Objectifs de lexpos Rappel des principaux concepts ayant trait au prsent thme.
Prsenter le rle des matrices danalyse de portefeuille.
Prsenter lun des premiers outils danalyse de porte feuille dactivit savoir le modle BCG 1.
Mise en vidence des limites inhrentes au modle BCG 1 et son volution vers le BCG 2.
Illustration du modle travers un cas pratique labor conjointement avec le groupe en charge danimer le thme modle ADL et MC KINSEY . PLAN DE LEXPOSE O Objectif de lexpose O Rappel des concepts inhrents au thme o DAS o La segmentation stratgique o Les facteurs cl de succs (FCS) o lanalyse concurrentiel o le porte feuille dactivit o Les matrices danalyse du portefeuille o Le cycle de vie du secteur o leffet exprience o les conomies chelle
PLAN DE LEXPOSE (suite1) O Matrice BCG1 oObjectif du modle o les variables et hypothses du modle o Construction du modle o Analyse du modle Dilemmes Vedettes Vaches lait Poids morts o Prescriptions du modles o logique stratgique et financire du modle O Apports et limites du modle PLAN DE LEXPOSE (suite2) O Matrice BCG2 o Prsentation du modle o les variables du modle o Construction du modle o Analyse du modle Situation de fragment Situation de spcialisation Stratgie de domination Situation dimpasse
O Apports et limites du modle
Dfinition des concepts: O D.A.S: Domaine d'activit stratgique est un ensemble homogne de biens ou de services, destins un march spcifique, ayant des concurrents dtermins et pour lequel il est possible de formuler une stratgie. C'est un couple "produits - march" suffisamment global pour envisager une stratgie distincte. Un DAS est une sous partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de FCS. 2)-La segmentation stratgique Elle consiste dcouper les activits de lentreprise en ensembles de domaines dactivits stratgiques.
Distinction entre segmentation stratgique et marketing
Dfinition des concepts:
Domaine
Moyen
Objectif
Terme Segmentation stratgique Concerne lensemble des activits de lentreprise Diviser les mtiers en groupes homognes Choix du portefeuille dactivits Long terme Segmentation marketing Concerne un secteur dactivit particulier Diviser les clients en segments homognes Mettre un mix en face de chaque segment Moyen terme
Lanalyse concurrentielle
Lanalyse concurrentielle permet de situer lentreprise par rapport ses concurrents. Cette analyse peut porter sur un secteur dactivit (business strategy) ou sur lensemble du portefeuille dactivits dune entreprise (corporate strategy ) .
Le portefeuille dactivits
Cest lensemble des domaines dactivit de lentreprise. Un domaine dactivit correspond en gnral un couple produit-march et se caractrise par un cycle de vie
Dfinition des concepts: Dfinition des concepts: portefeuille dactivit Ensemble des secteurs dactivit dans lesquels lentreprise est prsente. Exemple: ONA
Dfinition des concepts: Cycle de vie dun secteur dactivit Le volume des ventes dun secteur volue en suivant plusieurs tapes :
La phase dintroduction ou de lancement La phase de croissance La phase de maturit la phase de dclin
Les matrices danalyse des portefeuilles Objectifs : Elles permettent de positionner les diffrentes activits stratgiques dune entreprise selon des critres stratgiques et financiers, et ce faisant orientent les choix stratgiques des dirigeants . Fonctions: +Assurer lquilibre financier entre les activits : Lintrt de la matrice est de rpartir les flux de fond entre les diffrentes activits , cest dire assurer lharmonie du portefeuille. + Assurer lquilibre du cycle de vie dactivit : les matrices permettent didentifier les activits selon leurs cycle de vie ; + Assurer lquilibre stratgique : lharmonie du portefeuille ne consiste pas seulement quilibrer financirement la portefeuille dans le sens o le but final est dassurer un quilibre stratgique
Matrices de Portefeuille En somme: les matrices permettent de reprer les activits renforcer, celles abandonner ou rorienter, et parfois introduire de nouvelles activits, en vue de rajeunir le portefeuille et y rpartir le risque .
Introduction au modle BCG1 La matrice BCG: sinscrit dans les matrices de portefeuille. Apparue au cours des annes 60 par le cabinet Boston Consulting Groupe. Dans une poque ou la croissance tait trs forte (30 glorieuses); La rentabilit et la part de march taient souvent trs lies: Dans ce contexte , la comptitivit de l entreprise est mesure quantitativement par sa part de march relative en corrlation avec ces cots; Une part de march forte est synonyme de cots faibles en raison des conomies dchelles et des effets dexpriences.
Modle BCG 1 Objectifs du modle BCG
Ce modle permet une entreprise de savoir prcisment comment valuer ses produits par rapport ceux de ses concurrents afin de prendre des dcisions stratgiques. Cette analyse est base sur deux principes: l'effet d'exprience et le lien entre part de march et rentabilit Ce modle est galement appel modle de la "courbe d'exprience" dans le sens o elle en constitue le fondement. Modle BCG 1 Leffet dexprience: Cest le fait que le cot unitaire dun produit diminue dun pourcentage constant chaque doublement de lexprience de lentreprise. Cet effet sexplique par la ralisation dconomies dchelle et par un effet dapprentissage (dveloppement du savoir-faire et meilleure organisation). conomies dchelle: cest la rduction des cots engendre par laugmentation du volume de production instantane( dilution des charges fixes).
La courbe dexprience les rductions des cots sont observes aprs avoir limin leffet de linflation Principe: le cot dun travail rpt baisse denviron 20 30%, en terme rel chaque fois que la production cumule double
Lapprentissage
La spcialisation du travail
Amlioration des produits et des processus
Les conomies dchelle
La courbe dexprience lments explicatifs de la courbe: La courbe dexperience Structure des cots et effet dexprience Les variables du modle BCG1
Le BCG sarticule autour de deux variables:
Le taux de croissance du secteur;
Les parts de march relatives,
Les variables du modle BCG1: Le taux de croissance du secteur Le taux de croissance du march indique le taux d'augmentation des ventes globales sur le march
Port sur laxe verticale ( chelle linaire), cet indicateur reflte la dynamique du segment dactivit. Cun march forte croissance est un march prometteur ; CSeuls les secteurs en croissance connaissent des baisses de cots importantes et permettent la cration davantages concurrentiels; CUne croissance rapide exige nanmoins des investissements significatifs;
Les variables du modle BCG1: Les parts de marchs relatives
Port sur laxe horizontale (chelle logarithmique) cet indicateur mesur par le ratio:
PMR = Part de march de l'entreprise Part de march du concurrent principal permet de situer la position lentreprise par rapport a ses concurrents sur lchelle des cots. Remarques: 1. la PMR est prfre a la part de march absolue ( PMA); 2. Une PMR forte reflte des cots plus faible (effet dexprience et conomies dchelle) ; 3. La PMR est un indicateur de la position concurrentielle; 4. Si lentreprise est leader sur un segment sa PMR est calcule par rapport son suiveur immdiat.( PMR du leader > 1).
Les variables du modle BCG1:Analyse Derrire ces deux variables transparat une logique financire. Le BCG part du principe que lun des objectifs essentiels de la stratgie est de permettre une allocation optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre diffrents segments stratgiques, pour acqurir une meilleure position concurrentielle globale. Il cherche donc mesurer : Au travers de la croissance, les besoins de liquidits (investissements, croissance du besoin en fonds de roulement) que ncessitent les diffrents segments ; Au travers la part de march relative : le niveau des ressources dgages par chacun des segments.
Les variables du modle BCG1:Analyse
I mplications:
la ncessit d'avoir une production cumule (et donc une part de march) aussi importante que possible ,
le fait que c'est en priode de croissance qu'il est le plus ncessaire (et le plus facile) d'accumuler cette exprience.
Construction de la matrice Dans cette analyse du portefeuille produit, chaque produit du portefeuille de l'entreprise est reprsent graphiquement par un cercle sur la matrice, la surface du cercle tant proportionnelle au volume des ventes du produit.
La position du cercle dans la matrice est dtermine par l'abscisse et l'ordonne du centre du cercle.
L'abscisse correspond la part de march relative.
l'ordonne correspond au taux de croissance du secteur d'activit.
Grce la matrice, il est possible d'avoir une vue d'ensemble des produits ou des activits de l'entreprise par rapport aux critres retenus . Construction de la matrice Taux de croissance du segment dactivit D A B C Part de march relative STRUCTURE DE LA MATRICE BCG -Rentabilit fortes - Besoins financiers forts Flux de fonds = 0
Taux de croissance du segment dactivit Besoins financiers 0 % 10 % 20 % 10 8 4 2 1 0,5 0,1 0 Part de march relative Rentabilit Ressources financires + + - - MATRICE BCG1 Part de march relative Fort Faible Fort Faible Taux de croissance du secteur dactivit Croissance du march Les dilemmes Correspondent a des activits peu rentables dans un secteur en forte croissance et se traduisant par des flux financiers ngatifs . Bien que le march soit prometteur, lentreprise narrive pas encore disposer dune forte part de march. La croissance du march exige des investissements importants pour suivre la progression du march . De ce fait lentreprise est confronte un choix difficile : +Investir massivement , en supportant le risque sous-jacent.
+Cder lactivit dilemme.
+Se dvelopper sur un segment troit de march: choisir une niche
LES VEDETTES Appeles aussi stars il sagit des activits pour lesquelles lentreprise dtient une part de march importante dans un secteur en forte croissance. Elles gnrent dimportantes rentres financires mais qui seront absorbes par les investissement ncessaires pour suivre la croissance du secteur. Se caractrisent gnralement par un cash-flow quilibr cet quilibre financier est cependant prcaire tant donn que lentreprise nest pas a labri des modifications brutales des parts de march.
Vaches a lait Correspondent des activits pour les quelles lentreprise est leader (parts de march importantes), soprant dans un march a croissance rduite voir sans croissance, ou en dcroissance. Ces activits ont un besoins de financement limit dans la mesure o : Lentreprise, vue son exprience, matrise ses cots;
Les investissements de dveloppement sont gnralement amortis;
les activits vache lait sont gnratrices de liquidits importantes
Poids Morts Elles correspondent des activits oprant dans un march peu prometteur pour lesquelles lentreprise ne bnficie pas dune position concurrentielle confortable.
Elles napportent donc lentreprise ni croissance ni marge;
Elles ncessitent autant de ressource quelles en gnrent;
Elles ne prsentent que peu dintrt pour lentreprise . raccourci Prescription du BCG un produit /activit vedette (fort taux de croissance et part de march leve) est un produit / activit prometteur pour l'entreprise. Un tel produit contribue sa rentabilit et gnre des bnfices.
L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le dvelopper en y investissant afin de maintenir sa position de leader. Les produits vedettes sont amens devenir progressivement des vaches lait
STRATGIE POUR VEDETTE C PMR + + - - VEDETTE :
Entretenir la croissance afin de consolider l'avantage concurrentiel
viter les investissements sans rapport avec la croissance
Grer au mieux la consommation (importante) de liquidits
Transformer progressivement en VAL: prparer la transition vers un positionnement "vaches lait" * Prescription de la matrice
un produit dilemme (fort taux de croissance et part de march faible) est souvent peu commercialement rentable et ne gnre pas de bnfices moins que l'entreprise dcide d'y investir pour maintenir voire accrotre ses parts de march (ils deviennent alors des vedettes potentielles). L'entreprise a donc le choix entre investir dans ce produit ou l'abandonner STRATGIE POUR DILEMME C PMR + + - - DILEMME :
Choisir les dilemmes les plus prometteurs (avantage concurrentiel, synergie avec autres DAS) et investir suffisamment afin d'accrotre la part de march.
liminer les dilemmes persistants (dcrocher rapidement ce qui est ais car il y a des acqureurs ) ? Prescription du BCG les vaches lait sont des produits en phase de maturit qui gnrent des profits intressants et des liquidits mais qui doivent tre remplacs dans un avenir plus ou moins proche. Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activits (notamment les vedettes et les dilemmes) MODLE BCG STRATGIE POUR VACHE A LAIT C PMR + + - - VAL
Investir au minimum pour maintenir clientle et rentabilit
Entretenir la situation par des actions de maintien (publicit, modification d'emballage
Engendrer des liquidits pour financer dautres activits (les vedettes ou les Dilemmes) Prescription du BCG les poids morts qui ne gnrent que de faibles bnfices sur un march dclinant et trs concurrentiel doivent souvent tre abandonns ou tre maintenus sans investissement (lorsqu'ils peuvent encore contribuer la couverture des frais fixes).
MODLE BCG STRATGIE POUR POIDS MORTS C PMR + + - - POIDS MORTS : Abandonner ou maintenir sans investir les segments "poids morts".
Reconvertir les moyens vers dautres activits ou elles seraient plus utiles
Optimiser la cession ou larrt LOGIQUIE STRATEGIQUE ET FINANCIERE DU MODELE BCG AVANTAGES Cette matrice est intressante car :
Elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le march
Elle constitute un outil d'aide la dcision en fonction du diagnostic propre de l'entreprise.
CRITIQUE FONDAMENTALE
Corrlation part de march rentabilit pas vidente
Seule les activits de volume sont de bons terrains dapplication de la BCG
Les 2 paramtres (axes) ignorent : les avantages concurrentiels autres que les cots la spcialisation sur des niches Le lancement dactivits nouvelles nest pas intgr
Le modle du Boston Consulting group (BCG) LIMITES La premire limite de ce modle vient du critre utilis pour construire ce modle: la matrise des cots nexprime pas a tous seul la comptitivit de lentreprise, il existe dautre critres a savoir la qualit, la marque, la publicit et les SAC qui peuvent tre a leurs tour des source de comptitivit; Il faut ajouter que la part de marche relative ne peut tre pertinente que lorsque leffet dexprience joue plein et si les cots sont les seuls sources de lavantage concurrentiel; Le taux de croissance ne signifie pas toujours que le segment est porteur donc si on suppose que le taux de croissance est un outil pertinent, comment peut on expliquer lexistence des marchs forte croissance qui ne sont pas attractifs ?
En ce qui concerne les domaines dactivit stratgiques le BCG affirme que lentreprise peut dsengager dun domaine sans influencer les autres, hypothse qui reste trs limite:
+la plupart des entreprises diversifies sont prsents dans des domaines qui entretiennent entre eux des liens technologiques et \ou commerciaux.
Entre outre, La facilit de lutilisation de ce modle peut conduire son adoption sans prcaution et son utilisation dans des situations ou elle risque de donner des rsultats compltement errons.
La seconde matrice du BCG Prsentation Le second modle BCG prend alors en considration des paramtres diffrents de ceux proposs pour llaboration de la premire matrice. les activits de lentreprise sont positionnes dans un tableau double entre et associes des stratgies identifies. ce modle repose sur la possibilit pour lentreprise de mettre en place une politique de diffrenciation des produits fabriqus. les deux variables prises en compte par la matrice BCG 2 sont : le critre de lavantage concurrentiel fond sur lanalyse de diffrentes variables le critre de la diffrenciation concurrentielle des produits analyss.
LES VARIABLES DE LA MATRICE BCG 2 L'importance de l'avantage concurrentiel reprsente la hauteur de la barrire stratgique qu'un concurrent peut crer par rapport ses rivaux (barrire l'entre d'un secteur donn). Le nombre de faon d'obtenir l'avantage concurrentiel reprsente le nombre de sources de diffrenciation concurrentiel : diversit de la qualit des services, prix, publicit C'est ce qu'on appelle aussi la prime de prix que le client final est prt payer pour obtenir le produit qui prsente ses yeux des caractristiques en terme de qualit, unicitetc.
CONSTRUCTION DE LA MATRICE BCG 2 Interprtation du modle BCG 2 Situation de fragment: il ny a pas de lien direct entre la part de march et le taux de rentabilit attendu du projet. La stratgie de lentreprise devra donc sadapter au cas par cas aprs analyse du projet : soit mise en uvre, soit non ralisation. Situation de spcialisation: les activits vont tre rentables si le degr de spcialisation est adapt compte tenu de lavantage concurrentiel de lentreprise par rapport ses concurrents. La croissance de la part de march ne doit donc pas tre systmatiquement retenue Stratgie de domination par les cots: la conqute de part de march devient le corollaire de la hausse de rentabilit du projet. Plus la part de march est importante, plus le volume de la production augmente (entranant une baisse des cots) , plus les investissements sont rentables. Lentreprise doit donc mettre en place une stratgie offensive de conqute du march
O Situation dimpasse:. la rentabilit ne varie pas quelque soit la part de march dtenue par lentreprise, celle-ci se retrouve donc dans une impasse stratgique ce qui peut lamener sortir du march si le niveau de rentabilit observ est infrieur au minimum dcid par lentreprise.
Merci pour votre attention Vos QUESTIONS , et vos remarques
RACCOURCIS
Les facteurs cls de succs sont lensemble des ressources,des comptences et des atouts que toute entreprise doit ncessairement matriser pour russir dans une activit.
raccourci Les facteurs cl de succs chelle linaire et chelle logarithmique raccourci Business and corporate strategy Une entreprise mono produit ou mono activit; Leurs objectif majeur est dassurer la survie de son activit/produit La stratgie se situe au niveau de ce produit ou cette activit Cest le principe de business stratgie En revanche, pour une entreprise diversifie ou multi mtiers: La question majeur qui se pose est la suivante: Comment grer la variantes des mtiers et comment favoriser l quilibre financier/stratgique Quels mtiers a dvelopper ? Quels secteurs doit on quitter, ou a renforcer? Cest le principe de la corporate stratgies raccourci Mtier - Le mtier
Cest lensemble des comptences ncessaires pour exercer efficacement une activit donne. Son identification passe par linventaire des comptences de bases
raccourci La logique financire Microsoft tire lessentiel de ses revenues des ventes de systme dexploitation et des logiciels bureautique, il utilise les ressources excdentaires quil en dgage pour financer les consols de jeux et logiciels pour mobiles
Exemple Bouygues Pour Bouygues les mtiers de la construction et le traitement de leau peuvent tre considr comme des activits vache lait dont les ressources servent au dveloppement des activit de communication et de tlphonie considrs comme dilemme pour le groupe raccourci Exemple de calcul des PMR Supposons que pour une activit donne les parts de march des 3 entreprises se prsentent comme suit: Entreprise A: 60 parts Entreprise B : 50 parts Entreprise L ( leader): 100 parts PMR de A = 60/100=0.6 PMR de B = 50/100= 0.5 PMR de L = 100/60=1.666