordination et sous la supervision du ministère
de l‟habitat aux lancements et démarrages effectifs entamés par le holding dans les différentes
régions du royaume. Il permet d‟avoir un suivi des engagements de la SAO vis-à-vis du
ministère, de constater les écarts entre les objectifs et les réalisations.
b. Les achèvements
Cet indicateur permet de déterminer le pourcentage des projets arrivés effectivement à
terminaison et ceux dont on a fixé la fin au cours de la période donnée.
c. Les investissements : les dépenses et les recettes
Cet indicateur consiste en un dressement des investissements et recettes relatifs à
chaque projet tout en comparant ceux établis comme prévisions et ceux effectivement engagés.
d. Les ressources financières
Il s‟agit de faire le bilan des différentes sources de financement internes et externes,
découlant des partenariats et des accords garantissant des fonds pour des projets particuliers
concernant surtout l‟éradication des bidonvilles du paysage urbain du royaume.
e. Les livraisons
Il consiste en la mise au service des bénéficiaires, des logements qui leur sont destinés,
et la constatation des livraisons réalisées dans les différents projets et les quantifier par projet
et par période.
f. Les contrats de ventes
Dresser périodiquement le nombre de contrats de vente engagés, par projet et par type
de produits (lots, logement économiques ou promotionnels).
g. Les titres fonciers
Cet indicateur sert précisément à faire le constat et puis le suivi des titres fonciers acquis
de manière à s‟assurer du rapport qualité/prix et surtout de recenser tous les titres et de les
affecter aux différents projets.
h. Les démolitions de baraques
Cet indicateur est extrêmement utile dans la mesure où il permet de fournir une base
de données pour le ministère de l‟habitat lui permettant de faire la comparaison entre les
prévisions et les réalisations dans le cadre du programme national d‟éradication des
bidonvilles, de faire le bilan, de constater l‟écart et de mettre en place les mesures
indispensables pour la bonne marche du programme.
 Pour traiter l‟évolution de ces indicateurs la SAO aura besoin de la matrice
(Annexe N°7 « Matrice de correspondances des indicteurs ») pour faire le suivi.
La SAO le communique chaque fin de mois au HAO sous une forme des réalisations
mensuelles, ainsi qu‟elle communique des tableaux de planification pluriannuelle chaque fin
d‟exercice. Pour communiquer les perspectives des années avenir au HAO, la SAO Oujda
utilise les tableaux suivants pour rédiger un PA de l‟année (N+1) :
 Activité physique Pluriannuelle
 Etat d’avancement des projets présentés à SM Le Roi
 Etat d’avancement des logements à 140000 DH
 Etat d’avancement des logements à 250000 DH
 Programmation du Partenariat
 Liquidation du Stock des PF
 Budget de Fonctionnement et d’équipement
 Loi cadre
3. Analyse critique du système Contrôle de Gestion et choix

des outils approprier à l'entreprise
D‟après l‟analyse du système de contrôle de gestion de la SAO Oujda plusieurs points
critiques ont été soulevés, le tableau sur l‟annexe N°8« Points critique SAO » résume
l‟ensemble des points constatés
Section 2 : PROPOSITION D‟AXES D‟AMELIORATION AU SUJET
DE CONTRÔLE DE GESTION DANS LA FILIALE D‟OUJDA
1. Proposition des axes d’amélioration

Les axes d‟amélioration seront autours de quatre points essentiels
A. LA DEMARCHE OVAR & TABLEAUX DE BORD
L‟élaboration de la démarche OVAR permet un dialogue sur les objectifs de

l‟organisation et sur la mise en cohérence des plans d‟action opérationnels de chaque
responsable avec ces objectifs.
Cette démarche se base sur deux axes :
I Grille objectifs : 1- Analyse stratégique au niveau de la DG Variables d‟action

Détermination des objectifs de l‟entreprise
2- Détermination des variables d‟action de l‟entreprise
3- Test de cohérence : grille variables d‟action/objectifs
II Responsabilités : 4- Analyse de la délégation : attribution des responsabilités
Discussion des objectifs
- Dans la mise en œuvre pratique, la démarche OVAR commence tout d‟abord par une
analyse stratégique au niveau de la direction générale, prenant en compte les forces,
les faiblesses, les opportunités, les menaces qui vont donner lieu à la détermination
des buts puis des objectifs de l‟ensemble de l‟organisation ainsi que les variables
d‟action susceptible de jouer.  Construction de la grille OVA, la DG va ainsi
pouvoir voir sur quels objectifs les variables d‟action ont un impact.
- Ensuite, il y a une deuxième étape qui est la délégation, c'est-à-dire l‟attribution des
responsabilités au niveau inférieur où sont développées à leur tour les grilles OVAR.
L‟attribution de ces responsabilités passe alors par une étape de réflexion sur QUI
dans la structure a le plus de maîtrise et de pouvoir d‟action sur chaque variable
d‟action.
C‟est ainsi que chaque responsable peut à son niveau concevoir sa grille OVAR. Les
grilles des différents niveaux de responsabilités doivent ensuite s‟emboîter les unes avec les
autres. Les Variables d‟Actions du niveau N sont déléguées au niveau N-1 où elles peuvent
alors devenir des objectifs.
OVAR et la conception de tableaux de bord :
III Indicateurs 6- Choix des indicateurs pertinents : indicateurs quantitatifs et Qualitatifs, indicateurs
de résultat et d‟action
7- Confrontation aux données disponibles
IV Mise en forme 8- Choix de la présentation avec les utilisateurs des tableaux de bord
9- Test papier tableur, réalisation de maquettes
10- Informatisation
Au-delà de ça, la démarche OVAR peut devenir un véritable outil de pilotage

lorsqu‟elle est utilisée pour la conception des tableaux de bord, outil essentiel du management
de la performance. La démarche OVAR doit alors être complétée par une réflexion sur les
indicateurs : l‟association des objectifs et des variables d‟action à cette réflexion permettra
alors de mieux cerner les informations pertinentes pour chaque centre de responsabilité et
donc d‟en suivre la réalisation.
Le tableau suivant peut résumer les principales caractéristiques des tableaux de bord et les
outils comptables et de suivi traditionnel.
Outils comptables de suivi Tableaux de bord de gestion
Incluent des données non financières voire non
Informations exclusivement financières
quantifiées
Informations produites exclusivement en interne Possibilité d'inclure des informations extérieures
Contenu "standard" pour tous les responsables Contenu adapté aux différents responsables
Périodicité en fonction des possibilités d'action

Périodicité en générale mensuelle
des responsables
Très peu de données, centrées sur les points

Beaucoup de données, outils détaillés et exhaustifs
pertinents, importants, permettant d'agir
Présentations souvent "rébarbatives" Souci de présentation attrayante et efficace
Longs à analyser Rapide à lire, percutant
Difficiles à faire évoluer Léger et évolutif
Ce tableau fait clairement apparaître l‟apport des tableaux de bord de gestion par rapport au
contrôle budgétaire et au reporting classique.
Les qualités requises des indicateurs :
- Ils doivent être clairs et faciles à interpréter
- Ils doivent être fiables c'est-à-dire issus d‟une procédure appliquée avec rigueur et
sans omission
- Ils doivent limiter les effets pervers
- Tout en mesurant les phénomènes au plus tôt
- Enfin, ils doivent être partagés et cohérents d‟un tableau de bord à l‟autre.
B. COMPTABILITE DE GESTION / ANALYTQUE
Quand on parle de la rentabilité des projets dans le secteur BTP, on pense directement
sur la question combien tel projet nous a couté ? C‟est la question clé qui nous permet de dire
que c‟est un projet rentable ou non. Pour évaluer le cout global d‟un projet dans ce secteur, il
est nécessaire de disposer d‟une comptabilité analytique qui constitue un outil incontournable
du contrôle de gestion. Elle nous offre une vision claire et détaillée sur les couts et sur leur
ventilation par rapport aux projets déjà réalisés, « Contrairement à la comptabilité générale »,
sa mise en place n'est pas obligatoire. En revanche, son absence prive la société d'un outil
majeur pour évaluer les coûts de revient des projets.
La comptabilité analytique se caractérise par une liberté de mise en oeuvre qui laisse un large
choix sur les différents types de coûts qu'elle devra prendre en compte. En fonction des
spécificités de chaque projet et des objectifs de la société, on peut lui faire analyser les coûts
qui nous semblent les plus pertinents.
Pour toutes ces raisons la société AL OMRANE Oujda devra penser à une mise en place
d‟une comptabilité analytique pour mieux évaluer les couts de ses projets.
C. GESTION BUDGETAIRE
Existence d‟une lettre d‟orientation ou de cadrage préalable au budget qui est signée
par la Direction Générale, et est adressée aux porteurs d‟objectifs. Elle comporte notamment
les points suivants :
- Rappel des principaux objectifs du Plan
- Information sur les changements majeurs d‟approche et de responsabilités nécessaires
à la construction et à l‟analyse budgétaire par référence à l‟exercice précédent ou aux
pratiques de gestion antérieures
- Description des bases de mesure de la performance et des cibles à atteindre pour la
période.
« ANNEXE N°9: lettre de cadrage »
La SAO oujda doit respecter les orientations mentionnées sur la lettre de cadrage : les étapes
suivantes aident la SAO à l‟élaboration de son budget d‟exploitation (fonctionnement) et le
budget d‟investissement.
 Annexe N° 10« Les étapes à suivre pour élaborer le budget de fonctionnement»
 Annexe N° 11« Les étapes à suivre pour faire un suivi pour les dépenses d’investissement»
D. SYSTÈME D’INFORMATION
La Société Al Omrane Oujda est déjà consciente de la nécessité et de l‟apport d‟un

système d‟information efficient et évolutif dans les actions d‟accompagnement et de
développement, donne une importance particulière aux projets de développement de ce
système d‟information.
Consciente des enjeux liés aux risques que ces activités peuvent générer ou subir, la direction
du contrôle de gestion et du système d‟information souhaite renforcer sa mise en place et ses
outils de suivi et de mesure.
Pour asseoir sa crédibilité en matière de contrôle de gestion et en adéquation avec les
précédents travaux de gestion des risques, la SAO Oujda souhaite donc renforcer rapidement
la direction du contrôle de gestion et du système d‟information et la doter des meilleurs outils
de mesure et de contrôle des programmes et grands projets
Ainsi, au cours de l‟année 2014, l‟entité Système d‟Information a déployé les efforts
nécessaires pour assurer :
1. L‟Administration des bases de données
2. L‟Administration des réseaux locaux et distants
3. Le Développement et l‟enrichissement continu du site web
4. La Maintenance logicielle et matérielle du parc informatique
2. La mise en place des outils de contrôle de gestion
La méthode de la mise en place des outils de contrôle de gestion sera bien au niveau
de la SAO Oujda mais aussi au niveau des Agences de la région orientale : nous avons pensé
à implémenter une gestion en « Business Unit » pour les agences de la région, C‟est-à-dire
que chaque agence aura à préparer une comptabilité analytique avec toutes les composantes
nécessaires elle doit également communiquer son budget d‟exploitation(fonctionnement) et le
budget d‟investissement à la filiale ainsi que de présenter des tableaux de bord chaque fin de
mois et chaque fin d‟exercice .
A. DEMARCHE OVAR
Grace à un entretien réalisé le 01/06/2015, avec Monsieur Toufik Mohammed
Lkhalidi « Responsable contrôle de gestion S.A Oujda ». Nous avons discuté sur les objectifs
de la société S.A Oujda, aussi sur les attentes de la DG de la fonction contrôle de gestion, du
contrôle de gestion pour la S.A Oujda. Monsieur Taoufik Lkhalidi a mis l‟accent sur les
efforts à fournir par l‟ensemble du personnel de la société pour la rationalisation et
l‟optimisation des charges de la Filiale et des Agences, pour assurer la rentabilité de l‟agence
et pour bien piloter l‟activité et mener des actions correctrices.
Les objectifs de la fonction contrôle de gestion déterminés lors de cet entretien sont les
suivants :
Objectif 1 :Mettre en place une comptabilité de gestion
Objectif 2 :Animer le processus Plan / Budget / Résultat
Objectif 3:Assurer la rentabilité de l’agence

Objectif 4:Communique dans les délais prévus les Tableaux de
bord au Holding HAO
Objectif 5:Mesurer les performances.
Objectif 6:Piloter l’activité et prendre les actions correctrices
Le tableau sur l‟annexe N° 12« Démarche OVAR pour la fonction contrôle de gestion
au sein de la filiale S.A Oujda» résume la délégation des responsabilités et les variables
d‟action sur lesquelles la filiale peut agir afin d‟obtenir les objectifs souhaités.
Pour bien expliquer ces variables d‟action il nous a été nécessaire de répondre aux questions
suivantes (Quoi / Comment /Qui / Quand / Combien / Impact / Indicateurs). Le traitement des
variables d‟actions est présenté sur l‟annexe N° 13« variables d’actions »
 Résultat de la démarche OVAR :
- Pour atteindre l‟objectif N°1, il faut travailler sur les variables d‟action N°1, N°2,
N°4, N°6
N°3, N°4
N°4, N°5, N°6
N°6
N°6
N°3, N°4, N°5, N°6
B. LA COMPTABILITE DE GESTION
La mise en place de la comptabilité analytique sera mise en deux étapes
 La premières c‟est niveau de l‟agence : chaque agence doit calculer le cout de revient
de ses projets on procédant ainsi
- Analyser toutes les charges liées aux projets
- Faire une distinction entre les charges directes et les charges indirectes
- Création des familles des charges indirectes
- Création des clés de répartition de chaque famille de charge
- Définir quels sont les centres d‟analyse primaires et les centres d‟analyse auxiliaires
- Imputer les charges indirectes de l‟agence sur chaque projet
- Calculer le totale des charges indirecte imputer sur un projet
- Calculer le cout de revient de chaque projet
- Définir la marge analytique / résultat analytique de chaque projet
Pour répartir les charges indirectes sur les différentes sections, il faut définir des clés de
répartition : Une clé de répartition est un procédé de partage, une proportion ou un
pourcentage fixe s'appliquant en fonction de la nature de la charge indirecte pour déterminer
la part qui en revient à un centre déterminé de l'activité. La création des clés de répartition
repose sur l'hypothèse qu'il existe une proportionnalité entre le coût et le service fourni.
Dans notre travail on a défini les clés de répartition des différents comptes des charges
indirectes de l'agence selon le tableau suivant :
Charges indirect Clé de répartition
CHAPITRE I : ACHAT CONSOMMES DES Effectif du personnel par projet / Effectif
FOURNITURES total*
Imputation directe selon le volume du

CHAPITRE II : AUTRES CHARGES EXTERNES projet*
Charges du personnel par projet /

CHAPITRE III : CHARGES DU PERSONNEL montant des charges du personnel total
Imputation directe selon le volume du

CHAPITRE IV : IMPOTS ET TAXES projet*
CHAPITRE V : AUTRES CHARGES NON Imputation directe selon le volume du

COURANTES projet*
La répartition primaire
Consiste à répartir les charges indirectes sur l'ensemble des sections analytiques (Les
agences) selon les clés de répartition prédéfinies. Cette répartition se fait par la multiplication
du montant de chaque compte (charge indirecte) par la clé de répartition qui lui correspond
pour chacun des départements. (Annexe N° 14« Tableau de répartition primaire »)
La répartition secondaire
Une fois les charges indirectes sont réparties entre les différentes sections, on procède à
une répartition secondaire des sections auxiliaires sur les sections principales (pour mesurer la
contribution et les efforts déployés par le centre « Filiale » aux autres centres « Agences»).
(Annexe N°14 « Tableau de répartition secondaire »)
Dans cette phase on ne dispose donc que des charges des sections principales, puisque les
charges du centre « Filiale » sont totalement réparties. Cette répartition se fait par la
multiplication du montant des charges du centre « Filiale » par des ratios.
Agence Berkane
Effectif du personnel Montant total
PROJET 1 PROJET 2 PROJET 3
par projet / Effectif d'investissement
total 60 23 25 12
100% 38% 42% 20%
Agence Berkane
Imputation directe Montant total
selon le volume du PROJET 1 PROJET 2 PROJET 3
d'investissement
projet 120 000 000,00 45000000 40000000 35000000
100% 38% 33% 29%
Charges du Agence Berkane
personnel par projet Montant total
PROJET 1 PROJET 2 PROJET 3
/ montant des d'investissement
charges du 6 485 857,69 2 464 625,92 2 724 060,23 1 297 171,54
personnel total 100% 38% 42% 20%
L’imputation des charges indirectes sur les coûts des projets
Cette étape va permettre d'attribuer à chaque projet de l'agence, les charges indirectes
qui lui correspondent. Dans le cas des entreprises industrielles et commerciales, on assiste à
une imputation des charges indirectes sur les coûts d'achat et les coûts de production en
faisant à chaque stade de calcul une évaluation des stocks.
Le calcul du coût de revient et du résultat analytique des projets

Le coût de revient d'un produit (projet) correspond à tout ce qu'a coûté cet élément
dans l'état où il se trouve au stade final de son élaboration.
Coût de revient du projet = charges directes du projet + charges indirectes du projet
Agence Berkane
Projet 1 Projet 2 Projet 3
45 000 000,00 40 000 000,00 35 000 000,00

Charges directes
5 656 109,09 5 940 876,31 3 288 375,23
Charges indirectes
Coût de revient 50 656 109,09 45 940 876,31 38 288 375,23

Après calcul du coût de revient, on peut procéder au calcul du résultat analytique par projet.
Le résultat analytique fait la différence entre le prix de vente et le coût de revient d'un produit
pour mesurer sa rentabilité.
Résultat analytique du projet = prix de vente - coût de revient
Trois cas peuvent se présenter :

- Résultat analytique = 0 (ni perte ni gain)
- Résultat analytique > 0 (gain)
- Résultat analytique < 0 (perte)
Agence Berkane
Projet 1 Projet 2 Projet 3
63 720 55 336 48 628
Prix de vente
522,60 243,31 819,88
Coût de revient
50 656 109,09 45 940 876,31 38 288 375,23
Résultat analytique 13 064 413,51 9 395 367,00 10 340 444,65
Par la connaissance du coût de revient des projets, l'agence peut déterminer le montant
exact nécessaire pour couvrir les différentes charges de fonctionnement.
Aussi, Le calcul des résultats analytiques par projet, peut aider l'agence à prendre des
décisions et à faire des ajustements correctifs et palliatifs aux problèmes qui heurtent sa
gestion des projets et des ressources en général.
 La deuxième étape de mise en place c‟est niveau de la SAO Oujda : La filiale doit
consolider les tableaux de comptabilité analytique des agences à l‟aide du canevas
suivant : (Annexe N°15 « comptabilité analytique SAO »)
La mise en place de la comptabilité de gestion au niveau des agence et au niveau de la

filiale ne peut être que bénéfique dans le sens où elle permettra au contrôleur de gestion de la
filiale d‟avoir plus de temps pour analyser les résultats obtenu auprès de chaque agence ainsi
que de faire un choix facile entre les projets rentable suite au résultat analytique qu‟ils
dégagent.
Aussi la gestion des agences du groupe AL OMRANE en « Business Unit » est très
recommandée par le HAO et elle figure parmi les orientations du groupe AL OMRANE de
2015. Elle permettra à l‟agence d‟avoir son propre mode de gestion à savoir : la fixation des
objectifs, l‟élaboration du budget de fonctionnement et d‟investissement, la communication
des réalisations de projet et la conception des tableaux de bord.
C. GESTION BUDGETAIRE
L‟élaboration du budget du Groupe Al Omrane pour l‟exercice 2015 s‟est basée sur
une nouvelle approche introduite par la notion du cycle managérial instauré en 2014.
Le cycle managérial consiste en la mise en place d‟un « plan de gestion » regroupant en
premier lieu « le plan d‟action » de chaque entité et le budget nécessaire à son exécution ; du
reporting de pilotage et aussi le plan de gouvernance.
Le plan de gestion se base sur les orientations générales du Groupe qui découlent des
orientations royales, gouvernementales et des résolutions du conseil de surveillance.
En effet, l‟élaboration du budget est inscrite dans un processus d‟amélioration continue qui
tient compte entre autres de l‟évolution de la note de cadrage, de l‟expérience de l‟exécution
et de liquidation des budgets précédents et de la capitalisation des bonnes pratiques des
filiales et du HAO. De ce fait, le contrôleur de gestion devient un vecteur de promotion des
synergies inter-filiales
 Au niveau de l‟agence « Berkane »
Plan de gestion agence

En continu :
 Communication à la direction de développement :
 des besoins locaux et régionaux ;
 des opportunités des projets.
 Réception des dossiers de projet à réaliser avec leur besoins en ressources humaine et
financière ;
En septembre :
 Réception de la note de cadrage pour élaboration du plan de gestion de l‟année + 1 ;
 Collecte des plans de charge des chefs de projets et des délégués commerciaux ;
 Consolidation et revue des plans de charges ;
 Calcul des charges de fonctionnement de l‟agence;
 Élaboration et présentation du plan d‟action agence (investissement, fonctionnement,
RH).
 Discussion du plan d‟action avec le siège de la filiale pour validation.
En décembre :
 Élaboration des contrats programmes, après validation du PA de la filiale;
Budget d’exploitation et d’équipement de l’agence
Tout en se référant aux notes circulaires de monsieur Le chef du Gouvernement ainsi

que celles du Ministère de l‟économie et des Finances, le budget d‟exploitation et
d‟équipement de l‟agence (Berkane) a été élaboré en tenant compte de l‟optimisation des
moyens nécessaires pour atteindre les objectifs assignés au niveau du plan d‟action.
L’enveloppe pour l’exercice 2015 totalise 11.33 Mdhs contre 10.86 Mdhs pour 2014,
BUDGET BUDEGT
CHAPITRE VAR. %
2014 2015
CHAPTRE I : ACHAT CONSOMMES DES
218 000,00 217 500,00 -0,23%
FOURNITURES
CHAPITRE II : AUTRES CHARGES EXTERNES 3 392 393,85 3 361 477,93 -0,91%
CHAPITRE III : CHARGES DU PERSONNEL 6 485 857,69 7 457 533,19 14,98%
CHAPITRE IV : IMPOTS ET TAXES 3 640,00 4 140,00 13,74%
CHAPITRE V : AUTRES CHARGES NON COURANTES - -
TOTAL DES CHARGES D'EXPLOITATION 10 099 891,54 11 040 651,12 9,31%
CHAPITRE VI : EQUIPEMENT DES SERVICES
754 500,00 295 125,00 -61%
PROPRES
TOTAL CHARGES D'EQUIPEMENT 754 500,00 295 125,00 -61%
TOTA GENERAL 10 854 391,54 11 335 776,12 4,43%
Budget d’exploitation
Globalement le budget d‟exploitation de l‟agence (Berkane) enregistrera une

augmentation de 9.23%. Cet accroissement, par rapport à la dotation de 2014, est dû
essentiellement à la variation des chapitres suivants :
Achat consommés et fournitures : La dotation 2015 allouée aux achats a enregistré une baisse
de 0.23% par rapport à l‟exercice précédent.
Autres charges externes : Les dotations budgétaires au titre de l‟exercice 2015 concernant les
autres charges externes s‟élèvent à 3.36 Mdhs soit une baisse de 1.14% par rapport à la
dotation allouée en 2014.
Charges du personnel : Au titre de l‟exercice 2015, les charges du personnel connaitront une
augmentation de 14.98% par rapport à l‟exercice 2014 justifiée par :
 Le recrutement de deux cadres ;
 Les promotions prévues ;
 L‟évolution naturelle de carrière par le biais d‟avancement d‟échelle et d‟échelon pour
l‟ensemble du personnel statutaire
Impôts et taxes : Un montant de 4140 DHs sera destiné aux frais de la patente, timbres et
quittances, taxes vignettes et les certificats de propriétés.
Budget d’équipement
La baisse de 60.88% enregistré en 2015 s‟explique principalement par l‟engagement du

projet SAP en totalité en 2014.
Le budget d‟équipement se résume comme suit :
 Matériel informatique pour un montant de 490 000 DH

 Mobilier, matériel de bureau pour un montant de 700 000 DH
 Travaux d‟aménagement pour un montant de 550 000 DH
 Autres immobilisations corporelles pour un montant de 110 000 DH
Ainsi, le budget d‟exploitation et d‟équipement détaillé se présente sur l‟annexe

« RUBRIQUE BUDGETAIRE » :
Budget d’investissement de l’agence
L‟agence peut élaborer son budget d‟investissement ainsi :
CO UT Variation en
RUBRIQUES BUDGET D'INVESTISSEMENT GLO BA L %
FONCIER - #DIV/0!
ETUDES - #DIV/0!
suivi & pilotage - #DIV/0!
travaux hors site - #DIV/0!
travaux in site - #DIV/0!
travaux de construction - #DIV/0!
frais annexes - #DIV/0!
TOTAL = (foncier +etudes +suici & pilotage+travaus hors

site + travaux in site +travaux de construction+ frais
annexes)
charges financieres - #DIV/0!
contentieux lies aux marchés - #DIV/0!
frais des impots et taxes - #DIV/0!
autres depenses - #DIV/0!
imprevus - #DIV/0!
total general - #DIV/0!
 Au niveau de la filiale SAO Oujda
Pour la filiale elle va donc consolider l‟ensemble des budgets (BG d‟exploitation / BG
d‟équipement / BG d‟investissement) communiqués par les agences de la région orientale, ce
qui donnera au contrôleur de gestion de la filiale plus de temps consacré à l‟analyse des écarts
entre les réalisations et les prévisions du budget et de ses composantes. Le contrôleur de
gestion fera donc un suivi mensuel des dépassements sur chaque rubrique. (Annexe
N°16« Suivi du budget SAO »).
D. TABLEAUX DE BORD
Pour la conception des tableaux de bord il est souhaitable de communiquer le tableau
de bord proposé par le HAO à l‟agence présenté en annexe N°17. Ainsi que nous proposons
deux autres tableaux sur lesquels l‟agence peut faire un suivi des opérations commerciales en
annexe N°18 et un suivi des actions de la procédure "ACHEVEMENT DES PROJETS" en
annexe N°19.
La gestion de la procédure « ACHEVEMENT DES PROJETS » est très importante vu qu‟elle
a un impact considérable sur la comptabilité, la gestion budgétaire et la gestion de l‟effectif de
la société et de l‟agence
3. Impact de cette mise en place sur la filiale AL OMRANE
Les études réalisées sur la filiale SAO Oujda et principalement sur la fonction
« contrôle de gestion » ont provoqué l‟apparition d‟une fonction de contrôle de gestion de
plus en plus intégrée. Elle dispose d‟outils spécifiques permettant à la fois le contrôle des
opérations et le pilotage stratégique, dans une perspective de gestion permanente et effective
des risques internes et externes.
Intégrer les agences et les impliquer dans ce système avaient un impact considérable sur la
gestion, la rentabilité et les analyses présentées par le contrôleur de gestion. Nous avons
également établi une fiche de fonction pour la direction d‟agence pour montrer les liaisons
fonctionnelles entre les chefs d‟agences et les responsables de la SAO et plus précisément le
contrôleur de gestion. (Annexe N° 20« direction de „agence »)
La conscience de l‟importance du développement de la DSI, permet l‟intégration des
systèmes d‟information par la création d‟interface entre les différentes fonctions. On ne parle
plus de systèmes d‟information par fonction, ayant essentiellement un objectif de production.
Avec le SAP, le contrôle de gestion utilise un système d‟information alimenté par tous les
autres modules issus des branches industrielles ou commerciales.
En effet, grâce aux outils misent en place et à SAP, le contrôleur de gestion consacre moins
de temps à la collecte des données, accède plus facilement à des informations externes afin de
gagner plus de temps pour les analyses approfondies et les interprétations. Il s‟occupe
désormais du traitement, de la présentation et de l‟analyse des informations sans se soucier du
calcul des résultats financiers fournis par les logiciels. Il cherchera aussi, à améliorer le
rendement par réduction des effectifs liés à la gestion des routines comptables et à minimiser
les délais de livraison de l‟information. Le contrôleur de gestion s‟assurera également de la
fiabilité des informations et du respect des échéances.
e
La mise en œuvre du système de contrôle de gestion projeté représente la mise en
application de l‟étude conceptuelle sur le terrain, celui de l‟agence et de la filiale, avec ses
contraintes humaines et matérielles. Il va sans dire que le temps imparti n‟était pas suffisant
pour asseoir un système de contrôle de gestion dans sa globalité.
En ce qui concerne notre cas, un travail de longue haleine doit être effectué visant
essentiellement la réalisation progressive des prés requis indispensables à la mise en place
effective. Dans un premier temps, il faudrait achever la conception avant de faire une
simulation à blanc pour tester les outils et instruments conçus. Ensuite, une fois la simulation
à blanc s‟avère concluante, on passe en deuxième temps à l‟étape de fonctionnement
probatoire. C‟est une étape transitoire qui permet de mettre aux points tous les détails et de
régler le fonctionnement du système sur une certaine période. Dans un troisième temps, le
nouveau système de contrôle de gestion sera officiellement lancé à partir du 31/09/2015. C‟est
le démarrage effectif de l‟application et le début d‟exploitation de ses résultats pour les
besoins de gestion de l‟agence et de la filiale.
La mise en place „un système d‟information jouera un rôle très positif pour le Holding et les
filiales du Groupe AL OMRANE, elle leur permet de garder un avantage concurrentiel et être
réactive dans un environnement incertain. La communication et l'information deviennent pour
la majeure partie des firmes un facteur de leur réussite.
Chaque entreprise tente donc de mettre en place un système d'information répondant à ses
besoins spécifiques. Les ERP (Enterprise Resource Planning) ou progiciels de gestion intégrés
ont commencé à s'imposer sur le secteur du BTP. Ils permettent de faciliter les flux
d'informations entre les différents services grâce à une base de données unique et uniforme.
Une meilleure maîtrise de l'ensemble des processus de l'entreprise est alors possible.
ème
Conclusion 2 partie
À travers les trois études, il paraît bien que le contrôle de gestion au sein du groupe AL
OMRANE est un métier très vaste, évolutif et nullement ennuyeux compte tenu de la diversité
des activités suivies, de la multiplicité des outils de suivi, de l‟évolution des objectifs… En
fait, pour bien sécuriser le système du contrôle de gestion du groupe AL OMRANE nous
avons pensé à intégrer les agences du groupe dans le circuit vu que le groupe dispose de 43
agences dans tous le Maroc, impliquer l‟agence et lui permettre de faire une gestion en
BU « Business Unit » permettra aux filiales du groupe de faire un travail de contrôle et de
suivi plus performant.
Au premier plan les agences vont utiliser les outils du contrôle de gestion pour communiquer
les informations nécessaires aux filiales. Ensuite les filiales vont procéder à un travail de
consolidation des informations communiquées auprès de leurs agences, puis les filiales vont
communiquer les informations disponibles au H.A.O. Enfin le H.A.O fera donc une deuxième
consolidation des informations communiquées auprès des quatorze filiales du groupe. Grâce à
ce cheminement le groupe AL OMRANE aura une information fiable, correcte et rapide.
Parallèlement, le Groupe est toujours à la recherche de l‟amélioration continue et même de

l‟excellence. Il peut bien profiter des outils décrits dans ce document et plus particulièrement
du système d‟information fédérateur de contrôle de gestion pour gérer au mieux ses décisions.
En outre, nous ne devons pas oublier qu‟au niveau de la gestion il n‟y a pas que la recherche
continue de la performance et qu‟il y‟a aussi le côté maîtrise des risques et la connaissance
des erreurs de gestion à ne pas commettre. En effet, l‟évaluation et le suivi des indicateurs de
risque peuvent être une perspective d‟évolution de cette étude. Nous pouvons aussi réfléchir
au volet communication du contrôle de gestion Groupe et qui s‟impose de plus en plus et qui
peut être par exemple la rédaction d‟un rapport d‟évaluation de performance Groupe destiné à
ses clients, ses actionnaires et ses partenaires.
Conclusion générale
Le contrôle de gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en s'efforçant de
prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à une structure évolutive.
La place de cette fonction de contrôle de gestion dépend de la taille, du statut et de la
spécificité de chaque entreprise. Dans les grandes entreprises le contrôle de gestion est lié,
soit à la direction générale, soit à la direction financière. Par contre dans les PME c'est le
comptable ou le dirigeant qui exécute les techniques de contrôle.
le contrôle de gestion doit être clairement positionné comme l'interface entre les
services opérationnels et les services fonctionnels. Cela nécessite de la part du contrôle de
gestion une très bonne connaissance des différents métiers de l'entreprise, un sens développé
du relationnel et de la communication avec les acteurs de l'entreprise
En effet, le contrôle de gestion ne peut se contenter de réceptionner les informations
dont il a besoin. Il lui faut également s'assurer que cette information soit complète et de
qualité.
Le contrôle de gestion utilise de nombreux outils aidant à la mesure de la performance
de l'entreprise, parmi ces outils on cite :
- La méthode de calcul des coûts qui englobe trois méthodes (la méthode de centre
d'analyse, la méthode ABC, l'imputation rationnelle). Cette méthode consiste à
calculer le coût de revient de chaque produit et de rendre ce coût de revient
indépendant de la variation du volume d'activité de l'entreprise.
- La gestion budgétaire permet l'organisation de l'entreprise en centres de responsabilité
pour le calcul de la performance du gestionnaire responsable, tout en définissant des
prix de cession qui permettent le respect de l'efficacité de l'entreprise et la maîtrise et
l'évaluation de l'efficience de chaque centre pour l'évaluation de la performance
globale de l'entreprise.
- Le tableau de bord fournit un ensemble des informations quantitatives et qualitatives
nécessaires pour le pilotage de la performance de l'entreprise grâce à son rôle
important comme élément de contrôle, de dialogue, de communication et d'aide à la
prise de décision
Les principaux supports informatiques du contrôle de gestion sont des systèmes d'information
spécialisés comme les PGI (progiciel de gestion intégré), des logiciels de gestion spécialisés
ou plus généralistes comme Excel sur Windows.
Le contrôleur de gestion dans le secteur BTP n'a qu'un objectif, il recherche la performance.
De la construction de tableaux de bord au suivi du budget, il dispose d‟une large palette
d'outils de pilotage :
- Il aide les dirigeants d„une entreprise à définir la stratégie.
- Il établit un plan pour atteindre les objectifs.
- Le contrôleur de gestion BTP analyse au quotidien les résultats de l'activité et rédige
des rapports pour la direction.
- En cas de prévisions non respectées, il réajuste et préconise des mesures correctives.
Bibliographie
Ouvrages:
 « Le contrôle de gestion (Organisation, outils, pratiques) »
Hélène Löning , Véronique Malleret , Jérôme Méric , Yvon Pesqueux, 3éme édition DUNOD
 « Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion »

Abdelghani BENDRIOUCH, Editions COGEFOS, Collection Gestion
 « Le contrôle de gestion dans le secteur public »
 Burland; G.Langlois; M.Bringer; C.Bonnier; « DCG11 Contrôle de gestion » ; édition

Foucher
 Bonnes pratiques pour le processus « Élaboration du budget »
 DCG 11 Contrôle de gestion 2e édition
 Étude : Flanders investment & trade
 Évaluation des besoins en logements à l'horizon 2020
 Les prévisions des besoins en logement (Source: M. El Hachtouki - Observatoire de l'Habitat,

Ministère de l'Aménagement du Territoire de l'Urbanisme, de l'Habitat et de l'Environnement,
Rabat, Maroc)
 Source: CBRE Maroc Marketview
 « Le secteur du BTP au Maroc : Proposition de l’adaptation de la démarche d’audit aux

spécificités comptables et fiscales du secteur », thèse de doctorat soutenue à l’ISCAE.
Webographie
- www.abhatoo.net.ma
- www.mhu.gov.ma
- www.fnbtp.ma: représente 5000 entreprises du secteur du BTP
- http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article742
- www.management.free.fr
- www.toocharger.com
- http://www.memoireonline.com
- www.alomrane.ma
Glossaire
SIGLES
MOS Maîtrise d'Ouvrage Sociale
ABC : Activity Based Costing
OBI : Oracle Business Intelligence
ABM : Activity Based Management
OP Ordre de Paiement
AG Assemblée Générale
PAC Plan d'Actions Commerciales
AGE Assemblée Générale Extraordinaire
PCSI Plan Comptable du Secteur Immobilier
AGO Assemblée Générale Ordinaire
PIB Produit Intérieur Brut
AO Appel d'Offre
PNB Produit National Brut
BGE Budget Général de l'Etat
PPP Partenariat Public‐Privé
BTP Bâtiments et Travaux Publics
SA Société Anonyme
CAF Capacité d'Autofinancement
SAO Société AL OMRANE
DSI Direction des Systèmes d'Information
SAP Systems Applications and Products
ERP Enterprise Resource Planning
SI : Système d‟Information
FNBTP Fédération Nationale du Bâtiment et des
Travaux Publics SIB Salon International du Bâtiment
FNI Fédération Nationale de l'Immobilier SIC Système d'Information Comptable
FNPI Fédération Nationale de la Promotion SIG Système d'Information et de Gestion

Immobilière
TTC Toutes Taxes Comprises
HAO Holding d'Aménagement Al Omrane
TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée
HCP Haut Commissariat au Plan
HT Hors Taxes
MEC Mise en Chantier
MHUAE Ministère de l'Habitat, de l'Urbanisme et

de l'Aménagement de l'Espace
MOA Maître d'Ouvrage
MOD Maîtrise d'Ouvrage Déléguée
MOE Maîtrise d'OEuvre
MOP Maîtrise d'Ouvrage Propre
ANNEXES
Annexe « 1 » ANNEXE (OVAR HAO)
Annexe « 2 » Annexe «Retro-planning HAO»
Annexe « 3 » Annexe « Logigramme : Élaboration du budget »
Annexe « 4 » Annexe «Suivi budgétaire HAO»
Annexe « 5 » « ANNEXE <A> » & Annexe « Fiche de poste CG SAO »
Annexe « 6 » Annexe« FORMULAIRE POUR NOMINATION AU POSTE DE

RESPONSABILITE OU AVANCEMENT DE GRADE »
Annexe « 7 » Annexe : «Matrice de correspondances des indicateurs»
Annexe « 8 » Annexe « Points critiques SAO »
Annexe « 9 » « Lettre de cadrage »
Annexe « 10 » Annexe « Les étapes à suivre pour élaborer le budget de fonctionnement »
Annexe « 11 » Annexe « Les étapes à suivre pour faire un suivi pour les dépenses
d’investissement »
Annexe « 12 » Annexe « Démarche OVAR pour la fonction contrôle de gestion au sein de la
filiale S.A Oujda »
Annexe « 13 » Annexe « variables d’actions »
Annexe « 14 » Annexe « comptabilité analytique de l’agence »
Annexe « 15 » Annexe « comptabilité analytique SAO
Annexe « 16 » Annexe « Suivi du budget SAO »
Annexe « 17 » Annexe « Tableaux de bord prospectif proposé par le HAO »
Annexe « 18 » Annexe « Tableaux de bord commerciale »
Annexe « 19 » Annexe « Achèvement des projets »
Annexe « 20 » Annexe direction de l’agence

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Introduction générale

Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le

Le contrôle de gestion connaît depuis quelques années des mutations importantes.

Quelle est la méthode de calcul de coûts la plus adaptée ?

Quels sont les facteurs clefs de succès de chaque méthodes ?

Qu‟est-ce qu‟un bon tableau de bord et que peut-on en attendre ?

Qu‟est-ce qu‟un balanced scorecard ?

1. Le Contrôle de Gestion, outil de maîtrise de la gestion ou bien

Il s‟agit, premièrement, de s‟arrêter sur la définition du contrôle de gestion en lui

a. Le rattachement au directeur financier :

direction de Direction direction

Direction Service contrôle

direction de Direction direction direction controle

c. Le rattachement au directeur général :

Direction A Direction B direction C

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 10 | P a g e

La fixation des objectifs et des moyens :

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 11 | P a g e

C. La fonction Contrôle de Gestion

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 12 | P a g e

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 13 | P a g e

1. L’apport de la Comptabilité Analytique au Contrôle de Gestion

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 14 | P a g e

Méthodes de la comptabilité analytique

A. La méthode des sections homogènes

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 15 | P a g e

B. La méthode de l’imputation rationnelle

C. La méthode du Direct Costing

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 16 | P a g e

E. La méthode Unité de Valeur Ajoutée (UVA)

DCG 11 Contrôle de gestion 2e édition

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 17 | P a g e

2.1. Généralités sur le budget

2.2 L’élaboration d’un budget

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 18 | P a g e

2.4. Les principes d’élaboration et de fonctionnement du Système

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 19 | P a g e

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 20 | P a g e

3.1. L’approche française : le Tableau de Bord

3.1.1. Définitions du Tableau De Bord

3.1.2. Contenu du Tableau De Bord

Les indicateurs de gestion :

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 21 | P a g e

3.1.3. L’élaboration d’un Tableau de Bord

a. La définition des objectifs :

b. L'identification des facteurs clés de gestion :

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 22 | P a g e

3.2. L'approche américaine : le BalancedScorecard (BSC)

3.2.1. Les fondements du BalancedScorecard : l'élaboration d'un cadre stratégique

 Finance ou bénéfices financiers : Ce que l'on apporte aux actionnaires, comment

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 23 | P a g e

3.2.2. L’apport du BalancedScorecard pour le Contrôle de Gestion

3.3. Une comparaison des deux approches

3.3.1. Les différences

3.3.2. Les points communs

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 24 | P a g e

3.3.3. Une analyse critique du BalancedScorecard

AXE CLIENTS AXE HUMAIN AXE PROCESSUS

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 25 | P a g e

Au terme de ce chapitre, nous voudrions mettre l‟accent sur la relation entre le

L‟entreprise doit se positionner dans un environnement concurrentiel et doit adopter une

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc 26 | P a g e

Selon les données de la Fédération Nationale des Promoteurs Immobiliers FNPI, le