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Introduction générale

Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation. Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la recherche des solutions s'impose : l'augmentation des couts, et la désorganisation des services au sein de l'entreprise. De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marchés, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaître. La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des performances économiques de l'entreprise, il constitue un outil permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d'une quantité de moyens. Dans la problématique du contrôle de gestion ; l‟efficacité d‟un produit ; d‟un responsable ou d‟une entité est sa capacité à contribuer aux objectifs de l‟organisation dans son ensemble. Un aspect essentiel de l‟évaluation de la performance d‟une entité consiste donc à identifier l‟impact que son action a eu sur la performance de l‟entreprise. Le système de contrôle de gestion inclut tous les systèmes d‟analyse et de contrôle qui vont permettre de donner aux organes de commande l‟information pertinente sur l‟exploitation de l‟entreprise en fonction des particularités du système et sur la réalisation des objectifs et l‟évaluation d‟une action. Ces systèmes utilisent les outils traditionnels de l‟aide à la prise de décision. Le système n‟est pas figé ; il doit être essentiellement adaptable et structuré pour évoluer avec l‟entreprise et les besoins des organes de commande. En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la

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État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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être constitués par : la État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
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comptabilité avec deux composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord Pour la plupart des entreprises opérantes dans le secteur BTP, le contrôle de gestion joue dorénavant un rôle clé. Il est passé du statut de fonction secondaire à celui d'avantage concurrentiel. Les petites et moyennes entreprises marocaines du secteur du bâtiment et travaux publics qui adoptent un système de gestion et de suivi qui peut être qualifié comme « développé », sont peu nombreuses.

Quelle est l‟état des lieux du contrôle de gestion dans les PME? Quels outils ? Quels moyens ? Pourquoi ce choix ? Quels indicateurs ? Quels tableaux de bord et sous quelle forme ?

Quels sont les facteurs qui influencent le style de contrôle de gestion pratiqué

au sein des PME marocaine ? Ce mémoire essaie de mettre le point sur l‟importance du contrôle de gestion dans le secteur de BTP comme outil de pilotage. Il s'articule autour de deux principales parties : la première est théorique elle présente la fonction contrôle de gestion, ses méthodes, et ses outils. Elle présente également l‟évolution du secteur BTP au Maroc. La deuxième est pratique, Elle porte sur une étude du contrôle de gestion dans les grandes entreprises et les PME ; à travers une analyse descriptive sur l‟état des lieux de la fonction contrôle de gestion, ses instruments et ses indicateurs .Ainsi que sur la mise en place d‟un système de contrôle de gestion dans une PME. Ainsi, ce mémoire rend compte d‟un travail effectué lors de mon stage de fin d‟études et où j‟ai essayé d‟apporter une valeur ajoutée au niveau du contrôle de gestion par la mise en place des outils de contrôle de gestion.

par la mise en place des outils de contrôle de gestion. État des lieux du Contrôle
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outils de contrôle de gestion. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
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PREMIERE PARTIE Généralités sur le contrôle de gestion

« Faire confiance c‟est bien, contrôler c‟est mieux ». Il y a 20 ans de cela, cette phrase fut prononcée par le président d‟une des plus importantes sociétés chimiques d‟Europe. Elle restera gravée dans la mémoire de tous ceux qui ont eu l‟occasion de l‟entendre car elle illustre à la perfection la méthode de direction des hommes : basée d‟abord sur la confiance, mais incluant le contrôle comme directement lié à celle-ci. Au sein de l‟entreprise comme dans la vie, la confiance est, en effet, indispensable dans les rapports entre les hommes ; allant jusqu‟à dire que c‟est une donnée de base des relations humaines. 1 Le contrôle est tout aussi indispensable car, non seulement il rassure chacun mais aussi, et surtout, il permet une évaluation des performances sans avoir à se poser de nombreuses questions d‟interprétation. Chacun trouve son intérêt dans la cohabitation de la confiance et du contrôle. La clé du succès est bien là. Il n‟en reste pas moins que l‟ambiguïté subsiste dans la finalité du contrôle de gestion et donc dans la définition qui peut en être faite :

- Peut-on parler de contrôle-maîtrise ? De contrôle-sanction ? Ou encore est-il un peu des deux ? - Est-ce un contrôle a priori ? A posteriori ? Ou bien les deux ? Il est très important de noter que le contrôle de gestion est à la fois une question de maîtrise technique et une science humaine. La discipline ne traite donc pas un objet qui s‟offrirait objectivement à l‟observateur mais une construction intellectuelle cherchant à décrire des pratiques tout en essayant de prescrire des règles de comportement qui seraient meilleures que d‟autres. L‟objectif de cette partie est d‟expliquer ce que recouvre le contrôle de gestion. Quelle est sa finalité ? Comment en maîtriser les techniques et quels sont sa place, son organisation et son apport dans l‟entreprise ? En effet, le contrôle de gestion a un coût ; il doit donc fournir un véritable service à l‟entreprise, même si l‟effet bénéfique qu‟il procure est en partie non directement chiffrable.

1 Les fondements du contrôle de gestion

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du contrôle de gestion État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
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Chapitre I : Le contrôle de gestion comme outil de mesure de la performance

Le contrôle de gestion connaît depuis quelques années des mutations importantes. L‟évolution du nom de la discipline est à la mesure de ces nouveaux enjeux. Les professionnels parlent ainsi de plus en plus souvent de « mesure et pilotage de la performance ». Derrière cette évolution se cachent de profondes transformations, où la fonction elle-même et son intégration au processus de management jouent un rôle de plus en plus stratégique. Destiné à des dirigeants, managers opérationnels et contrôleurs de gestion, cette partie propose des solutions théorique et innovantes pour promouvoir et renforcer la mesure et le pilotage de la performance dans les entreprises et les organisations. Des champs de compétences élargis, des méthodes innovantes et des outils performants renforcent la crédibilité du pilotage et permettent désormais aux contrôleurs et aux managers de se concentrer davantage sur les activités d‟ingénierie organisationnelle. Parallèlement, le contrôle de gestion doit se dégager de pratiques de contrôle standardisées qui ne permettent pas aux entreprises et aux organisations d‟appréhender et de maîtriser les leviers de la création de valeur. Cette partie illustre trois approches traditionnelles du contrôle de gestion : le calcul des coûts, la gestion budgétaire et l‟élaboration des tableaux de bord. Il en décrit les principales méthodes en les replaçant dans leur contexte d‟utilisation pour mieux en apprécier les limites.

Quelle est la méthode de calcul de coûts la plus adaptée ?

Quels sont les facteurs clefs de succès de chaque méthodes ?

Quels sont les principes et limites de la gestion budgétaire et comment réformer des

pratiques déficientes ?

Qu‟est-ce qu‟un bon tableau de bord et que peut-on en attendre ?

Qu‟est-ce qu‟un balanced scorecard ?

en attendre ? Qu‟est - ce qu‟un bala nced scorecard ? État des lieux du Contrôle
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- ce qu‟un bala nced scorecard ? État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
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Section I : Caractéristiques du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est une fonction qui, par l'exploitation du système d'information, vise à contrôler, mesurer et analyser les activités d'une organisation. Cette fonction doit apporter des éléments d'information décisifs au management quant à l'atteinte des objectifs (opérationnels et/ou stratégiques). Il s'agit d'un contrôle non seulement au sens de vérification, mais aussi au sens de pilotage. Le credo du contrôle de gestion est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, ainsi il détermine les indicateurs qui seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé (budget).

1. Le Contrôle de Gestion, outil de maîtrise de la gestion ou bien outil de vérification et de sanction ?

Il s‟agit, premièrement, de s‟arrêter sur la définition du contrôle de gestion en lui donnant sa juste importance. Il est vrai que les organisations qui ont ou mènent des projets ne rencontrent pas de problèmes concernant cette dernière. Cependant, cela reste utile, si ce n‟est indispensable, d‟expliciter le noyau dur autour duquel tous se retrouvent, tout en indiquant les points sur lesquels des approches spécifiques peuvent apparaître. Pour commencer, en s‟arrêtant sur les différentes définitions données par les universitaires et les praticiens du contrôle de gestion, on trouve qu‟un consensus se fait autour du concept pratique suivant : c‟est un système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans son champ d‟attribution en vue d‟améliorer le rapport entre les moyens engagés y compris les ressources humaines, l‟activité développée et les résultats obtenus. Il est possible de définir le contrôle de gestion comme un processus qui permet aux dirigeants de l‟entreprise de s‟assurer que les moyens mobilisés sont utilisés avec efficacité, efficience et pertinence et impliquent la réalisation des objectifs. L‟efficacité se rapporte aux écarts entre les objectifs fixés au départ et les réalisations (le résultat final de l‟action de services de l‟entreprise et la qualité atteinte). Pour l‟efficience, il s‟agit de L‟efficience, qui est la première dimension de la performance, est le rapport entre les moyens et les réalisations. La pertinence, quant à elle, se définit comme le rapport entre les objectifs et les moyens qui leur sont consacrés. La pertinence relève typiquement d‟une décision politique.

pertinence relève typiquement d‟une décision politique. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
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d‟une décision politique. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc
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Mais si le contrôle de gestion peut être appréhendé comme un processus dans un premier temps, il n‟est correctement appliqué que lorsqu‟on est dans une situation dans laquelle le contrôle prend place, c'est-à-dire, dans le contexte où l‟organisation a fixé un certains nombres d‟objectifs, et ce, à long terme, par le moyen de choix stratégiques. Et, comme chaque organisation se caractérise par sa culture et par sa structure, le processus du contrôle de gestion dépend grandement des finalités poursuivies par l‟entreprise et ses orientations stratégiques. Le contrôle de gestion résulte donc d‟une démarche essentiellement interne visant à assurer une meilleure maîtrise des moyens humains, financiers et matériels des services au regard de leurs missions. Instrument orienté vers le progrès, il s‟exerce en continu, en amont et en aval de l‟action. Son bon fonctionnement implique la participation active de chaque niveau de responsabilité dans le service et une appropriation par l‟ensemble des agents. Souvent, le contrôle de gestion est présenté comme un moyen d‟autocontrôle. La raison est que l‟outil du contrôle de gestion doit avoir en premier lieu une utilité à ceux chargés de l‟alimenter et de l‟animer à la base pour que les agents et les responsables puissent se l‟approprier. Pourtant, le contrôle de gestion est aussi un outil de pilotage qui propose les moyens nécessaires dont l‟échelon supérieur a besoin pour piloter les échelons sur lesquels il a autorité. Il est donc important que les responsabilités et le champ d‟autorité de chacun soit défini à l‟avance. Ainsi, les démarches de contractualisation ont toute leur importance dans le développement du contrôle de gestion ; un contrat qui stipule que le gestionnaire s‟engage sur des objectifs en contrepartie de garanties sur les moyens. Ce qui est plus communément appelé „la responsabilisation‟ des gestionnaires. Le contrôle de gestion est la contrepartie de cette autonomie accrue dans le sens où il permet à la fois au gestionnaire « responsabilisé» de piloter son action et à l‟échelon supérieur d‟être informé précisément sur les réalisations des échelons subordonnés afin de proposer des actions permettant de rectifier telle ou telle tendance. Le schéma ci-dessous représente le contrôle de gestion pour mieux comprendre la relation entre ce dernier et les moyens alloués au gestionnaire, ses objectifs et ses réalisations.

au gestionnaire, ses objectifs et ses réalisations. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
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ses objectifs et ses réalisations. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
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En synthèse, en tant qu‟outil de maîtrise de gestion, le contrôle de gestion est l‟ensemble

En synthèse, en tant qu‟outil de maîtrise de gestion, le contrôle de gestion est l‟ensemble des moyens mis en œuvre par l‟entreprise afin d‟aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs fixés. Mais l‟expression « contrôle de gestion » a aussi, et souvent, une connotation négative née de l‟emploi du mot contrôle dans des expressions à caractère contraignant, voire répressif ; il en est ainsi, par exemple, du contrôle fiscal, contrôle douanier, contrôle de vitesse, etc. A ce niveau, cette acception donne bien entendu une image rigide et négative du contrôle et, par extension, du contrôle de gestion ; elle incite à la méfiance. Ce n‟est pas véritablement celle que l‟on souhaite voir partager au sein de l‟entreprise, même si l‟une des tâches du contrôleur de gestion est bien d‟effectuer des vérifications. Il convient de souligner que la sanction ne lui appartient cependant pas, son but étant principalement d‟aider à la maîtrise de la gestion et non de distribuer des blâmes ou des satisfecit. Assurer une utilisation optimale des outils de gestion ainsi que des réalisations en fin d‟exercice conformes aux prévisions, c‟est là, le but ultime du contrôle de gestion : outil de maitrise de la gestion, de contrôle et de vérification qui évolue et s‟adapte à chaque entreprise, ses moyens et ses besoins. 2

2 http://www.difference.tm.fr/PDF/compta_analytique_GVA.pdf

http://www.difference.tm.fr/PDF/compta_analytique_GVA.pdf État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
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2. La place du Contrôle de Gestion

Ce qui distingue le contrôle de gestion des autres fonctions est qu‟il porte sur des éléments de synthèse : il mesure l‟efficacité globale. Il représente le centre des flux d‟informations de l‟entreprise ; il reçoit afin de traiter, analyser, exploiter, expliquer les informations reçues pour enfin les retransmettre à d‟autres services. La place du contrôle de gestion dans l‟entreprise est indispensable et dépend de(s) :

La taille de l‟entreprise

Son mode de fonctionnement

Moyens disponibles

Objectifs fixés par la DG

Le contrôle de gestion se situe au sein de la direction financière, soit en tant que responsabilité à part entière, soit en tant que responsabilité partagée quand la fonction est assurée par le Directeur Financier. Cependant, l‟évolution la plus récente tend à situer le contrôleur de gestion en dehors de toute hiérarchie et à le rattacher directement au dirigeant de l‟entreprise. Ceci permet l‟indépendance du contrôleur et étend son pouvoir d‟intervention. Il s‟appuie pour cela sur le potentiel technique, les moyens financiers ainsi que sur les ressources humaines tout en s‟adaptant à l‟entreprise et en adoptant sa méthode et ses outils à l‟environnement dans lequel il doit fonctionner en proposant des modifications si nécessaire. Pour mieux envisager le futur de l‟entreprise, le contrôleur de gestion doit comprendre son passé, son histoire, intégrer sa culture, son style et don originalité/particularité.

a. Le rattachement au directeur financier :

Cette solution présente plusieurs inconvénients. Le directeur financier peut constituer un écran plus ou moins opaque entre le directeur général et le contrôleur de gestion. Le contrôleur de gestion porte l‟étiquette directeur financière qui peut rendre plus difficile ses

rapports avec les opérationnels eux-mêmes et leurs responsables, car il sera à la fois juge et partie. Les sources d‟information seront prioritairement de nature économique et financière au détriment de données opérationnelles (volume, qualité, délai)

de données opérationnelles (volume, qualité, délai) État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
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(volume, qualité, délai) État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc
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Direction Générale
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Générale
direction de Direction production commerciale
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production
commerciale
Générale direction de Direction production commerciale Direction comptabilité direction financière Service
Direction comptabilité
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comptabilité
direction financière
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financière
commerciale Direction comptabilité direction financière Service contrôle de gestion b. Le rattachement en râteau
Service contrôle de gestion
Service contrôle
de gestion

b. Le rattachement en râteau :

Certaines organisations ont placé la fonction au même niveau que les principaux

responsables de l‟entreprise, ce qui peut faciliter les communications.

Direction Générale
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Générale
Direction commerciale
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commerciale
direction financière
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financière
direction de production
direction de
production
direction controle de gestion
direction controle
de gestion

c. Le rattachement au directeur général :

C‟est la solution qui apporte le plus de légitimité au contrôleur de gestion lorsqu‟il ne dispose pas de pouvoir hiérarchique. Ce pouvoir est souvent informel ; il s‟appuie sur l‟influence dont le contrôleur de gestion dispose sur l‟élaboration de la stratégie. Il assure alors souvent la cohérence du niveau de contractualisation avec la stratégie et l‟exploitation,

jouant ainsi le rôle de consultant interne et de formateur auprès des opérationnels.

Direction Générale
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Contrôle de gestion
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Direction B
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Direction A
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direction C
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Contrôle de gestion Direction B Direction A direction C État des lieux du Contrôle de Gestion
Contrôle de gestion Direction B Direction A direction C État des lieux du Contrôle de Gestion

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B Direction A direction C État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
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Comme la croissance continue des affaires jusqu‟aux années 90 s‟est ralentie voir même arrêtée pour certains secteurs d‟activité. La rentabilité doit maintenant s‟obtenir par une gestion plus serrée et une allocation des moyens en fonction des priorités. Si des erreurs de gestion ont pu dans le passé être absorbées par des profits abondants, ce n‟est plus le cas aujourd‟hui. Ceci a eu pour conséquences d‟inciter à plus de rigueur, de précision et à créer un besoin de gestionnaires de qualité. En effet, à l‟ère de l‟information, la capacité d‟une entreprise à créer et à maintenir un avantage concurrentiel ne dépend plus uniquement de sa faculté de profiter d‟économies d‟échelle, mais surtout de la mobilisation et l‟exploitation de ses actifs intangibles tels que le savoir-faire des collaborateurs et le potentiel d‟innovation. En conséquence, la notion de performance d‟entreprise dépasse aujourd‟hui les bornes de la comptabilité traditionnelle et englobe également la performance vis-à-vis des clients finaux et des partenaires commerciaux par l‟optimisation des processus internes et de l‟apprentissage organisationnel. Cette nouvelle donnée a engendré la conception de nouveaux systèmes de mesure de la performance qui essaient de capter la notion de performance dans sa globalité. Le contrôle de gestion a répondu à ce souci et il est devenu une arme fondamentale par son apport de rationalité économique et par la rigueur introduite à tous les niveaux de l‟entreprise. 3

3 http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article742

3 3 http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article742 État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
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3. L’organisation du système de Contrôle de Gestion

Pour mettre en place d‟un système de contrôle de gestion, il faut mettre en place :

Une structure de gestion

Des procédures spécifiques

Une fonction contrôle de gestion

A. La structure de gestion

Il s‟agit du centre de responsabilité. C‟est une unité organisationnelle pour laquelle il faut définir des missions avec les objectifs correspondants tout en allouant les moyens et en définissant la responsabilité de chacun à travers la délégation qui reste indispensable. Selon la nature des critères utilisés pour définir les missions, les objectifs et les résultats, on peut prendre en compte différents types de centres.

B. Les procédures

Le contrôle de gestion est un processus en permanence renouvelé qu‟il importe donc de structurer et formaliser pour capitaliser l‟expérience acquise. Pour cela, on adopte des procédures qui jouent à la fois un rôle de mémoire et de cadrage des décisions. Les étapes du contrôle de gestion (ces étapes peuvent être accompagnées par un ou plusieurs outils spécifiques pour structurer la réflexion) :

La fixation des objectifs et des moyens :

Il faut élaborer un plan stratégique qui décrit les principaux axes de développement de l‟entreprise en se projetant sur 5 à 10 ans (ou plus) pour établir des objectifs à long terme. Il faut accompagner ce plan stratégique d‟un plan opérationnel sur 2 à 3 ans qui aura pour but d‟affiner les choix et établir à court terme de façon plus précise les actions à entreprendre. La mesure des résultats Le principal outil de mesure des résultats est la comptabilité analytique (comptabilité de gestion). En effet, elle constitue le système structuré et permanent de mesure et d‟élaboration des résultats prévisionnels ou constatés. À ses côtés, d‟autres instruments de mesure existent. Ils enregistrent des flux physiques plutôt que des flux monétaires. Ils sont généralement spécifiques à l‟une des fonctions de l‟entreprise et permettent l‟analyse des relations de cause à effet, ainsi que leur modélisation pour estimer les conséquences des différentes actions entreprises ou envisagées.

des différentes actions entreprises ou envisagées. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
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État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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actions entreprises ou envisagées. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
actions entreprises ou envisagées. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au

Ces outils sont à la fois la base sur laquelle s‟appuie le contrôle de gestion et le langage commun à tous les acteurs de l‟entreprise.

La dynamique du contrôle On confronte les objectifs prévus au départ et les résultats obtenus avec les moyens utilisés grâce à deux instruments de contrôle : Le suivi budgétaire et les tableaux de bord. Importants dans la maitrise de gestion parce qu‟ils permettent de définir une décision corrective. Le suivi budgétaire : Confronte de manière méthodique et exhaustive les résultats obtenus à ceux attendus pour analyser les écarts et faire apparaître les causes et les conséquences. Les tableaux de bord : Privilégient plutôt la rapidité de l‟information essentielle et conjoncturelle, ce qui va permettre une plus grande réactivité de la part de l‟entreprise.

C. La fonction Contrôle de Gestion

Le terme contrôle, comme déjà souligné plus haut, s‟entend de façon dynamique (s‟assurer que l‟ensemble des conditions sont remplies pour que l‟organisation dégage les résultats planifiés compte tenu des moyens mis en œuvre) et de façon statique (confronter les performances au filtre d‟un certain nombre de critères prédéterminés et ce de façon séquentielle et périodique). Il est difficile de dissocier les deux termes, „contrôle‟ et „gestion‟, qui sont très liés. Il est important de distinguer le contrôle de gestion du contrôle opérationnel qui est un contrôle des opérations quotidiennes. Ce dernier permet de créer les éléments de base du système d‟information à utiliser pour les outils du contrôle. C‟est pour cette raison qu‟il reste indispensable à la mise en place d‟un système de contrôle de gestion même s‟il n‟a pas pour but de s‟assurer de sa mise en œuvre de la stratégie. La fonction contrôle de gestion s‟organise dans le cadre de la structure de l‟entreprise, c‟est-à- dire avec son système de fonctionnement plus ou moins centralisé qui tient compte des particularités de son secteur d‟activité, des méthodes de gestion utilisés et de tout l‟environnement culturel dans lequel elle évolue.Les entreprises sont organisées de plus en plus en centres de profit, c‟est-à-dire en des entités plus ou moins autonomes telles que les usines, les filiales, les divisions, etc. Ces entités ont en commun de posséder une activité homogène, une direction, un budget, des objectifs quantitatifs et qualitatifs et des moyens d‟action ; elles peuvent ainsi être jugées sur un résultat (plus ou moins élaboré). Cette

jugées sur un résultat (plus ou moins élaboré). Cette État des lieux du Contrôle de Gestion
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homogénéité est importante car elle facilite la circulation de l‟information, permet sa consolidation et rend le suivi et le contrôle plus efficaces. Au-delà de ce rôle de conseiller de la direction générale, la fonction de contrôle de gestion assure un vrai pilotage de la stratégie globale. Elle a pour mission d‟analyser les chiffres, de les comparer et de réagir en conséquence. Il est donc clair que les premières ressources nécessaires au contrôleur de gestion pour le bon déroulement de sa mission sont les documents comptables et financiers. Il doit analyser de façon précise et pragmatique tous les résultats financiers afin d‟en assurer une réflexion qui pourra aboutir à la bonne prise de décision. Pour mener à bien sa mission de pilotage stratégique, le responsable du contrôle de gestion devra mettre en place ses outils internes - les tableaux de bord - qui sont destinés à lui donner une certaine visibilité de la situation, mais aussi à l'aider à faire des prévisions pour une prise de décision. C‟est donc réellement la fonction clé de l‟entreprise si on désire trouver de l‟information actualisée et pertinente pour décider. Toutefois, cette information devra être quantifiable, et à jour, afin de servir le système d‟informations de l‟entreprise. Il est clair que le contrôle de gestion apporte une vraie valeur ajoutée dans l‟entreprise et la création d‟un département spécifique ne peut qu‟être bénéfique notamment si vous avez déjà un système d‟informations mis en place. 4

4 DCG 11 Contrôle de gestion : 2 e édition

4 4 DCG 11 Contrôle de gestion : 2 e édition État des lieux du Contrôle
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de gestion : 2 e édition État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
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Section II : Les méthodes et outils du Contrôle de Gestion

On a recours à différents outils d‟information susceptibles d‟orienter l‟action et la prise de décision pour mettre en place un système de contrôle de gestion qui sont :

- Les plans à long et moyen terme (considérés comme des données).

- La comptabilité générale, qui demeure cependant insuffisante pour le contrôle de gestion, malgré qu‟elle soit la première composante des systèmes d‟informations.

- La comptabilité analytique (ou de gestion)

- La gestion budgétaire (suivi budgétaire)

- Les tableaux de bord (les systèmes de veille).

Dans cette partie, je vais traiter en détail les trois derniers points du fait de leur grande

contribution et leur considérable importance pour le contrôle de gestion.

1. L’apport de la Comptabilité Analytique au Contrôle de Gestion

La comptabilité analytique est en principe mieux placée que la comptabilité générale pour répondre aux besoins du contrôle de gestion car c‟est une démarche riche et variée. La comptabilité générale se préoccupe principalement de la satisfaction des besoins des partenaires de l‟organisation (banques, fisc, clients, fournisseurs, actionnaires, etc.) et traite des détails (charges et produits) oubliant ainsi l‟essentiel (les flux internes), la comptabilité analytique définit l‟organisation comme un ensemble d‟unités, chacune indépendante de l‟autre et chacune contribuant à la réalisation des produits et des résultats. Enfin, la comptabilité analytique ne souffre d‟aucune contrainte légale ou réglementaire et peut, de ce fait, s‟adapter facilement aux besoins d‟informations variés et évolutifs des gestionnaires.

L’analyse des coûts

Cette analyse peut être faite de plusieurs façons selon le besoin des gestionnaires. Ainsi, selon la structure de l‟entreprise et son activité, on peut avoir une analyse : (Par nature, Par groupes de frais, En coûts directs et coûts indirects, Par variabilité, Par fonction, Par centre de responsabilité)

Le calcul des coûts analytiques

Le calcul des coûts, tout comme l‟analyse des coûts, constitue l‟un des premiers objectifs de toute comptabilité analytique. Il est possible de calculer le coût de revient sans calculer les coûts intermédiaires, mais cela serait dommage, car la force de la comptabilité

mais cela serait dommage, car la force de la comptabilité État des lieux du Contrôle de
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analytique réside aussi dans son aptitude à analyser les structures des coûts et à faire ressortir des coûts pertinents pour la prise de décision.

L’évaluation des stocks

La comptabilité analytique est indispensable à l‟évaluation des stocks nécessaire en fin de période pour connaître la variation des stocks et ainsi savoir si l‟entreprise a été bénéficiaire ou déficitaire au cours de la période considérée.

La détermination des marges et résultats analytiques

L‟analyse du résultat par stade sous forme de marges permet également de mieux renseigner les gestionnaires sur la rentabilité de leur entreprise : elle permet de savoir où est- ce que l‟on gagne de l‟argent, où est-ce que l‟on en perd, et d‟identifier alors les zones potentielles de rentabilité ou de pertes. Pour ce faire, la comptabilité analytique permet de calculer des marges et des résultats analytiques selon différentes approches suivant le besoin chacune permettant d‟aboutir à des marges et résultats spécifiques. 5

Méthodes de la comptabilité analytique

A. La méthode des sections homogènes

La méthode des sections homogènes (full costing) : elle se base sur le découpage de l‟entreprise par sections homogènes qui sont définies comme des compartiments d‟ordre comptable préalablement à leur imputation aux coûts et prix de revient intéressés, les

éléments de charges qui ne peuvent leur être directement affectés, et sur l‟analyse des charges en charges directes et charges indirectes. Cette méthode n‟est utile qu‟à certaines conditions :

Un découpage en sections satisfaisant l‟homogénéité technique,

la responsabilité unique et la possibilité de mesurer les frais pour toutes les sections et l‟activité. Les sections sont généralement classées en :

Sections principales : travaillant directement sur les produits ou services

Sections auxiliaires : fonctionnelles ou administratives, travaillant au bénéfice d‟autres sections principales ou auxiliaires.

Les principaux apports de cette méthode :

5 « Comptabilité analytique basée sur les activités, analyse et gestion des activités », Revue Française de Comptabilité,

-

http://www.difference.tm.fr/PDF/compta_analytique_GVA.pdf

- http://www.difference.tm.fr/PDF/compta_analytique_GVA.pdf État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
- http://www.difference.tm.fr/PDF/compta_analytique_GVA.pdf État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

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Elle permet de calculer le coût complet : c‟est-à-dire le coût de revient, ce qui est utile pour préparer les devis ou arrêter les prix de vente

Elle permet d‟analyser les coûts par centre de responsabilité

B. La méthode de l’imputation rationnelle

La méthode de l‟imputation rationnelle des charges fixes a été inventée en vue de résoudre le problème de volatilité des coûts unitaires par rapport à l‟activité. Elle permet de

définir un niveau normal d‟activité qui sert de base à l‟imputation des charges fixes et consiste à rendre l‟évolution des coûts unitaires indépendante de la variation du niveau d‟activité. Les charges de structures ne sont imputées aux coûts que lorsque les moyens disponibles sont pleinement utilisés. Les principaux apports au contrôle de gestion sont les suivants :

Elle stabilise les coûts complets unitaires à conditions de gestion inchangés.

Elle rend la valeur du stock indépendante du niveau d‟activité

Elle permet de faire ressortir le coût de la sous activité ou le boni de suractivité.

C. La méthode du Direct Costing

Cette méthode consiste à imputer à chaque produit les charges variables correspondantes. On peut ainsi déterminer une marge sur coût variable par produit (MCV =

CA - CV). Cette dernière reflète la participation de chaque produit à la couverture des charges fixes et à la prise en charge des frais indirects (frais de structure), évitant ainsi les effets de subventionnement observés lors de la mise en place de la méthode des coûts complets. Le coût de revient « Direct Costing » correspond au prix de vente duquel il ne faut jamais descendre même en période de faible activité. Le calcul de la marge sur coût variable par produit va permettre de :

Mesurer leur contribution à couvrir les charges fixes de l‟entreprise

Juger de l‟opportunité de les supprimer ou de les développer

Et sur la base de cette marge, on peut calculer :

Le seuil de rentabilité actuel et prévisionnel

Le point mort de l‟entreprise (grâce aux marges sur coûts spécifiques, la méthode

permet également de déterminer le point mort spécifique pour chaque produit) 6

6 MISE EN PLACE D’UNE COMPTABILITÉ ANALYTIQUE AU SEIN DES EPSCP / RECUEIL DES FICHES TECHNIQUES ET MÉTHODOLOGIQUES © AGENCE DE MUTUALISATION DES UNIVERSITÉS ET ÉTABLISSEMENTS, 2006

DE MUTUALISATION DES UNIVERSITÉS ET ÉTABLISSEMENTS, 2006 État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
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D. La comptabilité à base d’activités ou ActivitiesBasedCosting (ABC)

La méthode ABC se base sur la notion d‟activité, qui peut être définie comme étant un ensemble de tâches liées et exécutées de façon répétitive. Mais, elle se base aussi sur la notion

d‟inducteur qui est défini comme un facteur causal pour chaque activité identifiée dans l‟entreprise.

Elle permet de repenser le modèle de gestion de l‟entreprise, en l‟adaptant aux nouveaux besoins des décideurs

Elle prépare le terrain à l‟ABM qui est l‟un des outils récents du contrôle de gestion. La méthode ABC permet de calculer le coût objets sur la base d‟une analyse de l‟entreprise

par activité, alors que l‟ABM permet de déterminer la cause des coûts des objets, ce qui est indispensable pour prendre des décisions pertinentes d‟amélioration et de contrôle des coûts. Mais, cette méthode n‟est pas parfaite, car elle présente quelques insuffisances, notamment :

Son degré de complexité relativement élevé la rend maintenant hors d‟usage dans les entreprises qui n‟ont pas une structure de gestion bien établie.

La mise en place de cette méthode requiert des frais importants : réorganisation de la gestion, logiciels spéciaux, équipements de collecte et de traitement des données, formation du personnel.

E. La méthode Unité de Valeur Ajoutée (UVA)

La méthode UVA vise dans un premier temps à mesurer toutes les activités de l'entreprise avec une seule unité de référence. Cette unité, appelée UVA (Unité de Valeur Ajoutée), correspond aux consommations de ressources nécessaires à la réalisation d‟un produit ou d‟un service représentatif de l‟activité de l‟entreprise. Le montant de ces consommations est le taux de l'UVA.

La méthode UVA s‟attache, dans un deuxième temps à calculer le résultat généré par chaque vente. Le coût de l'UVA s'obtient par la division des charges de la comptabilité générale pour une période donnée (déduction faite des achats externes) par le total des UVA produites pour cette même période

La méthode UVA développe des outils appropriés pour le pilotage de l'entreprise :

- Des tableaux de bord pour le suivi de la production/productivité, l'évolution descouts

- La courbe de rentabilité des ventes : une information synthétique sous forme graphique présentant les ventes à perte et les ventes bénéficiaires.

DCG 11 Contrôle de gestion 2 e édition

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2. L’apport du Système Budgétaire

2.1. Généralités sur le budget

Le budget est un plan ou état prévisionnel des recettes ou des dépenses présumées qu‟une personne physique ou morale aura à encaisser ou effectuer pendant une période donnée. Cette période coïncide, pour les entreprises, avec l‟exercice comptable. L‟objectif du budget est double : il sert à la fois à déterminer les montants qui seront nécessaires pour mettre en place des projets majeurs (l‟achat d‟une immobilisation par exemple ou encore l‟engagement du personnel), et à établir un plan global à court et à moyen terme des recettes et dépenses d‟une entreprise. Ensuite, il servira d‟étalon de mesure lors de l‟évaluation des performances de l‟entreprise et permettra de mettre en lumière les problèmes, discordances ou dysfonctionnements, et ce à tous les niveaux. Il existe différents types de budget :

Les budgets d‟exploitation, encore appelés budgets annuels

Les budgets financiers (plan financier),

Les budgets des investissements (planification et développement des actifs). Leurs buts sont, encore une fois, d‟établir des objectifs et d‟aider à l‟évaluation des performances.

2.2 L’élaboration d’un budget

L‟élaboration d‟un budget est une opération à laquelle plusieurs agents prennent part,

compte tenu de la complexité du processus. En effet, deux éléments doivent intervenir dans ce dernier, la gestion comptable et la planification à long terme, qui présentent le plus souvent des objectifs conflictuels qu‟il faut tacher de réconcilier dans le budget. Les étapes principales d‟élaboration d‟un budget sont :

L‟analyse des résultats de gestion antérieurs ainsi que des résultats financiers correspondants.

L‟estimation des frais et coûts à exposer pour atteindre ces objectifs, en prenant en compte toutes les ressources nécessaires (personnel et matériel…).

La budgétisation des dépenses et des recettes en se basant sur les années antérieures et en ajustant les montants conformément aux contingences futures

La comparaison des charges et des produits prévisionnels avec les charges et produits réellement supportés et engrangés

les charges et produits réellement supportés et engrangés État des lieux du Contrôle de Gestion dans
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supportés et engrangés État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc
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2.3. Le Système Budgétaire : concept et contexte

C‟est un système de gestion prévisionnelle à court terme comprenant l‟approche conceptuelle, le processus de budgétisation, la synthèse, le suivi et le contrôle des budgets d‟une organisation. L‟analyse et la préparation des budgets peuvent être faites selon plusieurs optiques : par nature, par variabilité, par produit, par fonction, par centre, par département, par processus, par activité, par projet, etc. On ne doit pas confondre l‟approche conceptuelle avec l‟analyse des budgets. La synthèse des budgets, quant à elle, recouvre l‟ensemble des opérations aboutissant à des documents budgétaires de synthèse. Il y a deux synthèses complémentaires des budgets dans une organisation :

- La synthèse financière, généralement faite par le directeur financier pour les besoins de contrôle financier global. Cette synthèse est faite sous la forme de documents divers dont les plus importants sont le compte d‟exploitation prévisionnel, le bilan prévisionnel et la situation prévisionnelle de trésorerie.

- La synthèse de contrôle de gestion, généralement faite par le contrôleur de gestion pour les besoins de contrôle budgétaire. Cette synthèse est faite sous la forme d‟un rapport qui sert de référence au suivi des budgets.Le suivi et le contrôle des budgets représentent l‟ensemble des opérations et actions ayant pour objet d‟assurer l‟exécution du budget conformément aux objectifs fixés.

2.4. Les principes d’élaboration et de fonctionnement du Système Budgétaire

Un système budgétaire est susceptible d‟orienter et de contrôler mieux l‟action collective, si les six recommandations sont respectées :

1. Le système budgétaire doit s‟inscrire dans le cadre de la politique générale de l‟entreprise.

2. Il doit couvrir la totalité des activités.

3. Le découpage et la présentation des budgets se calquent sur le système d‟autorité (non remise en cause par le système budgétaire de la structure de la firme).

4. L‟identification claire des responsabilités ne doit pas nuire à l‟esprit d‟équipe et aux solidarités interdépartementales nécessaires.

5. Les prévisions budgétaires seront révisées, chaque fois de nouvelles informations significatives apparaissent.

fois de nouvelles informations significatives apparaissent. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
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2.5. Le rôle du Système Budgétaire dans le Contrôle de Gestion

Comme la comptabilité analytique est un outil indispensable au contrôle de gestion, le budget est un outil indispensable à la mise en œuvre du contrôle de gestion, pourvu que la conception du système budgétaire soit faite de façon appropriée. Si on exclue les systèmes budgétaires classiques, qui ont un objectif exclusivement financier et qui font l‟objet de vives critiques, on peut dire que tout système budgétaire qui a été dès le départ conçu et mis en place avec la participation des utilisateurs pour répondre à leurs besoins de gestion, est susceptible de rendre de précieux services en matière de contrôle de gestion. Ses apports sont multiples, on peut les résumer dans les points suivants :

Pilotage de l‟organisation en vue de la réalisation des objectifs : suppose que le budget émane des objectifs, dont il constitue le chiffrage.

Actualisation du plan de l‟entreprise et plan glissant : suppose l‟existence d‟une stratégie et d‟un système de gestion prévisionnelle contrôlée.

Simulations de la gestion : nécessite l‟utilisation des modèles de prévision et/ou l‟informatisation du système budgétaire.

Délégation de responsabilités en toute sécurité : nécessite la décentralisation des budgets et du pouvoir de décision.

Implication et adhésion des gestionnaires dans la vie de l‟entreprise : nécessite des budgets structurés par centre avec un système participatif.

Coordination et optimisation : suppose une conception d‟ensemble de système.

Analyse, évaluation et amélioration des performances de la gestion : suppose l‟utilisation d‟indicateurs de performance et des standards.

Calcul de seuils de rentabilité prévisionnels : nécessite une analyse des frais par variabilité avec une approche analytique (par produit).

Amélioration des standards de la gestion pour améliorer la performance : suppose le suivi et l‟actualisation des standards.

Création de valeur : suppose une réflexion continue sur les meilleures voies ou alternatives pour atteindre les objectifs. 7

7 - DCG 11 Contrôle de gestion 2 e édition

- INSTITUT DU BENCHMARKING : Bonnes pratiques pour le processus« Élaboration du budget »

- http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article742

» - http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article742 État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
» - http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article742 État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

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3. L’apport des Tableaux de Bord pour le Contrôle de Gestion

Un tableau de bord, pour être un outil de pilotage et de gestion efficace, doit donner une image synthétique et compréhensible en un coup d‟œil de la situation de l‟entreprise, d‟un service, d‟un projet. Le tableau de bord peut être définit selon deux approches, quelles sont ces deux approches ? Et quelles sont leurs point de ressemblances et de différences ?

3.1. L’approche française : le Tableau de Bord

3.1.1. Définitions du Tableau De Bord

Le tableau de bord s‟inscrit dans l‟optique du contrôle de gestion, il est en effet un outil de pilotage de l‟entreprise par excellence. Il constitue un outil essentiel afin de maîtriser, au sens large, la gestion d'une entreprise. Cette maîtrise passe par la fixation d'objectifs précis et par la définition de plans d'actions adaptés à ces objectifs. Afin de contrôler le bon déroulement des plans d'actions et de s'assurer de leur pertinence, il est nécessaire de disposer d'un système d'indicateurs de pilotage. Ce système permet d'être averti en cas de dérives et d'échafauder le cas échéant des solutions palliatives. L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens de gestion pour contrôler l'atteinte des objectifs que le manager s'est fixé.

3.1.2. Contenu du Tableau De Bord

L’information :

Le tableau de bord constitue la mise en forme synthétique et pédagogique des informations utiles à un responsable pour piloter le centre d‟activité qui lui a été confié. En effet, l‟information constitue la matière première du tableau de bord. Celle-ci doit être utile, c‟est à dire en concordance avec les besoins de ceux à qui est destiné ce tableau de bord. On distingue alors l‟information qui est immédiatement opérationnelle et l‟information potentielle. Cette dernière doit être collectée et stockée dans les bases de données informatisées et qui sera utilisée par la suite en fonction des circonstances.

Les indicateurs de gestion :

Les indicateurs de gestion représentent les informations sélectionnées dans un tableau de bord, parce qu‟elles rendent compte des performances du centre de responsabilité concerné.

des performances d u centre de responsabilité concerné. État des lieux du Contrôle de Gestion dans
des performances d u centre de responsabilité concerné. État des lieux du Contrôle de Gestion dans

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de responsabilité concerné. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc
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Il appartient au contrôleur de gestion, en dialogue avec les opérationnels, de choisir avec soin les informations privilégiées. 8

3.1.3. L’élaboration d’un Tableau de Bord

La mise en place d'un tableau de bord se résume en quatre étapes. Tout d'abord, il faut définir les missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on identifie les variables dont la maîtrise conditionne l'atteinte des objectifs, puis, on choisit des indicateurs reflétant l'évolution des valeurs clés. Enfin, on établit pour chaque indicateur une base de référence afin de savoir dans quel état est l'indicateur : bon, à surveiller ou mauvais.

a. La définition des objectifs :

Pour y parvenir, il faut élaborer un organigramme de gestion précisant les responsabilités et les domaines d'intervention de chaque manager. Pour définir la mission d'un service, il faut répondre aux questions suivantes :

Que fait le service?

Pour qui travaille-t-il?

Pourquoi travaille-t-il

b. L'identification des facteurs clés de gestion :

Cette réflexion consiste à identifier et définir les relations de cause à effet entre les paramètres qui vont conditionner la performance de l'organisation. Pour obtenir cette liste, on

isole deux grandes démarches :

- Une démarche qualifiée d'historique qui consiste à analyser les résultats passés et identifier les causes des dysfonctionnements.

- Une autre démarche consiste à analyser les processus de l'entreprise et à identifier les

maillons faibles des différentes tâches qui seraient susceptibles de causer des écarts par rapport aux résultats escomptés.

c. Le choix d'indicateurs :

Le rôle d'un indicateur est de rendre compte de l'évolution d'un facteur clé de gestion. Pour un même facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables. En aucun cas, il ne faut multiplier les indicateurs au risque d'obtenir trop d'informations non

non 8 http://www.memoireonline.com/07/09/2304/ État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
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hiérarchisées et de ne plus être en mesure de cerner les phénomènes majeurs. Les caractéristiques d'un bon indicateur sont : (La fidélité, La clarté, L'absence de biais, La prédictibilité) 9

3.2. L'approche américaine : le BalancedScorecard (BSC)

Dans cette partie, je vais, tout d'abord, présenter les fondements du BalancedScorecard, puis, je vais détailler les liens de causalité qui existent entre les perspectives. Il est à noter que le tableau de bord prospectif n'essaie pas d'estimer la valeur des biens immatériels, il fournit un nouveau cadre pour décrire la stratégie d'une organisation en reliant les actifs immatériels et matériels dans les activités créatrices de valeur.

3.2.1. Les fondements du BalancedScorecard : l'élaboration d'un cadre stratégique selon les quatre perspectives

L'élaboration de la carte stratégique se fait de haut en bas, c'est-à-dire, dans l'approche américaine, de l'axe financier à l'axe d'apprentissage. La création de la valeur pour l'actionnaire est un résultat que toute entreprise cherche à accomplir, mais elle est tributaire de plusieurs facteurs autres que financiers (ces facteurs financiers sont bien sûr inclus dans cette recherche de la valeur). Selon les auteurs, la carte stratégique, diagramme stratégique causes-effets, se compose de quatre axes :

Finance ou bénéfices financiers : Ce que l'on apporte aux actionnaires, comment sommes-nous perçus par nos actionnaires?

Client ou impact client : Ce qu'attendent les clients, comment somme-nous perçus par nos clients?

Processus internes ou processus clés : Quels processus apportent de la valeur ? , quels sont les processus internes dans lesquels nous devons exceller pour réussir ?

Apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques :

Implication des RH ou de l'infrastructure; comment optimiser notre capacité à changer et à nous améliorer ?

Les indicateurs de performance des quatre axes du BSC sont liés entre-eux par une chaine de causalité. Pour obtenir de bons résultats au niveau des indicateurs financiers et donc satisfaire les actionnaires (perspective financière), l‟entreprise doit avoir des clients satisfaits, fidèles et

9 www.tableau-de-bord.org

clients satisfaits, fidèles et 9 www.tableau-de-bord.org État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
clients satisfaits, fidèles et 9 www.tableau-de-bord.org État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur

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et 9 www.tableau-de-bord.org État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc
et 9 www.tableau-de-bord.org État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualité doivent être mis au point (perspective processus internes). D‟où la nécessité d‟avoir un personnel motivé et compétent, des systèmes d‟information fiables et performants et une bonne gestion de l‟apprentissage organisationnel (perspective d‟apprentissage et de la croissance).

3.2.2. L’apport du BalancedScorecard pour le Contrôle de Gestion

Les bénéfices d‟un Tableau de Bord Prospectif peuvent se résumer de la façon suivante :

Le Tableau de Bord Prospectif permet de faire coïncider les éléments clés de performance avec la stratégie à tous les niveaux d‟une organisation

Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs activités.

Le concept du BalancedScorecard (BSC) permet un retour sur la stratégie et une capitalisation par un retour d‟expérience.

Le BSC permet de passer d‟une quantité d‟information importante à l‟essentiel.

3.3. Une comparaison des deux approches

Bien qu'ayant la même finalité, nous constatons que les deux approches présentent des différences.

3.3.1. Les différences

L'approche française du tableau de bord s'appuie sur une analyse fine des responsabilités. Elle organise le déploiement des objectifs stratégiques aux différents niveaux de la hiérarchie grâce aux grilles Objectifs-Variables d'Action-Responsabilités (OVAR).Cette démarche permet de fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont reliés les uns aux autres et connectés aux objectifs globaux de l'organisation. L'approche américaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facilement des indicateurs selon la ligne hiérarchique. Néanmoins, la démarche du BalancedScorecard oblige le responsable qui l'utilise à passer en revue les quatre perspectives et en plus, elle lui fournit un cadre d'étude. Pour résumer, nous pouvons dire que l'approche BalancedScorecard aide davantage à promouvoir la vision multidimensionnelle de la performance tandis que l'approche française met en avant la notion d'emboîtement des tableaux de bord (la communication).

3.3.2. Les points communs

de bord (la communication). 3.3.2. Les points communs État des lieux du Contrôle de Gestion dans
de bord (la communication). 3.3.2. Les points communs État des lieux du Contrôle de Gestion dans

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3.3.2. Les points communs État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
3.3.2. Les points communs État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au

Dans les deux méthodologies, nous constatons que la stratégie occupe la place centrale

lors du choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les équipes chargées de la construction du tableau de bord sont censées se poser les questions suivantes :

- Quelles sont les priorités stratégiques?

- Quels sont les leviers de la performance? Donc, les deux approches obligent à clarifier la stratégie et établir une liste d'indicateurs qui sont en adéquation avec celle-ci. De la même manière, les deux méthodologies contribuent à mettre en place des indicateurs prédictifs.

3.3.3. Une analyse critique du BalancedScorecard

Le BalancedScorecard, dans de nombreuses entreprises, ressemble plus à un nouvel outil de contrôle étendu qu'à un véritable instrument de mesure de la performance.Utilisé pour assurer la continuité du modèle d'entreprise pyramidale, il élude la question de la prise de décision pour instaurer de nouveaux modes de notations. Dans tous les cas, il faut rester dans la logique des concepteurs. Le BalancedScorecard est à l'origine destiné aux directions générales, le décliner auprès des directions opérationnelles est déjà moins simple qu'il ne paraît.

& D E V E L O P P E M E N T
&
D E V E L O P P E M E N T
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F I N A N C I E R
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C L I E N T S
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P R O C E S S U S
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I N N O V A T I O N

Nous constatons que le schéma suivant a les quatre même dimensions que le BSC, mais nous remarquons que la stratégie est la valorisation des ressources humaines, qui selon ce modèle sera le moteur de la création de valeur pour l'entreprise. Le navigateur propose une grille de lecture opposée dans sa philosophie aux deux approches précédentes qui l'une comme l'autre ont pour axe de pilotage l'axe financier. Le navigateur Skandia prend lui l'axe financier comme un moyen. 10

10 DCG 11 Contrôle de gestion 2 e édition

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Conclusion 1 er chapitre

Au terme de ce chapitre, nous voudrions mettre l‟accent sur la relation entre le contrôle de gestion et l‟amélioration des performances d‟une entreprise, ceci revient à interpréter la phase suivante :” pour gérer … il faut contrôler les performances”.

Une définition de la performance par les deux seules notions d‟efficacité (atteindre l‟objectif) et d‟efficience (consommation de ressources pour atteindre l‟objectif de façon optimale) pourrait être réductrice. la notion de performance est complexe, certes elle est mesurée à un moment donné mais elle ne s‟analyse que de façon dynamique, sur le long terme , en effet , la performance doit rendre compte d‟une dynamique et de la capacité de l‟entreprise à renouveler , pour le future, des résultats favorable , dans de multiples domaines :

commerciaux, productifs, financiers, humains, sociaux , environnementaux …

Le contrôle de gestion mettra en place les outils et un ensemble d‟indicateurs qui permettront de mesurer, de gérer et de contrôler cette performance : la comptabilité de gestion , la gestion prévisionnelle et les tableaux de bord.

Le contrôle de la performance est conduit à travers différentes logiques : la méthode des coûts complets est une « méthode d‟analyse du passé », elle permet de calculer les coûts réels et de mesurer la rentabilité de l‟entreprise à partir des informations issues des documents comptables établis, Toutefois, elle ne permet pas d‟analyser l‟impact des prises de décisions sur la rentabilité, dès lors la méthode des coûts partiels s‟impose comme une « méthode d‟analyse de futur » et permet de mener une analyse prévisionnelle des coûts.

Enfin, le contrôle budgétaire dans une démarche de comparaison entre les réalisations et les prévisions, permet de surveiller les écarts, notamment au niveau de l‟efficacité du personnel. Le contrôle de gestion vise à concevoir et à gérer les outils qui permettent de piloter et d‟aider à la prise de décisions stratégique.

L‟entreprise doit se positionner dans un environnement concurrentiel et doit adopter une stratégie en réalisant l‟adéquation entre les objectifs de compétitivité à atteindre et les moyens matériels et humains nécessaires pour les réaliser, il convient donc le compléter l‟information comptable normalisée à l‟aide d‟outils de contrôle de la performance.

à l‟aide d‟outils de contrôle de la performance. État des lieux du Contrôle de Gestion dans
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de contrôle de la performance. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
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Chapitre II : Présentation du secteur BTP au Maroc

Selon les données de la Fédération Nationale des Promoteurs Immobiliers FNPI, le Maroc compte plus de 53.000 unités de production appartenant au secteur des BTP, dont près de 1.500 entreprises structurées et organisées, 10.000 unités disposant d‟un local et 40.000 unités non localisées travaillant sur les chantiers et à domicile. Le chiffre d‟affaires global de l‟ensemble de ces entreprises dépasse 30 Milliards Dhs annuellement, avec un chiffre d‟affaires moyen de 15,9 Millions de Dhs. En terme du statut juridique, nous pouvons distinguer entre deux types d‟entreprises : les sociétés et les entreprises artisanales, qu‟elles soient individuelles ou familiales. A ce niveau, signalons la très forte mortinatalité des entreprises non organisées qui demeurent très sensibles à la conjoncture économique.

L‟ensemble des entreprises du secteur, veille à satisfaire les besoins exprimés par les différents agents économiques. Pour ce faire, ces entreprises leur proposent une large gamme de produits et de prestations : voirie, autoroutes, pistes et d‟aérodromes, logements, bâtiments industriels et commerciaux. Ces entités proposent aussi l‟installation des réseaux hydrauliques urbains, des réseaux électriques d‟éclairage et de télécommunication, comme elles offrent la possibilité de la distribution et l‟adduction de l‟eau potable et de l‟assainissement.

Parallèlement, les observateurs du secteur constatent une hétérogénéité de la demande. En effet et selon les données de la Fédération Nationale du Bâtiment et des Travaux Publics FNBTP, les composantes de la demande sur les produits des BTP sont très variantes. En premier rang, les administrations et les entreprises publiques à travers les marchés publics sont les premiers clients des entreprises des BTP au Maroc, à hauteur des deux tiers du chiffre d‟affaires global du secteur. Ce segment est essentiellement réservé aux entreprises organisées et structurées, à l‟exception de quelques travaux de maintenance délégués aux entreprises non organisées moyennant des bons de commande. Par la suite, le marché privé relevant du secteur privé se positionne en tant que deuxième client des entreprises des BTP à hauteur de presque un cinquième du chiffre d‟affaires global. A leur tour, les collectivités territoriales sont le troisième client avec moins d‟un dixième du chiffre d‟affaires global. Enfin, les particuliers et les ménages représentent moins de 5% du chiffre d‟affaires global. 11

11 http://www.redoreg.com/Tcomplet/ZEROUALI_3.pdf

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Section 1 : PRESENTATION GENERALE DU SECTEUR BTP

La contribution du secteur BTP dans le PIB du Maroc est à la hauteur de 6.6%, donc le BTP est considérer un secteur clé de l‟économie marocaine. Après une légère progression l‟année passée, 2014 confirme une stabilisation temporaire du secteur, tendance constatée depuis la fin de la bulle immobilière en 2011. Cette conjoncture

s‟explique par la contraction des crédits aux particuliers et la baisse en 2014 du budget alloué aux grands projets structurants. De 2002 à 2013, la valeur ajoutée du secteur a plus que doublée. Elle était de 4,71 Mds € en

2013.

Le BTP emploie environ 9% de la population active marocaine, soit 976.000 de personnes. Le secteur compte environ 60 000 entreprises, dont une majorité opère dans le domaine de la construction (58 % environ). Cependant, l‟informel domine le segment de l‟habitat privé. Seules 5 000 entreprises seraient structurées et localisées. 22 % de ces entreprises réalisent 80 % du chiffre d‟affaires du secteur. L‟Etat marocain est un important pourvoyeur d‟activité puisque 80 % des marchés publics sont dédiés au secteur du bâtiment et des travaux publics. La construction du gros œuvre bâtiment et les travaux spécialisés de génie civil sont les deux segments porteurs de cette branche. Dans le segment de l‟habitat privé, l‟auto-construction représente la moitié des unités réalisées chaque année. 12

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État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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1. Politique du gouvernement pour 2015

Le ministère de tutelle a publié en février 2012 une circulaire qui impose la préférence nationale au profit des entreprises marocaines de BTP, ainsi que pour les bureaux d'études, et ceci pour tous les marchés publics de son département. La circulaire applique une majoration de 15% sur les montants des offres présentées par les entreprises et bureaux d'étude étrangers, pour encourager les entreprises marocaines à accéder à la commande publique. Le ministre, qui a souligné l'importance de l'investissement dans le secteur BTP, a rappelé que le nouveau décret sur les marchés publics oblige de réserver 20 % des marchés aux petites et moyennes entreprises (PME). La précision d‟une série de mesures des entreprises pour garantir les conditions de transparence, de compétitivité et de bonne gouvernance dans le secteur BTP, notamment la mise en place d'un système de qualification et de classification des entreprises BTP et la réforme de la réglementation des consultations. Ces mesures concernent aussi le renforcement du cadre normatif et technique et le développement d'un système de gestion des crises au sein du ministère, ainsi que la préparation d‟une synthèse du programme prévisionnel d'investissement pour l'année 2015. Le programme d'investissement dans le secteur du Bâtiment et travaux publics (BTP) prévoit un montant de 36 milliards de dirhams (MMDH) pour l'année 2015, a annoncé le secrétaire général du ministère de l'Équipement, du transport et de la logistique, Redouane Belarbi. Ce montant est réparti sur les secteurs des routes et autoroutes avec 9,74 MMDH, le secteur ferroviaire (4,70 MMDH) et des ports (12,84 MMDH), a précisé M. Belarbi qui s'exprimait à l'ouverture d'une journée d'information sur les marchés de BTP au titre de l'année 2015. Ces investissements portent aussi sur le secteur aérien avec 1,20 MMDH, celui du transport et de la logistique (161 millions de dirhams) et des équipements publics (7,38 MMDH), a-t-il ajouté. Les investissements dans les infrastructures et équipements publics ont atteint 166 MMDH au titre de la période 2012-2016, alors que ceux programmés pour la période 2015-2017 sont de l'ordre de 900 MMDH, a-t-il fait savoir. Le responsable, qui présentait une synthèse de la stratégie du ministère de l'Équipement, du transport et de la logistique, a relevé que 1.520 km d'autoroutes sont ouvertes à la circulation et que 280 km sont en cours de réalisation, à savoir celle de Safi-El Jadida, Khouribga- Berrechid et le contournement de Rabat.

Jadida, Khouribga- Berrechid et le contournement de Rabat. État des lieux du Contrôle de Gestion dans
Jadida, Khouribga- Berrechid et le contournement de Rabat. État des lieux du Contrôle de Gestion dans

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et le contournement de Rabat. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
et le contournement de Rabat. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

Il a fait état également de la construction de 2.000 km de voies express et de 45.000 routes rurales. En ce qui concerne les voies ferrées, il a noté l'existence de 2.109 km, 2.743 km programmées, 1.500 km de lignes grande vitesse et d'un Réseau Express Régional (RER). Le Maroc dispose de 28 ports dont 15 sont ouverts au commerce international, tandis que cinq nouveaux ports sont en cours de construction, Le Maroc occupe la 18ème position selon l'indice de connectivité du transport maritime international, sachant qu'il est lié à plus de 130 ports internationaux. Pour ce qui est des aéroports, le Royaume dispose de 26 dont 19 sont internationaux, ajoutant que l'aéroport Mohammed V doit être un aéroport de référence en Afrique. En ce qui concerne le trafic aérien, le nombre de passagers devrait atteindre 42 millions en 2016 et 90 millions à l'horizon 2035, notant que le Royaume, qui est lié à 51 pays et 113 aéroports étrangers, veut développer ses vols internes à travers la création de RAM Express.

DEFIS DU SECTEUR

Le secteur du BTP doit aussi répondre aux contraintes du développement durable. Ces dernières années, un souci constant aussi bien pour les responsables publics que pour les professionnels du privé. Mais entre la réflexion ou les bonnes intentions et la réalité sur le terrain, le gap est considérable. Le débat sur l‟efficacité énergétique n‟est pas nouveau. Depuis la fin des années quatre-vingt-dix, le Maroc a introduit cette notion dans certains grands projets, particulièrement dans les provinces Sahariennes par exemple. Aussi, force est de constater que le Maroc accuse un retard patent en matière d‟efficacité énergétique. Les professionnels sont aujourd‟hui conscients que le temps n‟est plus en leur faveur. Dans un avenir très proche, tout plan de construction, quel que soit le type de bâtiment (standing, hôtels, édifices publics ou écoles), devra prévoir un bilan de performance thermique. L‟entrée en vigueur imminente du nouveau code d‟efficacité énergétique impose aux architectes un effort de formation afin de pouvoir manier le bilan thermique, autrement on fera appel à des cabinets étrangers. Alors que le Maroc demeure confronté à un déficit chronique en matière de logement, estimé à un million d‟unités, d‟aucuns estiment qu‟il faudrait d‟abord résorber cet important déficit avant de s‟attaquer au front de l‟économie d‟énergie. L‟efficacité énergétique dans le bâtiment, et plus particulièrement dans le logement, urge plus que par le passé car ce secteur consomme à lui seul 29 % de la consommation d‟énergie. Si d‟aucuns voient des contraintes dans le

d‟énergie. Si d‟aucuns voient des contraintes dans le État des lieux du Contrôle de Gestion dans
d‟énergie. Si d‟aucuns voient des contraintes dans le État des lieux du Contrôle de Gestion dans

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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voient des contraintes dans le État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
voient des contraintes dans le État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

nouveau code de l‟efficacité énergétique, d‟autres perçoivent plutôt des opportunités à saisir. S‟il y a un secteur économique dont les opportunités paraissent, en effet, intarissables c‟est bel et bien celui du BTP.

LA QUALITE DANS LE SECTEUR DU BTP

La complexité de la qualité dans les BTP relève, entre autres, de la multiplicité des intervenants autour d'une tâche. L'objectif de la qualité est ici économique: réduire les coûts de non qualité. Le débat, axé en grande partie sur la nécessité de promouvoir la qualité au sein des entreprises marocaines, s'est inscrit dans une logique économique: optimiser les ressources humaines et matérielles tout en réduisant les coûts de non-qualité. Les coûts de non-qualité constituent un gisement de productivité ou de compétitivité considérable. Le manque à gagner résultant des coûts de non-qualité représente plus de 15% de leur chiffre d'affaires d‟une entreprise. Réduire ou éliminer les coûts de non-qualité c'est aussi assurer la qualité de la vie au travail, la qualité c'est un climat dans l'entreprise, ou la qualité c‟est culture d'entreprise ou encore la qualité c'est une qualité de formation des hommes. Du fait que la qualité finale reste également largement tributaire de la qualité des inputs, il est recommandé de sensibiliser le consommateur à utiliser des produits conformes portant un label qualité et à manifester plus d'exigences vis-à-vis de son fournisseur. Aujourd‟hui, l‟administration et les donneurs d‟ordre du BTP font de plus en plus appel au management qualité pour la réalisation, la sélection et la gestion des projets. Conscient de cette évolution, l‟État et la FNBTP (Fédération Nationale du Bâtiment et des Travaux Publics) se sont engagés sur un contrat programme qui fait de la certification qualité un de ses axes majeurs. Cette stratégie vise à la mise à niveau des entreprises afin de les préparer à mieux contribuer à la réalisation des gros programmes d‟infrastructures, et ce dans les meilleures conditions possibles. 13

13 La FNBTP (www.fnbtp.ma) représente 5000 entreprises organisées du secteur du BTP, dont plus de 60% dans le bâtiment.

du secteur du BTP, dont plus de 60% dans le bâtiment. État des lieux du Contrôle
du secteur du BTP, dont plus de 60% dans le bâtiment. État des lieux du Contrôle

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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dont plus de 60% dans le bâtiment. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
dont plus de 60% dans le bâtiment. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le

2. Secteur du bâtiment

Pour Oxford business Group (OBG), le marché immobilier marocain est plutôt favorable aux acheteurs. Le ralentissement des prix de l‟immobilier enregistré au Maroc en 2014 n‟a eu que peu de répercussions sur le volume des transactions, avec un nombre total des ventes à travers le pays tourné vers la hausse. C‟est ce qui se dégage de la récente publication du cabinet britannique d‟intelligence économique, intitulée «Le marché immobilier marocain porté par la demande dans le segment résidentiel». Ainsi, pour OBG, si les marges des opérateurs se sont vues considérablement réduites en 2014, les prix bas ont tiré la demande vers le haut dans un marché favorable aux acheteurs. Aussi, les ventes d‟appartements ont grimpé de près de 17% et les ventes d‟immobilier commercial ont augmenté de 13,5%. Pour leur part, les ventes de maisons individuelles ont chuté de près de 10% en glissement annuel, un phénomène qui s‟explique, selon OBG, en partie par le fait que les logements sociaux ont constitué le moteur principal des activités des secteurs du bâtiment et de l‟immobilier au cours des dernières années. Pour ce qui est du marché dans sa globalité, OBG estime que les activités du secteur se sont stabilisées, après avoir connu une hausse en 2007 puis une baisse dans les années qui ont suivi. En ce sens, le secteur a bénéficié du soutien de l‟Etat, qui a déployé un ensemble de mesures fiscales incitatives parmi lesquelles des exonérations d‟impôts à destination des projets de construction de plus de 500 unités et l‟exonération de la TVA pour les acheteurs disposant de faibles revenus lors de l‟achat d‟un bien immobilier neuf. En gros, pour OBG, les fondamentaux du marché restent relativement solides, et les perspectives à moyen et long termes sont renforcées par une forte demande d‟unités de logements à bas prix, le pays souffrant en effet d‟un déficit persistant de logements abordables dans ses zones urbaines, ainsi que par la possibilité d‟une hausse des ventes de l‟immobilier haut de gamme qui devrait découler de la reprise économique européenne.

Les prix du l’immobilier au Maroc sont de plus en plus moins chers

Bank Al-Maghrib attribue la progression de l‟indice des prix des actifs immobiliers à la baisse de 1,6% des prix des locaux commerciaux ainsi qu‟à la hausse de 0,4% de ceux du foncier. Tendance mitigée du secteur de l‟immobilier. Le résidentiel et le commercial ont vu leurs prix se replier au premier trimestre de l‟année, au moment où les terrains ont connu un

de l‟année, au moment où les terrains ont connu un État des lieux du Contrôle de
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État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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où les terrains ont connu un État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
où les terrains ont connu un État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur

accroissement de leurs valeurs. Le constat a été établi par Bank Al-Maghrib qui vient de mesurer l‟évolution du marché à fin mars 2015. Il ressort de son analyse une légère hausse de l‟indice des prix des actifs immobiliers aussi bien en glissement trimestriel qu‟annuel. La banque centrale attribue cette progression à la diminution de 1,6% des prix des actifs à usage commercial ainsi qu‟à la hausse de 0,4% de ceux du foncier. En parallèle, Bank Al-Maghrib souligne, dans sa dernière publication, que le prix des biens résidentiels n‟a pas connu de variation significative.

Ventilation de l‟indice des prix des actifs immobiliers (IPAI) à fin mars 2015

des prix des actifs immobiliers (IPAI) à fin mars 2015 Observatoire de l'Habitat, Ministère de

Observatoire de l'Habitat, Ministère de l'Aménagement du Territoire de l'Urbanisme, de l'Habitat et de l'Environnement, Rabat, Maroc

Les coopératives d’habitat au Maroc s’organisent

La Fédération nationale des coopératives d‟habitat au Maroc ambitionne de devenir un conseil de développement et de solidarité efficace. La Fédération nationale des coopératives d‟habitat au Maroc est un nouveau cadre associatif et professionnel qui s‟inscrit dans la vision stratégique visant à développer le secteur de

la vision stratégique visant à développer le secteur de État des lieux du Contrôle de Gestion
la vision stratégique visant à développer le secteur de État des lieux du Contrôle de Gestion

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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visant à développer le secteur de État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
visant à développer le secteur de État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur

l‟habitat et à diversifier sa base économique ainsi que la contribution des coopératives dans le développement du logement et la réduction de son prix. Cette fédération ambitionne de devenir un conseil de développement et de solidarité efficace pour promouvoir l‟offre dans le logement en tant que droit fondamental des droits de l‟Homme. Ce cadre se veut aussi un partenaire œuvrant aux côtés de l‟Etat et du secteur privé pour la conservation de l‟environnement et pour faire face aux contraintes juridiques et financières rencontrées par le secteur de l‟habitat qui connaît, ces dernières années, une croissance régulière au Maroc. 14

14

La FNBTP (www.fnbtp.ma) représente 5000 entreprises organisées du secteur du BTP, dont plus de 60% dans le bâtiment.

« Le secteur du BTP au Maroc : Proposition de l’adaptation de la démarche d’audit aux spécificités comptables et fiscales du secteur », thèse de doctorat soutenue à l’ISCAE.

du secteur », thèse de doctorat soutenue à l’ISCAE. État des lieux du Contrôle de Gestion
du secteur », thèse de doctorat soutenue à l’ISCAE. État des lieux du Contrôle de Gestion

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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de doctorat soutenue à l’ISCAE. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
de doctorat soutenue à l’ISCAE. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

3. Secteur des travaux publics

INFRASTRUCTURES ROUTIERES

En 2015 l‟accent sera une nouvelle fois mis sur la maintenance et la sauvegarde du réseau routier. Pour justifier l‟intérêt porté à ce volet, le département de tutelle ressort la carte du coût que nécessiterait le renouvellement du réseau s‟il n‟est pas entretenu. Selon les estimations, l‟ardoise s‟élèverait à 50 milliards de DH. En 2014, les opérations menées par les prestataires du ministère ont porté sur le renforcement de 1 000 km, l‟élargissement de 630 km et la réparation ou la reconstruction de 40 ouvrages d‟art. «Cet effort de préservation du patrimoine routier se poursuivra en 2015 à travers la maintenance d‟un linéaire de 2 230 km», souligne le département de l‟équipement. Le programme tel qu‟arrêté par ce dernier prévoit le revêtement de 1 130 km de routes, le renforcement de 600 km et l‟élargissement de 500 km. Au niveau des ouvrages d‟art, notamment les ponts, 70 devraient bénéficier d‟une rénovation ou d‟une reconstruction. Ce programme de maintenance vient en continuité d‟un projet de modernisation du réseau qui concernera plus de 1 800 km. Ce dernier devrait ainsi permettre d‟adapter plusieurs axes routiers au développement du trafic dans certaines régions. Plus de 3 milliards de DH seront mobilisés à cet effet, apportés à la fois par le Budget général de l‟Etat et le Fonds de financement des routes, mais aussi par la Banque européenne d‟investissement suite à l‟accord conclu en début d‟année avec les autorités marocaines (www.lavieeco.com).

Un nouveau programme d’investissement dans les autoroutes à partir de 2016

Pour ce qui est des autoroutes, le programme du ministère est en revanche moins chargé. Après la mise en service en 2014 de la desserte autoroutière Khouribga-Béni-Mellal, la tutelle programme, à travers la Société des autoroutes du Maroc, la poursuite des travaux de l‟autoroute El Jadida-Safi qui s‟étale sur 143 km, de l‟autoroute Berrechid-Khouribga sur 77 km et du contournement de Rabat (41 km). Ceci permettra d‟atteindre l‟objectif initiale du programme autoroutier qui cible un réseau globale de 1 800 km d‟autoroutes, contre 1 511 km actuellement. Ce n‟est finalement qu‟à partir de 2016 que le rythme de construction devrait reprendre un niveau soutenu. En effet, les équipes du ministère et ceux d‟ADM ont entamé les discussions en vue de l‟élaboration d‟un deuxième Schéma national d‟armature autoroutière. Celui-ci viendrait en complément de celui arrivant à échéance en 2015 et tracera la feuille de

arrivant à échéance en 2015 et tracera la feuille de État des lieux du Contrôle de
arrivant à échéance en 2015 et tracera la feuille de État des lieux du Contrôle de

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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en 2015 et tracera la feuille de État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
en 2015 et tracera la feuille de État des lieux du Contrôle de Gestion dans le

route que devra suivre ADM à l‟horizon 2030. En attendant, l‟accent sera mis sur le développement du réseau des voies express. Celles-ci, réputées être moins onéreuses que les autoroutes, se sont révélées comme des alternatives pertinentes permettant de rehausser le niveau de service sans pour autant nécessiter des budgets importants. Il est ainsi prévu pour 2015 la poursuite des travaux au niveau des voies express TazaAl Hoceima, Ahfir-Selouane, Larache-Ksar El Kébir et Pont Oued Massa-Tiznit.

INFRASTRUCTURES PORTUAIRES

Le Maroc bénéficie d‟une situation géographique avantageuse : une façade maritime de 3500 km, un positionnement sur le détroit de Gibraltar au croisement des grands axes mondiaux de communication, une bonne connectivité portuaire (la meilleure d‟Afrique).

Par ailleurs, les ports ont une place particulière dans l’économie nationale puisque 98 % des échanges commerciaux internationaux y transitent.

Le port de Casablanca est actuellement le premier du pays, concentrant 35 % du trafic portuaire national (entre 24 et 26 millions de tonnes par an en moyenne). Le port de Tanger Med, quant à lui, ambitionne de devenir le premier port européen en matière de transport de conteneurs.

Le Royaume dispose de :

34 ports, dont 13 ouverts au commerce extérieur

40 km de quais, dont 54 % sont destinés au commerce

1 600 ha d‟infrastructure portuaire

Plus de 1 000 hectares de terre-pleins et 1 210 hectares de bassins

13 installations de réparation navale

4 gares maritimes

Suite à la réforme de 2005, les activités sont partagées entre l‟Agence Nationale des Ports (ANP), agence publique chargée de la gestion du domaine public portuaire, et Marsa Maroc, société anonyme chargée des missions commerciales dans le domaine portuaire (manutention, magasinage, etc.).

dans le domaine portuaire (manutention, magasinage, etc.). État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
dans le domaine portuaire (manutention, magasinage, etc.). État des lieux du Contrôle de Gestion dans le

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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(manutention, magasinage, etc.). État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc
(manutention, magasinage, etc.). État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

INFRASTRUCTURES HYDRAULIQUES

Le Maroc figure parmi les pays ayant une faible dotation de ressources en eau par habitant. En effet, le potentiel mobilisable des ressources en eaux naturelles, est évalué à 22 milliards de m³ par an. Plus de la moitié de ces ressources sont concentrées dans les bassins du nord et le Sebou qui couvrent près de 7% du territoire national. À cet effet, et afin d‟accompagner le développement du pays, le Maroc a mis en place d‟importantes infrastructures hydrauliques. Les efforts ainsi engagés pour la mobilisation des eaux de surface ont permis de doter le pays de 130 grands barrages totalisant une capacité de près de 17 Milliards de m³. Il est à signaler que l‟année 2012 était marquée par l‟achèvement de deux grands barrages à savoir, le complexe Tamadroust-Koudiat El Garn dans la province de Settat et le barrage Taskourt dans la Province de Chichaoua et par le démarrage des travaux sur le barrage Kharroub sur l‟Oued dans la Wilaya de Tanger. Il est à noter, également, que le nombre de petits barrages réalisés à fin 2012 dépassait 100 ouvrages. En 2013, s‟achèveraient les barrages de Tamalout dans la province de Khénifra, de Tiouine sur l‟Oued Iriri dans la Province de Ouarzazat, de Martil situé sur l‟Oued Mhijrate à 15 km de ville de Tetouan et le barrage Timikt sur l‟Oued Assif N‟Ifer dans la Province d‟Errachidia. Seront, par ailleurs, poursuivis les travaux de construction des barrages suivants : le barrage Moulay Bouchta dont la date d‟achèvement est prévue pour 2014; le barrage Zerrar sur Oued Ksob dans la province d‟Essaouira, qui devrait s‟achever en 2014; le Complexe Mdez- AïnTmedrine-Azghar sur le Haut Sebou dans la province de Sefrou. L‟achèvement des travaux étant programmé pour l‟année 2017. Le barrage Ouljet Es Soltane sur l‟Oued Beht dans la Province de Khémisset dont la date d‟achèvement des travaux est prévue pour l‟année 2015; et le barrage Sidi Abdellah sur l‟Oued Ouaar dans la Province de Taroudant et Dar Khrofa sur l‟Oued Makhazine dans la Province de Larache, dont la date d‟achèvement des travaux est prévue pour l‟année 2014.

PROGRAMME FEROVIERE

Le réseau ferroviaire du Maroc est le plus étendu du Maghreb et le deuxième d‟Afrique après celui d‟Afrique du Sud. Il se présente sous forme d‟un couloir reliant Marrakech à Oujda et dessert les grandes villes et les principaux ports du Royaume, à l‟exception de ceux d‟Agadir et de Nador. L‟Office National des Chemins de Fer (ONCF) est

de Nador. L‟Office National des Chemins de Fer (ONCF) est État des lieux du Contrôle de
de Nador. L‟Office National des Chemins de Fer (ONCF) est État des lieux du Contrôle de

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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des Chemins de Fer (ONCF) est État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
des Chemins de Fer (ONCF) est État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur

le principal acteur du secteur. Il a pour mission d‟étudier et de construire les nouvelles lignes et d‟exploiter le réseau ferroviaire national. L‟activité de transport de l‟ONCF est divisée en trois segments différents : le transport de voyageurs, le transport de marchandises et le transport de phosphates. Le réseau est composé de 2 200 km de lignes, dont 30 % à double voie et 1 014 km de lignes électrifiées à courant continu. L‟ONCF dispose de 116 locomotives de lignes, 372 voitures à voyageurs, 6 894 wagons de marchandises. Le secteur dispose encore d‟un fort potentiel de développement : amélioration de la sécurité, développement du réseau, diminution des retards, intégration de billeterie, etc. Il bénéficie actuellement d‟importants investissements qui visent à mettre à niveau le réseau et, à terme, à créer une véritable filière ferroviaire pour le pays. Le contrat programme 2010-2015 signé entre l‟Etat et l‟ONCF prévoit de réaliser un important programme d‟investissement de 2,87 Mds EUR pour le réseau ferroviaire. Les principales composantes sont le projet de ligne à grande vitesse (LGV) d‟une longueur de 350 km entre Tanger et Casablanca, la poursuite de la modernisation du réseau actuel, des gares voyageurs et la construction d‟un réseau de plateformes logistiques avec port-sec.

La LGV, projet phare du secteur ferroviaire marocain. Avec une mise en service prévue en 2016, la LGV sera exploitée à320 km/h entre Tanger et Kénitra et à 200 km/h entre Kénitra et Casablanca. Elle permettra de relier Tanger à Casablanca en 2h10, contre 4h45 actuellement. Le trafic attendu s‟élèvera à 6 millions contre 2 millions à l‟heure actuelle. SNCF INTERNATIONAL assiste l‟ONCF dans la conception, la construction et l‟entretien de la ligne à grande vitesse.

Un tramway à Casablanca et à Rabat. La première ligne du Royaume a été inaugurée à Rabat en mai 2011, suivie d‟une seconde en 2012. À Casablanca, une ligne de 31 km et desservant 48 stations a été inaugurée en décembre 2012. En 2013, le Tram transportait en moyenne 100 000 personnes par jour. Ces tramways visent à désengorger les centres-villes et combler une partie du déficit de transport public dans ces agglomérations. A terme, les plus grandes agglomérations du Royaume devraient être équipées de tramway (Fès, Marrakech, Meknès, etc.). 15

15 La FNBTP (www.fnbtp.ma) représente 5000 entreprises organisées du secteur du BTP, dont plus de 60% dans le bâtiment.

du secteur du BTP, dont plus de 60% dans le bâtiment. État des lieux du Contrôle
du secteur du BTP, dont plus de 60% dans le bâtiment. État des lieux du Contrôle

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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dont plus de 60% dans le bâtiment. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
dont plus de 60% dans le bâtiment. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le

Section 2 : LA DEMANDE DU SECTEUR DU BTP

L‟évolution de la demande dans le BTP repose sur des facteurs multiples, qui échappent largement aux décisions des entreprises de la Construction elles-mêmes. Pour étudier cette demande il faut mesurer l‟impact à la fois au plan quantitatif (combien de logements) et qualitatif (quel type de logement) des évolutions de nature sociologique ou démographique qui risquent d‟impacter cette activité. Ainsi qu‟il ne faut pas négliger le poids que représente l‟immobilier de luxe au Maroc

1. Besoins en logements

CONSIDERATIONS PRELIMINAIRES

La prévision des besoins en matière de logements constitue une étape primordiale pour la réussite de toute politique ou action dans le domaine. Elle a pour but d'exprimer les besoins en logements en tenant compte des insuffisances déjà constatées et de la demande prévisible dans un futur plus ou moins proche. A ce stade une première précision s'impose. Elle a trait aux deux notions “besoin en logement” et demande en logement”. Le premier terme désigne le nombre de locaux à usage d'habitation qu'il faut construire ou remettre en état. Le second terme exprime quant à lui la demande effective ou encore le désir d'acquérir un logement. Ce qui sous-entend une capacité matérielle à satisfaire ce désir. C'est sur les besoins et non sur la demande de logements que les prévisions porteront.

PRINCIPALES COMPOSANTES DES BESOINS EN MATIERE DE LOGEMENTS

L'identification des principaux éléments qui créent un besoin en logement doit se faire en tenant compte de critères préalablement établis. Nous considérons, cependant, que le niveau global des besoins en logements à une date donnée dépend de deux composantes essentielles:

Les besoins accumulés ou non-encore satisfaits; autrement dit ceux existants déjà au début de la période de référence; Les besoins courants ou futurs; autrement dit ceux qui apparaîtront au cours de la période de référence. Les besoins accumulés, qui représentent le déficit déjà existant, se composent principalement des logements nécessaires pour (il s'agit du déficit physique):les ménages

pour (il s'agit du déficit physique):les ménages État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
pour (il s'agit du déficit physique):les ménages État des lieux du Contrôle de Gestion dans le

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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du déficit physique):les ménages État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
du déficit physique):les ménages État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au

occupant des unités d'habitation jugées insalubres (les bidonvilles et autres types d'habitation); les ménages forcés de cohabiter avec d'autres ménages dans des logements non classés insalubres. Les besoins courants ou futurs, qui représentent la demande prévisible en nouveaux logements au cours de la période de référence, comportent (il s'agit notamment des ménages additionnels):les logements devant abriter les ménages qui se formeront au cours de la période de référence ; les logements à construire pour remplacer ceux qui sont appelés à disparaître du patrimoine immobilier au cours de la période de référence.

CONTRAINTES ET HYPOTHESES

Étant donné la nature différente de chacune des composantes définies précédemment, il y a lieu de les traiter séparément. Qu'il s'agisse, en effet, d'hypothèses ou de contraintes méthodologiques résultant de la disponibilité ou non des données de base, chacune de ces composantes présente une situation qui lui est propre et appelle de ce fait une solution distincte. Ainsi, la composante se rapportant aux nouveaux ménages formés au temps t présente la contrainte de s'arrêter du point de vue horizon temporel à 2010 et de n'être ventilée que par région économique. Les projections de ménages effectuées par le CERED ne vont, en effet, pas au-delà de 2010 et ne sont guère faites par type d'habitat. Ce qui, d'ores et déjà, impose une limite temporelle à nos prévisions et délimite les variables selon lesquelles elles peuvent être envisagées. Nous pouvons, néanmoins, remédier à la limite temporelle imposée par les projections du CERED en les prolongeant jusqu'à l'horizon 2020. La méthode qui sera adoptée pour cette fin consistera à projeter, dans un premier stade, la population urbaine au niveau national pour les années manquantes; autrement dit les années 2011 à 2020. Pour rester cohérent avec les projections avancées par le CERED pour les années antérieures, une démarche similaire à celle qui a présidé à leur élaboration a été adoptée. On a procédé dans un second stade à la répartition des effectifs ainsi projetés selon les seize régions du pays. Préalablement à cela, des projections des proportions exprimant le poids démographique de chaque région ont été faites. Et c'est moyennant ces proportions que les effectifs projetés au niveau national ont été éclatés par région pour obtenir en fin de compte la projection des ménages urbains par région pour les années 2011 à 2020.

ménages urbains par région pour les années 2011 à 2020. État des lieux du Contrôle de
ménages urbains par région pour les années 2011 à 2020. État des lieux du Contrôle de

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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pour les années 2011 à 2020. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
pour les années 2011 à 2020. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur

La prise en considération des contraintes et hypothèses nous amène à définir trois scénarios de prévisions des besoins en logements par région en milieu urbain jusqu'à l'horizon 2020. Ces scénarios ont le même objectif: la résorption du déficit physique et la réponse en logements aux nouveaux ménages. La variation se fait sur la durée 10, 15 et 20 ans pour atteindre l'objectif fixé. Ces scénarios sont les suivants:

Scénario 1: résorption du stock, disparition du phénomène de cohabitation des ménages, remplacement des logements vétustes appelés à disparaître et réponse aux besoins des nouveaux ménages à l'horizon 2010.

Scénario 2: même objectif pour l'horizon 2015.

Scénario 3: même objectif pour l'horizon 2020.

Prévisions des besoins cumulés en logements à l'horizon défini selon la région économique.

à l'horizon défini selon la région économique. 16 1 6 La FNBTP (www.fnbtp.ma) représente 5000

16

16 La FNBTP (www.fnbtp.ma) représente 5000 entreprises organisées du secteur du BTP, dont plus de 60% dans le bâtiment

du secteur du BTP, dont plus de 60% dans le bâtiment État des lieux du Contrôle
du secteur du BTP, dont plus de 60% dans le bâtiment État des lieux du Contrôle

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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dont plus de 60% dans le bâtiment État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
dont plus de 60% dans le bâtiment État des lieux du Contrôle de Gestion dans le

2. Les grandes typologies de logement

Nous avons cherché à établir une répartition de ces besoins par grande typologie de logements. Dans ce sens et étant donné le manque d'informations sur les revenus des ménages, nous avons tenté de l'approcher au travers une variable corrélée au type de logement, en l'occurrence la catégorie socioprofessionnelle des chefs de ménages. Ainsi et dans un premier temps, l'utilisation de la nomenclature de cette variable retenue par les différents recensements réalisés au Maroc, cela nous a permis de constituer trois grands groupes de catégories socioprofessionnelles des chefs de ménage. Ces groupes ont été formés avec l'hypothèse selon laquelle chaque groupe a besoin d'une typologie de logements donnée.

Rythme de production de nouveaux logements en milieu urbain marocain selon le scénario envisagé

en milieu urbain marocain selon le scénario envisagé 1 7 Évaluation des besoins en logements à

17 Évaluation des besoins en logements à l'horizon 2020

17

des besoins en logements à l'horizon 2020 17 État des lieux du Contrôle de Gestion dans
des besoins en logements à l'horizon 2020 17 État des lieux du Contrôle de Gestion dans

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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à l'horizon 2020 17 État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
à l'horizon 2020 17 État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au

Contenu des tranches retenues pour l'évaluation des besoins en logements selon les grandes typologies.

des besoins en logements selon les grandes typologies. 18 Dans un second temps et en adoptant

18

Dans un second temps et en adoptant la même approche utilisée pour les projections des ménages par région (la méthode logistique), l'utilisation des données nous a permis d'effectuer des prévisions des besoins selon les grandes typologies de logement. Les données détaillées ayant servi à l'élaboration de ces prévisions sont reprises dans les tableaux ci-dessus Il est important de noter à ce niveau que nous avons adopté l'hypothèse selon laquelle le déficit actuel (logements insalubres et ceux de la cohabitation) ainsi que les logements vétustes appelés à disparaître font partie de la tranche inférieure.

Prévisions des besoins cumulés en logements à l'horizon défini selon la typologie de logements.

à l'horizon défini selon la typologie de logements. 19 1 8 Évaluation des besoins en logements

19

18 Évaluation des besoins en logements à l'horizon 2020

19 Évaluation des besoins en logements à l'horizon 2020

Évaluation des besoins en logements à l'horizon 2020 État des lieux du Contrôle de Gestion dans
Évaluation des besoins en logements à l'horizon 2020 État des lieux du Contrôle de Gestion dans

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en logements à l'horizon 2020 État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
en logements à l'horizon 2020 État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

Projections des chefs de ménages et nouveaux chefs de ménages urbains selon les catégories socioprofessionnelles à l'horizon 2020

Projection des chefs de ménages selon les tranches de catégories socioprofessionnelles

selon les tranches de catégories socioprofessionnelles Nouveaux chefs de ménages selon les tranches des

Nouveaux chefs de ménages selon les tranches des catégories socioprofessionnelles

selon les tranches des catégories socioprofessionnelles Il en ressort que l'essentiel de l'effort est à

Il en ressort que l'essentiel de l'effort est à porter sur la tranche dite “inférieure” et là aussi quel que soit le scénario retenu c'est le logement d'une catégorie sociale modeste correspondant à un logement économique à social surtout qui prédomine avec une variation de 49 à 60% des besoins globaux.Il est aussi à noter enfin que les logements vacants estimés à 492.000 logements répondent notamment à la tranche supérieure et moyenne.

répondent notamment à la tranche supérieure et moyenne. État des lieux du Contrôle de Gestion dans
répondent notamment à la tranche supérieure et moyenne. État des lieux du Contrôle de Gestion dans

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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la tranche supérieure et moyenne. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
la tranche supérieure et moyenne. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

3. Immobilier professionnel (BUREAU, INDUSTRIEL-LOGISTIQUE, HOTELLERIE,

)

BUREAU

Le marché immobilier professionnel a connu ces dernières années l‟entrée de nouveaux acteurs qui sont les fonds d‟investissement & foncières spécialisés dans l‟immobilier professionnel à la recherche d‟actifs financiarisés (à rendement locatif). L‟entrée de ces sociétés d‟investissement a donné naissance à une offre locative plus appropriée participant ainsi au dynamisme du marché. Le marché de l‟immobilier professionnel de Casablanca est en pleine mutation de par le lancement de projets d‟envergure ayant pour but de satisfaire une demande de plus en plus exigeante en termes de qualité. Plusieurs projets structurants sont en cours de réalisation dans plusieurs zones du Grand Casablanca, à l‟instar des projets Gare de Casa-Port et La Marina de Casablanca. Ces projets prévoient une superficie totale de plus de 300.000 m² de bureaux à l‟horizon 2015, sans compter le futur projet de la place financière de Casablanca prévu dans l‟ancien aéroport d‟Anfa. Le marché de bureaux dans la ville de Casablanca totalise une superficie de plus de 1.000.000 m² constituée majoritairement d‟immeubles dont la superficie n‟excède pas 8.000 m². Ce stock est articulé autour de cinq zones principales:

Zone A: Ancien Centre Zone B: Nouveau Centre Ville Zone C: Quartier des Banques Zone D: Sidi Maârouf Zone E: Aïn Sebaâ Le marché de bureaux à Casablanca se caractérise par une part prépondérante d‟immeubles de bureaux de qualité moyenne ou faible. Certains immeubles se distinguent de l‟offre standard par un minimum de design architectural, des traitements esthétiques de façade,

fit-out intérieur, des prestations de property management (sécurité, nettoyage

),

etc. 20

20 Les prévisions des besoins en logement (Source: M. El Hachtouki - Observatoire de l'Habitat, Ministère de l'Aménagement du Territoire de l'Urbanisme, de l'Habitat et de l'Environnement, Rabat, Maroc)

Source: CBRE Maroc Marketview

Rabat, Maroc) Source: CBRE Maroc Marketview État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
Rabat, Maroc) Source: CBRE Maroc Marketview État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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Maroc) Source: CBRE Maroc Marketview État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
Maroc) Source: CBRE Maroc Marketview État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

INDUSTRIEL/ LOGISTIQUE

Le Maroc abrite 79 zones industrielles dont 61 sont urbanisées et équipées, 6 en cours de viabilisation et 12 qui devraient être développées et équipées dans les années à venir. La majeure partie du parc industriel existant est ancien et ne répond pas aux standards d‟équipements et d‟infrastructures. Un programme national dit « Pacte Émergence» a été mis en place dans le but de développer les activités industrielles et logistiques dans tout le pays. Cette initiative gouvernementale comprend aussi l‟aménagement de plateformes industrielles intégrées afin de répondre aux standards de la demande étrangère. Le Pacte Émergence vise aussi le renforcement des

secteurs d‟activités existants tels que l‟artisanat, le textile et la pêche. Afin d‟attirer les investisseurs étrangers et locaux ciblés, le gouvernement marocain offre de nombreuses incitations fiscales, des procédures administratives simplifiées, des prix de terrain attractifs et autres types d‟avantages. Grâce à une stratégie proactive, le “Pacte Émergence” a déjà donné des résultats tangibles dans divers secteurs avec des réalisations remarquables à Casablanca et à Tanger. Plusieurs entreprises internationales telles que Yamazaki, Sumitomo, Lear, Faurecia ont déjà délocalisé une partie de leur activité au Maroc. La région du Grand Casablanca est le moteur de l‟économie marocaine et représente 44% de la main d‟oeuvre industrielle au Maroc, 48% des investissements nationaux et 35% des entreprises opérants dans le pays selon le Centre Régional d‟Investissement de Casablanca. L‟offre industrielle n‟est pas structurée et son développement est handicapé par la rareté et la cherté du foncier au sein des principales zones industrielles de la région. La majorité des parcs industriels sont vétustes et offrent des infrastructures et des services de proximité (restaurants, etc.) insuffisants pour répondre aux besoins des entreprises établies. Les plus anciennes zones industrielles sont les suivantes :

- AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI qui concentre 46% de la production industrielle totale.

- SIDI BERNOUSSI-ZENATA qui représente 23% de la production industrielle.

- AIN CHOCK-HAY HASSANI-CASABLANCA ANFA avec près de 16% de la production de la région. Le secteur de la logistique constitue l‟un des enjeux majeurs quant au développement de l‟activité industrielle au Maroc. En tant que poumon économique du Royaume, la région du Grand Casablanca est sujette au déploiement de Zones Logistiques Multi-Flux (ZLMF). Ainsi,

déploiement de Zones Logistiques Multi-Flux (ZLMF). Ainsi, État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
déploiement de Zones Logistiques Multi-Flux (ZLMF). Ainsi, État des lieux du Contrôle de Gestion dans le

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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Logistiques Multi-Flux (ZLMF). Ainsi, État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
Logistiques Multi-Flux (ZLMF). Ainsi, État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au

dans cette région, 607 hectares à l‟horizon 2015 et 978 hectares à l‟horizon 2030 devraient être réaménagés pour répondre au mieux au besoin croissant en logistique organisée. Les plateformes prévues à cet effet devraient être développées à Zenata, Oulad Hadda, Deroua, Nouaceur, Oulad Saleh, Bouskoura, Lakhyayta I et Lakhyayta II. Le développement des futures ZLMF, se distribuera de la manière suivante à l‟horizon 2030:

La région de Tanger a connu une forte croissance en raison de la hausse de la demande d‟investisseurs locaux et internationaux attirés par le lancement de Tanger MED et l‟expansion de Tanger Free Zone. Tanger MED accueillera l‟une des plus importantes plateformes industrielles et logistiques du pays grâce à la création du grand port et l‟installation de l‟usine Renault. En effet, deux zones industrielles (Mellousa I et Mellousa II) ainsi qu‟une zone logistique de 130 hectares sont en cours de développement à proximité immédiate du port. Mellousa I couvre une zone de services de 300 hectares et accueillera le plus grand projet industriel du Maroc - l‟usine Renault-Nissan. La ville de Tanger comprend essentiellement 4 zones industrielles:

1- Tanger Free Zone s‟étend sur 145 hectares et a connu un grand succès lors de sa commercialisation accueillant près de 300 entreprises.

2- Située sur la route reliant Tanger à Tétouan, la zone industrielle de Mghogha représente une superficie totale de 139 hectares.

3- AlMajd qui est le plus petit et le plus ancien parc industriel couvre seulement 22,7 hectares. 4- La zone industrielle Gzenaya, située à proximité de TFZ s‟étend sur une surface totale de 129 hectares. Cette zone ne répond pas aux standards internationaux en termes d‟infrastructures. Avec la baisse de la demande due à la crise internationale, différents développements initiés par les autorités tels que Tanger MED et la zone automobile de Melloussa ainsi que certains projets privés ont ponctuellement du reconsidérer leurs programmations et délais de réalisation. 21

21 Source: CBRE Maroc Marketview

de réalisation. 2 1 2 1 Source: CBRE Maroc Marketview État des lieux du Contrôle de
de réalisation. 2 1 2 1 Source: CBRE Maroc Marketview État des lieux du Contrôle de

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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2 1 Source: CBRE Maroc Marketview État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
2 1 Source: CBRE Maroc Marketview État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur

L’HÔTELLERIE/ TOURISME

Le secteur touristique, l‟une des principales sources de revenus pour le Maroc, est depuis quelques années au coeur de la stratégie de développement du Royaume. Le gouvernement a mis en place une politique volontariste pour dynamiser ce secteur à travers « la Vision 2010 » dont les principaux objectifs étaient d‟attirer 10 millions de touristes et de réaliser une capacité additionnelle de 80.000 chambres à horizon 2010. Dans ce cadre, les autorités ont lancé l‟initiative de la création de nouvelles zones touristiques à travers le Plan Azur. Aujourd‟hui, d‟importants efforts sont déployés pour la mise en oeuvre d‟un plan de continuité: la Vision 2020. Le Maroc a engagé une stratégie agressive sur le segment balnéaire à travers le Plan Azur portant sur six nouvelles stations touristiques balnéaires: Méditérania Saidia (Berkane), Mazagan (El Jadida), Mogador (Essaouira), Taghazout (Agadir), Port Lixus (Larache) et Plage Blanche (Guelmim). Depuis l‟avènement de la crise financière internationale, certains promoteurs internationaux adjudicataires des projets du Plan Azur mis à mal par la crise ont du céder leurs projets à des opérateurs locaux. Notons l‟exemple des stations de Saidia et Port Lixus qui ont été reprises respectivement par les groupes Addoha et Alliances Développement Immobilier. Ainsi la majorité des stations du Plan Azur sont actuellement développées par des opérateurs nationaux. Par ailleurs, le développement de la station Taghazout qui devait initialement être réalisé par un consortium d‟aménageurs-développeurs étrangers (Colony Capital, Satocan et Lopesan) a connu de nombreux bouleversements pour parvenir aujourd‟hui à la constitution d‟un tour de table majoritairement marocain et dans lequel Colony Capital reste partie prenante à hauteur de 25% uniquement. Le Plan Azur a réussi à dynamiser la création de projets de grande envergure dont certains se sont déjà illustrés avec succès, à l‟instar des stations Mazagan, Méditerranean Saidia et Port Lixus. La station Mazagan est gérée par un investisseur international de renom, le groupe Kerzner, référence internationale dans l‟industrie touristique, avec des projets emblématiques tels qu‟Atlantis. Le groupe a maintenu ses prévisions d‟ouverture et table sur près de 4 millions de touristes à lui seul. 22

22 Source: CBRE Maroc Marketview

à lui seul. 2 2 2 2 Source: CBRE Maroc Marketview État des lieux du Contrôle
à lui seul. 2 2 2 2 Source: CBRE Maroc Marketview État des lieux du Contrôle

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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2 2 Source: CBRE Maroc Marketview État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
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Conclusion 2 e chapitre

L‟essor du secteur du BTP que le Maroc est en train de connaître depuis le début des années 2000 et qui se manifeste par une augmentation dans le pourcentage de créations d‟entreprises dans ce secteur ne doit pas estomper les nombreuses difficultés que rencontrent les entreprises du BTP et qui occasionnent des niveaux de cessation supérieurs à ceux enregistrés dans d‟autres secteurs d‟activité. Les difficultés rencontrées par ces entreprises peuvent être classées en deux familles distinctes :

-Des difficultés endogènes qui dépendent de la propre gestion de ces entreprises d‟où l‟importance du poids du contrôle de gestion dans ce secteur (hausse des charges) ou dans leurs rapports avec les clients (recouvrement des créances) ou les fournisseurs (difficultés d‟approvisionnement local); -Des difficultés exogènes qui proviennent de facteurs externes aux entreprises, dus essentiellement à la conjoncture économique comme la baisse de l‟activité ou la rigidité des prix qui sont provoquées par des causes largement extérieures à ces entreprises, au plus moins externes, à l‟instar de la faiblesse de trésorerie ou l‟approvisionnement étranger dont la marge de manoeuvre des entreprises est très limitée. Par conséquent, il est urgent que les pouvoirs publics marocains viennent au secours des entreprises du BTP pour les épauler contre ces difficultés, à travers des mesures visant à les protéger contre la concurrence étrangère, en réfléchissant à instaurer le principe de la préférence nationale dans l‟attribution des marchés publics, chère à la FNBTP, au du moins réserver une part aux entreprises nationales comme se fait dans d‟autres pays. Il est vrai que, depuis le premier janvier 2014, un décret vient d‟entrer en vigueur, stipulant « qu‟une préférence peut être accordée aux offres présentées par des entreprises nationales». Mais il faut reconnaitre que ce n‟est pas suffisant pour consacrer ce principe de préférence nationale, même si le texte oblige, par ailleurs les entreprises étrangères qui font appel à la sous- traitance de favoriser les entreprises nationales. Toutefois, la décision qui va le plus dans la défense des intérêts des entreprises marocaines du secteur du BTP reste indiscutablement celle qui oblige l‟État et les institutions publiques de consacrer au moins 20% des commandes publiques aux PME de moins de 200 salariés. C‟est une mesure qui soulagera sans doute, cette catégorie d‟entreprises, plus touchée par les difficultés et plus confrontées à la concurrence déloyale pratiquée par les entreprises informelles.

déloyale pratiquée par les entreprises informelles. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
déloyale pratiquée par les entreprises informelles. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur

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par les entreprises informelles. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
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Conclusion 1 ère partie

Le contrôle de gestion constitue un ensemble de pratiques aujourd‟hui reconnues comme un des constituants essentiels d‟une gestion efficace dans les organismes de toutes tailles, relevant du secteur public comme du secteur privé, dans le monde entier. On peut définir succinctement les contrôles de gestion comme étant une organisation, des règles et des procédures destinées à s‟assurer que les programmes parviennent aux résultats visés, que les ressources utilisées pour réaliser ces programmes coïncident avec buts et objectifs déclarés des organismes concernés, que ces programmes soient protégés contre le gaspillage, la fraude et la mauvaise gestion, et que la prise de décision repose sur la collecte, l‟archivage, la communication et l‟utilisation d‟informations fiables en temps voulu. Cette publication se concentre davantage sur les mécanismes et procédures de contrôle qui sont nécessaires à un organisme pour fournir une assurance raisonnable que les objectifs de la hiérarchie seront atteints que sur la conception et la mise en place des systèmes d‟information de gestion. Nous pensons en effet que ce dernier aspect est généralement bien compris dans les pays développés. Les études déjà réalisées donnent des exemples de contrôles de gestion dans des domaines très variés du secteur public - construction routière, aide au développement et protection sociale, par exemple - et dans des pays présentant des contextes culturels et constitutionnels, des structures politiques et législatives ainsi que des traditions de service public différents. Ils constituent à la fois un garde-fou contre le gaspillage, les abus et la fraude et un moyen de faire en sorte que les règles fixées par les responsables soient correctement appliquées à tous les niveaux de l‟organisme. L‟existence de systèmes de contrôle de gestion de qualité est essentielle au bon fonctionnement de tout organisme. Ils permettent aux hauts responsables de s‟assurer que les procédures et pratiques nécessaires à une saine gestion des ressources de leur organisme - aspects financiers, personnel, informatique, locaux, biens d‟équipement, etc. - sont en place et fonctionnent efficacement - et de remédier aux dysfonctionnements. Les dirigeants peuvent alors se concentrer sur les problèmes relevant effectivement de leur sphère de compétences- la stratégie opérationnelle ainsi que la planification et la mise en œuvre des activités de l‟organisme.

et la mise en œuvre des activités de l‟organisme. État des lieux du Contrôle de Gestion
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œuvre des activités de l‟organisme. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
œuvre des activités de l‟organisme. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

DEUXIEME PARTIE État des lieux du contrôle de gestion dans les entreprises du BTP au Maroc

Dans le cadre de cette étude, nous nous intéressons à l‟état des lieux du contrôle de gestion dans les entreprises marocaines notamment les PME et les Grandes Entreprises ainsi le rapport du contrôle de gestion avec l‟amélioration de la rentabilité ces entreprises. Nous avons choisi de faire une étude approfondie sur le Groupe AL OMRANE qui est constitué du

Holding Al Omrane ; H.A.O Société Anonyme. Et ses quatorze Filiales ; S.A.O société Anonyme.

Dans un premier chapitre nous allons nous interesser à deux etudes qui portent sur l‟état des lieux du contrôle de gestion dans les grande entreprise et dans les PME : Nous allons faire une étude sur le Holding D‟aménagement AL OMRANE concernant l‟état des lieux du contrôle de gestion dans cette organisation, à savoir : le lien entre les différents départements et le contrôle de gestion, Les modalités de contrôle de gestion et quelques recommandations quant à cette fonction au sein du HAO. Dans la deuxième étude nous nous intéressant aux filiales du Groupe AL OMRANE, nous faisons une étude sur ces dernières, dont l‟objectif est d‟analyser et de diagnostiquer la place, le poids et le rôle que représente contrôle de gestion dans les filiales.

Dans le deuxième chapitre, nous nous focalisant sur une des Filiales du Groupe AL OMRANE pour faire une étude approfondie. Nous présentons tout d‟abord, le lien entre contrôle de gestion et la gouvernance de la filiale. Par la suite nous essayons de développer l‟hypothèse relative au lien entre les composantes du contrôle de gestion à s‟avoir la comptabilité de gestion, le contrôle budgétaire et les tableaux de bord et la gestion de l‟entreprise. Et nous finissant par présenter l‟impact du contrôle de gestion sur la filiale.

Ces trois études ont pour objectif de faire du contrôle de gestion une discipline qui sera présent à tous les niveaux et dans toutes les fonctions avec deux buts principaux :

Permettre à chaque manager de piloter son unité de gestion : c'est à dire prévoir, programmer des moyens et des étapes, contrôler les performances et réagir.

Permettre à chaque manager de rendre compte : c'est à dire de présenter les résultats qu‟il a obtenu, les décisions qu‟il a prises, l‟objectif vers lequel il se dirige en fin de l‟année.

l‟objectif vers lequel il se dirige en fin de l‟année. État des lieux du Contrôle de
l‟objectif vers lequel il se dirige en fin de l‟année. État des lieux du Contrôle de

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lequel il se dirige en fin de l‟année. État des lieux du Contrôle de Gestion dans
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Chapitre I: Étude sectorielle sur le contrôle de gestion dans les entreprise de BTP « CAS LE GROUPE AL OMRANE {Holding & Filiale} »

Al OMRANE est un groupe leader de l‟immobilier au Maroc avec des métiers variés notamment :

- La promotion d‟habitation sociale

- La résorption des bidonvilles

- La réalisation de villes nouvelles

- La restructuration de l‟habitat non réglementaire

- La réhabilitation des tissus anciens et d‟habilitation menaçant ruine

- La réalisation des opérations de lotissement et de construction

- La réalisation de projets en partenariat Le Groupe AL OMRANE a été créé en 2007 par regroupements successifs de plusieurs sociétés pour devenir l‟opérateur spécialisé de l‟Etat dans le secteur de l‟habitat et de

l‟aménagement. Le Groupe AL OMRANE est présent sur l‟ensemble des régions du pays à travers ses 14 filiales et 43 agences. À l‟étranger, Il dispose d‟une représentation à Paris. Le groupe est composé de :

- Une Holding définissant la stratégie, mobilisant les ressources financières et foncières, définissant les normes et les procédures de gestion et contrôlant les filiales.

- 10 Sociétés filiales régionales chargées de la réalisation et du suivi des opérations en partenariat avec les collectivités locales et le secteur privé. - 4 Sociétés projets dédiées aux 4 villes nouvelles.

A. STRUCTURE DU GROUPE AL OMRANE

Organisation Fort de ses 1235 salariés, avec un taux d‟encadrement de 44%, le groupe Al Omrane se positionne aujourd‟hui comme leader dans son domaine d‟activité. Le Groupe Al Omrane a connu la réalisation de plusieurs actions structurantes dans le domaine de la gestion de ses ressources humaines. Il s‟agit notamment de la mise en place d‟un nouvel organigramme pour le Holding, l‟organisation d‟actions majeures de formation et de développement des compétences, la mise en place de procédures RH, l‟amélioration des prestations sociales et l‟harmonisation du système de rémunération à travers un nouveau logiciel RH.

a.

de rémunération à travers un nouveau logiciel RH. a. État des lieux du Contrôle de Gestion
de rémunération à travers un nouveau logiciel RH. a. État des lieux du Contrôle de Gestion

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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à travers un nouveau logiciel RH. a. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
à travers un nouveau logiciel RH. a. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le

b.

Gouvernance

LE CONSEIL DE SURVEILLANCE Le Groupe Al Omrane est constitué du Holding Al Omrane, Société Anonyme à Directoire et à Conseil de Surveillance, et des filiales Sociétés Anonymes à Conseil d‟Administration. Il est dirigé par un Directoire placé sous le contrôle d‟un Conseil de surveillance.

placé sous le contrôle d‟un Conseil de surveillance. 23 LE DIRECTOIRE La Holding assure le développement

23

LE DIRECTOIRE La Holding assure le développement stratégique des activités et des projets du Groupe avec notamment la mobilisation de ressources financières, la constitution de réserves foncières, la définition et l‟harmonisation des normes, des procédures et des règles de gestion tout en garantissant le bon déroulement des différents plans d‟action et projets au niveau des filiales.

plans d‟action et projets au niveau des filiales. 2 3 www.alomrane.ma 23 État des lieux du

23 www.alomrane.ma

23

projets au niveau des filiales. 2 3 www.alomrane.ma 23 État des lieux du Contrôle de Gestion
projets au niveau des filiales. 2 3 www.alomrane.ma 23 État des lieux du Contrôle de Gestion

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filiales. 2 3 www.alomrane.ma 23 État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
filiales. 2 3 www.alomrane.ma 23 État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

B. LA PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE GROUPE AL OMRANE

Le groupe AL OMRANE poursuit un triple objectif :

Définir une organisation et une méthodologie de travail du CG

Mettre en place des outils de CG et de la performance

Constituer des outils de reporting Le contrôle de gestion est l‟activité visant la maitrise de la conduite d‟une organisation en prévoyant les évènements et en s‟adaptant à l‟évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens , en comparant les performances aux objectifs préétablis, et enfin en corrigeant les objectifs et les moyens en fonction des attentes de l‟entreprise.

Consciente des enjeux liés aux risques que ces activités peuvent générer ou subir, la direction du contrôle de gestion et du système d‟information souhaite renforcer sa mise en place et ses outils de suivi et de mesure. Le Holding AL OMRANE souhaite donc renforcer rapidement la direction du contrôle de gestion et du système d‟information et la doter des meilleurs outils de mesure et de contrôle des programmes et grands projets. Pour cela une première étude sera présentée dans la première section de ce chapitre, afin de décrire le contrôle de gestion dans le HAO indépendamment des filiales du groupe. Ensuite nous allons présenter quelque plan correctif pour les anomalies relevées. Dans la deuxième section du présent chapitre nous nous intéressant aux filiales du groupe AL OMRANE. Nous procédant par le même cheminement présenté dans la première étude. Nous essayons de relever l‟ensemble des dysfonctionnements relatifs au contrôle de gestion au sein des filiales et nous proposons des axes d‟amélioration pour la correction, ainsi que nous finissons ce chapitre par faire le lien entre le contrôle de gestion du HAO et celui des filiales pour une vue d‟ensemble.

du HAO et celui des filiales pour une vue d‟ensemble. État des lieux du Contrôle de
du HAO et celui des filiales pour une vue d‟ensemble. État des lieux du Contrôle de

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des filiales pour une vue d‟ensemble. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
des filiales pour une vue d‟ensemble. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur

Section 1 : Étude sur l’état des lieux du contrôle de gestion au sein d’une grande entreprise: cas « AL OMRANE HOLDING »

Le Holding d'Aménagement Al Omrane (HAO) regroupe quatorze Sociétés filiales pour l'Habitat, réparties dans les régions du Maroc. Dans cette section nous allons nous Intéresser dans un premier temps à l‟organisation du contrôle de gestion au sein du HAO et nous allons présenter dans un deuxième temps les différents dysfonctionnements relevés et nous allons proposer également quelques axes d‟amélioration.

1. État des lieux du contrôle de gestion au sein du Holding AL OMRANE

Objectif de l’étude ?

- Mettre en place des outils de contrôle de gestion qui seront intégrés dans le processus

de travail récurrents du Holding HAO et de ses filiales SAO. Qui doivent être :

« conforme à ce qui se fait de mieux, exploitables, standardisés, clairs, simples et de

bons résultats doivent être lisibles et pertinents ».

Constat ?

- L‟information communiquée du Holding & les filiales ne satisfait pas pleinement les

attentes de la Direction Générale du GROUPE AL OMRANE. «On parle d‟une

information tardive, incomplète ou qui n‟est pas pertinente».

Référentiel d’analyse ?

phase 1 Référentiel Théorique REFERENTIEL D'ANALYSE phase 2 phase 3 Réferentiel Référentiel Holding
phase 1
Référentiel
Théorique
REFERENTIEL
D'ANALYSE
phase 2
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Réferentiel
Référentiel
Holding
Filiale
2 phase 3 Réferentiel Référentiel Holding Filiale État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
2 phase 3 Réferentiel Référentiel Holding Filiale État des lieux du Contrôle de Gestion dans le

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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Référentiel Holding Filiale État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc
Référentiel Holding Filiale État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

La recherche de la performance de la gestion vise à optimiser la qualité de service

rendu à l‟usage tout en s‟inscrivant dans une politique budgétaire adéquate.

Cette réussite passe par un renforcement de l‟autonomie et de la responsabilité des

gestionnaires sur la base d‟objectifs et de moyens clairement définis assortis d‟engagements

sur les résultats.

Elle est inscrite dans les démarches de budgétisation orientée vers les résultats, de

modernisation de la fonction immobilière et d‟élaboration des plans pluriannuels

d‟aménagement et de construction.

Une telle démarche qui vise à passer d‟une logique de moyens à une logique de résultats,

comporte un volet interne à chaque administration : la structuration des activités autour des

résultats et l‟organisation du dialogue de gestion entre le Holding HAO et ses filiales SAO.

Elle répond ainsi à une exigence accrue de transparence. Elle s‟accompagne d‟une obligation

de comptes rendus à destination aussi bien du Holding qui alloue les moyens que du

Gouvernement qui décide des politiques publiques et alloue les subventions, ou encore des

différentes filiales chargés de les mettre en œuvre.

Par ailleurs, il est souhaitable que le lancement de ce chantier procède d‟une démarche d‟auto-

évaluation. Conduite dans le cadre d‟un dialogue social avec les filiales et d‟un dialogue de

gestion. La démarche d‟auto-évaluation permet d‟élaborer, selon les cas, au niveau d‟une

direction ou d‟un service, une représentation partagée du contrôle de gestion (objectifs et

enjeux, éléments constitutifs, modalités de développement), de faire partager le diagnostic à

tous les acteurs et d‟identifier les prises de progrès prioritaires.

En outre, le développement du contrôle de gestion a conduit à la constitution progressive d‟un

réseau de contrôleurs de gestion placés auprès des autorités utilisatrices du système de

pilotage, tant au niveau central « HAO » que dans les services déconcentrés « SAO ».

Enfin, le contrôle de gestion doit être organisé et structuré de telle sorte qu‟il prenne en

compte les objectifs de performance de la société mais aussi des politiques publiques définis

dans le cadre du débat budgétaire (rôle d‟aménageur d‟AL OMRANE) et permettre de

restituer les résultats obtenus, en termes d‟efficacité, d‟efficience et de qualité, afin

d‟améliorer la transparence.

Les modalités de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion chez le HAO est fondé autour de 4 points essentiels : il commencent par la fixation des objectifs, le suivi de la performance, l‟analyse des écarts obtenus et il finit par la proposition des actions correctives.

et il finit par la proposition des actions correctives. État des lieux du Contrôle de Gestion
et il finit par la proposition des actions correctives. État des lieux du Contrôle de Gestion

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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la proposition des actions correctives. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
la proposition des actions correctives. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

1. Prévision à court terme (Fixation d’objectifs) :

Grace à la méthode OVAR « Objectifs/Variable d‟Action /Responsabilités »

La démarche OVAR est en général mise en œuvre dans un cadre organisationnel où il

existe une structure hiérarchique, verticale, matérialisée (ou non) par un organigramme.

Dans un tel contexte, la démarche Objectifs-Variables d‟Action ne peut avoir d‟impact sur

l‟organisation que si elle est généralisée et relayée à différents niveaux hiérarchiques.

Construire une grille isolée est un bel outil d‟analyse mais sans grande influence sur

l‟organisation. Pour « faire bouger » celle-ci, le travail de conception des grilles doit être

entrepris à plusieurs niveaux et un travail complémentaire d‟analyse de la délégation réalisé

pour chaque grille. Ce processus doit aller de pair avec le processus de détermination des

objectifs des responsables (éventuellement dans le cadre budgétaire). La délégation et

l‟attribution des responsabilités vont se matérialiser dans « l‟extension » de la grille et la

transformation des grilles Objectifs-Variables d‟Action en grille OVAR. « ANNEXE N°1

(OVAR HAO)»

2. Suivi des performances :

- Comptabilité analytique La comptabilité analytique permet de :

Connaitre les couts des différences fonctions et projets et établir des couts de revient

des activités ;

Déterminer des bases d‟évaluation ;

Élaborer des couts préétablis, suivre, analyser et agir sur les écarts ;

Établir des prévisions de dépenses et de recettes pour l‟élaboration de budget ;

Permettre une plus grande transparence des couts des actions et des politiques

publiques et ainsi d‟alerter en cas de surcouts pour chercher à les réduire ensuite ;

Malheureusement la comptabilité analytique au sein du HAO est moins présente, car au

niveau des filiales et de ses agences le groupe AL OMRANE ne dispose pas d'une

comptabilité analytique. Donc le HAO ne dispose pas des informations nécessaires pour

établir une comptabilité de gestion.

- Tableaux de bord La connaissance de l‟organigramme et de son contenu est particulièrement précieuse.

En effet, la notion du tableau de bord est attachée à l‟existence de décentralisation des

bord est attachée à l‟existence de décentralisation des État des lieux du Contrôle de Gestion dans
bord est attachée à l‟existence de décentralisation des État des lieux du Contrôle de Gestion dans

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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à l‟existence de décentralisation des État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
à l‟existence de décentralisation des État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

pouvoirs au sein du groupe AL OMRANE. Cela permettre donc d‟entamer une recherche

systématique des délégations et de leur contenu.

L‟élaboration du tableau de bord passe par une première phase qui consiste à

rechercher quelles sont les sources de renseignement qui seront éventuellement utilisables

cependant, il ne faut pas en déduire que le tableau de bord se résume à une complication

d‟information déjà existante.

- Contrôle budgétaire

Processus de gestion budgétaire che le HAO se présent comme suit :

Arrêté et Prévision de clôture du budget d’Année (n-1):

Budget arrêté avec les SAO (n-1) ------------------------------------------------------------- octobre à novembre N-

1

Budget arrêté avec les directions centrales HAO-(n-1) ---------------------------------------

décembre N-1

Budget Discuté avec les Finances (DEPP) ----------------------------------------------------- ------------

décembre

N-1

Budgets approuvés par les Conseil d‟Administration des SAO ----------------------------- -------

décembre N-1

Budget Groupe Discuté avec les Finances (DEPP) ------------------------------------------------- -------

janvier

N

Budgets approuvés par les Conseil de Surveillance ------------------------------------------------ ------------

janvier N

Préparation et arrêté du budget d’Année (n):

Préparation de la note de cadrage budgétaire ----------------------------------------------------------------

N-1

Envoi de la note de cadrage (n) ---------------------------------------------------------------------------------------- 2 ème semaine Sept.

N-1

Réunions de discussion des budgets SAO :

1 ère et 2 ème Septembre

Benimellal ; Aljanoub ; Al boughaz

Chrafate, Rabat, Tamesna

Casablanca ; Lakhyayta ; Marrakech

Tamensourt ; Agadir ; Meknes

Fes et Oujda

1 ère semaine octobre N-1 2 ème semaine octobre N-1 3 ème semaine octobre N-1 4 ème semaine octobre N-1 1 ère semaine novembre N-1

Réunions de discussion des budgets directions centrales HAO :

PSMRC :

Direction Communication

PORH

Direction juridique

Direction d‟audit interne

Direction des projets Stratégiques

Direction Passif ; Chargés de mission

Présentation synthétique au Président

1 ère semaine décembre N-1 1 ère semaine décembre N-1 2 ème semaine décembre N-1 2 ème semaine décembre N-1 2 ème semaine décembre N-1 3 ème semaine décembre N-1 3 ème semaine décembre N-1 4 ème semaine

semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre
semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre
semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre
semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre
semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre
semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre
semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre N-1 3 è m e semaine décembre

décembre N-1

Les étapes de déroulement de cette procédure précisent l‟évènement générateur, les acteurs,

les responsables, les actions, les délais et les différents livrables.

- Retro-planning : (Annexe N°2 «Retro-planning HAO»)

- Logigramme : Élaboration du budget (Annexe N° 3«Élaboration du budget»)

- Logigramme : Suivi budgétaire HAO (Annexe N° 4«Suivi bidgetaire HAO»)

3. Analyse des écarts (Réaction)

Pour faire une analyse des écarts obtenus pendant une période, le HAO a besoin d‟un suivi mensuel, trimestriel, semestriel ou annuel de l‟ensemble des actions réalisées au cour de la

période.

des actions réalisées au cour de la période. État des lieux du Contrôle de Gestion dans
des actions réalisées au cour de la période. État des lieux du Contrôle de Gestion dans

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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réalisées au cour de la période. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
réalisées au cour de la période. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur

4. Actions de correction et simulation

Fixation des objectifs Prévision à court terme ( budget ) Comptabilité analytique Contrôle budgétaire Tableau
Fixation des objectifs
Prévision à court terme ( budget )
Comptabilité analytique
Contrôle budgétaire
Tableau de bord
Réactions
Analyse des écarts
Assistance et conseil aux managers Actions de correction Simulation
Assistance et conseil aux managers
Actions de correction
Simulation

La démarche de mise en place du contrôle de gestion s‟appuie sur une description des activités des entités sous la forme de processus (analyse fonctionnelle). Chaque Entité dispose ou pourrait à terme disposer de sa propre nomenclature de processus, dans le cadre de démarche de modélisation (notamment dans le cadre de Démarche Qualité avec ou sans Certification). Le schéma ci-après représente une chaine de valeurs possible pour AL OMRANE :

Pilotage Audit & contrôle État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
Pilotage Audit & contrôle État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
Pilotage Audit & contrôle État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
Pilotage Audit & contrôle État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
Pilotage Audit & contrôle État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

Pilotage

Pilotage Audit & contrôle État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
Pilotage Audit & contrôle État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
Pilotage Audit & contrôle État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au

Audit & contrôle

Pilotage Audit & contrôle État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
Pilotage Audit & contrôle État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
Pilotage Audit & contrôle État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
Pilotage Audit & contrôle État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
Pilotage Audit & contrôle État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

ASSURER LA GESTION DU FONCIER Acquisition, gestion , régularisation MAITRISER LES OPERATIONS / REALISATIONS Études,
ASSURER LA GESTION DU FONCIER
Acquisition, gestion , régularisation
MAITRISER LES OPERATIONS / REALISATIONS
Études, aménagement / constructions, villes nouvelles et partenariats
COMMERCIALISATION & ACCOMPAGNEMENT SOCIAL
RESSOURCES HUMAINES SYSTEMES D’INFORMATIONS LOGISTIQUE FINANCE / COMPTABILITE JURIDIQUE ACHATS RECHERCHE &
RESSOURCES HUMAINES
SYSTEMES D’INFORMATIONS
LOGISTIQUE
FINANCE / COMPTABILITE
JURIDIQUE
ACHATS
RECHERCHE & DEVELOPPEMENT
COMMUNICATION
LOGISTIQUE FINANCE / COMPTABILITE JURIDIQUE ACHATS RECHERCHE & DEVELOPPEMENT COMMUNICATION Page 59
LOGISTIQUE FINANCE / COMPTABILITE JURIDIQUE ACHATS RECHERCHE & DEVELOPPEMENT COMMUNICATION Page 59

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Le référentiel méthodologique utilise deux notions issues de l‟analyse fonctionnelle :

- Les macro-processus : il s‟agit de l‟ensemble des grandes activités invariantes

communes à toutes les filiales et/ou au Holding au Groupe AL OMRANE.

- Les processus : cette notion recouvre les processus élémentaires correspondant aux

activités réalisées en Entité (filiale ou grande direction).

Le référentiel Méthodologique s‟attache uniquement à définir ces macro-processus.

Toutefois, les définitions proposées par le référentiel devront faire l‟objet d‟un consensus

auprès des Entités, ainsi que d‟une validation par la Direction Générale du Groupe AL

OMRANE.

Ces macro-processus se classent en 3 catégories

- Les macro-processus « pilotage » : ils regroupent les activités stratégiques et de pilotage

de l‟Entité.

- Les macro-processus « métier » : il s‟agit des macro-processus concernant le cœur

d‟activité du métier d‟assurance.

- Les macro-processus « support » : ils regroupent les macro-processus relatifs à la gestion

des fonctions support traditionnelles dans une organisation.

Principales activités de pilotage et de contrôle

Principales activités de métier

-

Assurer la gestion du foncier

-

Concevoir et piloter la stratégie

-

Maitriser les opérations

-

Piloter l‟organisation et les processus

-

Maitriser et accompagner la commercialisation des produits

-

Piloter les filiales

 

-

Piloter l‟environnement de contrôle

-

Piloter la performance de l‟entreprise

Principales activités support

 

-

Gérer les ressources humaines

-

Gérer la fonction financière et comptable

 

-

Gérer les systèmes d‟information

-

Assurer la conformité aux lois et aux règlements

-

Gérer la logistique

-

Assurer la communication interne et externe

 

-

Assurer les travaux de recherche et développement (R&D)

Assurer les travaux de recherche et développement (R&D) État des lieux du Contrôle de Gestion dans
Assurer les travaux de recherche et développement (R&D) État des lieux du Contrôle de Gestion dans

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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recherche et développement (R&D) État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
recherche et développement (R&D) État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au

2. Dysfonctionnement relevés et proposition des axes d’amélioration

A. LES FONDEMENTS DE CREATION DU CG AU SEIN DU HAO

Notre proposition d‟organisation du Contrôle de Gestion émane d‟un certain nombre de principes et tient compte de la vision des différents responsables du HAO et des filiales. Un certain nombre de tendances lourdes se dégagent dans les pratiques des grands groupes :

1.

Accélérer les processus de reporting et de consolidation

2.

Implémenter une comptabilité analytique/ comptabilité de gestion

3.

Unifier les référentiels comptables et gestion

4.

Garantir une plus grande fiabilité et qualité de l‟information

5.

Produire plus fréquemment des rapports incluant une vision économique (indicateurs financiers et opérationnels) et des informations prévisionnelles

6.

Assurer une visibilité et la maitrise des activités consommatrices et génératrices de valeur.

B.

LIEN ENTRE LE PILOTAGE ET L’ORGANISATION:

L‟approche en matière de pilotage est abordée sur les deux axes de l‟organisation, les métiers et les fonctions supports et transverses. Ce mode de pilotage nécessite d‟identifier et l‟allouer à chaque métier les ressources qu‟il consomme. Le support d‟une comptabilité analytique efficace est indispensable pour garantir la fiabilité des informations. À travers un mode de fonctionnement pareil, le HAO va passer d‟une logique comptable pure à une logique de gestion de la performance, tout en gardent bien sur son rôle de bras armé de l‟Etat en matière de logement social et de promoteur immobilier de premier ordre.

 

Avant

   

Après

Des couts, des marges, des ratios… Uniquement physiques et financiers

 

Management

de

la

performance « globale » :

financière, commerciale, humaine, qualité

Des mesures et des analyses rétrospectives du mois, du trimestre, de l‟année passée

Des prévisions et re-prévisions en continu

Surtout

des

chiffres

empreints

de

rigueur

Surtout une réflexion et des projets concentrés sur l‟atteinte des objectifs physiques et financiers

comptable

Les chiffres sont une spécialité du contrôleur de gestion

Toutes les opérationnels sont les auteurs des plans, budgets, suivis et actions correctives

Un contrôle de gestion « policier »

 

Une boucle d‟apprentissage pour améliorer les performances

boucle d‟apprentissage pour améliorer les performances État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
boucle d‟apprentissage pour améliorer les performances État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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pour améliorer les performances État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
pour améliorer les performances État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au

C. PRINCIPES FONDAMENTAUX DU CG:

Ayant la mise en place de la fonction contrôle de gestion, il est fondamental pour la réussite d‟être conscient du principe suivant : La démarche de contrôle de gestion est une dimension de l‟activité de tout manager, dès lors qu‟il dispose d‟un certain volant d‟autonomie et de manœuvre car, ayant la responsabilité du pilotage de son activité, il doit alors disposer des démarches et outils qui l‟assistent dans cette tâche.

1. Organisation de la fonction

Tout responsable qui dispose d‟une autonomie de gestion doit disposer d‟une entité de contrôle de gestion dont l‟effectif et les compétences dépendront, du champ de compétence du responsable et de la liberté de gestion dont il dispose. À ce titre, un responsable métier qui délègue une autonomie de gestion à des échelons déconcentrés (filiales) doit disposer :

D‟une cellule de contrôle de gestion au niveau central.

D‟un réseau de correspondants (ou praticiens) du contrôle de gestion au niveau déconcentré pour aider le responsable local et pour assurer un lien avec l‟entité de contrôle de gestion.

HAO Direction CG
HAO
Direction CG
avec l‟entité de contrôle de gestion. HAO Direction CG Filiale A "SAO" Entité CG Filiale B
avec l‟entité de contrôle de gestion. HAO Direction CG Filiale A "SAO" Entité CG Filiale B
Filiale A "SAO" Entité CG Filiale B "SAO" Entité CG
Filiale A "SAO"
Entité CG
Filiale B "SAO"
Entité CG

Le dispositif proposé pour le HAO s‟articule autour de :

- Contrôleurs de gestion qui animent la Direction de CG du niveau central - Contrôleurs de Gestion au niveau des filiales et des correspondants du CG au niveau des directions du HAO La réussite de cette démarche passe par la constitution d‟un réseau fort et par la « labellisation » et la valorisation de la fonction.

2. Modalités opérationnelles :

La mise en place la fonction CG au niveau du HAO doit reporter sur :

- La Constitution d‟un réseau de spécialistes dans ce domaine pour initier la démarche. Ces contrôleurs de gestion peuvent être recrutés, soit directement par les responsables des

être recrutés, soit directement par les responsables des État des lieux du Contrôle de Gestion dans
être recrutés, soit directement par les responsables des État des lieux du Contrôle de Gestion dans

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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soit directement par les responsables des État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur
soit directement par les responsables des État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur

filiales qui souhaitent créer leur cellule de contrôle de gestion et ce en se basent sur un cahier des charges et une fiche de poste élaborée par la Direction CG (Annexe 5«A»), soit par la direction du contrôle de gestion qui recrute au profit du HAO et des filiales et qui affecte les contrôleurs au sein des directions opérationnelles après une période de Formation.

- Le rattachement de l‟ensemble des contrôleurs de gestion des directions centrales et ceux

des filiales fonctionnellement à la Direction Contrôle de Gestion. Ce rattachement qui ne peut

être hiérarchique car il y‟va de la reconnaissance et du positionnement du CG au niveau de la filiale se manifeste par :

L‟élaboration d‟un référentiel de la fonction contrôle de gestion, ses missions et son champ d‟intervention (Annexe N°5 «A»)

La mise en œuvre et l‟homogénéisation des outils de fonctionnement

La validation des plans d‟actions des contrôleurs de gestions

La contribution à l‟évaluation de la performance annuelle des CG

L‟organisation des sessions de formations et de mise à niveau du réseau des CG

La mobilisation de l‟équipe pour tout projet de développement concernant le CG

(Système d‟information, comptabilité analytique,

)

- Labelliser la fonction et identifier son positionnement dans l‟organigramme.

3. Proposition d’implémentation du contrôle de gestion au sein du HAO

Le schéma ci-après donne la configuration organisationnelle que l‟on préconise pour le HAO. Ainsi pour les filiales, nous proposons un positionnement auprès du Directeur Général

Direction Générale Contrôle de gestion Direction A Direction B
Direction Générale
Contrôle de gestion
Direction A
Direction B
Direction C
Direction C

Pour le Holding nous proposons un positionnement qui épouse l‟organisation actuelle, mais dans une logique d‟évolution vers le même schéma de positionnement stratégique. À maturité chacune des fonctions SI et CG devra être indépendante pour un développement plus large, notamment pour les systèmes d‟informations.

plus large, notamment pour les systèmes d‟informations. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
plus large, notamment pour les systèmes d‟informations. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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pour les systèmes d‟informations. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au
pour les systèmes d‟informations. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au

4. Reporting L‟efficacité du dispositif de contrôle de gestion repose sur une définition des rôles et responsabilité, ainsi que sur les besoins d‟information respectifs des différents niveaux de management concernés par les indicateurs à fournir et à communiquer au contrôle de gestion.

Management de l’entité

Le rôle du management de l‟entité consiste à lister les indicateurs servant à piloter l‟activité et à cerner son activité propre, veiller à la bonne utilisation des divers indicateurs,

mettre e œuvre les dispositifs de maitrise en cas de dérivés des objectifs ou de budget, et évaluer la performance des indicateurs au niveau de son périmètre de responsabilité.

Direction Générale des filiales :

Le rôle de la direction générale de chaque filiale consiste à piloter la maitrise globale des indicateurs, arbitrer sur les ressources nécessaires, et définir la politique globale de gestion budgétaire et des objectifs. La direction générale de la filiale a ainsi besoin que lui soient reportés :

- Les divers reporting, indicateurs propres à la filiale et indicateurs demandés par HAO

- Un bilan périodique analytique d‟activité et de réalisation des engagements

Direction Générale du groupe AL OMRANE :

Le rôle du directoire du groupe AL OMRANE consiste à piloter et contrôler la maitrise globale des objectifs et des budgets alloués au sein du groupe. Il devra disposer de :

- De l‟ensemble des indicateurs et des analyses du groupe et de chaque filiale.

- La description succincte des dérives budgétaires et des objectifs du Groupe et de chaque filiale et de leur dispositif de maitrise.

- Un bilan périodique consolidé.

Instances de gouvernance du Holding et des filiales (conseil de surveillance,

conseil d’Administration / Comité d’Audit) :

Les instances de gouvernance supervisent le niveau de maitrise de la gestion dans cette fonction, elles valident la politique de maitrise des objectifs et des budgets et s‟assurent

notamment que le niveau de maitrise des engagements est acceptable. ils se prononcent sur la base d‟un rapport périodique du contrôle de gestion.

la base d‟un rapport périodique du contrôle de gestion. État des lieux du Contrôle de Gestion
la base d‟un rapport périodique du contrôle de gestion. État des lieux du Contrôle de Gestion

État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

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périodique du contrôle de gestion. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP
périodique du contrôle de gestion. État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP

Section 2 : Étude sur l’état des lieux du contrôle de gestion au sein des PME: cas «FILIALES DU GROUPE AL OMRANE »

L‟intérêt de cette section est de présenter l‟étude réalisée auprès des filiales du groupe AL OMRANE, et de savoir quelle est la place qu‟occupe le contrôle de gestion dans ce type d‟entreprises. Nous verrons dans un premier temps une description sur la structure du control de gestion au sein de ces filiales. Ainsi que nous allons présenter notre méthodologie de travail concernant cette étude. Dans un deuxième temps nous verrons alors l‟ensemble des caractéristiques du contrôle de gestion relevées lors de l‟étude et nous proposons quelques axes pour améliorer et bien positionner cette fonction au sein des filiales du groupe AL OMRANE.

1) État des lieux du contrôle de gestion au sein des filiales du groupe AL OMRANE

Objectif de l’étude ?

- Mettre en place des outils de contrôle de gestion qui seront intégrés dans le procèss de travail récurrents des filiales « SAO » Société anonyme AL OMRANE. Constat ?

- L‟information communiquée de la filiale ne satisfait pas pleinement les attentes du Holding. «On parle d‟une information tardive, incomplète ou qui n‟est pas pertinente». Référentiel d’analyse ?

phase 1 Référentiel Théorique REFERENTIEL D'ANALYSE phase 2 phase 3 Réferentiel Référentiel Holding
phase 1
Référentiel
Théorique
REFERENTIEL
D'ANALYSE
phase 2
phase 3
Réferentiel
Référentiel
Holding
Filiale
2 phase 3 Réferentiel Référentiel Holding Filiale État des lieux du Contrôle de Gestion dans le
2 phase 3 Réferentiel Référentiel Holding Filiale État des lieux du Contrôle de Gestion dans le

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Référentiel Holding Filiale État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc
Référentiel Holding Filiale État des lieux du Contrôle de Gestion dans le secteur BTP au Maroc

Pour étudier le contrôleur de gestion de la PME, il est nécessaire au préalable de situer cet acteur dans son contexte organisationnel et managérial. Dans un premier temps, la définition de la PME pour présenter ensuite la place de la fonction contrôle de gestion dans ce type d'entreprise. Enfin, nous exposons les principales évolutions du contrôle de gestion nous conduisant à nous interroger sur les caractéristiques des contrôleurs de gestion de la PME.

A. La définition de la PME

Il n'est pas facile de définir la PME qui se rapporte à la fois à une notion économique et à une notion de structure, et d'organisation. Sur le plan économique, la petite entreprise marocaine se caractérise par son incapacité à exercer une influence significative sur son marché. Sur le plan de la structure, elle est marquée par la prépondérance de la personnalité de l'entrepreneur « propriétaire gérant ».Plusieurs définitions de la PME ont été proposées, mais toute tentative d'une définition universelle fut abandonnée au profit de définitions élaborées en fonction des données propres à chaque pays. On distingue traditionnellement deux types de critères d'identification. D'une part, les critères quantitatifs, ils sont nombreux et portent sur les différents éléments constitutifs de l'activité de l'entreprise. Il s'agit de l'effectif, du chiffre d'affaires, de la valeur ajoutée, du capital social, de l'implantation et du marché. D'autre part, des critères qualitatifs qui sont utilisés non seulement pour compléter les premiers, mais aussi pour donner une idée précise de la PME, puisqu'ils renseignent sur sa structure interne, son organisation et ses méthodes de gestion.

B. La place du contrôle de gestion dans la PME

Le contrôle de gestion a pour vocation de s‟assurer qu‟il y ait concordance entre les stratégies définies et les performances réalisées. Cet outil permet ainsi de contrôler, maîtriser, mesurer et analyser tous les aspects inhérents à votre activité.

Organisation, service, marché et clients sont donc rigoureusement étudiés. Les résultats obtenus seront présentés sous forme de tableaux de bords. Analytiques et synthétiques, ces outils de pilotage permettront de mettre le doigt sur les axes d‟amélioration possibles et de définir les moyens pour y arriver.

Pour cela, le contrôle de gestion se doit d‟être l‟interface claire entre les services opérationnels et les services fonctionnels. Acteurs du terrain et acteurs d‟aide aux opérationnels fourniront donc l‟ensemble des informations nécessaires. Le contrôle de gestion doit cependant avoir une bonne connaissance des différents métiers de l‟entreprise. Un bon