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Les matrices de portefeuille dactivits

Matrices BCG1 et BCG2


Objectifs de lexpos
Rappel des principaux concepts ayant trait au prsent thme.

Prsenter le rle des matrices danalyse de portefeuille.

Prsenter lun des premiers outils danalyse de porte feuille dactivit
savoir le modle BCG 1.

Mise en vidence des limites inhrentes au modle BCG 1 et son
volution vers le BCG 2.

Illustration du modle travers un cas pratique labor conjointement
avec le groupe en charge danimer le thme modle ADL et MC
KINSEY .
PLAN DE LEXPOSE
O Objectif de lexpose
O Rappel des concepts inhrents au thme
o DAS
o La segmentation stratgique
o Les facteurs cl de succs (FCS)
o lanalyse concurrentiel
o le porte feuille dactivit
o Les matrices danalyse du portefeuille
o Le cycle de vie du secteur
o leffet exprience
o les conomies chelle

PLAN DE LEXPOSE (suite1)
O Matrice BCG1
oObjectif du modle
o les variables et hypothses du modle
o Construction du modle
o Analyse du modle
Dilemmes
Vedettes
Vaches lait
Poids morts
o Prescriptions du modles
o logique stratgique et financire du modle
O Apports et limites du modle
PLAN DE LEXPOSE (suite2)
O Matrice BCG2
o Prsentation du modle
o les variables du modle
o Construction du modle
o Analyse du modle
Situation de fragment
Situation de spcialisation
Stratgie de domination
Situation dimpasse

O Apports et limites du modle

Dfinition des concepts:
O D.A.S:
Domaine d'activit stratgique est un ensemble homogne de
biens ou de services, destins un march spcifique, ayant des
concurrents dtermins et pour lequel il est possible de formuler
une stratgie.
C'est un couple "produits - march" suffisamment global pour
envisager une stratgie distincte.
Un DAS est une sous partie de lorganisation laquelle il est
possible dallouer ou de retirer des ressources de manire
indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de
FCS.
2)-La segmentation stratgique
Elle consiste dcouper les activits de lentreprise en ensembles de domaines
dactivits stratgiques.

Distinction entre segmentation stratgique et marketing



Dfinition des concepts:

Domaine

Moyen

Objectif

Terme
Segmentation
stratgique
Concerne
lensemble
des activits
de
lentreprise
Diviser les
mtiers en
groupes
homognes
Choix du
portefeuille
dactivits
Long terme
Segmentation
marketing
Concerne un
secteur
dactivit
particulier
Diviser les
clients en
segments
homognes
Mettre un mix
en face de
chaque
segment
Moyen
terme

Lanalyse concurrentielle


Lanalyse concurrentielle permet de situer lentreprise par rapport ses
concurrents.
Cette analyse peut porter sur un secteur dactivit (business strategy) ou sur
lensemble du portefeuille dactivits dune entreprise (corporate strategy )
.

Le portefeuille dactivits

Cest lensemble des domaines dactivit de lentreprise. Un domaine dactivit
correspond en gnral un couple produit-march et se caractrise par
un cycle de vie



Dfinition des concepts:
Dfinition des concepts: portefeuille
dactivit
Ensemble des secteurs dactivit dans lesquels lentreprise est prsente.
Exemple: ONA




Dfinition des concepts:
Cycle de vie dun secteur dactivit
Le volume des ventes dun secteur volue en suivant plusieurs tapes :

La phase dintroduction ou de lancement
La phase de croissance
La phase de maturit
la phase de dclin




Les matrices danalyse des portefeuilles
Objectifs :
Elles permettent de positionner les diffrentes activits
stratgiques dune entreprise selon des critres stratgiques et
financiers, et ce faisant orientent les choix stratgiques des
dirigeants .
Fonctions:
+Assurer lquilibre financier entre les activits : Lintrt de la
matrice est de rpartir les flux de fond entre les diffrentes
activits , cest dire assurer lharmonie du portefeuille.
+ Assurer lquilibre du cycle de vie dactivit : les matrices
permettent didentifier les activits selon leurs cycle de vie ;
+ Assurer lquilibre stratgique : lharmonie du portefeuille ne
consiste pas seulement quilibrer financirement la
portefeuille dans le sens o le but final est dassurer un
quilibre stratgique


Matrices de Portefeuille
En somme:
les matrices permettent de reprer les activits renforcer,
celles abandonner ou rorienter, et parfois introduire
de nouvelles activits, en vue de rajeunir le portefeuille et
y rpartir le risque .

Introduction au modle BCG1
La matrice BCG: sinscrit dans les matrices de portefeuille.
Apparue au cours des annes 60 par le cabinet Boston
Consulting Groupe.
Dans une poque ou la croissance tait trs forte (30
glorieuses);
La rentabilit et la part de march taient souvent trs lies:
Dans ce contexte , la comptitivit de l entreprise est mesure
quantitativement par sa part de march relative en corrlation
avec ces cots;
Une part de march forte est synonyme de cots faibles en
raison des conomies dchelles et des effets dexpriences.

Modle BCG 1
Objectifs du modle BCG

Ce modle permet une entreprise de savoir prcisment
comment valuer ses produits par rapport ceux de ses
concurrents afin de prendre des dcisions stratgiques. Cette
analyse est base sur deux principes:
l'effet d'exprience et le lien entre part de march et
rentabilit
Ce modle est galement appel modle de la "courbe
d'exprience" dans le sens o elle en constitue le
fondement.
Modle BCG 1
Leffet dexprience:
Cest le fait que le cot unitaire dun produit diminue dun
pourcentage constant chaque doublement de lexprience
de lentreprise.
Cet effet sexplique par la ralisation dconomies dchelle et
par un effet dapprentissage (dveloppement du savoir-faire et
meilleure organisation).
conomies dchelle:
cest la rduction des cots engendre par laugmentation du
volume de production instantane( dilution des charges
fixes).

La courbe dexprience
les rductions des cots sont observes aprs avoir limin leffet de
linflation
Principe: le cot dun travail rpt baisse denviron 20 30%,
en terme rel chaque fois que la production cumule double

Lapprentissage

La spcialisation du travail

Amlioration des produits et des
processus

Les conomies dchelle

La courbe dexprience
lments explicatifs de la courbe:
La courbe dexperience
Structure des cots et effet dexprience
Les variables du modle BCG1

Le BCG sarticule autour de deux variables:


Le taux de croissance du secteur;


Les parts de march relatives,




Les variables du modle BCG1:
Le taux de croissance du secteur
Le taux de croissance du march indique le taux d'augmentation des
ventes globales sur le march

Port sur laxe verticale ( chelle linaire), cet indicateur
reflte la dynamique du segment dactivit.
Cun march forte croissance est un march prometteur ;
CSeuls les secteurs en croissance connaissent des baisses de
cots importantes et permettent la cration davantages
concurrentiels;
CUne croissance rapide exige nanmoins des investissements
significatifs;






Les variables du modle BCG1:
Les parts de marchs relatives

Port sur laxe horizontale (chelle logarithmique) cet
indicateur mesur par le ratio:

PMR = Part de march de l'entreprise
Part de march du concurrent principal
permet de situer la position lentreprise par rapport a ses concurrents sur lchelle
des cots.
Remarques:
1. la PMR est prfre a la part de march absolue ( PMA);
2. Une PMR forte reflte des cots plus faible (effet dexprience et conomies
dchelle) ;
3. La PMR est un indicateur de la position concurrentielle;
4. Si lentreprise est leader sur un segment sa PMR est calcule par rapport son
suiveur immdiat.( PMR du leader > 1).


Les variables du modle BCG1:Analyse
Derrire ces deux variables transparat une logique
financire. Le BCG part du principe que lun des objectifs
essentiels de la stratgie est de permettre une allocation
optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre
diffrents segments stratgiques, pour acqurir une
meilleure position concurrentielle globale.
Il cherche donc mesurer :
Au travers de la croissance, les besoins de liquidits
(investissements, croissance du besoin en fonds de
roulement) que ncessitent les diffrents segments ;
Au travers la part de march relative : le niveau des
ressources dgages par chacun des segments.

Les variables du modle BCG1:Analyse

I mplications:

la ncessit d'avoir une production cumule (et donc une part
de march) aussi importante que possible ,

le fait que c'est en priode de croissance qu'il est le plus
ncessaire (et le plus facile) d'accumuler cette exprience.

Construction de la matrice
Dans cette analyse du portefeuille produit, chaque produit du portefeuille
de l'entreprise est reprsent graphiquement par un cercle sur la
matrice, la surface du cercle tant proportionnelle au volume des ventes du
produit.

La position du cercle dans la matrice est dtermine par l'abscisse et
l'ordonne du centre du cercle.

L'abscisse correspond la part de march relative.

l'ordonne correspond au taux de croissance du secteur d'activit.

Grce la matrice, il est possible d'avoir une vue d'ensemble des
produits ou des activits de l'entreprise par rapport aux critres
retenus .
Construction de la matrice
Taux de
croissance
du segment
dactivit
D
A
B
C
Part de march relative
STRUCTURE DE LA MATRICE BCG
-Rentabilit fortes
- Besoins financiers forts
Flux de fonds = 0

-Rentabilit faible
- Besoins financiers forts
Flux de fonds trs -

- Rentabilit leve
- Besoins financiers
faibles
Flux de fonds trs +

-Rentabilit faible
- Besoins financiers
faibles
Flux de fonds = 0

Taux de
croissance
du segment
dactivit
Besoins
financiers
0 %
10 %
20 %
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Part de march relative
Rentabilit
Ressources financires
+
+
-
-
MATRICE BCG1
Part de march relative
Fort Faible
Fort
Faible
Taux de croissance
du secteur
dactivit
Croissance du march
Les dilemmes
Correspondent a des activits peu rentables dans un secteur en
forte croissance et se traduisant par des flux financiers ngatifs
. Bien que le march soit prometteur, lentreprise narrive pas
encore disposer dune forte part de march. La croissance du
march exige des investissements importants pour suivre la
progression du march . De ce fait lentreprise est confronte
un choix difficile :
+Investir massivement , en supportant le risque sous-jacent.

+Cder lactivit dilemme.

+Se dvelopper sur un segment troit de march: choisir une niche

LES VEDETTES
Appeles aussi stars il sagit des activits pour
lesquelles lentreprise dtient une part de march importante
dans un secteur en forte croissance. Elles gnrent
dimportantes rentres financires mais qui seront
absorbes par les investissement ncessaires pour suivre la
croissance du secteur.
Se caractrisent gnralement par un cash-flow quilibr cet
quilibre financier est cependant prcaire tant donn que
lentreprise nest pas a labri des modifications brutales des
parts de march.

Vaches a lait
Correspondent des activits pour les quelles
lentreprise est leader (parts de march importantes),
soprant dans un march a croissance rduite voir
sans croissance, ou en dcroissance. Ces activits
ont un besoins de financement limit dans la mesure
o :
Lentreprise, vue son exprience, matrise ses cots;

Les investissements de dveloppement sont gnralement
amortis;

les activits vache lait sont gnratrices de liquidits
importantes

Poids Morts
Elles correspondent des activits oprant dans un march
peu prometteur pour lesquelles lentreprise ne bnficie pas
dune position concurrentielle confortable.

Elles napportent donc lentreprise ni croissance ni marge;

Elles ncessitent autant de ressource quelles en gnrent;

Elles ne prsentent que peu dintrt pour lentreprise .
raccourci
Prescription du BCG
un produit /activit vedette (fort taux de croissance et part
de march leve) est un produit / activit prometteur
pour l'entreprise. Un tel produit contribue sa rentabilit
et gnre des bnfices.

L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le
dvelopper en y investissant afin de maintenir sa position
de leader. Les produits vedettes sont amens devenir
progressivement des vaches lait

STRATGIE POUR VEDETTE
C
PMR
+
+
-
-
VEDETTE :

Entretenir la croissance afin de consolider
l'avantage concurrentiel

viter les investissements sans rapport
avec la croissance

Grer au mieux la consommation
(importante) de liquidits

Transformer progressivement en VAL:
prparer la transition vers un positionnement
"vaches lait"
*
Prescription de la matrice









un produit dilemme (fort taux de
croissance et part de march faible) est
souvent peu commercialement rentable et
ne gnre pas de bnfices moins que
l'entreprise dcide d'y investir pour maintenir
voire accrotre ses parts de march (ils
deviennent alors des vedettes potentielles).
L'entreprise a donc le choix entre investir
dans ce produit ou l'abandonner
STRATGIE POUR DILEMME
C
PMR
+
+
-
-
DILEMME :

Choisir les dilemmes les plus prometteurs
(avantage concurrentiel, synergie avec autres
DAS) et investir suffisamment afin d'accrotre
la part de march.


liminer les dilemmes persistants (dcrocher
rapidement ce qui est ais car il y a des
acqureurs )
?
Prescription du BCG
les vaches lait sont des produits en phase de maturit qui
gnrent des profits intressants et des liquidits mais qui
doivent tre remplacs dans un avenir plus ou moins
proche.
Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de
financer d'autres activits (notamment les vedettes et les
dilemmes)
MODLE BCG
STRATGIE POUR VACHE A LAIT
C
PMR
+
+
-
-
VAL

Investir au minimum pour maintenir
clientle et rentabilit

Entretenir la situation par des actions de
maintien (publicit, modification d'emballage

Engendrer des liquidits pour financer
dautres activits (les vedettes ou les
Dilemmes)
Prescription du BCG
les poids morts qui ne gnrent que de faibles
bnfices sur un march dclinant et trs concurrentiel
doivent souvent tre abandonns ou tre maintenus
sans investissement (lorsqu'ils peuvent encore
contribuer la couverture des frais fixes).


MODLE BCG
STRATGIE POUR POIDS MORTS
C
PMR
+
+
-
-
POIDS MORTS :
Abandonner ou maintenir sans investir les
segments "poids morts".

Reconvertir les moyens vers dautres
activits ou elles seraient plus utiles

Optimiser la cession ou larrt
LOGIQUIE STRATEGIQUE ET FINANCIERE
DU MODELE BCG
AVANTAGES
Cette matrice est intressante car :

Elle permet de visualiser clairement la
position de l'entreprise sur le march

Elle constitute un outil d'aide la dcision
en fonction du diagnostic propre de
l'entreprise.


CRITIQUE FONDAMENTALE

Corrlation part de march rentabilit pas vidente

Seule les activits de volume sont de bons terrains
dapplication de la BCG

Les 2 paramtres (axes) ignorent :
les avantages concurrentiels autres que les cots
la spcialisation sur des niches
Le lancement dactivits nouvelles nest pas intgr

Le modle du Boston Consulting
group (BCG)
LIMITES
La premire limite de ce modle vient du critre utilis pour construire ce
modle:
la matrise des cots nexprime pas a tous seul la comptitivit de
lentreprise, il existe dautre critres a savoir la qualit, la marque, la
publicit et les SAC qui peuvent tre a leurs tour des source de
comptitivit;
Il faut ajouter que la part de marche relative ne peut tre pertinente
que lorsque leffet dexprience joue plein et si les cots sont les
seuls sources de lavantage concurrentiel;
Le taux de croissance ne signifie pas toujours que le segment est
porteur donc si on suppose que le taux de croissance est un outil
pertinent, comment peut on expliquer lexistence des marchs forte
croissance qui ne sont pas attractifs ?


En ce qui concerne les domaines dactivit stratgiques le BCG
affirme que lentreprise peut dsengager dun domaine sans
influencer les autres, hypothse qui reste trs limite:

+la plupart des entreprises diversifies sont prsents dans des
domaines qui entretiennent entre eux des liens technologiques
et \ou commerciaux.

Entre outre, La facilit de lutilisation de ce modle peut
conduire son adoption sans prcaution et son utilisation
dans des situations ou elle risque de donner des rsultats
compltement errons.


La seconde matrice du BCG
Prsentation
Le second modle BCG prend alors en considration des
paramtres diffrents de ceux proposs pour llaboration de la
premire matrice.
les activits de lentreprise sont positionnes dans un tableau
double entre et associes des stratgies identifies.
ce modle repose sur la possibilit pour lentreprise de mettre en
place une politique de diffrenciation des produits fabriqus.
les deux variables prises en compte par la matrice BCG 2 sont :
le critre de lavantage concurrentiel fond sur lanalyse de diffrentes
variables
le critre de la diffrenciation concurrentielle des produits analyss.

LES VARIABLES DE LA
MATRICE BCG 2
L'importance de l'avantage concurrentiel reprsente la
hauteur de la barrire stratgique qu'un concurrent peut crer
par rapport ses rivaux (barrire l'entre d'un secteur
donn).
Le nombre de faon d'obtenir l'avantage concurrentiel
reprsente le nombre de sources de diffrenciation
concurrentiel : diversit de la qualit des services, prix,
publicit C'est ce qu'on appelle aussi la prime de prix que
le client final est prt payer pour obtenir le produit qui
prsente ses yeux des caractristiques en terme
de qualit, unicitetc.

CONSTRUCTION DE LA
MATRICE BCG 2
Interprtation du modle BCG 2
Situation de fragment: il ny a pas de lien direct entre la part de march et
le taux de rentabilit attendu du projet. La stratgie de lentreprise devra donc
sadapter au cas par cas aprs analyse du projet : soit mise en uvre, soit non
ralisation.
Situation de spcialisation: les activits vont tre rentables si le degr de
spcialisation est adapt compte tenu de lavantage concurrentiel de
lentreprise par rapport ses concurrents. La croissance de la part de march
ne doit donc pas tre systmatiquement retenue
Stratgie de domination par les cots: la conqute de part de march
devient le corollaire de la hausse de rentabilit du projet. Plus la part de
march est importante, plus le volume de la production augmente (entranant
une baisse des cots) , plus les investissements sont rentables.
Lentreprise doit donc mettre en place une stratgie offensive de conqute du
march



O Situation dimpasse:. la rentabilit ne varie pas
quelque soit la part de march dtenue par lentreprise,
celle-ci se retrouve donc dans une impasse stratgique
ce qui peut lamener sortir du march si le niveau de
rentabilit observ est infrieur au minimum dcid
par lentreprise.



Merci pour votre attention
Vos QUESTIONS , et vos
remarques


RACCOURCIS

Les facteurs cls de succs sont lensemble des
ressources,des comptences et des atouts que toute
entreprise doit ncessairement matriser pour russir dans
une activit.








raccourci
Les facteurs cl de succs
chelle linaire et chelle
logarithmique
raccourci
Business and corporate strategy
Une entreprise mono produit ou mono activit;
Leurs objectif majeur est dassurer la survie de son
activit/produit
La stratgie se situe au niveau de ce produit ou cette
activit
Cest le principe de business stratgie
En revanche, pour une entreprise diversifie ou multi
mtiers: La question majeur qui se pose est la suivante:
Comment grer la variantes des mtiers et comment favoriser l quilibre
financier/stratgique
Quels mtiers a dvelopper ?
Quels secteurs doit on quitter, ou a renforcer?
Cest le principe de la corporate stratgies
raccourci
Mtier
- Le mtier

Cest lensemble des comptences ncessaires pour exercer
efficacement une activit donne. Son identification passe par
linventaire des comptences de bases


raccourci
La logique financire
Microsoft tire lessentiel de ses revenues des ventes de
systme dexploitation et des logiciels bureautique, il
utilise les ressources excdentaires quil en dgage
pour financer les consols de jeux et logiciels pour
mobiles

Exemple Bouygues
Pour Bouygues les mtiers de la construction et le
traitement de leau peuvent tre considr comme
des activits vache lait dont les ressources
servent au dveloppement des activit de
communication et de tlphonie considrs
comme dilemme pour le groupe
raccourci
Exemple de calcul des PMR
Supposons que pour une activit donne les parts de
march des 3 entreprises se prsentent comme suit:
Entreprise A: 60 parts
Entreprise B : 50 parts
Entreprise L ( leader): 100 parts
PMR de A = 60/100=0.6
PMR de B = 50/100= 0.5
PMR de L = 100/60=1.666