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Cours de :
Management Stratégique
• Spécialisation
• Diversification
• Intégration
• multinationalisation
• Conclusion
4 I. Objet de la pensée stratégique
A. Rappels et définitions :
Entreprise :
facteurs qu'elles acquièrent, c’est une chaîne de valeur selon M. Porter; « pour que la
production d'une firme soit vendue, il faut qu'elle représente, pour le client, une valeur
B. La Stratégie :
•1-La stratégie « C’est l’ensemble constitué par les réflexions, les -décisions, les actions ayant
pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens
pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquences, de
(M.Marchesnay, 2004).
avec son environnement et la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui » Ansof.
6 I. Objet de la pensée stratégique
B. La Stratégie :
• 4- « Élaborer la stratégie de l'entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels
l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s'y
ACTION
8 I. Objet de la pensée stratégique
Représentation simplifiée des interactions économiques et stratégie
9 I. Objet de la pensée stratégique
3 ème étape: Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine identifié
activités
Le métier de l’entreprise.
La segmentation stratégique.
• Finalité: raison d'être de l’entreprise, mission de l’entreprise, but principal ou général que doit
atteindre l'entreprise. Elle constitue la norme de référence qui commande l’élaboration des
objectifs et de la stratégie.
• Exemple :
Internes Externes
Finalité sociales -Développer une bonne rentabilité -Assurer une survie publique.
Finalité
-Participation des salariés aux -Meilleure information des consommateurs
économiques
décisions -Sécurité du produit
-Participation financière
13 I. Objet de la pensée stratégique
Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et d’influences entre acteurs qui essaient
de faire valoir leur point de vue respectif et d’infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le
consommateurs, État
2. Le métier de l’entreprise.
Définitions:
Au niveau de l’activité: c’est l’ensemble des compétences et des savoir -faire requis pour
exercer efficacement une activité (métier idéal/absolu).
Remarques:
2. Le métier de l’entreprise.
FCS: ce sont les sources davantage concurrentiel, il s agit de compétences, des ressources,
des atouts qu’une entreprise doit nécessairement détenir pour réussir dans une activité
donnée.
• Membres de la direction ;
• Équipe de la production ;
Qualité du marketing :
• Réseaux de distribution ;
Qualité de la production:
• Sources d'approvisionnement ;
• Locaux: : localisation... ;
• L'entreposage
• Niveau d'endettement ;
• Niveau de rentabilité.
22 III. La Segmentation Stratégique
Le type de clientèle
La fonction d’usage
La distribution
La concurrence
La technologie
4- Regrouper les DAS partageant les mêmes compétences, ressources, savoir faire en « bases
stratégiques ».
25 III. La Segmentation Stratégique
mettre en exergue le savoir- faire, le métier et les compétences. L’entreprise n’a pas que des
forces, elle compte également des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles, elle ne peut
mieux que ses concurrents. C’est une caractéristique qui donne à l’entreprise une capacité
spéciale.
• Il peut s’agir d’une habileté particulière, d’une expertise, d’une ressource dont l’entreprise
dispose de manière exclusive, ou d’une réputation que l’entreprise a bâtie au cours des
années. Il est bien évident qu’une force peut être tangible, comme la disponibilité de fonds,
produits nouveaux.
28 Forces internes potentielles
ressources financières abondantes Technologie protégée
Ainsi par exemple, lorsqu’on parle de la société Alcan, on fait référence à ses capacités en
capacités difficile à imiter. Cela constitue d’ailleurs une barrière pour tout nouvel entrant.
source d avantages réels sur tous ses concurrents. Sony, quant à elle, a fait de sa capacité de
Une faiblesse est un manque de ressources ou une performance dans des activités cruciales
qui est inférieure à celle de la concurrence, ce qui rend l’entreprise vulnérable par rapport à
ses concurrents.
• Il est important d’être conscient de ses faiblesses pour orienter les choix stratégiques et éviter
des chemins stratégiques dans lesquels l’entreprise serait moins forte que ses concurrents.
• Pour cerner les forces et les faiblesses de l’organisation, on peut faire faire une analyse
diagnostique par des personnes externes, dont la mission est d’examiner de manière critique
• Distribution limitée
• Produits démodés
• Personnel sous-qualifié
32 Opportunité
qu’il soit politique, économique, social, technologique, écologique et légal (PESTEL) ainsi que
• Récession
• Nouvelle technologie
• Changements démographiques
l’Analyse PESTEL
Politique :
• Lois et règlements ;
• Accords internationaux.
37 Menace externes potentielles
Economique :
• Tendances démographiques ;
• Cultures :
• Code d’éthique ;
• Groupe de pression ;
• Aspirations nationales ;
• Croyances et histoire.
Écologique :
• Environnement physique (eau, air, sol) ;
• Infrastructure de transport ;
• Source d’approvisionnement ;
• Conséquences écologiques.
Légal et juridique :
• Loi et règlements en vigueur
• Législation du travail, droit commercial...
• Obligation aux impôts,
• SMIG...
40 B- Offre & Demande par activité
stratégique de l’entreprise
Croissance du marché :
• Fidélité de l’acheteur.
41 Les ressources humaines de l'entreprise
Capacité de l'industrie
• Sous-capacitaire ou Surcapacitaire.
Economie du secteur
• Degré de concentration ;
ajoutée et qui contribue le plus à obtenir une domination par les coûts ou une différenciation
durable.
Un bon diagnostic exige une hiérarchisation des facteurs et donc un classement par ordre
sources de valeur.
46 2-Le diagnostic interne
Le DI pour but de connaître le forces et les faiblesses des quatre ressources fondamentales de
l’entreprise :
• Ressources humaines
• Ressources Techniques
• Ressources commerciales
• Ressources financières
Le but est de fournir les éléments pour expliquer les raisons de performances ou de contre
Les outils de bases de cette analyse sont : le bilan financier, les comptes de résultat et les
tableaux de flux.
48 Les ressources techniques de l'entreprise
➢ Cette phase évalue les actifs physiques de la production, de vente et de distribution et
d’approvisionnement.
• Les ressources de production : les sources d’information pour cette phase sont les
• Les ressources de vente et de distribution : les ressources les plus importantes dont dispose
clientèle.
49 Les ressources techniques de l'entreprise
➢ Analyse des ressources d’approvisionnement : les ressources allouées aux achats doivent
être examinées d’autant plus attentivement que le poste achat est important. Il s’agit
d’analyser :
Toute entreprise peut être décrite comme un ensemble d'activités qui sont exercées pour
figure en haut, ces activités peuvent être regroupées en deux grandes catégories :
Une chaîne de valeurs est construite pour une entreprise particulière en tenant compte de
A titre d'illustration, des sources potentielles de différenciation pour les activités de base pourraient
être :
conformité aux spécifications, capacité de produire selon les spécifications des clients, etc. ;
commandes efficace, stocks suffisants pour rencontrer une commande exceptionnelle, etc. ;
- service clients : assistance à la mise en œuvre, formation étendue des clients, réparations
De même, pour les activités de soutien, les sources potentielles de différenciation seraient les
suivantes :
•Pour Porter, les avantages concurrentiels les plus importants découlent de la différenciation et de la
• L’examen de la chaîne de valeur permet de mieux comprendre comment chacune des activités joue
•Porter suggère que c’est dans l’agencement des activités que l’entreprise trouve des façons originales,
décisifs.
Les stratégies génériques ont pour objectif d’assurer à l’entreprises un avantage concurrentiel
• La différenciation.
• La concentration.
57 V- Le choix stratégique
Le principe : l’entreprise la plus compétitive est celle qui supporte les coûts les plus bas.
➢ Cet avantage de coût peut être obtenu grâce à une meilleure efficience interne et
• Économie d’échelle
• Effet d’apprentissage
• standardisation de l’offre
• Cela permet de vendre le produit ou le service soit à des prix inférieurs à ceux de ses compétiteurs,
soit au même prix que ces derniers, en dégageant une marge plus élevée. Cela est possible grâce
aux économies d’échelle et d’envergure qui découlent d’un volume de production important, et
• Cette stratégie peut nécessiter, dans certains secteurs, beaucoup de capital et des ressources
d’ingénierie importantes afin de simplifier le design des produits et les rendre ainsi moins coûteux à
-Efficacité organisationnelle
Limites de la stratégie:
standard.
Les clients sont prêts à payer un surprix, lorsqu’ils reconnaissent la différenciation du produit.
➢ Critères de différenciation :
• Le caractère unique d’un produit ou d’un service peut découler du type de matières
utilisées et de leur qualité, du design du produit, de sa performance ou de l’image qu’il
projette.
• Le client est parfois prêt à payer plus cher pour un tel produit ou service tant et aussi
longtemps qu’il perçoit que la valeur ajoutée est plus grande que le prix qu’il paierait pour un
produit qui n’aurait pas de telles caractéristiques.
63 V- Le choix stratégique
La stratégie de différenciation exige habituellement beaucoup de ressources pour la création
Beaucoup de ressources doivent aussi être consacrées au marketing afin de créer une image
• Meilleure rentabilité.
Limites de la différenciation :
secteur et taille sur mesure sa stratégie pour les servir à l’exclusion de tous les autres.
• La demande disparaît/ les concurrents de l’entreprise aux cibles larges submergent le segment
• Des nouvelles firmes concentrent leur activité sur des sous-segments du secteur.
67 V- Le choix stratégique
2- Elaboration des stratégies
• La matrice BCG
• La matrice Mc kinsey
• La matrice ADL
La matrice BCG positionne les domaines d'activité stratégique en fonction de leur situation au regard
de deux dimensions :
• Le taux de croissance du marché :est considéré comme un indicateur de son attrait ; plus il est
important, plus le marché est jugé porteur. Il renseigne également sur les besoins de liquidités que le
DAS va nécessiter
69 V- Le choix stratégique
• Sur la dimension croissance du marche, le point de référence, qui distinguera les activités à forte
croissance de celles à faible croissance, correspond au taux de croissance du produit national brut
en termes réels, ou à la moyenne pondérée des taux de croissance des différents segments dans
lesquels opère l’entreprise.
En pratique, les marchés en forte croissance sont ceux qui augmentent de 5 à plus de 10 % par an en
volume.
• - De même, sur la dimension part de marché relative, la ligne de partage est habituellement
placée à 1 ou à 1,5. Au-delà de ce niveau de référence, la part de marché relative est forte ; en
deçà, elle est faible.
• La matrice s’appuie donc sur la notion de part de marché relative définie plus haut qui compare la
part de marché détenue à celle du concurrent le plus dangereux.
70 V- Le choix stratégique
Exemple :
important a une part de marché de 20 %, la part de marché relative de A sera de 0,5 (10 %/ 20%), ce
qui est une part de marché relative faible car inférieure à l'unité.
De même, la marque B aura une part de marché de 2 (20 % ! 10%), qui est élevée selon la matrice
BCG.
71 V- Le choix stratégique
72 V- Le choix stratégique
Vache à lait: sont des DAS ou la croissance est réduite, les besoins de financement sont donc limités;
en revanche, la position de leader fait de ces activités des sources de dégagement important de
liquidités.
Les vedettes: constituent des domaines créant des ressources financières importantes qui permettent
Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités; ils constituent la partie dynamique du
portefeuille d’activités. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appelés à devenir des
Les dilemmes: sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels l’entreprise n’a pas
encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont demandeurs de
l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de dilemme fait référence au choix stratégique
qui s’impose à l’entreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si
l’entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des poids morts.
74 V- Le choix stratégique
• L’importance d’une activité peut se représenter par un cercle dont la surface est
« rayon du cercle = k(Q/où O désigne soit les ventes en volume, soit le chiffre d’affaires, soit la
valeur ajoutée. K estime constante arbitraire utilisée pour calibrer la taille du cercle, donc n peut
être ignoré. Par construction et pour une période déterminée, la somme des surfaces des cercles
• Cette analyse peut être menée dans une perspective dynamique, en mettant en
évidence les progressions ou les dérives dans le temps de chaque produit marché.
• Elle peut également être faite dans une perspective concurrentielle, en présentant, sur
une seule période, tous les concurrents en présence. Dans ce cas, elle offre un puissant outil
d’analyse des forces relatives en présence, visualisées par les surfaces de cercles.
76 V- Le choix stratégique
77 V- Le choix stratégique
Avantages de la matrice BCG
désinvestissement) et financiers.
et qui plus est à deux dimensions mesurées par des indicateurs strictement quantitatifs
l’ignorance des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la
• Pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive, le total des pondérations
de chaque dimension étant égal à 1.
• Évaluation de chaque domaine d'activité stratégique par rapport aux critères, sur une échelle
de 1 (attrait ou force compétitive faible) à 4 (attrait ou force compétitive forte).
• Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS.
• Localisation de chaque DAS sur la grille de McKinsey. la surface des cercles est proportionnelle
au CA réalisé, la part de marché du DAS peut être visualisée.
En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice, trois grandes zones sont
suggérées:
80 V- Le choix stratégique
81 V- Le choix stratégique
82 V- Le choix stratégique
83 V- Le choix stratégique
Les avantages de la matrice Mc Kinsey
• Le processus nécessaire pour son élaboration implique une réflexion sur les facteurs de
compétitivité et d’attrait des secteurs auxquels l’entreprise est confrontée . Cette réflexion ne
peut être que salutaire et fortement utile par exemple, dans le cadre de séminaires d’une
équipe de direction.
• L’outil permet d’intégrer dans l’analyse les critères clés des secteurs étudiés, sans se
focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives telles que la part de marché ou le
taux de croissance.
84 V- Le choix stratégique
Inconvénients de la matrice Mc Kinsey
• Méthode plus complexe à mettre en œuvre notamment lors de la définition des critères
et de leur pondération.
vaut une subjectivité portant sur des traits d'analyse élaborés en commun, qu'un choix
Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice d’analyse du portefeuille d’activités
qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de l’entreprise) et la
maturité du métier (attrait du secteur)
• La position concurrentielle: est appréciée à partir des forces de l’entreprise par rapport
aux facteurs clés de succès dans les DAS
• La maturité du métier: est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur, son
potentiel. Le concept de maturité du métier est une transposition du concept de cycle de vie
du produit. Si l’on considère qu’un secteur passe par quatre phases, démarrage, croissance,
maturité, déclin, à chacune d’elles correspondent des indicateurs.
86 V- Le choix stratégique
87 V- Le choix stratégique
Matrice ADL
Cinq positions sont proposées : elles sont déterminées à partir d’une évaluation multicritères,
effectuée par l’entreprise elle même, en adoptant la graduation suivante :
• Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilités
d’améliorer sa position et présenter une faiblesse majeure.
A- L'intégration verticale:
➢ C’est une forme de diversification dans la mesure où elle implique la maîtrise d’un
nouveau métier.
• C’est être propriétaire ou accroître le contrôle sur les distributeurs et les détaillants.
• L’intégration en aval permet d’être en prise directe avec le marché et les clients et de
• IV n’est pas acceptable dans les secteurs soumis à des changements technologiques
fréquents.
B-1 Pénétration du marché : c'est accroître la part de marché sur les produits et services
B-2 Développement du marché : introduire des produits et services existants dans une
2- Pénétration du marché : c'est accroître la part de marché sur les produits et services
3- Développement du marché : introduire des produits et services existants dans une nouvelle
zone géographique.
94 V- Le choix stratégique
4- Développement du produit: accroitre les ventes en améliorant ou en modifiant les produits
et services existants.
5- La diversification
- Elle permet à l’entreprise de sortir de son domaine d’activité d’origine et d’élargir son
portefeuille d’activité
- Elle consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines d’activité dans lesquelles
n’est pas encore présente, tant en terme de marchés que de produits ou de compétences.
On distingue :
95 V- Le choix stratégique
1- Diversification concentrique :
Ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services
existants.
• Avec sa base de production : cas d’un constructeur de voiture qui décide de produire
des tracteurs.
• Avec sa base commerciale : cas de la firme BIC qui s’est servi de sa maîtrise des circuits
commerciaux autours des stylos à bille pour vendre des rasoirs jetables.
96 V- Le choix stratégique
2- Diversification conglomérat :
Ajouter des nouveaux produits et services mais qui n’ont aucune relation avec le produits et
services existants :
complémentaires des produits et services existants mais pour les clients actuels.
Logique de la diversification :
• Besoins de croissance
par une activité « vache à lait » pour financer des activités stratégiquement très intéressantes;
• Les synergies
• Coentreprise constituée entre deux ou plusieurs entreprises de nationalités différentes qui créent
une filiale commune
• Répartir le risque
Retranchement : réduire les coûts, réduction des actifs pour réserver les déclins des ventes et des
profits.
Liquidation ; consiste à :
• et disparaître du marché.
101 V- Le choix stratégique
La spécialisation
La spécialisation : est la stratégie opposée de la diversification. Elle consiste à se concentrer sur une
seule activité en focalisant les ressources et les compétences de l’entreprise afin d’atteindre la
La spécialisation peut se faire par croissance interne. Dans ce cas l’entreprise se développe alors par
elle-même ses capacités d’innovation de production et de distribution. Elle peut s’appuyer sur la
Ces opérations permettent de renforcer ses parts de marché, de s’internationaliser, d’acquérir des
pour l’entreprise à restreindre son champs d’action, se concentrer sur un petit nombre
- Accroître la performance
- Améliorer la qualité
-Les relations de longue durée avec des prestataires externes ne sont pas sans risque.
-La pratique d’une externalisation trop poussée risque de limiter l’apprentissage de l’entreprise
• Renforcer sa compétitivité
D’élargir la cible de clientèle en commercialisant des produits à l’extérieur du territoire national d’origine,
D’accéder à de nouveaux marchés: il faut satisfaire de nouveaux clients et s’adapter au contexte local
Doit aussi répondre à une logique de coût. Pour réaliser les économies d’échelle, l’entreprise doit limiter les
différences entres les produits, spécialiser les sites et coordonner entre les filiales.
Modalités de l’internationalisation :
1- L’exportation :
-Exportation directe.
• Type de consommateurs
• Modes de consommation
• Style de management
• Normes de sécurité.
107 V- Le choix stratégique
Les modes de développement des entreprises.
• L’alliance
108 V- Le choix stratégique
La croissance interne
... de l’entreprise par ses propres ressources, par création de nouvelles unités de production,
de R/D, ou de renforcement de la force commerciale.
La croissance repose sur les facultés d’innovation de 1 entreprise, sur sa capacité à se
développer et à imposer sur le marché de nouveaux produits, élargir sa gamme et ses réseaux
de distribution.
Avantage de la CI:
• Développement progressif et maîtrisé de l'entreprise ;
• Utilisation des ressources financières propres;
• Culture d'entreprise consolidée.
Limites de la croissance interne :
• La croissance interne est un processus assez long.
• Dans la phase de maturité du marché, la CI risque d’entraîner des sur capacités qui feraient
baisser les prix.
• Problèmes de financement.
109 V- Le choix stratégique
La croissance externe
• La fusion : se regrouper en mettant en commun leur patrimoine pour faire apparaître une
• L’apport partiel d'actif : se fait de l’achat d’une société à une autre contre des parts
sociales.
➢ La prise de participation (procédure financière): c’est l’acquisition par la société des parts
➢ L'alliance stratégique est un lien tissé volontairement entre plusieurs firmes souveraines.
➢ C’est le fait de mettre les ressources de ces entreprises pour la poursuite d’objectifs
conjoints dans un espace donné et l’obtention davantage réciproques ; s’il en résulte une
interdépendance sur un champ d’action donné, les alliés restent autonomes en dehors de
ce périmètre de coopération.
112 V- Le choix stratégique
113 V- Le choix stratégique
Les avantages de l'alliance, Elle permet :
• De réduire les coûts de transaction entres les partenaires lorsque ceux-ci sont dans une
relation client-fournisseur.
114 V- Le choix stratégique
On distingue entre deux cas:
• Cas d’interdépendance : les avantages qu’une firme tire de sa participation à une alliance
indépendants, et conserve son identité propre sur ses activités qui ne rentrent pas dans le
champ de l’alliance.
115 V- Le choix stratégique
Les formes organisationnelles des alliances:
• Filiale commune: est une entité organisationnelle légale et distincte, créée et détenue par
des firmes indépendantes les unes des autres, par transfert d’une fraction de leurs ressources
commercialisation, etc...)
• Consortiums: lorsque le nombre des alliés tend à être élevé, il est fréquent que le mot
pouvoir de décision se pose alors de façon très aigue dans ce cas. Le consortium est donc
• Le GIE na pas un patrimoine distinct de ses membres et ne peut réaliser des bénéfices.
L’objet social du groupement doit présenter un caractère auxiliaire à celui de ses membres. Il
La planification est un processus formalisé de prise de décision qui élabore une représentation
voulue de l’état future de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette
volonté.
• La formulation
• La mise en œuvre
• Le contrôle.
118 V- Le choix stratégique
119 V- Le choix stratégique
La formulation commence par :
• Toutes les modalités pratiques sont détaillées dans des programmes d’action.
• Chaque programme dispose de ressources propres allouées dans un budget, concerne une
• C’est l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les
objectifs visés et les moyens disponibles sur le Court Terme convergent vers la réalisation des
plans opérationnels.
• C’est l’état des ressources nécessaires afin de faire face aux dépenses entraînées par la
Le contrôle est une action complexe qui permet de vérifier les résultats et de maîtriser la
gestion. Il s’agit de vérifier non seulement la conformité de l’action réalisée avec celle prévue,
mais encore que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité.
• Contrôle d’exécution
• Contrôle de gestion
• Contrôle stratégique
123 V- Le choix stratégique