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Stratgie

Sommaire
INTRODUCTION I- LE GROUPE DANONE
1) De Gervais-Danone Danone en passant par BSN A- Historique B- Une culture dentreprise trs forte 2) Evolution des stratgies

3) Les Domaines dActivits Stratgiques

II- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE


1) Analyse structurelle
A- La performance B- Les innovations dans le secteur

2) Analyse SWOT
A- Diagnostic interne Forces a) Dveloppement des produits trs forte VA b) Renforcer les prsences locales Faiblesses a) Evolution budgtaire b) Clientle trop cible

B- Diagnostic externe Opportunits a) La demande 1

Stratgie b) Les fournisseurs Menaces a) Environnement externe b) Le pouvoir des distributeurs

C- Les facteurs clefs de succs

3) LA STRATEGIE ACTUELLE
A- Stratgie de recentrage dactivits B- Stratgie de croissance C- Linnovation au quotidien

CONCLUSION ANNEXE BIBLIOGRAPHIE

Stratgie

Introduction
Lindustrie agroalimentaire franaise qui affiche en 2006 un Chiffre dAffaire de 140 Milliards deuros a encore t classe cette anne lindustrie la plus performante de France devant celle de lautomobile. En effet, cette industrie qui sollicite le travail de 419 867 salaris regroupe elle seule lactivit de 151 industries. Au niveau international, l aussi une trs forte comptitivit avec ses 29,7 Milliards deuros dexportations alimentaires, qui permettent ainsi la France de rester le premier pays exportateur devant les Etats-Unis. Voil entre autre les raisons qui poussent nos divers gouvernements successifs dfendre la clbre Politique Agricole Commune (PAC) au sein de nos homologues europens. Cependant, malgr la pluralit des acteurs et une trs forte concurrence au niveau mondial, il ressort que cette industrie est domine par 2 groupes denvergure mondiale : Nestl et Danone. En effet, avec respectivement un C.A de 58,7 milliards deuros pour Nestl et de 14,2 Milliards deuros pour le franais en 2006, ces organisations se situent un endroit stratgique de la chane de valeur : la production. Face ces diverses performances, nous nous interrogeons donc sur le comportement stratgique du clbre groupe Danone pour devenir au fil des annes un acteur majeur de notre conomie de march. Cest pour cela que dans une premire partie nous essaierons de dcouvrir cette entit, puis dans une deuxime partie nous tenterons de comprendre dans quel environnement lentreprise volue pour enfin dceler ses choix stratgiques actuels et futurs.

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I- Prsentation Groupe Danone


1) De Gervais-Danone Danone en passant par BSN
A- Historique BSN est n en 1966 de la fusion de deux entreprises verrires, Glaces Boussois et Souchon-Neuvesel, entreprise qui appartient la famille de la mre d'Antoine Riboud et dans laquelle ce dernier est entr en 1943. Le sigle BSN est adopt en 1967. Aprs l'chec de l'OPA (la premire en France !) sur Saint-Gobain en 1968, Antoine Riboud jette son dvolu sur l'agroalimentaire et se lance, ds 1970, dans la bire (Kronenbourg), l'eau \(Evian), l'picerie (Amora..). En 1973, la fusion de BSN avec Gervais Danone se fait sous la forme d'changes d'action. 1979 : BSN se dsengage de son activit verre plat. Antoine Riboud, prsident du groupe entend alors faire de Danone le Coca-Cola franais, Janvier 1983 : BSN et Gervais Danone dissocient leurs noms, le groupe Boussois Souchon Neuvesel-Gervais Danone prend la dnomination BSN tandis que Gervais Danone se dote, en juin 1984, d'une nouvelle identit visuelle (un rond bleu et vert) et d'une devise: la matrise de la qualit au quotidien. 1993 : Gervais Danone s'appelle Danone. Dernire tape en 1994 quand internationalisation des marques oblige, BSN devient Danone. Au Japon, BSN est une chane de tlvision, en Espagne, une banque et aux Etats-Unis, un groupe textile! Le logo de Danone (blanc, bleu vif et marine) devient le logo du groupe avec un trait rouge (plus de chaleur) pour le mettre en phase avec aussi les biscuits frais et les aliments pour bb. En mai 1996, Antoine Riboud, patron de BSN depuis 1976, cde les rnes au plus jeune de ses fils, Franck Riboud, entr dans le groupe en 1980 comme contrleur de gestion chez Panzani. La famille ne dtient que 1% du capital du groupe. B- Une culture dentreprise trs forte Comme toutes organisations dune aussi grande envergure, Danone sest dote dune culture d'entreprise. La culture dentreprise qui est lensemble de signes (mentalits, valeurs, croyances, comportements) servant distinguer les entreprises les unes des autres, est un facteur de motivation afin que les diverses actions convergent vers des objectifs communs. Concernant la culture dentreprise de DANONE, elle consiste placer le client au centre des rflexions stratgiques. On parle donc dune culture OM (Orient vers le March) afin de rpondre parfaitement aux nouveaux besoins par une coordination inter fonctionnelle trs pousse.

Cette culture est un concept clef, car elle permet dtre lcoute de lenvironnement et tre en mesure de ragir au changement. Elle reflte les valeurs fondamentales du marketing dans un contexte dune trs vive concurrence.
1

Stratgie Cest pour cela, quaux travers de ses diffrentes campagnes de communication interne, DANONE vhicule 5 valeurs : - La Proximit : Rester proche avec tous les acteurs de lentreprise - LHumanisme : Lindividu doit tre au cur des dcisions du groupe - LEnthousiasme : Prendre des risques en explorant de nouvelles voies - LOuverture : Etre curieux sur le monde extrieur - La Responsabilit : Assumer ses choix Afin de diffuser cette culture OM , Danone prconise certaines valeurs personnelles ses collaborateurs. Ces valeurs sont dordres collectivistes afin quensemble, chacun puisse faire part de sa vision du march. Dailleurs, le clbre auteur Triandis a dmontr que des valeurs individuelles valorisaient lidentit propre alors que les valeurs collectivistes valorisaient lharmonie du groupe. Cest dans ce contexte que DANONE recherche des collaborateurs capables de travailler en quipe.

2) Evolution des stratgies


La stratgie de lentreprise a volu en quatre tapes distinctes

1966-1980 : changement de mtier. Le groupe Danone, alors BSN prsent sur


le march du verre, dcide de devenir un acteur du march agro-alimentaire en prenant en 1970 le contrle du groupe Evian et en fusionnant en 1973 avec le groupe Gervais Danone. Danone passe alors du contenant au contenu . 1980-1990 : stratgie de dveloppement europen qui passe entre autre par lacquisition de General Biscuit en 1986. Ds 1981, BSN abandonne dfinitivement le mtier du verre et concentre ses ressources sur la croissance de ses nouvelles activits dans son march gographique naturel, lEurope de lOuest. 1990-1997 : stratgie de dveloppement international qui prend en compte les volutions du march de lindustrie agro-alimentaire (mondialisation) et de lmergence de nouveaux dbouchs (pays mergents, Europe de lEst). Cest en 1994 que le groupe prend le nom de Danone. 1997 : stratgie de recentrage des activits sur trois secteurs dactivits prioritaires avec comme objectif de devenir le leader mondial dans ces secteurs. Cette stratgie vise concentrer les ressources disponibles sur un nombre limit de secteurs.

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3) Les Domaines dActivits Stratgiques


Par la multiplicit de ses acquisitions, lactivit de Danone recouvre aujourdhui un grand nombre de mtiers. Afin de nous clairer sur les ambitions du groupe et sur sa et/ou ses future(s) stratgie(s), nous avons jug utile de dresser ses divers Domaines dActivit Stratgique (DAS), qui sont au nombre de quatre :

En termes de reprsentativit, il faut savoir que ces 4 DAS ne sont pas tous rpartis quitablement dans leur contribution au chiffre daffaires du groupe. Ainsi le mtier produits laitiers frais est le DAS vedette en reprsentant lui seul 57 % du C.A global pour les 9 premiers mois de 2008. Vient ensuite le mtier eau conditionne avec lui une reprsentativit de 19,5% et enfin les deux mtiers nutrition infantile et mdicinale avec une part de 23,5 % pour la mme priode tudie.

Lindustrie agroalimentaire tant extrmement diversifie, il est difficile de faire son approche au niveau global. Afin de dlimiter notre primtre danalyse, 1

Stratgie nous avons choisi de nous focaliser sur un seul Domaine dactivit Stratgique de Danone : La fabrication de Produits Laitiers Frais (PLF).

II- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE


1) Analyse structurelle

CROISSANCE DES INDUSTRIES EN 2006 Ratio Croissance Industrie pharmaceutique Industrie Agroalimentaire Industrie laitire Industrie Produits Laitiers Frais Aliments fonctionnels 6% 4,50% 3% 7,50% 15%

A- La performance Tout dabord, avant de nous focaliser sur les facteurs clefs de succs de lindustrie des PLF, il nous parait indispensable de dresser la performance de ce DAS afin de savoir si ce cur de mtier de Danone est encore rentable. La concurrence industries inter-

Lindustrie pharmaceutique- grce de vritables innovations de ruptures- est depuis une dizaine dannes lindustrie la plus rentable au niveau mondial. Cependant avec le dveloppement de nouveaux marchs (pays mergeants) et le dveloppement de nouveaux besoins sur les marchs saturs (La sant), lenvironnement conomique a contraint lindustrie agroalimentaire changer de stratgie. Une stratgie qui semble payante car avec 4,5% de croissance, elle est actuellement au niveau mondial la deuxime industrie plus forte croissance. Lindustrie laitire : Une vache lait Avec une croissance infrieure celle de lIAA, lindustrie laitire enregistre une performance assez bonne avec une croissance de + 3 % par rapport 2005. Cependant, cette diffrence de performance provient du fait que ces deux industries nont pas le mme degr de couverture gographique. En effet, lIAA (Industrie Agro-alimentaire) qui est prsente sur lensemble de la plante a su bnficier en totalit de lexcdent dmographique et donc de lexcdent de consommation des produits primaires. Cependant, cause dune couverture gographique plus restreinte, les produits laitiers nont quand eux pas pu 1

Stratgie bnficier en totalit de cet excdent de consommation. Cette branche de lIAA nest donc pas la plus rentable mais sa position est tout fait dfendable. Les produits laitiers frais : Les vedettes Les produits laitiers frais (PLF) sont vritablement le moteur de lindustrie du lait. En effet, avec un taux de croissance de + 7,5%, cette branche est de loin la plus rentable de son industrie. Selon les analystes, cette excellente performance provient du fait que cette branche rpute pour ses biens faits en termes de sant a vritablement explos dans les pays dvelopps de plus en plus soucieux de mieux consommer. Cest pour cela que ces produits assez chers trouvent un taux de consommation trs important en Europe et en Amrique du Nord. Les aliments fonctionnels Ces aliments sont en apparence identiques aux aliments conventionnels, dvelopps sur une base de lalimentation traditionnelle, on y ajoute un nutriment destin limiter le risque de maladie. On peut citer par exemple les aliments enrichis en Omga 3 ou encore en Bifidus. Drivs de lindustrie pharmaceutique, ils sont lassociation dun aliment et dun mdicament. Cest pour cela quen France on distingue ces produits sous la dnomination dalicament. Ce secteur en pleine croissance touche tous les produits de lagroalimentaire. Ainsi, les aliments fonctionnels sont prsents dans les produits laitiers frais (ex : Bio Activa de Danone), dans le jus dorange riche en calcium ou encore dans le chocolat avec Omegachoco qui est du chocolat enrichi en Omga 3. Enfin, lexcellente croissance de se secteur (+15 % par rapport 2005) est explicable par son norme march potentiel. En effet, contrairement la nourriture dittique, les aliments fonctionnels sont susceptibles dtre consomms par lensemble de la population. Subissant de gros investissements en R&D, le prix du produit fini est trs lev. Cest pour cela quactuellement ils ne sont commercialiss que dans une vingtaine de pays, tous dvelopps. B- Les innovations dans le secteur Afin de mesurer la performance de lindustrie sur le long terme, nous nous sommes intresss lactivit en R&D. Sachant que le nombre de brevets mondiaux dposs par lIAA est de 2 284 en 2006, soit une croissance de +17% par an. Concernant lindustrie laitire, son comportement est plus modr avec une hausse dactivit en R&D de 9 %. Cependant, comme nous lavons vu prcdemment, ce sont les PLF qui sont vritablement le moteur de cette branche. La croissance de brevets dposs en 2006 pour cette branche est de lordre de +14%. Les diffrents types de brevets dposs par les industriels des PLF sont les suivants : 1

Stratgie Les Innovations Appliqus pour une croissance durable Cette dernire concerne lassociation mdicament et aliment. En effet, les industriels cherchent appliquer certaines dcouvertes de la recherche fondamentale leurs produits. Cest pour cela quils rentrent parfois directement en concurrence avec lindustrie pharmaceutique lorsque les dcouvertes fondamentales sont tombes dans le domaine public. En termes de reprsentativit, les innovations appliques reprsentent en 2006, 26% de lensemble des innovations. Une reprsentativit encore limite mais qui semble tre le nouveau cur stratgique des industriels prsents dans lindustrie PLF quand on sait quen 1995, les innovations appliques ne reprsentaient que 8% des innovations. Des produits Nouveaux Avec une reprsentativit de 46 % sur lensemble des innovations, les produits nouveaux font lobjet dune trs grande attention. Ces innovations concernent surtout le marketing avec la modification de lemballage ou du design. En 2005, 1/3 des entreprises du secteur des PLF ont mis en uvre ce type dinnovation soit 2 fois plus que le reste de lindustrie. Ce choix stratgique provient du fait que pour ces grandes entreprises, 30 % des ventes se font au travers de produits nouveaux. Innovations des procds Ces innovations ont comme objectifs de rduire les cots lis la production. Touchant directement le Process , elles consistent mettre en uvre de nouvelles mthodes de travail et de nouveaux processus industriels apportant plus de productivit, plus de scurit et une souplesse plus importante dans la production. Dans cette industrie, les enjeux lis aux cots sont trs importants. En 1995, une tude a montr quun Yaourt aux fraises parcourait entre son lieu de production et son lieu de commercialisation une distance moyenne de + de 9000 Kilomtres. Cette approche structurelle nous montre que lindustrie laitire et plus particulirement celle des produits laitiers frais a de relles opportunits de dveloppement et de croissance. Le groupe Danone est donc prsent sur un DAS rentable et stratgique. Cependant, afin de comprendre les facteurs clefs de succs et mesurer les forces qui psent sur ce DAS, nous allons orienter notre analyse sur un diagnostic externe et interne.

2) Analyse SWOT
A- Diagnostic interne Afin de mesurer lintensit concurrentielle dans cette industrie, nous avons souhait dvelopper une tude comparative entre les 2 leaders. (cf : Annexe 1) 1

Stratgie Par cette analyse, nous constatons que lintensit concurrentielle est trs vive dans lindustrie des PLF. En effet, cette analyse nous rvle que les 2 leaders axent une stratgie sur des objectifs communs. Forces a) Dveloppement des produits trs forte VA Lentre dans lactivit pharmaceutique Afin de dtenir un avantage notable sur les concurrents et augmenter laccs au mtier, nous constatons que tous les industriels sorientent dans la production de produit trs forte cration de valeur. Ainsi avec les rcentes acquisitions de Danone et Nestl qui ont achet respectivement Numico et Gerber, branches spcialises dans la nutrition clinique, les 2 groupes industriels souhaitent positionner leurs produits sur la sant. Danone en rachetant lentreprise Numico se positionne sur 3 branches stratgiques, dont celle de la sant, lui permettant de devenir leader sur ce march en Europe. Concernant cette industrie, lacquisition de socits axes sur la sant au sens troit est une premire phase avant sa mutation vers celle de la pharmacie.

Lentre dans le secteur de la cosmtique Le nombre important daccords raliss dans la cosmtique (Danone et LVMH) montrent la volont des industriels de crer des styliques produits proches de ceux de la cosmtique. Ainsi les nouveaux pots de yaourts se positionnent de plus en plus haut de gamme et aussi prcieux que des pots contenant des crmes hydratantes. b) Renforcer les prsences locales Au niveau de la stratgie dimplantation, nous constatons que les 2 leaders ont une stratgie de croissance commune. Conforter sa prsence dans les pays mergeants Au regard des nouvelles acquisitions de 2007, nous constatons que Danone et Nestl souhaitent conforter leur domination sur les marchs locaux. Cest entre autre pour cela que Danone a acquis 76 marques Allemandes et ouvert une troisime usine en Russie ou encore Nestl qui a achet une deuxime usine Croate. Les 2 grands groupes ne cherchent pas se concurrencer sur des territoires dj coloniss mais dveloppent une stratgie dacquisition trs proche sur le plan gographique. Entre sur de nouveaux marchs Ses nouvelles acquisitions ont galement montr que les industriels souhaitent dmarcher de nouveaux marchs au travers de lOrient. En effet, Danone a 1

Stratgie acquis une usine en Egypte et Nestl a acquis une usine Marocaine. Cette course limplantation concerne actuellement des pays ou les majors ne sont pas encore implants afin dtre le premier colonisateur . . FAIBLESSES a) Evolution budgtaire Daprs lvolution de chiffre daffaire entre lanne 2005 et 2006, nous pouvons admettre que Danone souffre dune plus mauvaise rputation que Nestl. En effet, malgr une voltion budgtaire honorable de +23%, Danone reste second derrire Nestl, qui compte une progression de +34% sur cette mme priode. Ce phnomne nest peut tre pas tranger au boycott que Danone a subit en avril 2001, suite au licenciement massif. b) Clientle trop cible Le service mercatique de Danone joue essentiellement sur les produits de sant et ceux axs sur la beaut. Cest pourquoi, leur stratgie de communication se restreint une clientle haute gamme . Tandis que Nestl parvient diffuser ses produits une plus large clientle- restant concurrentiel avec Danone (produit haute gamme), et touchant galement une cible moyenne gamme .

B- Diagnostic externe OPPORTUNITES a) La demande Au niveau mondial, la demande des PLF se dcompose en 2 grands types. Le march o la demande est mature, prsente dans les pays dvelopps (Amrique du Nord, Europe Occidentale, Europe du Nord) et le march o la demande est mergente (Europe de lEst, Asie).Chacune ayant des spcificits particulires, nous allons les tudier de manires distinctes. La demande mature Dans ce contexte, il sagit dexpliquer que ce march reprsente plus de 65 % du march mondial en volume en 2006. Il est donc plus difficile de capter de nouveaux consommateurs sur ces zones gographiques. Cependant, bien que le taux de consommation soit trs lev et stable (+2%), la croissance de ce march en valeur a subi une hausse de 9%. Une excellente performance due essentiellement ladaptation en continu de lappareil productif, qui a des besoins de plus en plus subtils demandant la production de produits plus complexes et donc chers. 1

Stratgie Ces nouveaux besoins sont de 3 types : - Une hyper-segmentation de la demande : Dans les pays dvelopps, la demande est qualitative. Elle est galement divise partir de critres sociaux. Cest pourquoi, les familles de produits sont plus larges et profondes. Le concept de production segmente dbouche donc sur une augmentation du prix de vente. - Des habitudes de consommation plus nomades : La monte en puissance de lurbanisation, lloignement du lieu de travail, lutilisation massive du tlphone portable rend la demande plus nomade. Face ce constat, les industriels doivent adapter le conditionnement des produits afin de les rendre transportables et conservables, rendant le prix du produit plus cher. - Un besoin de sant : Lune des caractristiques principales des pays dvelopps est dtre constitue dune population assez vieillissante. Dautre part, les nombreuses actions gouvernementales qui tentent dduquer la population manger de manire seine et quilibre nourrissent encore plus ce dsir de sant (cf : Campagne Manger bouger ). Dans cet optique, les produits laitiers sont de plus en labors et font lobjet dune trs grande attention dans la R&D. Nous nous orientons donc vers des produits du type alicaments, plus chers. Ntant pas accessibles lensemble de la population, le rfrencement au niveau international de ces produits est assez limit (cf : Taillefine et Activa au bifidus actif, prsents respectivement dans 20 et 15 pays). La demande des pays mergents en pleine croissance La particularit de cette demande se trouve dans son taux de croissance de +16% en volume. En effet, avec la libralisation des changes, les industriels peuvent accder de relles opportunits en tenant compte de certaines spcificits : - Un faible revenu par habitant : Avec un pouvoir dachat moins important, la demande a du mal accder des biens trs forte cration de valeur comme les alicaments. Les industriels doivent donc adopter une stratgie diffrente que celle employe dans les pays dvelopps. - La segmentation inter rgion : Comme pour les pays dvelopps, les pays mergents font lobjet dune segmentation. Elle se fait au travers de critres gographiques, afin de tenir compte des coutumes, religions, pouvoir dachat spcifique la zone concerne. Ainsi, les perspectives de dveloppement sont immenses car en regroupent 2,7 Milliards dindividus, les pays mergents prsentent de trs belles perspectives de croissance. Au travers de cette analyse, la distinction de 2 grandes zones gographiques contraint les grands groupes adopter une stratgie produit diffrente. Une stratgie produit trs forte cration de valeur pour les pays dvelopps et une 1

Stratgie stratgie faible cration de valeur ajoute pour les pays mergents le tout adapt aux exigences gustatives locales. b) Les fournisseurs Le pouvoir de ngociation Etant le maillon amont de lindustrie laitire, ils sont la base de lactivit de cette industrie entranant une rpercussion sur la suite de la chane de valeur. En effet, tant du point de vue Europen que du point de vue Amricain, la production laitire est conditionne au travers de quotas de production. Ainsi, si les quotas fixs sont en dessous de la demande alors le prix du lait augmente. A titre dexemple, les quotas trop faibles imposs par la communaut Europenne ont entran une hausse du prix du litre de lait de + 4,9%. Pour le consommateur final, cette hausse sest rpercute par la suite sur le prix des produits laitiers frais. En consquence, en France tous les produits laitiers de la marque Danone ont subi une hausse de + 2,5%. Cependant, au travers de cet exemple, nous constatons que la hausse du prix du produit fini et infrieure la hausse du prix du produit de base. Ainsi, nous pouvons constater que les industriels sont les maillons forts de la chane de valeur par une cration de valeur beaucoup plus importante leur permettant de jouer sur les marges. En comparaison, des produits faible valeur ajoute comme le beurre ont quant eux enregistr des hausses plus importantes. En dfinitive bien que les fournisseurs soient souvent organiss sous forme de coopratives, leur activit rglemente traduit un faible pouvoir de ngociation. Lapprovisionnement Concernant lapprovisionnement, il faut savoir que ces problmes de quotas imposent aux industriels de diversifier les sources dapprovisionnement. En effet, pour des raisons gographiques, tous les pays nont pas les mmes ressources naturelles et les mmes comptences pour produire du lait (problme de technologie, problme despace). Ainsi la zone gographique la plus productive de lait est lEurope qui est aussi la zone la plus exportatrice. Face aux quotas Europens trop restrictifs qui doivent fournir une demande locale et une demande internationale, le lait frais se fait plus rare et donc plus cher. Pour les industriels, cette politique europenne les contraints donc diversifier les sources dapprovisionnement en dveloppant une politique gostratgique qui consiste simplanter dans des pays produisant plus que leurs besoins. En effet dans le cas de lUkraine pays hors de lunion, les exportations laitires (tout lait confondu) ont augment de 125 % entre 2000 et 2006. Dautre part avec une consommation annuelle par habitant de 4 Kg de produits laitiers frais contre en moyenne 22 pour le reste de lEurope, Danone et Nestl ont quand mme souhait implanter des usines de production dans ce pays. Des stratgies 1

Stratgie dimplantation gographique qui semblent tre dveloppes pour scuriser lapprovisionnement sur des marchs plus rentables. MENACES a) Environnement externe Les nouveaux entrants Dans lindustrie des PLF, les nouveaux entrants sont confronts des barrires trs leves : - Laccs au march mondial impose un maillage international du territoire. - Laccs aux produits trs forte cration de valeur (ex : Les yaourts calmants) imposent de gros investissements en R&D. Cependant, les groupes industriels spcialiss dans les PLF peuvent subir la pression dautres groupes. En effet, bien que Danone soit leader des PLF, le groupe nest pas leader de lIAA. Ainsi, daprs le tableau joint, nous constatons que Danone nest qu la 5 place des groupes alimentaires mondiaux. Dans ce contexte, une OPA (Offre Publique dAchat) hostile par un groupe plus puissant peut tre envisageable comme aurait pu vouloir le faire Pepsico sur Danone en 2005. CLASSEMENT DES I.A.A EN 2006 Groupes Nestl Unilever Pepsico Coca-Cola Danone C.A (Milliards Euros) 58,7 49,3 32,4 30,6 14,2

Dautre part + de 60% des ventes tant ralises par des producteurs locaux il est possible pour des grands groupes daccder cette industrie en multipliant les acquisitions locales. Produits de substitutions

Nous allons nous intresser aux produits MDD. En effet, la forte consommation des PLF dans les pays dvelopps a entran une grande convoitise de la part des distributeurs. Cest pour cela quau niveau Europen, les ventes des PLF marques distributeurs reprsentent 28 % des ventes en volumes et 21% des ventes en valeur. Cependant, au travers de ces rsultats, nous constatons que les distributeurs sont positionns sur des produits faible valeur ajoute. En effet, dans le cadre dune tude plus fine concernant le segment light demandant un certain savoir faire, les ventes en volumes marques distributeurs reprsentent 22 % de ce segment et noccupent que 17 % des ventes en valeur. Ainsi, la technologie dploye pour produire des produits forte VA reste encore limite pour les distributeurs.

Stratgie Cependant, ces produits semblent tre le nouvel enjeu stratgique des distributeurs. En effet, aprs Intermarch qui avait lanc sous sa marque pturage de France des yaourts aux Omgas 3, Carrefour innove son tour avec des yaourts base de strol vgtal. Les industriels des PLF doivent donc continuer dinnover en permanence afin de se diffrencier des distributeurs qui convoitent le march des alicaments. b) Le pouvoir des distributeurs Au niveau international, le pouvoir des distributeurs est diffrent selon le type de march dominant. Pays dvelopps Bien quils soient en forte concurrence sur le rfrencement en linaire, les groupes des PLF ont une certaine marge de manuvre via la rputation de ses marques. En effet, lindustrie des PLF est oligopolistique o seuls 3 grands groupes occupent des positions dominantes. Dautre part lacquisition de marques locales (ex : Danone qui a rachet 76 marques de PLF en Allemagne en 2007) permet ces industriels dtre trs puissants au niveau local. Cependant, en termes de ngociation, il faut rappeler que se sont les distributeurs qui contrlent pour plus de 98% la distribution des produits alimentaires dans les pays dvelopps. Dans ce contexte, les achats de PLF se font en gros et se sont gnralement les distributeurs qui imposent les conditions dachat et les politiques de vente. Cest pour cela que dans ce secteur les marges arrires sont trs frquentes contraignant le gouvernement franais lgifrer sur ce thme afin de rendre du pouvoir dachat aux consommateurs. Pays mergents Concernant les pays mergeants, la situation est diffrente car la distribution des PLF se fait majoritairement dans des superettes ou dans des commerces de proximits (54 % des ventes pour Europe de lOuest). La concentration de cette forme de commerce ntant pas encore structur, les industriels peuvent donc avoir un fort pouvoir de ngociation. C- Les facteurs clefs de succs Accumulation de Savoirs Nous constatons que pour rester leader de lindustrie, les industriels du secteur doivent tout prix accumuler un maximum de comptences sur des domaines qui ntaient pas lorigine leur cur de mtier. Cest pour cela que le dveloppement de comptences pharmaceutiques rentre de plus en plus en compte dans les orientations stratgiques. Si actuellement les 2 leaders se contentent de se concentrer sur des mtiers vocation nutritionnelle, nous pouvons envisager dans un futur proche lacquisition de socits pharmaceutiques afin de garder une longueur davance sur les distributeurs. 1

Stratgie Taille critique Le concept de taille critique est une variante essentielle dans le cadre des facteurs clefs de succs. En effet, avec la globalisation des modes de consommations et la concurrence qui est prsente au niveau international, les industriels doivent avoir une taille suffisamment importante afin de raliser des oprations sur une chelle internationale. Dautre part, lacquisition de ressources et de comptences ncessitant de gros investissements imposent davoir une puissance financire importante. Dans le cadre de Danone, une taille critique trop faible a contraint le groupe vendre son pole biscuit (5,3 Milliards dEuros) afin dobtenir une base de liquidit ncessaire lOPA lanc sur Numico pour 13,2 Milliards deuros. Rputation Comme nous lavons soulign, la puissance financire est lun des facteurs clefs de succs de cette industrie. Cest pour cela que tous les leaders de cette industrie ont une capitalisation boursire ncessaire la poursuite de leurs objectifs de croissance. Dans le cadre de ces objectifs, les stratgies sont de plus en plus orientes sur le long terme pour sassurer une meilleure comptitivit. Cependant ces stratgies ncessitent de bnficier des investissements durables. A linverse, avec un environnement trs fluctuant et des actionnaires dsireux dune rentabilit immdiate, linvestisseur durable est difficile fidliser. Afin de limiter les risques et garantir lactivit de lentreprise, la notion de rputation est donc un facteur clefs de succs important de lindustrie. Implantation Gographique En matire dalimentation, la dimension culturelle et les traditions locales jouent un rle fondamental traduisant limpossibilit dimposer un got unique. Dautre part, comme nous lavons soulign, la diffrence de pouvoir dachat au sein des territoires ne permet pas la commercialisation de produit unique lchelle mondiale. Comme le souligne Danone, 60 % du march mondial des PLF est domin par des acteurs locaux. Par ces rsultats, le maillage du territoire est un lment fondamental afin de russir une stratgie internationale. Cest entre autre pour cela que tous les acteurs du march ont un centre de R&D dans leur pays dorigine et une multiplication dunits de recherche au niveau local afin dadapter les produits aux exigences locales. Recherche et Dveloppement Identique laccumulation de savoirs, la R&D est lun des principaux facteurs clefs de succs de cette industrie. Il est ncessaire de dvelopper de nouveaux produits afin de participer une croissance soutenue de ce secteur. Au travers des rcentes restructurations, la technologie actuellement dveloppe est en pleine croissance et son accs peut tre possible.

Stratgie Longtemps critiqus par des innovations essentiellement commerciales, les industriels semblent actuellement dvelopper une politique dinnovation oriente sur le long terme. Economie dchelle Dernier facteur clefs de succs de cette industrie, laccumulation de comptences trs onreuses et la mise en place de processus R&D trs coteux imposent aux industriels de raliser des conomies dchelle afin de diffuser les produits aux grands publics. Dautre part, la concurrence froce que se livrent les distributeurs et les industriels impose ces derniers de rduire les cots unitaire de production. Cest pour cela que certains produits sont diffuss au niveau mondial et que certaines units de production sont implantes dans des pays favorables la diminution des cots fixes (Russie pour Danone). Dautre part, avec une dure de conservation des produits assez limite, les industriels doivent avoir des units de production proches de leur cur de march. Cest pour cela que pour diffuser ses produits moindre cot et rapidement sur le march Europen Danone a implant lune de ses plus grosses usines en Russie.

3) LA STRATEGIE ACTUELLE
A- Stratgie de recentrage dactivits La politique stratgique de 2007 a montr la volont du groupe de se recentrer sur son cur de mtier : La sant. En effet cette anne a t marque par 2 transactions de grandes envergures : Stratgie dabandon

A la grande stupeur des actionnaires, Danone qui tait jusqu cet t le numro 2 mondial des produits craliers avec un C.A de 1, 96 Milliards dEuros a cd son DAS biscuits et produits craliers au profit du gant amricain Kraft food. Le montant de cette transaction sest lev une hauteur de 5,3 Milliards deuros soit 2,7 fois plus que le C.A. Pour la direction du groupe, ce DAS tait considr comme un poids mort. En effet, malgr une croissance du C.A de + 5,3 % cette anne pour ce ple, les dirigeants nont pas jug utile de garder dans leur portefeuille de marques la clbre marque LU ralisant elle seule 1 milliard de C.A dans le monde. Si nous analysons les donnes de cette industrie lchelle mondiale, lindustrie cralire semble tre en perte de vitesse par rapport lIAA. Cest ce que nous rvle la croissance de son C.A en 2006 qui nest de lordre que de +2,4%. Selon les analystes cette priode, bien que largument de la direction soit un problme de rentabilit du secteur, le ple biscuit pouvait permettre dtre une vache lait pour investir en R&D dans dautres DAS beaucoup plus stratgiques comme le lait ou leau. 1

Stratgie Dautre part, en cdant ce ple, les actionnaires craignaient une OPA hostile de la part dautres groupes plus puissants. Cependant pour le directeur gnral Frank Riboud, il faut voir dans cette transaction une opportunit de recentrage dactivit du groupe. Stratgie de focalisation Ainsi, port par des proccupations sant, le march des probiotiques semble tre le nouveau cur de mtier de Danone. En effet, une semaine aprs avoir accept lOPV de son ple biscuits, Danone a lanc une OPA sur le Nerlandais Numico pour un montant de 13,2 Milliards deuros. Par ces ambitions le groupe souhaite profiter pleinement dun nouveau DAS extrmement rentable (+15% de croissance 2006) mais surtout acqurir un DAS stratgique pour le reste de ses mtiers. Numico est une entreprise spcialise dans la production daliments cliniques et infantiles figurant parmi les leaders mondiaux de son industrie. En effet, Numico devrait raliser cette anne un C.A de 2,83 Milliards deuros pour un bnfice net de 330 Millions deuros. Une rentabilit donc suprieure au DAS cralier pour un C.A quivalent. Ainsi, Danone soffre plus de 40% du march Europen de la nutrition infantile et 26 % de parts march dans la nutrition clinique. Deux secteurs trs forte valeur ajoute. Cependant, cette excellente performance nest quune base pour la future stratgie de Danone. Au travers de cette acquisition, Danone souhaite concrtiser 2 objectifs majeurs : - Acqurir un secteur en pleine croissance : Afin de continuer raliser une excellente croissance court terme sur un march des PLF assez mature en volume, ce nouveau DAS va permettre Danone de combiner une croissance en volume et en valeur afin de dgager encore plus de bnfices. Sur le long terme, ce nouveau DAS va permettre Danone dtre prsent tous les ges de la vie du consommateur. En effet, en acqurant la branche nutrition infantile et la branche nutrition clinique, Danone a lopportunit dalimenter la demande des pays dvelopps tout ge. Ainsi, en se focalisant sur la sant en contribuant augmenter lesprance de vie de ses consommateurs, Danone va pouvoir vendre ses produits une demande plus importante (+ de personnes ges= + de consommateurs). - Partager les ressources et les comptences : Concernant la complmentarit des ressources, les PLF rentrant dans une phase de maturit par une concurrence accrue des distributeurs, les industriels sont contraints de crer des produits de plus en plus labors. Grce ce nouveau mtier, lentreprise va pouvoir bnficier des ressources et comptences spcifiques avec lacquisition de 50 centres de recherches et duniversits prsents dans les disciplines de recherches fondamentales telles 1

Stratgie que la biologie mdicale, les sciences alimentaires, la biologie des cellules ou encore la toxicologie. Ainsi, ces dcouvertes pourront tre associes au DAS PLF afin de crer des produits toujours plus innovants et crateurs de valeur ajoute. B- Stratgie de croissance La nouvelle acquisition de Numico par Danone sest opre dans le cadre dune stratgie de croissance externe dactivit. Cependant, 2006 et 2007 ont t marques par de multiples autres rachats qui avaient 3 finalits majeures : - Conforter ses positions locales : Comme il la t relev dans lanalyse concurrentielle, Danone a acquis au cours de ces deux dernires annes + de 80 marques locales dans les PLF. Cependant, au lieu dacqurir des marques sur de nouveaux territoires, Danone a prfr acqurir plus des de ses marques sur des territoires dj occups par le groupe. Danone cherche invitablement mailler le territoire pour encore plus le contrler. - Rduire les cots de production : Les facteurs lis aux cots de production et lapprovisionnement sont des lments importants de cette industrie. Dans cette optique, Danone a fait le choix dimplanter un maximum dusines de production hors de lunion europenne afin de limiter les cots unitaires de production par des avantages lis aux spcificits locales (Salaires) et limiter les cots dacheminement des matires premires. Cest entre autre le cas de lUkraine qui a vu ses exportations laitires bondir de +125% en 3 ans. - Faire crotre le march de la sant : Au travers de lanalyse des scnarios, tous les experts sont unanimes sur le fait que tt ou tard le pouvoir dachat des pays mergents va crotre. Ainsi laccession de produits forte cration de valeur ajoute sera donc possible. Danone par son implantation mondiale lui confrant des conomies dchelle va pouvoir augmenter la diffusion de ses produits au niveau gographique. Ainsi Danone prpare le futur en dveloppant une stratgie du type goutte deau qui consiste faire une progression dans le temps dans la diffusion de ses produits. La stratgie de maillage du territoire est donc une dcision oprationnelle pour dvelopper une stratgie sur le long terme. C- Linnovation au quotidien Dans le cadre de Danone linnovation est au cur de la stratgie du groupe afin de proposer des produits rpondant conformment aux attentes de la demande de plus en plus complexes. Cest pour cela que linnovation de Danone est oriente autour de 3 grands axes : - Innover dans loffre locale : Le concept de standardisation tant impossible, Danone a multipli les centres de recherches sur une large zone gographique. En effet, comme son principal concurrent, Danone est dot dun centre de recherche appliqu localis dans son pays dorigine. Ce centre de recherche se dnomme Danone Vitapole et a pour mission dinnover dans la composition des produits.

Stratgie Cependant, le got ntant pas universel, Danone a multipli les centres de recherches comme par exemple en Chine. Lobjectif de ces centres de recherches est dtudier laspect gustatif sur de grands espaces gographiques afin dadapter en consquence la production aux exigences locales. Cest pour cela que lassociation entre ces centres de recherches et les units de production permet de passer du concept de standardisation au concept de production en srie. Au travers de la cration de ces ressources, Danone dveloppe une stratgie multidomestique. - Innover dans la relation client Avec des besoins de plus en plus complexes, dceler les attentes des consommateurs devient une fonction stratgique. Afin de mieux comprendre ces attentes, Danone a donc entirement restructur son service Marketing pour amliorer la remonte de linformation. Placer le client au centre des dcisions stratgiques devient lenjeu de Danone. Dans cette optique, Danone est la premire entreprise mondiale avoir lanc le plus grand programme de marketing relationnel jamais entrepris qui concerne 4 Millions de personnes au travers de son clbre Danone Way. Lobjectif est donc de comprendre les dsirs de la demande afin de proposer une offre produit et service presque individualis. A termes, avec le recentrage de lactivit sur la sant et un partenariat avec les oprateurs mobiles, la marque pourrait communiquer quotidiennement avec ses consommateurs. Ainsi, pour ses consommateurs le groupe pourrait mettre en place un programme alimentaire personnalis. Le concept consisterait reprendre la dmarche entrepris par Kellogs et son Spcial K qui via son site internet proposait un coaching de ses clientes mais de le structurer de manire beaucoup plus nutritive que dittique. - Innover dans la composition du produit: Danone innove en permanence. Un nouveau produit a fait son apparition depuis peu : lESSENSIS. Ce nouveau produit se propose de nourrir la peau de lintrieur. Danone est le premier groupe de lagroalimentaire se lancer sur ce march de la dermo-nutrition.

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Conclusion
A linstar dautres industries, lindustrie de lAgroalimentaire et plus particulirement celle des produits laitiers frais connat une vritablement restructuration la contraignant muter. Dsormais cette industrie bnficie des comptences dautres afin de proposer des produits toujours plus innovants indispensables la sauvegarde de la croissance.

Les pays Emergents qui ont t et qui sont encore en retard sur la qualit de consommation pourraient voir leur condition trs rapidement voluer. A terme, ils ne seront plus seulement des pays moteur de croissance mais des pays qui participeront une croissance durable.

Quant Danone, la stratgie de se recentrer sur son cur de mtier parait dboucher sur un avenir trs prometteur pour grappiller les chelons de lIAA et concurrencer les Coca-Cola ou autre Pepsi Co qui ne pourront pas garder ternellement leurs positions avec des sodas. Le march de la sant et de lEau sont vritablement les nouveaux enjeux des produits de la grande consommation o Danone occupe une trs bonne place en tant leader mondial de leau conditionne devant Nestl et Coca Cola et leader des PLF.

Cependant, nous nous interrogeons de savoir si la stratgie de diffuser son nouveau mtier seulement 3 DAS (Lait, Eau, Alimentation Enfantile) gnrera autant de succs que Nestl qui risque de le diffuser galement ses Produits craliers. Ainsi, les biscuits enrichis en Alicament pourraient rduire lObsit, le nouveau problme des pays dvelopps.

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Bibliographie Livre Beaulieu Yvan : Lentreprise agroalimentaire assurer la croissance Lavoisier 2004 Nicolas : Agro-alimentaire : Une conomie de la qualit Lavoisier 2006 Porter The Competitive Advantage of Nations Economia 1982

Priodique - Agriculture 21 Le boom de lagro Septembre 2007 - Capital n 190 Juillet 2007 - LSA N 1986 le 22/02/2007 Danone retrouve la sant

Site internet - Industire http://www.industrie.gouv.fr/biblioth/docu/kiosque/cahiers/pdf/c124.pdf http://www.eurasante.com/fileadmin/eurasante-medias/pdf/DossierPresse_Pole_NSL_2007.pdf - Danone http://www.danone.com/cmscache/MYSESSION~E0182ACDC39743C5C1256D1000576720/RA02_PLF.pdf http://www.boursier.com/vals/FR/danone-vaste-reorganisation-du-groupe-news-245305.htm http://fr.wikipedia.org/wiki/Danone - Agro news http://www.agrojob.com/actualite/DANONE-convoite-l-eau-en-bouteille-en-Inde-1026.aspx http://www.mfa.gov.ua/france/fr/publication/content/12182.htm http://www.blogagroalimentaire.com/?2006/07/19/233-au-coeur-de-la-recherche-agroalimentaire-chez-danonele-vitapole http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/actions-france_830/economie-mondiale_901/ - Pharmacie

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http://www.lesechos.fr/info/sante/200073527.htm http://www.pharmaceutiques.com/archive/une/art_795.html - R&D http://cisad.adc.education.fr/reperes/telechar/formul/ent/moyens/moyens06/noticeqg06.pdf http://agreste.agriculture.gouv.fr/IMG/pdf/primeur192.pdf