Vous êtes sur la page 1sur 123

1 Faculté Polydisciplinaire

Université Sultan Moulay Slimane

Beni Mellal. (Niveau S6).

Cours de :

Management Stratégique

Dr. Mohamed Jallal El ADNANI

Année universitaire 2018-2019


2 Contenu du cours
I. Objet de la pensée stratégique
• Rappels
• Définitions
• Démarche stratégique

II. Quelques concepts de l'analyse stratégique


• Finalités et objectifs de l'entreprise
• Domaine d'activité stratégique
• Métier de l'entreprise
• Facteurs clés de succès

III. La segmentation stratégique

IV. Le diagnostic stratégique (interne et externe)


• L'analyse concurrentielle
• L'analyse technologique
• L'analyse organisationnelle
3 Contenu du cours
V. Le choix stratégique

1. Les stratégies de base :

• Domination par les coûts


• Différentiation
• Concentration

2. Les options stratégiques complémentaires :

• Spécialisation
• Diversification
• Intégration
• multinationalisation

VI. La mise en œuvre et le contrôle d'une stratégie

• Conclusion
4 I. Objet de la pensée stratégique

A. Rappels et définitions :

Entreprise :

1. Une réunion d'hommes et de moyens (matériels, Immatériels et financiers), en

vue de la production de biens et de services destinés à être vendus sur un marché »

(S.Duizabo et D.Roux, 2005).

2. L'entreprise ajoute de la valeur à caractère matériel, ou à caractère immatériel aux

facteurs qu'elles acquièrent, c’est une chaîne de valeur selon M. Porter; « pour que la

production d'une firme soit vendue, il faut qu'elle représente, pour le client, une valeur

supérieure à celle des facteurs qui la constituent ».


5 I. Objet de la pensée stratégique

B. La Stratégie :

•1-La stratégie « C’est l’ensemble constitué par les réflexions, les -décisions, les actions ayant

pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens

pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquences, de

contrôler les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts ».

(M.Marchesnay, 2004).

• 2- La stratégie de l’entreprise est « Le pilotage des modifications de relations du système

avec son environnement et la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui » Ansof.
6 I. Objet de la pensée stratégique

B. La Stratégie :

• 3- Pour H. Mintzberg, le concept de stratégie recouvre les 5 p:

 P comme Plan (type d’action),


 P comme Pattern (modèle) action formalisée et structurée,
 P comme Ploy (manœuvre), action destinée à réaliser un objectif précis,
 P comme Position, localisation favorable dans l’environnement, pour faire face à la
concurrence,
 P comme Perspective perception de la position dans le futur.

• 4- « Élaborer la stratégie de l'entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels

l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s'y

maintienne et s’y développe ». (Strategor, 1997)


7 I. Objet de la pensée stratégique

Représentation simplifiée des interactions économiques et stratégie

ACTION
8 I. Objet de la pensée stratégique
Représentation simplifiée des interactions économiques et stratégie
9 I. Objet de la pensée stratégique

Les 5 étapes de la démarche générale de l'analyse stratégique:

 1 ère étape: Définition des domaines d’activité ou segments stratégiques de l’entreprise.

 2 ème étape: Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d’activité

 3 ème étape: Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine identifié

 4 ème étape: détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles

activités

 5 ème étape: Management d’un portefeuille diversifié d’activités.


10 I. Objet de la pensée stratégique

II. Quelques concepts de l'analyse stratégique

 Les finalités et les objectifs de l’entreprise

 Le métier de l’entreprise.

 Les facteurs clés du succès.

 La segmentation stratégique.

 Le domaine d'activité stratégique.


11 I. Objet de la pensée stratégique

1. Les finalités et les objectifs de l’entreprise

• Finalité: raison d'être de l’entreprise, mission de l’entreprise, but principal ou général que doit

atteindre l'entreprise. Elle constitue la norme de référence qui commande l’élaboration des

objectifs et de la stratégie.

• Exemple :

 Libérer la femme (Moulinex)


 Rapporter le maximum de profit à une famille
 Faire profiter le plus grand nombre d’individus à une invention donnée...

• Finalité interne : déterminée par la direction de l’entreprise.

• Finalité externe : dictée par l’environnement de l’entreprise.


12 I. Objet de la pensée stratégique
1. Les finalités et les objectifs de l’entreprise

Internes Externes

Finalité sociales -Développer une bonne rentabilité -Assurer une survie publique.

-Survivre -Répondre aux besoins des consommateurs

Finalité
-Participation des salariés aux -Meilleure information des consommateurs
économiques
décisions -Sécurité du produit

-Participation financière
13 I. Objet de la pensée stratégique

La formation des objectifs

Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et d’influences entre acteurs qui essaient

de faire valoir leur point de vue respectif et d’infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le

sens qu’ils souhaitent.

Deux types d’influences:

 Externe: propriétaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des

consommateurs, État

 Interne: direction générale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires.


14 I. Objet de la pensée stratégique
15 I. Objet de la pensée stratégique
Objectifs Internes/externes
16 I. Objet de la pensée stratégique
Algorithme de sélection objectifs
17 I. Objet de la pensée stratégique

2. Le métier de l’entreprise.
Définitions:

 Au niveau de l’entreprise : c’est l’ensemble des compétences possédées par une


entreprise pour l’exercice d’une activité à un moment donnée.

 Au niveau de l’activité: c’est l’ensemble des compétences et des savoir -faire requis pour
exercer efficacement une activité (métier idéal/absolu).

Remarques:

 Un métier coïncide parfois avec une industrie.

 Une industrie correspond à plusieurs métiers.

 Des industries apparemment différents peuvent correspondre à un même métier

 Une même activité peut correspondre à 2 métiers différents


18 I. Objet de la pensée stratégique

2. Le métier de l’entreprise.

Paramètres du métier de l’entreprise :

 L’activité: extraction, fabrication, installation, négoce...

 La production : en grande série, petite série,...


 Le personnel: très qualifié, peu qualifié ..
 Le type de gestion: très élaborée, rudimentaire...
 Le type de marché : grand public, industrie, collectivité ...
 Le type de distributeur : grossiste, détaillant...
 Le genre de produit: Matière 1ère, composant... . .
 Le type de vente: prise de commande, par prescription, par marché...
 La structure industrielle: usine unique, plantation internationale...
19 I. Objet de la pensée stratégique

2. Les Facteurs Clés du succès.

FCS: ce sont les sources davantage concurrentiel, il s agit de compétences, des ressources,

des atouts qu’une entreprise doit nécessairement détenir pour réussir dans une activité

donnée.

5 grandes catégories de critères:

 La position sur le marché: part de marché, croissance du marché...


 La position de l’entreprise en matière de coût d’approvisionnement, de production, de
commercialisation...
 L’image et l’implantation commerciale.
 Les compétences techniques et la maîtrise de la technologie.
 La rentabilité et la puissance financière.
20 I. Objet de la pensée stratégique

2. Les Facteurs Clés du succès.

Qualité des personnes :

• Membres de la direction ;

• Équipe de la production ;

• Personnel de vente ; Personnel de bureau ; Personnel de soutien

Qualité du marketing :

• Produits (étendue et âge de la gamme) ;

• Prix des produits ;

• Réseaux de distribution ;

• Publicité & promotion ;

• Clients (nombre et taille des marchés).


21 I. Objet de la pensée stratégique

2. Les Facteurs Clés du succès.

Qualité de la production:

• Sources d'approvisionnement ;

• Technologie utilisée (équipement et outillage) ;

• Locaux: : localisation... ;

• Agencement des usines ;

• L'entreposage

Qualité des finances:

• Niveau de liquidité générée ;

• Niveau d'endettement ;

• Niveau de rentabilité.
22 III. La Segmentation Stratégique

La segmentation d’un secteur est sa division en sous-ensembles dans la perspective d’une


stratégie concurrentielle. (M. Porter).
23 III. La Segmentation Stratégique

Les critères de découpage.

 Le type de clientèle

 La fonction d’usage

 La distribution

 La concurrence

 La technologie

 La structure des coûts.


24 III. La Segmentation Stratégique

Les étapes de segmentation stratégique.

1- Inventorier les activités de l’entreprise en s’appuyant sur ces critères de segmentation.

2- Identifier les FCS de chaque activité élémentaire inventoriée.

3- Procéder à un regroupement des activités élémentaires en DAS.

4- Regrouper les DAS partageant les mêmes compétences, ressources, savoir faire en « bases

stratégiques ».
25 III. La Segmentation Stratégique

Les étapes de segmentation stratégique.


26 IV- Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires ou deux dimensions :

• Diagnostic interne de l'entreprise : vise le potentiel stratégique; atouts ou forces, il doit

mettre en exergue le savoir- faire, le métier et les compétences. L’entreprise n’a pas que des

forces, elle compte également des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles, elle ne peut

pas compter pour assurer sa stratégie.

• Diagnostic externe de l’environnement : l’entreprise est considéré comme un système

ouvert sur son environnement.


27 SWOT
• Une force est une ressource ou une activité qu’une organisation fait particulièrement bien,

mieux que ses concurrents. C’est une caractéristique qui donne à l’entreprise une capacité

spéciale.

• Il peut s’agir d’une habileté particulière, d’une expertise, d’une ressource dont l’entreprise

dispose de manière exclusive, ou d’une réputation que l’entreprise a bâtie au cours des

années. Il est bien évident qu’une force peut être tangible, comme la disponibilité de fonds,

ou intangible, comme le nom, la réputation, le savoir-faire technologique ou managérial,

notamment la capacité à innover et à se présenter rapidement dans le marché avec des

produits nouveaux.
28 Forces internes potentielles
ressources financières abondantes Technologie protégée

Une compétence-clé distinctive Meilleures compétences marketing

Reconnu comme le leader du Qualité de produit exceptionnelle


marché

Économies d’échelle Partenariat avec d’autres firmes

Coûts plus faibles Bonne compétence en distribution

Talent managérial supérieur Travailleurs motivés

Processus breveté Bonne image sur le marché


29

Ainsi par exemple, lorsqu’on parle de la société Alcan, on fait référence à ses capacités en

matière d’identification des sources de matières premières, de relations avec les

gouvernements ainsi que de production et de commercialisation, une combinaison de

capacités difficile à imiter. Cela constitue d’ailleurs une barrière pour tout nouvel entrant.

La société 3M s’est beaucoup démarquée en institutionnalisant l’innovation et en en faisant la

source d avantages réels sur tous ses concurrents. Sony, quant à elle, a fait de sa capacité de

création de produits « une barrière infranchissable » pour la plupart de ses concurrents.


30

Une faiblesse est un manque de ressources ou une performance dans des activités cruciales

qui est inférieure à celle de la concurrence, ce qui rend l’entreprise vulnérable par rapport à

ses concurrents.

• Il est important d’être conscient de ses faiblesses pour orienter les choix stratégiques et éviter

des chemins stratégiques dans lesquels l’entreprise serait moins forte que ses concurrents.

• Pour cerner les forces et les faiblesses de l’organisation, on peut faire faire une analyse

diagnostique par des personnes externes, dont la mission est d’examiner de manière critique

ou comparative les pratiques de l'organisation.


31 Faiblesses internes potentielles
• Manque de direction stratégique

• Faibles dépenses en R & D

• Ligne de produits très étroite

• Distribution limitée

• Coûts plus élevés

• Produits démodés

• Problèmes de fonctionnement interne

• Faible image sur le marché

• Peu de compétences marketing

• Compétences managériales limitées

• Personnel sous-qualifié
32 Opportunité

Les opportunités et menaces sont à chercher principalement dans le contexte du marché,

qu’il soit politique, économique, social, technologique, écologique et légal (PESTEL) ainsi que

dans le fonctionnement du marché lui-même (structure de la demande et de l’offre,

concurrence, clientèle, distributeurs, fournisseurs).


33 Opportunités externes potentielles (ex)
• Croissance de marché rapide
• Satisfaction des firmes concurrentes
• Besoins et goûts des clients changeants
• Ouverture aux marchés étrangers
• Problèmes chez un rival
• Découverte d’une nouvelle utilisation du produit
• Boom économique
• Dérégulation de marché
• Nouvelle technologie
• Changements démographiques
• Autres firmes cherchant des alliances
• Fort changement de marque
• Chute des ventes d’un substitut
• Nouvelle méthode de distribution
34 Menace externes potentielles
• Entrée de concurrents étrangers

• Introduction de nouveaux substituts

• Déclin du cycle de vie du produit-marché

• Changement des besoins et goûts des clients

• Nouvelle stratégie adoptée par un rival

• Régulation des marchés croissante

• Récession

• Nouvelle technologie

• Changements démographiques

• Barrières au commerce extérieures

• Faibles performances des firmes alliées


35 Menace externes potentielles
Diagnostic Externe

• Analyse de l’environnement global « PESTEL ».

• Analyse de l’offre et la demande par activité stratégique.

• Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER ».

• Diagnostic des facteurs clé du succès.


36 Menace externes potentielles
A- L'Environnement Global

l’Analyse PESTEL

Politique :

• Lois et règlements ;

• Participation du gouvernement dans l’industrie ;

• Participation du gouvernement dans la libre entreprise ;

• Régime politique en place et ses choix ;

• Stabilité des régimes ;

• Accords internationaux.
37 Menace externes potentielles
Economique :

• Croissance du pays et croissance mondiale ;


• Conditions générales (Inflation, récession,...);
• Taux de chômage ;
• Politique monétaire (réévaluation, évaluation,...) ;
• Politique fiscale ;
• Contrôles gouvernementaux ;
• Approvisionnement énergétique ;
• Approvisionnement en matière première ;
• Nature de l'industrie (oligopole, monopole, historique, statistique) ;
• Type d'industrie (PME, dominante...) ;
• Conditions du marché ;
• État de concurrence directe et indirecte.
38 Menace externes potentielles
Social et Démographique :

• Tendances démographiques ;

• Tensions entre les forces (Minorité contre majorité) ;

• Cultures :

• Code d’éthique ;

• Valeurs, aspirations, croyance ;

• Groupe de pression ;

• Aspirations nationales ;

• Croyances et histoire.

• Groupe de protection des consommateurs


39 Menace externes potentielles
Technologique :
• Degré de technologie actuelle
• Méthode de production actuelle dans l’industrie
• Licences et brevets ;
• Recherche et développement : industrie, gouvernement.

Écologique :
• Environnement physique (eau, air, sol) ;
• Infrastructure de transport ;
• Source d’approvisionnement ;
• Conséquences écologiques.

Légal et juridique :
• Loi et règlements en vigueur
• Législation du travail, droit commercial...
• Obligation aux impôts,
• SMIG...
40 B- Offre & Demande par activité
stratégique de l’entreprise
Croissance du marché :

• Degré de stabilité et de maturité des produits et des services ;

• Taille ou croissance du segment ;

• Nature et caractéristique de la demande ;

• Influence de la réglementation ; des désirs des clients ; de la technologie et des produits


substituts ;

• Sensibilité aux prix ;

• Capacité de payer des clients ;

• Fidélité de l’acheteur.
41 Les ressources humaines de l'entreprise
Capacité de l'industrie

• Temps et coût d’expansion ;

• Sous-capacitaire ou Surcapacitaire.

Structure des coûts :

• Le coût de la main d’œuvre (De production, De supervision, De soutien, Du personnel de


bureau )

• Existence d’économie d’échelle ; de courbe d’expérience.

Economie du secteur

• Barrières à l’entrée et à la sortie ;

• Degré de concentration ; et de la technologie utilisée

• Densité de la main d’œuvre ;

• Réseau de distribution : Régional ; Provincial ; National.

• Maturité de la concurrence ; et force compétitive


42 Les ressources humaines de l'entreprise
43 Les ressources humaines de l'entreprise
• Rivalité du secteur : Concurrents
Taille & forces
Importance des coûts fixes ;
Nature des produits ;
Nature discrète des investissements.
• Menace de concurrents ou entrants potentiels
Existence de barrière à l'entrée ;
Risque de mesures de représailles.
• Menace de produits de substitution.
Fonction des produits de substitutions ;
Usage des produits de substitution.
• Position de la force des clients.
Degré de concentration ;
Importance des achats par rapport aux coûts totaux ;
Coût de passage d’un fournisseur à un autre;
Menace d’intégration verticale en amont.
44 Les ressources humaines de l'entreprise
Position de la force des fournisseurs

• Degré de concentration ;

• Menace d intégration verticale en aval ;

• Importance de l’industrie en tant que client.


45 2-Le diagnostic interne
Consiste à déterminer quelles sont les activités fortes qui sont les principales sources de valeur

ajoutée et qui contribue le plus à obtenir une domination par les coûts ou une différenciation

durable.

Un bon diagnostic exige une hiérarchisation des facteurs et donc un classement par ordre

d’importance des activités ou des sous-activités

sources de valeur.
46 2-Le diagnostic interne
Le DI pour but de connaître le forces et les faiblesses des quatre ressources fondamentales de

l’entreprise :

• Ressources humaines

• Ressources Techniques

• Ressources commerciales

• Ressources financières

Le but est de fournir les éléments pour expliquer les raisons de performances ou de contre

performance de l'entreprise face à la concurrence.


47 Les ressources financières de l'entreprise
➢ L’objet de l’analyse financière est double :

• Mettre en évidence les écarts de performance favorables et défavorables et fournir des

pistes d’explication de ces écarts.

• Évaluer la capacité de l’entreprise à financer son développement et à satisfaire les

exigences de ses différents apporteurs de capitaux.

Les outils de bases de cette analyse sont : le bilan financier, les comptes de résultat et les

tableaux de flux.
48 Les ressources techniques de l'entreprise
➢ Cette phase évalue les actifs physiques de la production, de vente et de distribution et

d’approvisionnement.

• Les ressources de production : les sources d’information pour cette phase sont les

documents de comptabilité analytique, des tableaux de bord relatifs à la fonction.

• Les ressources de vente et de distribution : les ressources les plus importantes dont dispose

cette fonction sont le portefeuille de clients et l’image de marque de l’entreprise auprès de la

clientèle.
49 Les ressources techniques de l'entreprise
➢ Analyse des ressources d’approvisionnement : les ressources allouées aux achats doivent

être examinées d’autant plus attentivement que le poste achat est important. Il s’agit

d’analyser :

• Les postes d’achat et leur évolution

• La répartition des achats par nature

• Les moyens et l’efficacité de la logistique à l’entrée

• L’image de l’entreprise auprès des fournisseurs

• L’étude du portefeuille de fournisseurs


50 Les ressources humaines de l'entreprise
Évaluation quantitative des moyens :

• Évolution des effectifs au cours des 5 dernières années par

catégories et par fonction

• Analyse de la structure des effectifs par âge et par ancienneté

• Ratios d’analyse des ressources humaines

Évaluation des compétences : trois types de compétences à évaluer:

• Les compétences individuelles

• Les compétences collectives

• Le savoir faire managérial

Dans ce cadre on évalue :

• Les compétences de base

• Les compétences différenciatrices


51 Chaines de valeur (M. Porter)
52

Toute entreprise peut être décrite comme un ensemble d'activités qui sont exercées pour

concevoir, produire, commercialiser, distribuer et soutenir ses produits. Comme le montre la

figure en haut, ces activités peuvent être regroupées en deux grandes catégories :

-les activités primaires et

-les activités de soutien.

Une chaîne de valeurs est construite pour une entreprise particulière en tenant compte de

l’importance et de la séparabilité de chaque activité mais aussi de la capacité de chaque

activité à être une source de différenciation pour l’entreprise


53

A titre d'illustration, des sources potentielles de différenciation pour les activités de base pourraient

être :

- approvisionnements : la qualité et fiabilité des composants et matières premières ;

- opérations : bref temps de fabrication, faible taux de rebut,

conformité aux spécifications, capacité de produire selon les spécifications des clients, etc. ;

- entreposage et distribution : livraison rapide et en temps voulu, système de prise de

commandes efficace, stocks suffisants pour rencontrer une commande exceptionnelle, etc. ;

- ventes et marketing : forte intensité et créativité publicitaire, qualité et intensité de la force de

vente, durée du crédit accordé aux acheteurs, etc. ;

- service clients : assistance à la mise en œuvre, formation étendue des clients, réparations

rapides et fiables, etc.


54

De même, pour les activités de soutien, les sources potentielles de différenciation seraient les

suivantes :

- ressources humaines : formation poussée du personnel, engagement et disponibilité vis-

à-vis des clients, stabilité de la main-d'œuvre, etc. ;

- recherche et développement : caractéristiques uniques du produit, rapidité de

développement de nouveaux produits, fiabilité de la conception de produits, etc. ;

- infrastructure : réputation de l’entreprise, sensibilité aux besoins des clients, etc.


55

•Pour Porter, les avantages concurrentiels les plus importants découlent de la différenciation et de la

capacité d’avoir des coûts peu élevés.

• L’examen de la chaîne de valeur permet de mieux comprendre comment chacune des activités joue

sur la différenciation et sur les coûts.

• On parle alors de détermination des moteurs de la différenciation ou des coûts.

•Porter suggère que c’est dans l’agencement des activités que l’entreprise trouve des façons originales,

parfois difficiles à copier, de se démarquer de la concurrence et de construire des avantages concurrentiels

décisifs.

• C’est ce qui devient la compétence distinctive de l’organisation.


56 V- Le choix stratégique
1-Les stratégies génériques.

Les stratégies génériques ont pour objectif d’assurer à l’entreprises un avantage concurrentiel

durable, décisif et défendable sur l’ensemble de ses concurrents. On distingue:

• La domination par les coûts.

• La différenciation.

• La concentration.
57 V- Le choix stratégique
 Le principe : l’entreprise la plus compétitive est celle qui supporte les coûts les plus bas.

➢ Cet avantage de coût peut être obtenu grâce à une meilleure efficience interne et

surtout par la recherche des gros volumes.

➢ Fondements de la baisse des coûts :

• Effet d’expérience (plus qu'on sait plus qu’on sait faire)

• Économie d’échelle

• Effet d’apprentissage

• standardisation de l’offre

• L'amélioration du procédé de production.


58 V- Le choix stratégique
La domination par les coûts consiste à bâtir une organisation capable d'avoir des couts plus faibles

que ceux de ses compétiteurs.

• Il s'agit de concevoir, de produire et de mettre en marché un produit ou un service comparable à

celui de ses compétiteurs, mais à des coûts inférieurs.

• Cela permet de vendre le produit ou le service soit à des prix inférieurs à ceux de ses compétiteurs,

soit au même prix que ces derniers, en dégageant une marge plus élevée. Cela est possible grâce

aux économies d’échelle et d’envergure qui découlent d’un volume de production important, et

grâce à un contrôle serré des frais fixes et variables.

• Cette stratégie peut nécessiter, dans certains secteurs, beaucoup de capital et des ressources

d’ingénierie importantes afin de simplifier le design des produits et les rendre ainsi moins coûteux à

produire, d'automatiser les procédés de production et d’étendre les canaux de distribution.


59 V- Le choix stratégique
Cette domination due à:

-Contrôle d’une meilleure technique de production

-Efficacité organisationnelle

-Détention exclusive de sources d’approvisionnement

-Meilleur réseau de distribution

-Position préférentielle sur les marchés des facteurs ( marché

du travail, marché des matières premières...)

Limites de la stratégie:

-Guerre des prix

-Capacité d’innovation restreinte

-Mauvaise évaluation des évolutions des marchés

-Des investissements importants avec des résultats aléatoires.


60 V- Le choix stratégique
1-2- La différenciation

➢ L’avantage concurrentiel repose sur la spécificité de l’offre qui se distingue de l’offre

standard.

Les clients sont prêts à payer un surprix, lorsqu’ils reconnaissent la différenciation du produit.

➢ Critères de différenciation :

• Différenciation par le produit

• Différenciation par le service

• Différenciation par la marque et l’image

• Différenciation par l’innovation


61 V- Le choix stratégique
Les firmes postulantes ont le choix entre trois stratégies:

• Fixer des prix inférieurs à ceux des premières

• Augmenter leurs dépenses de publicité ou de promotion

• Adopter une stratégie de niche.


62 V- Le choix stratégique
• Une stratégie de différentiation consiste à produire bien ou un service qui présente un
caractère unique pour le client, et pour lequel ce dernier est prêt à payer plus cher.

• Le caractère unique d’un produit ou d’un service peut découler du type de matières
utilisées et de leur qualité, du design du produit, de sa performance ou de l’image qu’il
projette.

• Il peut aussi découler du réseau de distribution utilisé, du service après-vente ou de la


garantie qui est rattachée au produit.

• Le client est parfois prêt à payer plus cher pour un tel produit ou service tant et aussi
longtemps qu’il perçoit que la valeur ajoutée est plus grande que le prix qu’il paierait pour un
produit qui n’aurait pas de telles caractéristiques.
63 V- Le choix stratégique
La stratégie de différenciation exige habituellement beaucoup de ressources pour la création

et le développement de produits afin de garantir des caractéristiques de qualité, de

performance ou de fiabilité plus grandes que celles des produits concurrents.

Beaucoup de ressources doivent aussi être consacrées au marketing afin de créer une image

de marque pour ces produits.


64 V- Le choix stratégique
Avantages de la différenciation :

• Éviter la concurrence : stratégie de niche

• Rapports différents avec ses partenaires

• Meilleure rentabilité.

Limites de la différenciation :

• Difficulté de maintenir le rapport qualité/prix

• Coûts plus élevés

• Risque d’enlisement vers une voie médiane.


65 V- Le choix stratégique
1-3-La concentration

• L’entreprise concentre son activité sur un segment ou un groupe de segments dans le

secteur et taille sur mesure sa stratégie pour les servir à l’exclusion de tous les autres.

• L’entreprise cherche à obtenir un avantage supérieur dans ce segment à défaut de le

posséder pour l’ensemble du secteur.


66 V- Le choix stratégique
Risques liés à la concentration

• Le segment cible perd son intérêt structurel / la structure se dégrade

• La demande disparaît/ les concurrents de l’entreprise aux cibles larges submergent le segment

• Les différences du segment par rapport aux autres segments se rétrécissent^

• Les avantages aune large gamme s’accroissent

• Des nouvelles firmes concentrent leur activité sur des sous-segments du secteur.
67 V- Le choix stratégique
2- Elaboration des stratégies

A- Les méthodes de portefeuille d’activité:

• La matrice BCG

• La matrice Mc kinsey

• La matrice ADL

B- Les grandes stratégies


68 V- Le choix stratégique
1- La Matrice du Boston Consulting Group BCG

La matrice BCG positionne les domaines d'activité stratégique en fonction de leur situation au regard

de deux dimensions :

• La part de marché relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de

l’entreprise et donc sur leur position en terme de leadership.

• Le taux de croissance du marché :est considéré comme un indicateur de son attrait ; plus il est

important, plus le marché est jugé porteur. Il renseigne également sur les besoins de liquidités que le

DAS va nécessiter
69 V- Le choix stratégique
• Sur la dimension croissance du marche, le point de référence, qui distinguera les activités à forte
croissance de celles à faible croissance, correspond au taux de croissance du produit national brut
en termes réels, ou à la moyenne pondérée des taux de croissance des différents segments dans
lesquels opère l’entreprise.

En pratique, les marchés en forte croissance sont ceux qui augmentent de 5 à plus de 10 % par an en
volume.

• - De même, sur la dimension part de marché relative, la ligne de partage est habituellement
placée à 1 ou à 1,5. Au-delà de ce niveau de référence, la part de marché relative est forte ; en
deçà, elle est faible.

• La matrice s’appuie donc sur la notion de part de marché relative définie plus haut qui compare la
part de marché détenue à celle du concurrent le plus dangereux.
70 V- Le choix stratégique
Exemple :

Si la marque A détient une part de marché de 10 % dans un marché où le concurrent le plus

important a une part de marché de 20 %, la part de marché relative de A sera de 0,5 (10 %/ 20%), ce

qui est une part de marché relative faible car inférieure à l'unité.

De même, la marque B aura une part de marché de 2 (20 % ! 10%), qui est élevée selon la matrice

BCG.
71 V- Le choix stratégique
72 V- Le choix stratégique
Vache à lait: sont des DAS ou la croissance est réduite, les besoins de financement sont donc limités;

en revanche, la position de leader fait de ces activités des sources de dégagement important de

liquidités.

Les vedettes: constituent des domaines créant des ressources financières importantes qui permettent

de financer les besoins engendrés par la croissance du marché.

Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités; ils constituent la partie dynamique du

portefeuille d’activités. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appelés à devenir des

vaches à lait; elles contribuent à la croissance et s'autofinancent.


73 V- Le choix stratégique
Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels l'entreprise n'a pas su s'imposer en terme de part

de marché. Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de dégagement de

liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance ni marge bénéficiaire.

Les dilemmes: sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels l’entreprise n’a pas

encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont demandeurs de

ressources financières pour assurer leur développement. Ils contribuent à la croissance de

l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de dilemme fait référence au choix stratégique

qui s’impose à l’entreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si

l’entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des poids morts.
74 V- Le choix stratégique
• L’importance d’une activité peut se représenter par un cercle dont la surface est

proportionnelle au chiffre d’affaires ou à la valeur ajoutée.

• La surface du cercle se détermine à l’aide de la formule suivante :

« rayon du cercle = k(Q/où O désigne soit les ventes en volume, soit le chiffre d’affaires, soit la

valeur ajoutée. K estime constante arbitraire utilisée pour calibrer la taille du cercle, donc n peut

être ignoré. Par construction et pour une période déterminée, la somme des surfaces des cercles

représente 100 pour cent.


75 V- Le choix stratégique

• Cette analyse peut être menée dans une perspective dynamique, en mettant en

évidence les progressions ou les dérives dans le temps de chaque produit marché.

• Elle peut également être faite dans une perspective concurrentielle, en présentant, sur

une seule période, tous les concurrents en présence. Dans ce cas, elle offre un puissant outil

d’analyse des forces relatives en présence, visualisées par les surfaces de cercles.
76 V- Le choix stratégique
77 V- Le choix stratégique
Avantages de la matrice BCG

• Excellente intégration des aspects stratégiques (croissance, investissement,

désinvestissement) et financiers.

• Le caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très

nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprises diversifiées.

• Le caractère pédagogique (simple) qui donne au dirigeant une grille d’analyse

compréhensible de ses choix majeurs.


78 V- Le choix stratégique
Les inconvénients de la matrice BCG

• La réduction, abusive des questions stratégiques des entreprises à deux dimensions

et qui plus est à deux dimensions mesurées par des indicateurs strictement quantitatifs

• L’utilisation comme outil de légitimation à posteriori de décisions déjà prises.

• La référence exclusives aux marchés où le phénomène d’expérience est vérifié et

l’ignorance des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la

qualité, le service ou l’innovation technologique.


79 V- Le choix stratégique
Cette méthode d’analyse de portefeuille se base sur :

• Définition de critères d'évaluation de l’attrait du marché et de la force compétitive

• Pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive, le total des pondérations
de chaque dimension étant égal à 1.

• Évaluation de chaque domaine d'activité stratégique par rapport aux critères, sur une échelle
de 1 (attrait ou force compétitive faible) à 4 (attrait ou force compétitive forte).

• Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS.

• Localisation de chaque DAS sur la grille de McKinsey. la surface des cercles est proportionnelle
au CA réalisé, la part de marché du DAS peut être visualisée.

• Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice.

En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice, trois grandes zones sont
suggérées:
80 V- Le choix stratégique
81 V- Le choix stratégique
82 V- Le choix stratégique
83 V- Le choix stratégique
Les avantages de la matrice Mc Kinsey

• Le processus nécessaire pour son élaboration implique une réflexion sur les facteurs de

compétitivité et d’attrait des secteurs auxquels l’entreprise est confrontée . Cette réflexion ne

peut être que salutaire et fortement utile par exemple, dans le cadre de séminaires d’une

équipe de direction.

• L’outil permet d’intégrer dans l’analyse les critères clés des secteurs étudiés, sans se

focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives telles que la part de marché ou le

taux de croissance.
84 V- Le choix stratégique
Inconvénients de la matrice Mc Kinsey

• Méthode plus complexe à mettre en œuvre notamment lors de la définition des critères

et de leur pondération.

• La subjectivité de la pondération et de la notation (mais en matière stratégique, mieux

vaut une subjectivité portant sur des traits d'analyse élaborés en commun, qu'un choix

personnel non étayé).


85 V- Le choix stratégique
3- Matrice ADL

Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice d’analyse du portefeuille d’activités
qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de l’entreprise) et la
maturité du métier (attrait du secteur)

• La position concurrentielle: est appréciée à partir des forces de l’entreprise par rapport
aux facteurs clés de succès dans les DAS

• La maturité du métier: est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur, son
potentiel. Le concept de maturité du métier est une transposition du concept de cycle de vie
du produit. Si l’on considère qu’un secteur passe par quatre phases, démarrage, croissance,
maturité, déclin, à chacune d’elles correspondent des indicateurs.
86 V- Le choix stratégique
87 V- Le choix stratégique
Matrice ADL

Cinq positions sont proposées : elles sont déterminées à partir d’une évaluation multicritères,
effectuée par l’entreprise elle même, en adoptant la graduation suivante :

• Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilités
d’améliorer sa position et présenter une faiblesse majeure.

• Défavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses


activités et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position à long terme.

• Favorable : Disposer d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies et avoir


de bonnes chances de maintenir sa position à long terme.

• Forte: Être capable de mener la politique de son choix.

• Dominante : Être capable de contrôler le comportement des concurrents et disposer du plus


vaste choix d’options stratégiques.
88 V- Le choix stratégique
89 V- Le choix stratégique
90 V- Le choix stratégique
1- L'intégration: on distingue deux type d'intégration:

A- L'intégration verticale:

➢ Elle consiste à étendre l’activité de l’entreprise le long de la filière économique.

➢ C’est une forme de diversification dans la mesure où elle implique la maîtrise d’un

nouveau métier.

A-1 Intégration en aval :

• C’est être propriétaire ou accroître le contrôle sur les distributeurs et les détaillants.

• L’entreprise vise à maîtriser ses débouchés et à fiabiliser l’image de son produit.

• L’intégration en aval permet d’être en prise directe avec le marché et les clients et de

réagir très rapidement aux fluctuations de la demande.


91 V- Le choix stratégique
A-2 Intégration en amont

• C'est être propriétaire ou accroître le contrôle sur les fournisseurs.

• L’entreprise vise à protéger ses sources d’approvisionnement surtout lorsque la qualité du

produit en dépend fortement.

Les risques de l'intégration verticale:

• Un facteur de rigidité pour l’entreprise en cas d’évolution de la demande

• Une forte IV tend à accroître les frais fixes

• IV n’est pas acceptable dans les secteurs soumis à des changements technologiques

fréquents.

• IV implique la gestion des métiers variés et exige de maîtriser des compétences

différentes selon les stades de la filière.


92 V- Le choix stratégique
B- intégration horizontale : c’est acheter des entreprises concurrentes : être propriétaire ou

accroître le contrôle sur les concurrents

B-1 Pénétration du marché : c'est accroître la part de marché sur les produits et services

existants sur un marché existants par le biais d’un effort marketing.

B-2 Développement du marché : introduire des produits et services existants dans une

nouvelle zone géographique.


93 V- Le choix stratégique
B- intégration horizontale : c’est acheter des entreprises concurrentes : être propriétaire ou

accroître le contrôle sur les concurrents

2- Pénétration du marché : c'est accroître la part de marché sur les produits et services

existants sur un marché existants par le biais d’un effort marketing.

3- Développement du marché : introduire des produits et services existants dans une nouvelle

zone géographique.
94 V- Le choix stratégique
4- Développement du produit: accroitre les ventes en améliorant ou en modifiant les produits

et services existants.

5- La diversification

- Elle permet à l’entreprise de sortir de son domaine d’activité d’origine et d’élargir son

portefeuille d’activité

- Elle consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines d’activité dans lesquelles

n’est pas encore présente, tant en terme de marchés que de produits ou de compétences.

On distingue :
95 V- Le choix stratégique
1- Diversification concentrique :

Ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services

existants.

• Avec sa base de production : cas d’un constructeur de voiture qui décide de produire

des tracteurs.

• Avec sa base commerciale : cas de la firme BIC qui s’est servi de sa maîtrise des circuits

commerciaux autours des stylos à bille pour vendre des rasoirs jetables.
96 V- Le choix stratégique
2- Diversification conglomérat :

Ajouter des nouveaux produits et services mais qui n’ont aucune relation avec le produits et

services existants :

-Pour profiter d’opportunités d’investissements intéressants ;

-Pour équilibrer des activités en multipliant les domaines d’intervention,


97 V- Le choix stratégique
3- Diversification horizontale : ajouter des nouveaux produits et services concurrents ou

complémentaires des produits et services existants mais pour les clients actuels.

Logique de la diversification :

• Besoins de croissance

• Besoin d’équilibrer le porte feuille d activité

• Réduire le risque de dépendance par rapport aux clients et aux fournisseurs

• Rentabilité renforcée : acquisition des entreprises

• Renforcement du pouvoir de négociation du groupe...


98 V- Le choix stratégique
Les motivations managériales de la diversification:

• La diversification de développement : consiste à profiter de l’excédent de liquidité générée

par une activité « vache à lait » pour financer des activités stratégiquement très intéressantes;

• La diversification de survie : c’est un moyen de quitter une activité en déclin et de se tourner

vers un métier dont les perspectives de développement sont meilleures.

• La diversification comme rééquilibrage stratégique.


99 V- Le choix stratégique
Avantages de la diversification:

• Les synergies

• Diversification des risques

• Accroissement du pouvoir de l’entreprise marche


100 V- Le choix stratégique
Joint venture est une :

Collaboration entre entreprise en vue de créer un nouveau groupe.

• Coentreprise constituée entre deux ou plusieurs entreprises de nationalités différentes qui créent
une filiale commune

A- Avantage du joint venture

• Réduire les poids de l’investissement

• Profiter de l’effet de taille,

• Répartir le risque

• Pénétrer une zone géographique

Retranchement : réduire les coûts, réduction des actifs pour réserver les déclins des ventes et des
profits.

Désinvestissement : vendre une partie ou division de l’entreprise.

Liquidation ; consiste à :

• vendre presque la totalité des actifs

• et disparaître du marché.
101 V- Le choix stratégique
La spécialisation

La spécialisation : est la stratégie opposée de la diversification. Elle consiste à se concentrer sur une

seule activité en focalisant les ressources et les compétences de l’entreprise afin d’atteindre la

meilleure position concurrentielle possible.

La spécialisation peut se faire par croissance interne. Dans ce cas l’entreprise se développe alors par

elle-même ses capacités d’innovation de production et de distribution. Elle peut s’appuyer sur la

croissance externe et l’acquisition de concurrents.

Ces opérations permettent de renforcer ses parts de marché, de s’internationaliser, d’acquérir des

technologies complémentaires et des compétences qui font défaut en interne.


102 V- Le choix stratégique
L'externalisation (outsourcing)

• L’externalisation constitue la démarche opposée de l’intégration verticale. Elle consiste

pour l’entreprise à restreindre son champs d’action, se concentrer sur un petit nombre

d’opérations et confier le management des autres fonctions à des partenaires.

• L’externalisation peut prendre la forme d’une simple sous-traitance consistant à des

prestataires externes la réalisation de certaines tâches ou activités, (impartition).

• L’externalisation concerne les fonctions informatiques, logistiques, l’administration et les

services généraux, mais aussi des activités comme la production, R/D.


103 V- Le choix stratégique
• Objectifs de l’externalisation:

- Accroître la performance

- Améliorer la qualité

- Permettre à l’entreprise de se focaliser sur le cœur de son métier.

• Les risques de l'externalisation :

-Les relations de longue durée avec des prestataires externes ne sont pas sans risque.

-L’externalisation crée une situation de dépendance stratégique par rapport au partenaire

-La pratique d’une externalisation trop poussée risque de limiter l’apprentissage de l’entreprise

dont la maîtrise permet de consolider sa compétitivité.


104 V- Le choix stratégique
L'impartition

L’impartition se caractérise par l’association, dans un but stratégique précis, de plusieurs

entreprises qui restent indépendantes voire concurrentes.

➢ Faire appel à des partenaires permet à l’entreprise de :

• Renforcer sa compétitivité

• Rentabiliser ses investissements

• Réduire ses coûts,

• Provoquer des effets de synergies.

➢ Modalités de l’impartition : sous-traitance, franchise, concession, cession de licence.


105 V- Le choix stratégique
L'internationalisation, permet:

D’élargir la cible de clientèle en commercialisant des produits à l’extérieur du territoire national d’origine,

D’accéder à de nouveaux marchés: il faut satisfaire de nouveaux clients et s’adapter au contexte local

Doit aussi répondre à une logique de coût. Pour réaliser les économies d’échelle, l’entreprise doit limiter les

différences entres les produits, spécialiser les sites et coordonner entre les filiales.

Modalités de l’internationalisation :

1- L’exportation :

-Exportation directe.

-Exportation indirecte via un agent exportateur ou une société de commerce internationale.

-Exportation concertée à travers le groupement d’exportateur.


106 V- Le choix stratégique
2- Les stratégies contractuelles :

• Licence de vente ou de franchise

• Création de jointe venture

3- Exigences de l’adaptation locale.

• Type de consommateurs

• Modes de consommation

• Style de management

• Barrières douanières et réglementaires

• Normes de sécurité.
107 V- Le choix stratégique
Les modes de développement des entreprises.

On distingue entre trois type de modes de développement:

• La croissance interne (stratégie d’expansion).

• La croissance externe (stratégie d’acquisition).

• L’alliance
108 V- Le choix stratégique
La croissance interne
... de l’entreprise par ses propres ressources, par création de nouvelles unités de production,
de R/D, ou de renforcement de la force commerciale.
La croissance repose sur les facultés d’innovation de 1 entreprise, sur sa capacité à se
développer et à imposer sur le marché de nouveaux produits, élargir sa gamme et ses réseaux
de distribution.
Avantage de la CI:
• Développement progressif et maîtrisé de l'entreprise ;
• Utilisation des ressources financières propres;
• Culture d'entreprise consolidée.
Limites de la croissance interne :
• La croissance interne est un processus assez long.
• Dans la phase de maturité du marché, la CI risque d’entraîner des sur capacités qui feraient
baisser les prix.
• Problèmes de financement.
109 V- Le choix stratégique
La croissance externe

Elle consiste à se développer par acquisition d’entreprises. Le principal avantage de la

croissance externe est la rapidité de développement.

Elle permet d’acquérir des nouveaux marchés et de nouvelles compétences

Il s’agit de prendre contrôle d’entreprises qui existent déjà :

-Soit dans le DAS (spécialisation)

-Soit dans d’autres DAS (diversification).


110 V- Le choix stratégique
Modalité de la: croissance externe:

➢ Les transferts d’actifs ou regroupement de patrimoine:

• La fusion : se regrouper en mettant en commun leur patrimoine pour faire apparaître une

nouvelle firme. Deux cas sont possibles:

• Fusion égalitaire (deux firmes A+B=C)

• Fusion absorption : A+B=A

• L’apport partiel d'actif : se fait de l’achat d’une société à une autre contre des parts

sociales.

➢ La prise de participation (procédure financière): c’est l’acquisition par la société des parts

de marché d’une autre société.


111 V- Le choix stratégique
L'alliance stratégique

➢ L'alliance stratégique est un lien tissé volontairement entre plusieurs firmes souveraines.

➢ C’est le fait de mettre les ressources de ces entreprises pour la poursuite d’objectifs

conjoints dans un espace donné et l’obtention davantage réciproques ; s’il en résulte une

interdépendance sur un champ d’action donné, les alliés restent autonomes en dehors de

ce périmètre de coopération.
112 V- Le choix stratégique
113 V- Le choix stratégique
Les avantages de l'alliance, Elle permet :

• D'accroître le pouvoir au marché

• De profiter d’effets symbiotiques

• De transférer des ressources entre les partenaires, de faire l'apprentissage de nouvelles

compétences et savoir-faire tacites auprès des partenaires.

• De réduire les coûts de transaction entres les partenaires lorsque ceux-ci sont dans une

relation client-fournisseur.
114 V- Le choix stratégique
On distingue entre deux cas:

• Cas d’interdépendance : les avantages qu’une firme tire de sa participation à une alliance

dépendent à la fois de ses propres actions et de celles de son ou ses alliés.

• Cas d’indépendance : chacun de alliés reste stratégiquement autonome, juridiquement

indépendants, et conserve son identité propre sur ses activités qui ne rentrent pas dans le

champ de l’alliance.
115 V- Le choix stratégique
Les formes organisationnelles des alliances:

• Filiale commune: est une entité organisationnelle légale et distincte, créée et détenue par

des firmes indépendantes les unes des autres, par transfert d’une fraction de leurs ressources

en vue de la conduite d’une action conjointe (R&D, approvisionnement, fabrication,

commercialisation, etc...)

• Consortiums: lorsque le nombre des alliés tend à être élevé, il est fréquent que le mot

consortium prenne le pas sur l’expression filiale commune. Le problème de partage du

pouvoir de décision se pose alors de façon très aigue dans ce cas. Le consortium est donc

principalement caractérisé par une dilution, une atomisation du pouvoir.


116 V- Le choix stratégique
• Groupement d’intérêt Economique (GIE): est un cas particulier de structure dotée d’une

personnalité juridique, à mi chemin entre la société et l’association.

• Le GIE na pas un patrimoine distinct de ses membres et ne peut réaliser des bénéfices.

L’objet social du groupement doit présenter un caractère auxiliaire à celui de ses membres. Il

doit être de « faciliter ou de développer l’activité économique de ses membres, d’améliorer

les résultats de cette activité.


117 V- Le choix stratégique
VI- La mise en œuvre et le contrôle d'une stratégie

La planification est un processus formalisé de prise de décision qui élabore une représentation

voulue de l’état future de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette

volonté.

Les étapes de la planification :

• La formulation

• La mise en œuvre

• Le contrôle.
118 V- Le choix stratégique
119 V- Le choix stratégique
La formulation commence par :

• La présentation des finalités à LT de l’entreprise et des objectifs chiffrés et échelonnés

dans le temps pour y parvenir.

• Présentation des stratégies à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs

• Cette phase nécessite une compagne de communication à mettre en œuvre


120 V- Le choix stratégique
La mise en œuvre

• Toutes les modalités pratiques sont détaillées dans des programmes d’action.

• Un programme détermine l’ordre et le calendrier des différentes actions envisagées: des

plannings, des tableaux de tâches...

• Chaque programme concerne une fonction spécifique et un domaine particulier

• Chaque programme dispose de ressources propres allouées dans un budget, concerne une

fonction spécifique et un domaine particulier


121 V- Le choix stratégique
Le budget:

• C’est l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les

objectifs visés et les moyens disponibles sur le Court Terme convergent vers la réalisation des

plans opérationnels.

• C’est l’état des ressources nécessaires afin de faire face aux dépenses entraînées par la

mise en œuvre de l’action envisagée.

➢ Le budget remplit trois fonctions :

• C’est un instrument de coordination et de communication

• C’est un outil de gestion prévisionnelle

• C’est un outil de motivation et de délégation de tâches


122 V- Le choix stratégique
Le contrôle stratégique

Le contrôle est une action complexe qui permet de vérifier les résultats et de maîtriser la

gestion. Il s’agit de vérifier non seulement la conformité de l’action réalisée avec celle prévue,

mais encore que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité.

Les formes de contrôle :

• Contrôle d’exécution

• Contrôle de gestion

• Contrôle stratégique
123 V- Le choix stratégique