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Expos sous thme :

La chane de valeur,outil danalyse de la gnration de valeur par lentreprise

Plan
Section1: la chane de valeur

I/ Le concept de la valeur
II/ La chane de valeur de la firme

III/ La chane de valeur de la filire

Plan
Section 2: la chane de valeur et l'avantage concurrentiel

I/ Les liaisons au sein de la chane de valeur

II/ Analyse de la chane de valeur

Section1: la chane de valeur

I/ le concept de la valeur

II/ La chane de valeur de la firme

a. Dfinition :

Par dfinition, la chaine de valeur est lensemble des activits de dveloppement, de production et de commercialisation de lentreprise, dont la finalit consiste offrir un produit ou un service aux clients.

a. Dfinition :

Selon Michael Porter ( lavantage concurrentiel), la chane de valeur est constitue de toutes les activits cratrices de valeur, relies entre elles, et que lon retrace depuis lextraction des matires premires destins au secteur primaire jusqu la livraison du produit fabriqu lutilisateur du produit, soit le consommateur.

b. Lidentification des activits cratrices de valeur :

Pour identifier les activits gnratrices de valeur, il est ncessaire de les sparer selon leur technologie et leur importance. Dans cette optique, Porter distingue les activits cratrices de valeur en activit principale et en activit de soutien.

Strategor;dition Dunod;(page 82)

(Schma extrait du livre de Michael Porter "l'Avantage concurrentiel")

Les activits principales : logistique interne ; La production ;

Logistique externe ;
La commercialisation ; Les services .

Les activits de soutien:

Les achats et approvisionnements ;

Recherche et Dveloppement ;

Gestion des Ressources Humaines ; Linfrastructure .

III/ La chane de valeur de la filire

III/ La chane de valeur de la filire

Est-ce quon peut vrifier que la valeur du produit est cr uniquement par lentreprise?

La ralit cest rare de trouver des entreprises intgres verticalement: de la conception la vente au client final.

III/ La chane de valeur de la filire

La filire peut tre dfinit comme lensemble des activits ncessaires la cration dun produit ou un service.

La filire est lensemble des entreprises qui concourent la fabrication dun mme produit fini.

A/ Le systme de valeur

Machael Porter a parl du

systme de valeur

+ Dteur
Valeur du distribute ur

= Clt
Valeur client

Frs
Valeur amont

Ese
Valeur de la firme

Valeur du produit

A/ Le systme de valeur

La valeur du produit fini dpend donc aussi des chanes de valeur des clients et des fournisseurs ainsi que les distributeurs .

A/ Le systme de valeur

la chane de valeur de la firme :

la chane de valeur de la filire

A/ Le systme de valeur

Df : La chane de valeur de lentreprise lie aux chanes de valeur des acteurs qui composent la Filire o celle-ci volue est dite chane de valeur de la filire.

B/ les composants de la chane de valeur de la filire


Chane de valeur de lentreprise Chane de Valeur du Fournisseur

Lactivit de lentreprise reste tributaire des matires premires fournies par le fournisseur,

B/ les composants de la chane de valeur de la filire


Chane de valeur du soustraitant

Chane de valeur de lentreprise

Donc a dfaut de raliser une activit, lentreprise lexternalise, donc sa chane de valeur entre en interaction avec celle du sous traitant.

B/ les composants de la chane de valeur de la filire

Aprs la ralisation du produit, lentreprise doit le distribuer, le cas o cette tache est effectue par un distributeur, sa chane de valeur sera lie celle de lentreprise.

Chane de valeur de lentreprise

Chane de valeur du Distributeur

B/ les composants de la chane de valeur de la filire

la chane de valeur de lentreprise

la chane de valeur de fournisseur

la chane de valeur de sous+ traitant,et du distributeur

La chane de valeur de la filire

EN AMONT

EN AVAL

B/ les composants de la chane de valeur de la filire

Chane de Valeur du Fournisseur

Chane de valeur du soustraitant

Chane de Valeur du Client

Chane de valeur de lentreprise

Chane de valeur du Distributeur

Stratgor ;dition Dunod ;(page84)

B/ les composants de la chane de valeur de la filire


Chanes de valeur des sous traitants

B/ les composants de la chane de valeur de la filire

Chane de valeur de lindustrie de la musique

Source: IDATE, 2001

Section 2: la chane de valeur et l'avantage concurrentiel

I/ Les liaisons au sein de la chane de valeur

I/Les liaisons au sein de chane de valeur


Lavantage concurrentiel provient souvent des liaisons entre les activits que des activits elles-mmes.

Les liaison peuvent conduire l avantage concurrentiel par deux mecanismes:l'optimisation et la coordination.

Les liaisons sont nombreuses et certaines se retrouvent dans beaucoup dentreprise, on distingue :

I/Les liaisons au sein de chane de valeur

Liaisons qui unissent les activits

de soutien aux activits principales:

I/Les liaisons au sein de chane de valeur

Exemple1 :

Chane de valeur dun fabricant de matriel

I/Les liaisons au sein de chane de valeur


Exemple2 :

I/Les liaisons au sein de chane de valeur


Exemple3 :

Produits Danone

I/Les liaisons au sein de chane de valeur


A p p r o v i s i o n n e m e n t

Fruits
+

Lait naturel
Moyens de production

I/Les liaisons au sein de chane de valeur


A p p r o v i s i o n n e m e n t

Logistique interne

Processus de production

Gestion de stock

I/Les liaisons au sein de chane de valeur

Processus de production

I/Les liaisons au sein de chane de valeur

Produits Danone de meilleurs qualit

I/Les liaisons au sein de chane de valeur

Liaisons qui unissent les activits

principales entre elles:

I/Les liaisons au sein de chane de valeur

I/Les liaisons au sein de chane de valeur

Exemple: Dell et HP-Compact

I/Les liaisons au sein de chane de valeur

Chaine de valeur simplifie dHP-Compaq

Sous-traitance de distribution

Conce ption

Produ ction

Vente

Servic e

I/Les liaisons au sein de chane de valeur

Chaine de valeur simplifie de Dell

Sous-traitance de livraison

Conce ption

Vente

Prod uctio n

Servic e

I/Les liaisons au sein de chane de valeur

Coordination

liaisons Optimisation

Avantages concurrentiels

I/Les liaisons au sein de chane de valeur

De plus il nexiste pas seulement des liaison au sein de chaine de valeur dune entreprise mais aussi entre cette dernire et la chaine des fournisseurs, des circuits de distribution ,et des client.

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire Les liaisons entre la chane de valeur de la filire peuvent conduire un avantage concurrentiel travers: La Coordination des liaisons

Optimisation des liaisons

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire Liaisons avec les fournisseurs

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire Exemples: Des livraisons frquentes du fournisseur peuvent rduire les stocks ncessaires la firme.

Fournisseur

Rduction des stocks

L Entreprise

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire

Les inspections faites par le fournisseur peuvent supprimer l'exigence d'une inspection l'arrive des marchandises

Marchandises par le fournisseur

Marchandises par lentreprise

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire Exemples:

Confiseur

Chocolat

Industriel du chocolat

Fournisseur

Firme

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire Exemples:

Au lieu

Wagonciterne de chocolat

Chocolat solide

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire La firme, industriel du chocolat gagne sur les cot de la fonte

Le fournisseur: le confiseur gagne sur les cot de moulage du chocolat.

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire Liaisons avec les sous traitants

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire


Le secteur dindustrie dautomobile

Des composants du produit finis

Des sous traitants

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire

La qualit des composants

La qualit des produits finis

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire Liaisons avec les distributeurs

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire


Les circuits de distribution:

Vendent

Font de la publicit

Exposent le produit

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire


Les circuits de distribution influencent: Le prix du produit fini Limage du produit Exemple: vous tes plus sr dacheter un produit cosmtique chez MARJANE que chez un simple dtaillant SOUK ELHAD.

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire

Coordination

liaisons Optimisation

Avantages concurrentiels

I/Les liaisons au sein de chane de valeur de la filire

II/ Analyse de la chane de valeur


A/ Analyse de la chane de valeur de la firme

La chane de valeur permet de classer et dapprcier les cots dactivit de lentreprise partir de la valeur quelle cre et des cots quelle gnre.

Cette apprciation donne lieu la matrice suivante :

II/ Analyse de la chane de valeur


Cot (en%) Effet sur la valeur Perue par le Client

Fort

Faible

Elev

Normal (Ncessite lamlioration de la valeur quelle gnre).

Gchis Diminuer les cots : Eliminer de la fonction. Ramnager la chane. Externaliser la fonction.

Faible

Sirne Conserver et soigner : Protger des copies.

Normal Eliminer des fonctionnalits. Rduire ses cots.

Stratgor ;dition Dunod ;(page85)

II/ Analyse de la chane de valeur


B/ Analyse de la chane de valeur de la filire

La chane de valeur de la filire est utilise comme outil danalyse des sources de gnration de valeur au sein de la filire cette analyse nous permet de chercher la rponse des questions suivantes:

II/ Analyse de la chane de valeur


Ou se trouve la valeur au sein de la filire ?

Faut-il se concentrer sur des activits en amont ou en aval pour accrotre la cration de valeur ? Ex: Migration de la valeur dans linformatique des fabricants de PC aux dveloppeurs de logiciels

II/ Analyse de la chane de valeur


Que faut-il externaliser ?
Lexternalisation efficace permet de rduire les cots (et donc daccrotre la cration de valeur)

Pb: Risque de perte de comptences fondamentales


Quels partenaires et quelles relations tablir avec eux (partenariat, fusion, etc.) ?

conclusion

Le modle de chane de valeur, utilis comme outil danalyse de la gnration de valeur en entreprise, prsente la valeur selon deux conceptions:

conclusion
Conception en terme de la valeur pour les clients :
La valeur = le prix quune firme peut obtenir pour son produit

La recette / le chiffre daffaire

conclusion
Conception en terme de la valeur pour l'entreprise:

La marge = le chiffre daffaire - les cots

conclusion
Des dimensions ignores:
la prennit

la croissance de lentreprise
le dveloppement de ses ressources internes lamlioration de ses relations avec ses diffrents partenaires

Bibliographie
PORTER, M. L'AVANTAGE CONCURRENTIEL, dition DUNOD (Paris 1999). Stratgor; dition DUNOD; 4me dition 2004.

Strategies; concepts, methods, mise en uvre Edition DUNUD, (PARIS,2005).

Merci pour votre attention