LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

Carine PETIT Sophie GALILE 12/01/2005

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Economie dEntreprise

LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

Lorganisation, systme humain ouvert, fonctionne dans des environnements souvent instables, des contextes conomiques et technologiques qui voluent trs rapidement. Les membres qui la composent forment une mosaque de motivations et de valeurs varies, qui ne sont pas toujours en adquation avec les orientations de lorganisation. Ces diffrents lments confrent au management toute sa lgitimit : la machine avance, progresse, atteint ses objectifs car elle est pilote. A lorigine, le mot Management tire ses racines du franais mnagement qui signifie lart de conduire, diriger, manier ; laction de bien rgler ; la mesure que lon doit avoir dans les actions lgard des personnes et des choses (LITTRE). Cette dfinition dcrit bien les deux principaux aspects du management des quipes commerciales, savoir un aspect oprationnel (fixation dobjectifs, mise en uvre de moyens ) et un aspect relationnel. Par quipe commerciale ou force de vente on entend, un ensemble de personnes qui ont pour mission principale de vendre ou de faire vendre les produits de lentreprise au moyen de contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ce produit. La gestion de lquipe commerciale est au coeur des proccupations majeures des entreprises. On peut alors se demander si le style de management adopt pour grer la force de vente est un facteur cl de russite et sil existe un management spcifique aux quipes commerciales. Nous tudierons donc dans une premire partie, lvolution des principes de management et les styles adopts. Puis, nous verrons dans une deuxime partie, quels sont les missions et outils spcifiques au management de lquipe commerciale. Enfin, dans une troisime partie, nous aborderons les enjeux du management de la force de vente.

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TABLE DES MATIERES

I. LEVOLUTION DES PRINCIPES DE MANAGEMENT ET LES STYLES

ADOPTES................................................................................................................................... 3 A. Evolution des principes de management lie lvolution des thories de

lorganisation (cf schma n1) ............................................................................................ 3 B. II. Styles de management commerciaux ........................................................................... 4 LES MISSIONS ET OUTILS SPECIFIQUES AU MANAGEMENT DE LA

FORCE DE VENTE .................................................................................................................. 5 A. B. III. A. B. Les missions du manager ............................................................................................. 5 Les outils utiliss.......................................................................................................... 6 LES ENJEUX DU MANAGEMENT COMMERCIAL............................................. 7 Enjeux de rentabilit et de comptitivit...................................................................... 7 Les enjeux de la relation manageur/commerciaux ...................................................... 7 Conclusion ....................................................................................................................... 8 Schma n1 ...................................................................................................................... 9 Schma n2 .................................................................................................................... 10 Schma n3 .................................................................................................................... 11 Bibliographie.................................................................................................................. 12

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I. Lvolution des principes de management et les styles adopts

Les styles de management dans leur ensemble ont fortement volu au cours du 20ime sicle nos jours, chacun apportant des avances notables dans la gestion des ressources humaines. Ces derniers influent et dterminent le succs ou lchec du management.

A. Evolution des principes de management lie lvolution des thories de lorganisation (cf schma n1)
Les thories classiques prsentes par les auteurs comme Taylor et Fayol mettent laccent sur la fonction centrale du manager qui consiste commander par un management qualifi dautoritaire. Fayol met en vidence limportante de lunit de commandement en dfinissant cinq fonctions cls du management : prvoir et planifier, organiser, commander, coordonner, et contrler. Au cur de cette analyse, Fayol place la division du travail, lautorit et la discipline. Cette thorie a t reprise et dveloppe par le sociologue Max Weber qui dmontre que la forme dadministration la plus efficace repose sur une structure hirarchique qui suppose que chaque emploi est subordonn celui qui lui est suprieur. Ce management qualifi de technique a pour principal objectif, la productivit, dans un contexte de production de masse et ne se focalisait pas sur la vente des produits. Dans les annes 30, on note une remise en question progressive de ce mode dorganisation industriel dominant et on assiste au dveloppement dun mouvement des Relations Humaines : les relations sociales sont de plus en plus prises en compte et le fort dveloppement de la psychologie favorisent lapparition dun nouveau style de management. Des auteurs, comme Mac Gregor, dfinissent de nouvelles Thories du Management bases non plus uniquement sur la notion de contrle, mais sur celle de conduite ou de pilotage des hommes. Mac Gregor met ainsi en vidence deux styles de direction qualifis de la Thorie X et Thorie Y . Il souligne lopposition entre management autoritaire (X) qui ne peut tre efficace, car il ne prend pas en compte les besoins des hommes, leurs motivations. A loppos, le management participatif (Y), dont les missions essentielles sont dorganiser les conditions et les mthodes de travail, permet aux salaris datteindre leurs propres buts en orientant leurs efforts vers les objectifs de lorganisation. Ce mode de management sest impos dans la gestion de la force de vente dont la place a progressivement volu au sein de lentreprise. Dans les annes 50-60, les thories de lEcole No-Classique apportent aux thories managriales une nouvelle notion : la Direction par Objectifs dveloppe par Drucker. Mme si le principe dautorit reste primordial, la DPO part du postulat que la prennit de lentreprise passe par ses employs. Paralllement Mintzberg a mis en vidence les trois rles majeurs dun dirigeant : diriger laction, travail sur le facteur humain et travail au niveau de linformation. Comme nous venons de le voir le management a fortement volu modifiant ainsi les relations entre lquipe commerciale et leurs dirigeants.

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B. Styles de management commerciaux

Lvolution de la prise en compte des besoins des consommateurs a eu un impact direct sur limportante octroye lindividu dans lorganisation commerciale et sur son mode de management. De plus, ce qui conditionne lefficacit du management est le style de management adopt. Cette notion peut tre dfinie comme lensemble des attitudes et des comportements qui dcrit la manire dont le responsable exerce son pouvoir sur un groupe, autrement dit son autorit. Deux styles de management coexistent : celui qualifi de management directif ou autoritaire et celui qualifi de management participatif. Cependant si ces deux styles de management sont souvent mis en opposition, on notera quil est difficile de dfinir un bon style de management. Chaque dirigeant adapte son style en fonction de la structure, dans notre cas la fonction commerciale, et des individus qui la composent : on parle alors de management adaptatif (cf schma n2). Il est bien entendu que le style de management dpendra galement de la nature de la force de vente savoir sil sagit dune force de vente propre lentreprise (vendeurs salaris ou VRP exclusif) ou dune force de vente dlgue, externe lentreprise, et qui peut tre soit permanente (agents commerciaux ou multicartes), soit suppltive (activits saisonnires). Ces diffrents modes dorganisation commerciale peuvent coexister, ncessitant une forte coordination et adaptation de la part du manager. Ceci est dautant plus vrai dans le cas dune force de vente profil htrogne (ge, exprience ). Au del de la culture de lentreprise, de son thique et de sa stratgie commerciale, cest du manager que va dpendre le style de management adopt : ce dernier sappuiera la fois sur des qualits personnelles, mais aussi sur la matrise dun ensemble de connaissances thoriques et doutils propres faciliter la ralisation de ses diffrentes missions. Les performances de lquipe commerciale dpendent de la combinaison de lensemble de ces facteurs.

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II. Les missions et outils spcifiques au management de la force de vente

Le pilotage dune force commerciale ncessite de la mthodologie et un suivi dans le temps mais demande au pralable, une dfinition claire et pertinente des missions du manager commercial.

A. Les missions du manager

Ltendue des missions du manager commercial dpend de diffrents facteurs tels que les choix stratgiques commerciaux, les moyens mis sa disposition (matriels, financiers, humains) et sa position dans lorganisation (responsabilit). On distingue trois fonctions : - les missions de gestion de lquipe de vente qui peuvent tre le recrutement des vendeurs, la dfinition des objectifs quantitatifs et qualitatifs, la mise en place dun systme de rmunration adapt, stimuler, motiver lquipe, prvoir des actions de formation et contrler lactivit des commerciaux, - les missions dorganisation qui consistent dfinir les secteurs de vente de faon optimale, rpartir les portefeuilles de clients entre les vendeurs et fournir les moyens ncessaires la ralisation de leurs objectifs ( PC, tlphone, intranet,), - les missions danimation cest dire veiller instaurer un climat favorable au sein de son quipe, pratiquer la veille commerciale et assurer la transmission des informations ncessaires ses commerciaux et grer les conflits. Lexercice de ces missions requiert des comptences et qualits de savoir-faire et de savoirtre (cf schma n3). Par ailleurs lart et la manire dtre Manager commercial renvoie la notion de Leadership. Il consiste en un processus dinfluence (attitudes positives, par exemple le sourire), cest dire des leaders capables de prendre des dcisions tout en privilgiant le travail dquipe avec ses collaborateurs, la communication et la crativit. Le Leadership ne serait plus laffaire dune seule personne mais le rsultat dune dynamique entre les membres dune mme quipe. Au del des missions qui lui incombent, le manageur dispose doutils pour faciliter la ralisation de ses missions.

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B. Les outils utiliss

Les outils employs sont fonction des diffrentes missions du manager commercial et peuvent tre de trois natures : - les outils de gestion de linformation pour grer linformation utile lactivit de ses commerciaux, le manager met en place des procdures, utilise et conoit des supports en ayant recours aux Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) . Dune part, en matire de collecte de linformation, la veille commerciale requiert des outils de recherche dinformations (base de donnes, sources documentaires) et pour faciliter la remonte des informations terrains, le manager doit concevoir des supports tels que comptes rendus dactivit, rapports hebdomadaires. La qualit de ceux-ci conditionne grandement la richesse de linformation remonte. Dautre part, en matire de diffusion de linformation, le manageur doit fournir ses commerciaux les informations indispensables pour quils ralisent leurs missions avec succs tels que la constitution de dossiers de synthse et la diffusion dune information ponctuelle laide de supports varis (intranet, messagerie lectronique, tlphonique, SMS). Le recours des solutions informatises de travail en collaboration facilite la collecte et la diffusion de linformation entre les collaborateurs. - les outils danimation et de stimulation pour mesurer ltat du moral des troupes, le manageur doit mettre en uvre certains indicateurs sociaux propres fournir des informations sur le climat de travail par exemple le taux de rotation du personnel (turnover), le taux dabsentisme ou le taux de prsence, le taux de formation, le nombre de journes de formation Les runions constituent des moments privilgis de rencontre et dchange dinformations. Il existe de nombreux moyens de communication internes spcifiques lanimation et la motivation : lettres de flicitation, dencouragement, journal interne, formation, coaching et dlgation et de manire plus ponctuelle, organisation dun concours, dun challenge, attribution dune prime. - les outils dvaluation parce que le manager doit aussi contrler lactivit de ses commerciaux, il doit mettre en place des outils adapts pour valuer les performances : ratios de productivit, tableaux de bord permettent deffectuer des comparatifs ralisations / objectifs entre commerciaux et/ ou dans le temps. Le manager doit contrler sa force de vente en tablissant un systme de mesure accept et acceptable, qui devra voluer vers un outil dautocontrle et susciter un sentiment de scurit et de motivation plutt que de surveillance. Au del des fonctions dencadrement, danimation et de motivation de la force de vente et des outils mis la disposition du manageur commercial pour les optimiser, le management de lquipe commerciale est aussi le terrain denjeux importants qui peuvent remettre en question la prennit de lentreprise.

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III. Les enjeux du management commercial

Un management qualifi de qualit doit favoriser la cohsion de lquipe et permettre la ralisation des objectifs commerciaux pralablement fixs. Au contraire un management qualifi de dficient peut provoquer la stagnation du chiffre daffaires voir mme entraner la perte de clients.

A. Enjeux de rentabilit et de comptitivit

Afin de maximiser lesprance de gains commerciaux savoir chiffre daffaires, marges, parts de march, nombre de clients , le manager se doit de matriser les cots engags en matire de management : manque gagner en terme de chiffre daffaires du fait dun management dficient, cot de recrutement, de formation, de rmunration Le management de la force de vente contribue la rentabilit de lentreprise : un bon management permet en gnral lamlioration de la performance de lentreprise mme si un mauvais management nest pas forcement synonyme de pertes pour lentreprise. Par ailleurs, le management peut constituer un rel facteur de comptitivit pour lentreprise. En effet, le climat de travail, les relations interpersonnelles initis par le management sont propres chaque entreprise et sont difficilement imitables par ses concurrents.

B. Les enjeux de la relation manager/commerciaux

La motivation et la fidlisation de lquipe commerciale passe par un management efficient et constitue un enjeu central pour lentreprise. Il est possible dtablir une comparaison entre la Gestion de la Relation Client (GRC) et le management de la force de vente. Comme pour la relation client ce concept met en avant lutilit et limportance de la Gestion de la Relation avec les Employs (GRE). Cette dernire passe par la mise en place et le suivi dune relation durable entre le manager et ses commerciaux. Le vendeur constitue le lien essentiel entre lentreprise et ses clients. Il vhicule auprs de ceux-ci limage de lentreprise. Pour trouver sa pleine efficacit, cette fonction de communication des valeurs de lentreprise ne peut sexercer quau sein dune quipe commerciale solidaire et motive. Le rle du manager est donc dorganiser les relations au sein de lquipe et de favoriser un niveau de motivation lev.

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Conclusion
Lquipe commerciale constitue le lien principal et essentiel entre lentreprise et son portefeuille de clients. Pour mener bien ses missions de prospection, de conqute et de fidlisation auprs de ses clients, la force de vente a besoin de sappuyer sur une structure performante, sur un management efficient. Les principes de management ont fortement volu comme le dmontre le corpus thorique dans ce domaine. Ils ont donn naissance diffrents styles de management notamment commerciaux. Par ailleurs les missions confies au manageur commercial sont de nature varies et sont en forte interaction avec le style de management adopt. De mme les outils au service du management de lquipe commerciale sont de diffrentes natures et influent directement et fortement sur le niveau de motivation de lquipe. Enfin, il faut noter que le management de la force de vente constitue de vritables enjeux notamment en termes de rentabilit, comptitivit. Cependant le pilotage de lquipe de vente peut tre plus ou moins difficile mener. En effet, si de part lorganisation et les choix stratgiques de lentreprise, la force de vente se trouve externalise, la gestion de la force de vente peut en effet tre plus dlicate et requiert alors la mise en place dobjectifs prcis ainsi quun suivi plus marqu.

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Schma n1

THEORIES

Dbut du 19ime sicle

Les annes 30

Les annes 50-60

aujourdhui

Taylor (1856-1915) Fayol (1841-1925)

Max Weber

Mac Grgor (1906-1964)

Drucker (1909)

Mintzberg (1939)

Ecole classique 5 principes : - prvoir et planifier - organiser - commander - coordonner - contrler

Ecole des Relations humaines Management autoritaire Thorie X Management participatif Thorie Y

Ecole du Management DPO

Ecole Systmique 3 grandes catgories : - rles de contact - rles dinformation - rle de dcision

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Schma n2
C O M P O R T E M E N T E N C O U R A G E A N T

LES QUATRES STYLES DE LEADERSHIP (Blanchard)

EPAULER

ENTRAINER

S3 S2 I. S
DELEGUER DIRIGER

S1

COMPORTEMENT DIRECTIF Style 1 : Diriger Comportement plus directif et moins encourageant

Le leader donne des directives spcifiques concernant les rles et les objectifs, il surveille troitement les accomplissements du collaborateur afin de lui donner frquemment du feed-back sur ses rsultats

Style 2 : Entraner Comportement plus directif et plus encourageant

Le leader explique ses dcisions et sollicite les suggestions de ses collaborateurs, il flicite les comportements positifs, mme sils sont approximatifs, et continue de diriger laccomplissement des tches

Style 3 : Epauler Comportement plus encourageant et moins directif

Le leader et le collaborateur prennent ensemble les dcisions. Le rle du leader est de faciliter les efforts de son collaborateur, de lcouter, de linciter sexprimer, de lencourager et de lui apporter son soutien.

Style 4 : Dlguer Comportement moins encourageant et moins directif

Le leader donne les moyens son collaborateur de travailler de faon autonome en lui procurant les ressources appropries laccomplissement de la tche. 10

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Schma n3

LA ROUE DES QUALITES (Journal du Management)

Sens de la communication

Capacit daction

Sens du terrain

Capacit anticiper

Ecoute

Parcours professionnel

Capacit dlguer

Charisme

Confiance en soi

Combativit

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Bibliographie
Comprendre le management Mercator Management de lquipe commerciale Cahiers Franais La documentation Franaise Lendrevie & Lvy & Lindon Editions Dalloz Carole Hamon Pascal Lzin Alain Toullec Editions Dunod Ken Blanchards Drea Zigarmi Training & Developpement Editions Vuibert - Educaple

Situational Leadership

Ressources Humaines et Gestion du personnel

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