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Travail Présenté Par :

CHAOUKI RADOUANE AGETH1/A
DAKIR SOUMEYA AGETH1/A

  

 



 
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Toutes les entreprises qui ne sont ni mono
produits ni mono marché se trouvent dans la situation
d¶avoir à comparer et gérer des segments stratégiques
différents à l¶intérieur de domaines d¶activités différents.
Elles ont besoin pour cela de posséder des méthodes qui
soient à la fois : conceptuelles et homogènes.
-   
: pour fournir un cadre de référence et à partir de
la création des outils permettant une rationalisation des choix
stratégiques.
- -  
: pour permettre de comparer, à l¶identique, les
segments stratégiques.
 ï   

es méthodes se proposent ainsi pour

expliciter l¶analyse concurrentielle qui vise à étudier
les rapports entre l¶entreprise et ses marchés, ses
concurrents et ses clients. Ainsi, elle peut se définir
comme l¶ensemble d¶études et de diagnostics des
activités d¶une entreprise (produit, métier et
portefeuille d¶activité) par rapport à l¶environnement
marchand (clients, concurrents, fournisseurs).
 ï   
ïl s¶agit d¶étudier les différentes activités
de l¶entreprise pour limiter les risques et favoriser la
rentabilité, la sécurité et le développement de
l¶organisation. Pour ce faire, il existe plusieurs
modèles de gestion de portefeuille d¶activité (ou
matrice) dont trois les plus connus feront l¶objet de
notre exposé. e dernier sera focalisé sur la matrice
B sans omettre de donner un aperçu bref et
concis sur la matrice McKinsey et celle de ADL
dépassant ainsi les limites de la matrice B .
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Le B part du constat qu¶une entreprise diversifiée

ne peut raisonner sur ces activités prises indépendamment mais doit
avoir une vue globale sur son portefeuille d¶activité afin de procéder
à des transferts de ressources.

L¶analyse de portefeuille évalue l¶équilibre des DAS. Le B

est le premier à proposer une étude par le biais de matrice dont
l¶objectif est d¶analyser les DAS pour faire des transferts de
ressources à l¶aide de la matrice.
    ! 

 
  


 


Ce modèle a vu le jour dans les années 1970- 1980.

Porté par une ambition généraliste lors de sa parution, il ne
peut s¶appliquer aujourd¶hui qu¶au marché de volume.
Actuellement il ne concerne que les grandes structures
d¶offres présentes sur le marché de l¶hôtellerie de la
restauration, du transport aérien ou des T O présentant des
produits de grande diffusion.
    ! 

 
  


 


Exemple ë

La Matrice BCG est utilisée chez :

FRAM, Club Med, Sheraton,«

    ! 

 
  


 


ondé sur la synthèse du cycle de vie du produit et la théorie de l¶avantage

concurrentiel par l¶effet de l¶expérience, ce modèle croise deux indicateurs :

-|    &   , : en faisant l¶hypothèse que celle-ci est corrélé et en

relation positive avec l¶expérience et donc avec l¶avantage concurrentiel avec les
coûts. La part de marché relative est le ratio entre les ventes de l'entreprise et les
ventes du principal concurrent.

-|  

   , 
&
  
 
 
: Le taux de
croissance du marché indique le taux d'augmentation des ventes globales sur le
marché. Plus le potentiel de croissance d'un marché est élevé, plus l'entreprise a de
chances de réaliser des économies d'échelle et de trouver sa place.
    ! 

 
  


 


Exemple ë

On a deux compagnies aériennes et on veut calculer la part relative du

marché du leader sur ce marché.

A ë a vendu 10 000 sièges (classe économique)

60000 sièges (classe affaire)

B ë a vendu 20000 sièges (classe économique)

40000 sièges (classe affaires)

La part de marché relative de A U (10000/ 20000) U 0,50 (CE)

La part de marché relative de + U (60000/ 40000) U 1,5 (A)
La part de marché relative de B U (20 000/10000) U 2 (CE)
U 0,66 ( CA)
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leader sur un marché position de ¶est un DAS suiveur sur un
porteur : pression suiveur sur un leader sur un marché en
concurrentielle très marché en forte marché mature. déclin : coûte peu
forte. L¶entreprise croissance. es es activités
mais rapporte peu
doit investir activités génèrent des
lourdement pour présentent un profits réguliers
maintenir ses risque élevé car et substantiels.
positions. es DAS elles nécessitent es DAS
ne produisent pas des génèrent plus de
assez de cash-flow investissements ressources qu¶ils
(liquidités) pour élevés. D¶où n¶en
augmenter leur part dilemme : faut il consomment, ce
de marché. continuer ou qui permet de
arrêter ? financer les
autres DAS.

*  & Phase de croissance Phase de Phase de Phase de déclin

lancement maturité
    


  

n peut dégager deux familles de parcours, le parcours naturel lié

au cycle de vie de produit qui conduirait successivement aux
phases suivantes :

‡Dilemme
‡Etoile
‡Vache à lait
‡Poids mort

Un parcours modifié pourra aussi faire objet de choix stratégique

    '


  

Toutefois, les choix stratégiques pourront conduire à une modification de ce

parcours, ainsi on peut identifier un parcours idéal lié aux seules zones :
Etoile et Vache à lait.

Les ressources financières liées à la vache à lait permettront d¶investir dans le

développement et la conquête de l¶espace du marché dont les produits
« Etoile » deviendront à leur tour des « vaches à lait ».

n peut également concevoir un parcours correspondant à une position de

suiveur sur le marché qui correspondrait à un parcours vache à lait, dilemme.
L¶entreprise utilise les liquidités dégagées par le produit vache à lait pour
attaquer un marché dont il n¶est Leader.
"  #    

$



 


‡ Un produit étoile ou vedette (fort taux de croissance et part

de marché élevée) est un produit prometteur pour
l'entreprise. Un tel produit contribue à sa rentabilité et
génère des bénéfices. L'entreprise doit donc se concentrer
sur ce produit et le développer en y investissant afin de
maintenir sa position de leader. Les produits vedettes sont
amenés à devenir progressivement des vaches à lait.

‡ Un produit dilemme (fort taux de croissance et part de

marché faible) est souvent peu commercialement rentable
et ne génère pas de bénéfices à moins que l'entreprise
décide d'y investir pour maintenir voire accroître ses parts
de marché (ils deviennent alors des vedettes potentielles).
L'entreprise a donc le choix entre investir dans ce produit
ou l'abandonner.
"  #    

$



 


‡ Les vaches à lait sont des produits en phase de maturité qui

génèrent des profits intéressants et des liquidités mais qui
doivent être remplacés dans un avenir plus ou moins
proche. ïl faut donc les rentabiliser car ils permettent de
financer d'autres activités (notamment les vedettes et les
dilemmes).

‡ Les poids morts qui ne génèrent que de faibles bénéfices,s

pratiquement un résultat nul ou carrément une perte sur un
marché déclinant doivent souvent être abandonnés ou être
maintenus sans investissement (lorsqu'ils peuvent encore
contribuer à la couverture des frais fixes).
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La matrice B dans sa première version est intéressante en

raison de sa simplicité d'utilisation tout en permettant de visualiser clairement la
position de l'entreprise sur le marché, elle constitue aussi un outil d'aide à la
décision, en fonction du diagnostic propre de l'entreprise.

ependant, ce modèle ne prend pas en compte un certain nombre de facteurs

propres au contexte de l'exportation : notamment les coûts d'entrée sur les marchés
(coût du transport, coût d'adaptation des produit, taux d'inflation, taux de change,
...) qui peuvent influencer la position concurrentielle des entreprises en agissant à la
hausse sur leurs prix de vente et la dimension du risque (politique, financier,
commercial) qui augmente dans le contexte des opérations internationales. Par
ailleurs, il faut se méfier des conclusions trop radicales qu'il pourrait induire (par
exemple : abandonner un poids mort). Enfin, cet outil n'est pas opérant lorsqu'il
s'agit d'analyser une part de marché relative lorsque l'entreprise n'est pas encore
présente sur le marché d¶exportation.
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    .

- Elle reste relativement simple et réaliste,

- Elle permet d'avoir une représentation globale sur la position stratégique de
l'entreprise,
- Elle intègre Deux dimensions essentielles de la stratégie et de la gestion de
l'entreprise : la finance et le marketing.
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§|
    .

- Elle présente un aspect réducteur ; la stratégie est analysée uniquement par rapport
au marché aval. La stratégie a un aspect beaucoup plus global que les simples
relations avec le marché aval.
- Elle reste silencieuse qu'en aux relations avec les fournisseurs, aux relations avec
l'environnement de l'entreprise.
- ette méthode n'intègre pas les situations de certains secteurs, où la concurrence
s'intègre sur d'autres critères que les coûts (concurrence par rapport aux clients, aux
technologies ).
- ette méthode n'est pas universelle. De plus, il existe un certain flou qu'en à la
notion de courbe d'expérience ou à la notion de DAS.
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Le B a essayé de faire évoluer son analyse, sa matrice ; ce qui

a conduit à la nouvelle matrice du B . ette nouvelle matrice est basée sur 2
variables :

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7
  , signifient le nombre de possibilité et
d¶opportunités permettant d¶obtenir l¶avantage concurrentiel Autrement dit le
nombre de sources de différenciation concurrentielle : qualité des produits et
services, prix, publicité, etc.

-|$    $ &      représente la hauteur de la barrière

stratégique qu¶un concurrent peut créer par rapport à ses rivaux.
 %  |




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&
 

es 2 variables permettent de distinguer 4 grandes catégories d'industries :

-:     , !  ;

-:   
 ,

  

;
20 . Palaces internationaux ayant une image fortement typés, Hôtels
mythiques, La Mamounia Marrakech, Burg Al Arab (Dubaï), ompagnie de
croisières et de voyages qui propose des destinations rares.

:   
 ,



;
20 ë Voyagiste offrant des séjours standards à un prix tout compris très
concurrentiel.

:   
 ,
 &  ;
20 ë Hôtellerie de chaînes particulièrement économique & d¶affaires ou Un
voyagiste de masse.
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(

Les présentations analytiques précédemment évoquées

doivent conduire à la construction d¶un portefeuille harmonieux
permettant d¶apporter une réponse cohérente en choix politique fait
par l¶Entreprise.

¶est ainsi que ce portefeuille devra reposer sur les composantes

suivantes :
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;
-  
$ ;
-  
  
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-  

!
;
-|
  
  
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: Appelés produits identifiants dans le sens où ils permettent
l¶identification de l¶Entreprise, ces produits forment ce que les professionnels
appellent la charpente de la gamme. Le prix de ces produits est nettement plus élevé
et de ce fait, ils génèrent l¶essentiel des profits de l¶entreprise. En d¶autres termes,
les produits divers sont des produits dont les ventes en volume et en valeur les
situent à la première place de la catégorie concernée.
á   
$  : Sont des produits mis en avant par l¶Entreprise en raison de
leur qualité et ou de leur prix intéressant. n utilise les produits d¶appel dans le but
d¶attirer le consommateur dans l¶espoir qu¶il achète d¶autres produits ayant une
marge plus rémunératrice. ïl existe deux pratiques dans le domaine : il peut s¶agir
d¶un produit de qualité et de grande marque sur lequel le commerçant pratique une
marge faible pour attirer les acheteurs et profiter de leurs venus pour réaliser
d¶autres ventes dont les marges sont les plus élevés, il peut aussi s¶agir de produits
entrée de gamme que le commerçant ne souhaite pas vendre, dans ce cas l¶objectif
est de rediriger les clients vers d¶autres produits haut de gamme dont les marges
sont les plus élevés.
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(

-   
  
: ïls permettent une activité dans les périodes creuses, et
facilite ainsi une certaine absorption des frais fixes indirectes de la structure. ïls
peuvent être une forme de réponses incomplètes au phénomène de saisonnalité.
Parfois, dans un contexte offensif ou défensif, on peut être amené à proposer des
produits ou des prestations ayant pour objectif principal de réagir à une offense
commerciale d¶un concurrent.
   

!
: ïls forment les produits de demain et constituent le
laboratoire de l¶offre à venir et l¶ossature des produits leaders à proposer. Leur
importance et leurs rythme de développement seront calculés de façon que leur
transition entre l¶ancienne et la nouvelle gamme se passe sans baisse d¶activités.

 |
  
  
: ïls ont généralement deux fonctions, ils
constituent une source de revenus non négligeable et complémentaire pour
l¶entreprise et répondent à une demande forte de produits.
ïï   
)
*
 ïï   
)
*
e modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules dont
les deux dimensions ;attrait du marché et position concurrentielle ou atout du marché; sont
constituées de critères composites :

l |5     , par rapport aux différents produits de l'entreprise est mesuré par un
    
 fondé sur une liste de critères propres à chaque entreprise.
L¶attractivité du marché se note en fonction :
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L'indicateur global de l'attrait du marché pour chaque produit correspond à la

somme pondérée des notes de l'ensemble de ces critères.
 ïï   
)
*

l| 
     de l'entreprise sur ce marché pour ses différents produits est
également appréciée par      
(

Les atouts, de la même manière que les attraits se note en fonction de

critères affectés de coefficient afin d¶avoir une valeur pondéré,
L'indicateur global de la position concurrentielle de l'entreprise pour
chaque produit correspond à la moyenne pondérée des Notes de
l'ensemble de ces critères.
Les critères retenus sont :


 




  

 

   
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)
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ïï  
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§ .   

   
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§ .   
  
;
§5 :
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<(
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)
*

L'analyse Mc Kinsey est intéressante mais n'est

généralement pas à la portée des PME !
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+, 
(
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 ïïï  |
 
+, 
(
|

La ligne dessinée représente le parcours classique d¶un développement des

activités.
Si les DAS sont au dessus de la courbe classique, on peut être confient dans la
stratégie de portefeuille d¶activités mise en œuvre.
Si un DAS est nettement en dessous : peut être faut-il se désengager.
  
 

L¶intérêt porte sur le fait que chaque matrice est

complémentaire. Par conséquent une bonne étude consiste à
mettre en place les trois matrices afin que les points
sombres détectés sur l¶une soient confirmés ou démentis
par les autres.
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