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La Motivation au travail

Introduction
Le comportement humain ne se laisse jamais expliqu totalement par la motivation. Toutefois un comportement est motiv quand il est consciemment voulu, quand il a un objectif et un sens. La motivation est un processus psychologique qui cause le dclenchement, l'orientation et le maintien d'un comportement. Dans la mesure o il incombe l'encadrement de veiller ce que ses collaborateurs ne se relchent pas mais redoublent mme leurs efforts, il est indispensable que tout cadre ait des ides aussi exactes que possible sur ce qui motive et stimule les gens au travail. L'ide la plus rpandue est que les gens travaillent parce qu'ils y sont obligs. Ils travaillent pour gagner de l'argent, pour vivre d'abord, vivre bien ensuite. Ils travaillent parce qu'ils se sentent en devoir de le faire. Cela motive travailler mais pas de notre mieux. L'activit de l'homme est dtermine par sa personnalit, son rle social, son environnement immdiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et ncessit. Ils choisissent un travail involontairement mais parmi un nombre trs limit de possibilits auxquelles leur milieu et leur cheminement antrieur les a exposs. Ils accomplissent ce travail avec zle s'ils y trouvent un vritable sens. En ce qui concerne l'volution des motivations elles-mmes, il a t montr que le contenu des motivations a fortement vari au cours de l'Histoire. Dans l'Antiquit, le travail est rserv aux esclaves, l'idal de vie des hommes libres, riches ou non, est le "non- travail". Au Moyen -ge, le travail est une ncessit expiatoire religieuse plutt qu'un devoir. A partir du Xme sicle, en plus, le travail a une valeur salvatrice. Le terme de motivation est apparu au XXme sicle, dans les annes trente, mais les dirigeants d'entreprises ont toujours tent de susciter l'engagement des personnels. Depuis les annes soixante, les tudes portant sur la motivation se sont multiplies.
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Lewin fut l'un des premiers chercheurs traiter le sujet avec une certaine rigueur scientifique.

Premire Partie : Les thories de motivation :


Le travail la chane : Taylor (1911)
F. W. Taylor, s'interroge sur la motivation des travailleurs : "Pourquoi n'ont-ils pas envie de produire toujours plus ?" Il dduira trois causes : Les ouvriers pensent qu'une augmentation de la production induira le chmage pour certains d'entre eux. La majoration des salaires n'est pas proportionnelle la production Les mthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de l'nergie des ouvriers. Taylor innova dans une conception unidimensionnelle de l'homme et renona l'ide de motiver par la contrainte. En change de son travail et de sa force physique, l'ouvrier reoit un salaire proportionnel au rendement. Le salaire cette poque est un moteur dterminant. L'"homo-conomicus" est guid par l (O.S.T.). C'est l'utilisation maximale de l'outillage, la spcialisation stricte et la suppression des gestes inutiles. L'cole classique conoit donc le travail dcoup en units lmentaires au sein de postes de travail, c'est le travail la chane. Il s'agit de trouver le bon poste pour la bonne personne. Les fonctions de conception, de planification, d'excution et de contrle sont spares et rparties au sein d'une hirarchie verticale avec une tte qui pense et un corps qui excute. Une centralisation des responsabilits entrane un contrle strict assur par les responsables hirarchiques. Cette organisation et cette conception de l'homme au travail permirent un
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bond en avant considrable pour l'conomie des pays concerne.

Les relations humaines : Elton Mayo (1940)


Elton Mayo, au cours d'une enqute mene de 1928 1932

prs de Chicago dans une fabrique de tlphone, a recherch une corrlation entre les conditions physiques (clairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers. La mise en vidence des groupes informels et du facteur humain correspond une seconde strate des motivations, celle du besoin social de relation et d'intgration dans un groupe primaire, une cellule de base. Un nouveau facteur de la motivation apparat : celui de la dynamique du groupe de travail. Au sein d'une quipe soude, la motivation individuelle va tre soutenue et amplifie par un esprit commun qui vise un but attractif. Cette dcouverte du besoin social d'intgration dans un groupe de travail lmentaire est la base de nombreux courants. L'un d'eux se concrtisera par la formation humaine des cadres et agents de matrise. Devenu "psychologue conseiller", l'agent d'encadrement doit adopter le style dmocratique d'animateur d'quipe. L'cole des relations humaines aboutira l'utopie de la coopration amicale sans tenir compte des phnomnes lis l'organisation.

Le modle hirarchique de Maslow (1954)


La thorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plus

clbres. Elle propose une conception systmatique des besoins de l'homme au travail et hirarchise diffrents niveaux selon une pyramide. Maslow pense que les conduites humaines sont dictes par la satisfaction des besoins ; l'homme est donc instinctif, biologique distingus : Les besoin s physiologiques : le gte, le couvert, la survie Le besoin de scurit Les besoins sociaux : avoir des amis
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et

fondamental.

Cinq

groupes

de

besoins

sont

Le besoin d'estime Le besoin de se raliser, de devenir tout ce qu'on est capable d'tre. Tout comportement est dtermin par la recherche de satisfaction concernant un des besoins fondamentaux. La recherche des besoins est hirarchise. L'homme cherche d'abord satisfaire les besoins fondamentaux pour s'lever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont absolus, la ralisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin de ralisation de soi est le plus large et est suppos tre insatiable. Maslow ne dit pas qu'un seul besoin est motivant un moment donn mais plutt qu'un seul besoin est dominant et relativise ainsi l'importance des autres. Cette thorie n'est pas en fait une thorie d e la motivation ; elle nous dit quels besoins peuvent tre la base d'un comportement mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un comportement spcifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni mme quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en dtourne au profit d'un autre. De plus il est frquent que les besoins soient multiples et contradictoires. Ce sont les aspirations et dsirs concrets qui dterminent la motivation et orientent le comportement. Maslow n'explique pas comment il est possible de rester dmotiv alors que les besoins ne sont pas tous satisfaits ce qui est toujours le cas.

L'enrichissement
La parcellisation du

du
travail,

travail

Herzberg
de l'O.S.T., a

(1971)
consquence rapidement montr ses limites lies l'absence d'intrt de l'excutant pour sa tche, l'rosion de sa motivation. Des psychologues comme Fred Herzberg ont propos un regroupement des tches, d'oprations morceles. Herzberg est le reprsentant d'une raction au travail parcellis et du dpassement des seules
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"bonnes relations humaines". Il met en relation les motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat commun t ou t es les thories d u besoin : la n on -satisfaction du besoin est source de motivation. Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres tous les tres vivants et ceux qui sont particuliers l'homme. Seuls ces derniers sont source de motivation, les besoins d'hygine, eux ds qu'ils sont pourvus rduisent l'insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Selon lui, le besoin de se raliser est le seul facteur de motivations ; pour satisfaire ce besoin, l'homme ne se lasse pas d'en faire le plus possible, non seulement pour l'atteindre mais aussi pour dpasser l'objectif qu'il s'est fix. Herzberg distingue dans le travail les lments qui ont constitu de bons et de mauvais souvenirs. Il oppose les sources vritables de la motivation la simple satisfaction, modle appel bi-factoriel. La motivation est rapprocher du contenu des tches, russite, promotion, indpendance et autonomie. Le contexte du travail, lui, est mettre en relation avec la rmunration, les conditions de travail, les relations d'quipe. Le message semble clair : certains facteurs conditionnent la motivation. Il s'agit de l'avancement, des responsabilits, de la nature du travail, de la reconnaissance et de la ralisation de ses capacits. Pour motiver les gens s'appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail qui leur permette de se raliser, qui offre donc la possibilit de faire une exprience enrichissante (varie, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilits. Autrement, ils n'chapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu d'intrt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intrt etc. Herzberg prconise sept recommandations comme retirer certains contrles sans supprimer la vrification ou instituer des autocontrles, augmenter l'initiative, raliser un ensemble plutt qu'une partie. Il pense qu'il faut accorder plus de pouvoirs et plus de libert aux employs dans l'accomplissement de leur travail, faire le point avec eux, introduire
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des tches nouvelles et proposer d'acqurir une expertise, ceci en terme de responsabilisation. L'approche d'Herzberg a connu un franc succs grce sa simplicit, son originalit et parce qu'intuitivement nous adhrons ses conclusions. Cependant des objections existent. Les donnes bases sur des entretiens peuvent manquer d'objectivit et l'analyse peut faire l'objet de diffrences selon les interprtations. L'introduction de l'enrichissement d es tches a suscit la rsistance des autres acteurs. Les contrleurs acceptaient mal un appauvrissement de leur rle, une perte de pouvoir. De plus ces thories sont trop partielles puisqu'elles disent seulement quels besoins peuvent tre la base d'un comportement mais jamais quand ni pourquoi la personne se comporterait d'une manire plutt que d'une autre pour satisfaire tel besoin plutt que tel autre, ni mme quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en dtourne au profit d'un autre. En 1980, la thorie de Herzberg a t abandonne mais son schma a t l'origine de nombreuses recherches sur la motivation.

Le modle de MINER : les motivations de


Ce modle prend cest l en son compte les caractristiques par rapport aux

"rles"
environnementales, originalit

prcdents. Miner cherche dterminer dans quelles conditions il peut y avoir adquation entre les rles que souhaite jouer lindividu et les rles que lorganisation attend quil joue rellement. Il montre quon peut grouper les besoins en rles susceptibles de correspondre aux exigences des postes et des fonctions. Il tente didentifier non plus des besoins isols mais des "schmas de motifs" cohrents et lis aux exigences impliques par la nature des diffrents rles jouer dans les diverses organisations. Il identifie quatre types dorganisations en fonction de leur structure, de la manire dont elles oprent et des rles quelles souhaitent voir
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jouer leurs cadres et leurs responsables. La thorie de Miner est donc limite aux motivations des cadres. Il distingue quatre formes organisationnelles, les organisations hirarchiques, professionnelles, entrepreneuriales et collectives. Chacune est caractrise par un schma motivationnel diffrent, elles ont besoin davoir un personnel dencadrement et des responsables adaptes. Dans les organisations hirarchiques lencadrement joue un rle central. Six dimensions caractrisent les rles requis par ce type dorganisation : une attitude positive vis--vis de ses suprieurs hirarchiques, le dsir de se trouver en comptition avec ses pairs, le dsir de saffirmer, le dsir de se singulariser, une attitude favorable lexcution des travaux routiniers. Les organisations professionnelles rassemblent une majorit de personnel hautement qualifi. Ce sont par exemples les organismes de recherche, les cabinets de consultants. La formation et la qualification y jouent un rle essentiel. Quatre dsirs sont dcrits comme essentiel dans cette organisation : le dsir de continuer acqurir des connaissances, le dsir dautonomie, le dsir datteindre un statut lev, le dsir de se rendre utile aux autres. Les organisations entrepreneuriales sont centres sur le profit et la russite de lentreprise. Lautonomie individuelle y a une importance accrue. Dans ce type dorganisation on peut distinguer diffrentes sources de motivation : le dsir de russir en tant quindividu, le dsir dviter les checs, le dsir dinnover, le dsir de faire des plans et danticiper le dveloppement de ses initiatives. Les organisations collectives sont dfinies par les notions de groupes et de consensus. Le schma de rle est fortement domin par toutes les initiatives dveloppes autour de la notion de participation. Cinq rles motivent les personnes qui y travaillent : le dsir daffiliation, le dsir dappartenir un groupe de manire durable, le fait davoir des attitudes positives vis--vis des autres
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qui

possdent

des

motivations

spcifiques

et

membres du groupe, le dsir davoir des relations de collaboration efficaces, le dsir de participer la gestion dmocratique et collective du groupe. Cette liste dorganisations nest peut-tre pas exhaustive cependant Miner renouvelle profondment la notion mme de besoins et concrtise lide que nous cherchons, travers notre activit professionnelle satisfaire des besoins de nature diffrente. Il a eu la volont de montrer que des motivations diffrentes contribuent la russite dans des organisations diffrentes. Au bilan, il ny a pas dindividus toujours motivs alors que dautres ne le seraient pas, mais plutt des situations qui motivent les uns et pas les autres.

La typologie de RONEN
Ronen prfre parler de valeurs du travail plutt que de

besoin. Il a tent dtablir une liste exhaustive des aspects de lenvironnement du travail susceptibles dtre valoriss par lindividu, pour ensuite en dgager de manire statistique les dimensions significatives. Son tude mene dans diffrents pays, aboutie un modle avec deux axes factoriels, qui comportent dune part les valeurs de travail orientation individuelle et collective, et dautre part les valeurs de travail orientation matrielle et non-matrielle. Quatre quadrants ainsi dfinis permettent de regrouper les combinaisons de valeurs suivantes : matrialiste - individualiste, matrialiste collectiviste, non matrialiste collectiviste, non matrialiste individualiste. Le fait que les rsultats des tudes de Ronen se reproduisent, quelques nuances prs, pour tous les chantillons tudis, malgr leur appartenance des pays et des cultures diffrentes, est un argument fort pour conclure quil est possible de faire une description exhaustive des besoins que le travail peut satisfaire. En pratique, le regroupement autour de quatre quadrants, reprsente un schma utile pour situer les valeurs individuelles et dcrire les
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valeurs collectives.

Les thories X et Y de Mac Gregor (1960)


En examinant les reprsentations des chefs d'entreprise, Mac

Gregor identifia deux sortes de conceptions qui illustrent la prise en considration des "models of man" dans la formulation des principes de gestion. La thorie X propose une hypothse selon laquelle les hommes n'aiment pas le travail mais y sont contraints. Ils vitent les responsabilits, n'ont pas d'ambition, n'aiment pas le changement. Ils ne prennent pas d'initiatives et donc, ont besoin de consignes strictes, de contrles et de sanctions. L'organisation, dans ces conditions doit tre contraignante et mettre en place des procdures dtailles, une parcellisation des tches, une slection rigide et un management autoritaire. La thorie Y est le contraire de la premire et au suppose que l'effort travail sont physique et intellectuel, naturellement, que le ncessaires consentis

personnel est capable d'initiatives, d'auto-contrle, de crativit. L'organisation, dans ce cas, doit procder un regroupement des tches, la dcentralisation des responsabilits, la dlgation. La thorie y annonce le courant de l'excellence par la motivation : "amener des gens ordinaires faire des choses extraordinaires". Mac Gregor isole sa ainsi le lien le interactif de qui existe entre et les l'organisation, structure, style management

motivations du personnel.

La thorie de Vroom (1964)


Elle rend compte des interactions entre l'entreprise et les

salaris. Elle fait appel la notion d'expectation c'est dire : que puis-je attendre, quel niveau puis-je atteindre, que suis-je capable de raliser ? Cette perception de soi, cette confiance est dterminante dans la motivation. La deuxime approche est l'instrumentalit qui rpond la
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question : qu e vais-je obtenir par ma performance ? Le travail va reprsenter un moyen d'obtenir une rtribution correspondant l'effort. La troisime composante est la valence : quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? Il faut que les satisfactions retires aient une relle valeur aux yeux de la personne considre. Ces trois composantes sont essentielles la motivation et ces notions subjectives varient d'un individu l'autre. Elles constituent des axes directeurs pour le management.

La

motivation

interne

et

la

motivation

externe : E L Deci (1975) :


Le travail provient de sources de motivations externes, change entre l'individu et l'organisation par le truchement des rcompenses accordes, et de motivations internes lies la nature du travail. Deci analyse ce processus et aborde la notion de "lieu de contrle". Si la personne considre que la tche qu'il accomplit est directement sous sa responsabilit, il fait appel son "lieu de contrle interne". S'il reoit des rcompenses externes, c'est le "lieu de contrle externe" qui intervient. La question est de savoir si les deux sortes de motivations s'additionnent. Deci considre par exemple qu'un systme de salaire l'intressement n'est pas toujours conciliable avec un management participatif. Il met en vidence l'importance et la complexit des sources de motivation qui conduisent rflchir sur le besoin luimme.

La thorie de lquit : le modle dAdams


Adams a cherch prciser dans quelles conditions le rapport

entre ce quon fait comme travail et ce que le travail vous apporte est jug comme quitable ou non. Il suggre que le sentiment dquit rsulte dun processus dchange marchand entre lorganisation et ses membres. En outre, cette comparaison met en
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jeu ce que lindividu apporte lorganisation et ce quil reoit de lorganisation. Cette comparaison entre les "inputs" (ce que lindividu apporte lorganisation) et les "outputs" (ce que lindividu en reoit) ne peut tre ralise par lindividu de manire directe. Le sentiment diniquit existe lorsque le rapport entre les deux ratios parat dsquilibr par comparaison avec le mme rapport concernant dautres personnes. Dans le cas o cette comparaison serait juge non quitable, il se cre une tension ngative qui dclenche diffrents comportements destins rtablir lquilibre. Certaines recherches confortent le modle dAdams pour une trs large part. Lorsquon cre artificiellement une situation diniquit en faisant croire des sujets quils sont trop ou quils sont trop peu pays, il ajuste la quantit et la qualit de leur travail de manire rtablir ce qui leur parat juste. En ralit, si les rsultats des recherches concernant le sentiment dtre sous-pay sont concordants, il nen pas tout fait de mme pour le cas inverse, probablement parce que les procds utiliss pour induire le sentiment dtre surpay reprsente galement une menace pour lestime de soi et pour la scurit de lemploi. Locke fait remarquer combien ces recherches qui ont confirm ce modle sont irralistes. On ne fait pas facilement croire, sur le terrain, des employs quils sont surpays ou incomptents, et il est vraisemblable que le processus cognitif est inverse. La ralit de la vie de travail est certainement plus complexe que les simulations grces auxquelles le modles dquit t test. Do lintrt des dveloppements thoriques qui ont suivi, et qui concernent, de manire plus proche du terrain les points suivants : le choix des comparaisons sociales qui fondent lquit ressentie, les divers comportements qui visent rtablir lquit et le rle des diffrences individuelles sur les choix de ces comportements, les notions mmes de justice et lexistence de normes
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sociales dquit Les recherches les plus rcentes se sont centres sur la perception de lquit et sur sa valeur instrumentale au niveau des attitudes et des comportements. Dans cette perspective, plusieurs auteurs insistent sur la diffrence qui existe entre deux aspects de la justice ressentie, "la justice procdurale" qui concerne les procdures de dcision relatives lattribution et la rpartition des "outputs", et la "justice distributive" qui implique ce quAdams dcrit sous le terme dquit ressentie. Les recherches ont dmontr quil faut tenir compte des deux, sans donner plus dimportance lune ou lautre, alors que le modle dAdams ne sintresse rellement qu la justice distributive, et ses effets. Landy a montr quon accepte une valuation mme svre, lorsquon comprend comment elle a t faite, et lorsquon peut y participer. Au total, nous pouvons retenir que le sentiment dquit est un aspect important de la relation entre lindividu et lorganisation. Mais ses effets sont bien plus complexes que la notion dun simple rquilibrage de la rpartition de rcompenses. Notamment, si lorganisation et ses dcideurs sont perus comme agissant avec justice, les employs qui si trouvent, ragiront de manire constructive. En pratique des injustices procdurales dclencheront des ractions collectives, alors que des injustices distributives dclencheront des ractions individuelles.

Le modle du but : Locke


Le modle de Locke peut se rsumer en trois phrases. Il dfinit

le but comme le dsir datteindre un certain niveau de performance. Il dmontre que les buts sont de puissants dterminants de leffort et de lactivit qui conduisent cette performance, et ceci mme si le but lui-mme ne peut pas tre atteint. En outre, cet effet motivateur du but est totalement indpendant de lexistence de rcompense qui pourraient tre associes au fait datteindre un objectif assign.
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Les rsultats de 25 ans de recherche de Locke et dune quipe de chercheurs ont permis de dfinir les deux principaux attributs des buts : le contenu et lintensit. Le contenu concerne lobjet ou le rsultat recherch. Lintensit varie selon le degr de rflexion mis en jeu pour conceptualiser et laborer un plan daction en vue datteindre un but. La difficult du but joue un rle central, mais inattendu. Les recherches en laboratoire et sur le terrain ont dmontr qu partir du moment o un but difficile est accept en tant quobjectif, le niveau de performance qui suit est proportionnel au niveau de difficult. Cette relation nest modifie que dans le cas o les faibles comptences de lindividu limitent sa performance, au point de rendre sa motivation sans effet. Le fait de donner un objectif difficile reprsente un message de confiance envoy par la personne qui propose le but, en dautres termes il renforce limage de soi et stimule la motivation. En outre, ltude des mcanismes cognitifs mis en jeu par leffet de but permet de constater que les stratgies diffrent en fonction de la complexit de la tche. Lauto-rgulation ne rentre pas en jeu au dbut de lapprentissage, cest plus tard quelle se produit grce la perception des premiers rsultats. Lorsque lapprentissage progresse, la prsence dun but facilite lactivit cognitive parce que celui ci permet lindividu de situer son effort par rapport un objectif prcis. Un autre aspect concerne la spcificit du but, cest dire la prcision avec laquelle la cible de laction entreprendre est dfinie. Un but prcis est motivant, ce qui nest pas le cas dun objectif vague, du genre "faites de votre mieux". Latham, expriences Erez qui et locke ont de conduit conclure ensemble quun but plusieurs assign permettent

autoritairement et accompagn dexplications claires, dclenche une implication individuelle aussi forte que si le but avez t labor en participation. En dautres termes "vendre" lobjectif est plus efficace que simplement donner un ordre. Le rle du but et celui de linformation reue au cours de
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leffort,

sont

complmentaires.

Leffet

motivateur

tient

essentiellement la possibilit de comparer des informations sur ses performances avec un standard externe constitu par le but qui reprsente une norme accepte. Sans but, impossible dvaluer la performance. Sans informations, pas de rsultats valuer, donc rien pour guider leffort et laction. Ces analyses dpeignent la motivation non plus comme la rsultante mcanique de forces gntiques et environnementales, mais comme un processus actif, constitu par des rgulations successives qui permettent lindividu de choisir des comportements adapts au but quil poursuit et la manire dont il peroit et interprte les contraintes de la situation.

Le rle de la personnalit : Weiss et Adler


Weiss et Adler ont montr que la personnalit joue un rle plus

important sur la motivation dans les situations caractrises par la libert laisse aux sujets de faire des choix personnels concernant la nature, la direction, lintensit des efforts et leur persistance dans le temps. Une autre manire didentifier linfluence de la personnalit sur la motivation consiste envisager son rle dans les processus de traitement de linformation. Humphreys et coll. ont propos trois variables de personnalits modulant les processus cognitifs : limpulsivit, la motivation russir et lanxit. Limpulsivit encourage lveil de lactivit qui son tour, stimule la mmoire immdiate, et le transfert de linformation. La motivation russir exerce un rle facilitateur sur tous les processus de transfert dinformations en accroissant la vigilance et en diminuant le temps de raction. Lanxit dramatise la crainte de lchec et rduit de ce fait, le dclenchement de leffort et sa persvrance. Au total, la motivation nest pas un trait de personnalit, mais elle nen est pas indpendante. La personnalit joue un rle sur la manire dont se construit lvaluation de soi et, de ce fait, dtermine la motivation, donc les rsultats de lactivit.
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Skinner et les bhavioristes :


Les plus connus dentre eux sont Pavlov et Watson. Ils

s'intressent ce qui est observable : le comportement comme une raction tel ou tel vnement. Les rcompenses peuvent encourager un comportement. Celui ci, renforc positivement, a des effets bien suprieurs sur la performance des subordonns que la punition. Le renforcement ngatif ne peut que garantir ce que l'on fait parce qu'on doit". Pour les bhavioristes le comportement est le rsultat de sa consquence. comportement La motivation est un de apprentissage renforcement associatif ou un rsultant de l'apparition d'une consquence positive la suite d'un donn. L'absence renforcement ngatif (punition) devrait conduire la cessation ou l'vitement du comportement (SKINNER, 1974). Ces thories s'intressent essentiellement la distribution des renforcements (programmes de renforcement). La thorie de la modification du comportement organisationnel est essentiellement le rsultat des contingences de renforcement structures par l'organisation et la supervision (LUTHANS & KREITNER, 1975). L'apprentissage selon Skinner repose sur 2 lments, soit le renforcement et la punition pouvant chacun tre, soit positif soit ngatif. Ces termes doivent tre pris dans le sens prcis du conditionnement oprant : Renforcement : Consquence d'un comportement qui rend plus probable que le comportement soit reproduit de nouveau. Punition : Consquence d'un comportement qui rend moins probable que le comportement soit reproduit de nouveau. Un renforcement ou une consquence peut tre soit :
Positif : Par l'ajout d'un stimulus agissant sur l'organisme. (

une

performance minimale. Il ne cre pas l'enthousiasme car "l'on fait

ne pas confondre avec bien)


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Ngatif : Par le retrait d'un stimulus agissant sur l'organisme. ( ne pas confondre avec mal). Ainsi, il existe 4 types de conditionnement oprant : Renforcement positif : Procdure par laquelle la probabilit de frquence d'apparition d'un comportement tend augmenter suite l'ajout d'un stimulus apptitif contingent la rponse Ex: Ajout d'une rcompense, flicitations... Renforcement ngatif : Procdure par laquelle la probabilit de frquence d'apparition d'un comportement tend augmenter suite au retrait d'un stimulus aversif contingent la rponse. Ex: Retrait d'une obligation, d'une douleur... Punition positive : Procdure par laquelle la probabilit de frquence d'apparition d'un comportement tend diminuer suite l'ajout d'un stimulus aversif ou consquence aversive contingente au comportement cible. Ex: Ajout d'une obligation, d'une douleur... Punition ngative : Procdure par laquelle la probabilit de frquence d'apparition d'un comportement tend diminuer suite au retrait d'un stimulus apptitif. Ex: Retrait d'un privilge, d'un droit... Il existe 2 sortes de renforateurs (lments de renforcement) : Renforateur primaire : Le renforateur rpond directement un besoin essentiel de l'individu. Ex: Nourriture... Renforateur secondaire : Le renforateur est un renforateur par un certain apprentissage fait au pralable. Ex: Jouet, argent...

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Deuxime Partie : La gestion de la motivation


Motiver le personnel vers le succs: cela peut paratre simple priori. Pourtant, dans la pratique courante, cest une tche dlicate et un art. En particulier, dans le train-train quotidien, cest une tche difficile. Vous avez une lourde charge de travail. Vous travaillez dans des structures hirarchiques rigides. Le quotidien stressant vous laisse peu despace pour les discussions. Pourtant, on attend de vous en tant que cadre, que vous encouragiez et mainteniez de faon permanente lattitude lgard du travail et la motivation de vos collgues. Outre les comptences spcialises, on exige galement de vous des comptences sociales. Mener et motiver le personnel vers le succs repose moins sur la gestion des tches que sur la mis en place de relations. Anamnse sonder les antcdents, Diagnostic examiner en dtail les tenants et aboutissants,

Thrapie conduire le personnel vers le succs laide de techniques appropries Conformit maintenir la motivation niveau. Grace des principes simples et la reconnaissance, vous pouvez augmenter de manire significative les capacits et la volont de bon travail au sein de votre quipe.

1. Anamnse et diagnostic:
Sonder les antcdents et examiner en dtail les tenants et
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aboutissants Sur les traces du problme. Quelles peuvent tre les raisons pour lesquelles vos collaborateurs ne fassent pas ce que vous voulez. Le mieux est de se mettre leur place. Vous trouverez parmi les 5 points suivants divers raisons possibles : Que vos collaborateurs ne fassent pas ce que lon attende deux pourrait sexpliquer par le fait qu'ils ne savent pas ce que lon attend deux. Ceci est un problme de communication que vous pourrez rsoudre par une communication claire et univoque. ils savent certes ce quils doivent faire, mais pas comment. Ceci est un problme de formation. ils savent ce quil y a faire et comment, mais ne sont pas en mesure de le faire. Ceci est un problme de qualification ventuellement caus par le mauvais choix de personnel: la mauvaise personne la mauvaise place. ils refusent purement et simplement dtre efficaces. Cette raison est malheureusement largement rpandue de nos jours. Il sagit ici dun problme de conduite qui peut mener, dans les cas extrmes, de srieuses consquences. ils ne conoivent pas le sens de leur travail. Ceci est un vrai problme de motivation prendre au srieux. Donnez vos collgues un motif, un sens leurs efforts. La motivation doit venir avant tout de lintrieur. Pour encourager la motivation, il faut lui donner une orientation vers le sens et le succs.

2. Thrapie
Conduire les collaborateurs vers le succs Peu importe si votre style de conduite est coopratif ou plutt autoritaire, diriger veut dire en premier lieu : viter la dmotivation. Avec 10 principes simples, vous pouvez, en tant que chef dquipe, encourager de manire significative et maintenir une attitude positive lgard du travail et la motivation de vos collaborateurs :
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1. Autorisez les comptences : Reconnaissez les comptences primaires de chacun de vos collaborateurs. Dlguez-leur les tches et les responsabilits qui correspondent leurs capacits. Cela reprsente aussi un soulagement pour vous : il est impossible que vous puissiez faire tout vous-mme. 2. Formulez les objectifs : Etablissez une vision avec votre quipe (par ex. amlioration de la qualit de vie) ainsi que des valeurs (par ex. honntet, qualit de traitement leve, gard mutuel) pour le travail collectif. Convenez en outre dobjectifs individuels et ralisables avec chaque collgue (par ex. formation, attribution de nouvelles responsabilits). Retenez par crit ces visions, valeurs et accords sur les objectifs. 3. Attention aux relations : Si vous tmoignez dune vraie valorisation envers vos collaborateurs, vous obtiendrez en retour cette mme valorisation de leur part. Attendez de vos collaborateurs des performances, et non des faveurs le favoritisme entrave la formation dquipe. 4. Dmontrez votre confiance : Equilibrez confiance et contrle. Montrez vos collaborateurs que vous comptez sur eux. Aux cours des contrles ncessaires, veillez garder les proportions. 5. Crez des espaces libres : Crez des structures de performance dcentralises. Accordez vos collaborateurs leur propre espace de dcisions et respectez celles-ci. Restez en arrire-plan et soutenez-les lorsquils ne progressent plus tout seuls. 6. Offrez votre attention : Montrez vos collaborateurs que vous prenez au srieux leurs opinions et leurs ides. Cest le meilleur moyen dtre inform des problmes au sein de lquipe. Et cest seulement ainsi que vos collaborateurs pourront enrichir le travail collectif par leur crativit et leurs propres suggestions pour une solution.
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7. Rsolvez les problmes : Rsolvez les problmes qui peuvent gner vos collaborateurs dans lexcution de leur travail. Cela va du rglement quilibr des heures de service en passant par la mise disposition de ses propres moyens de travail jusqu un soutien lors des entretiens avec les patients difficiles. 8. Reconnaissez vos erreurs : Chacun commet des erreurs, mme les chefs. Reconnatre ses erreurs nest pas un signe de faiblesse mais au contraire vous octroie de la crdibilit et donne loccasion de samliorer. 9. veillez lenthousiasme : En tant que chef et modle, vous devez tre le moteur avec une attitude positive. Montrez votre enthousiasme pour votre travail. Et soyez toujours enthousiaste envers votre quipe et le travail quelle a accompli. 10. Donnez un retour dinformations : Informez vos collaborateurs par la reconnaissance et la critique de leurs performances. Les critres en sont les objectifs formuls. Rcompensez vos collgues lorsquils apportent des performances supplmentaires (par ex. par un largissement des comptences, des tches spciales, reprsentation, prime). Les critiques parfois ncessaires sont entre quatre yeux. La direction russie du personnel repose moins sur la gestion des tches et des fonctions que sur la mise en place des relations.

3. Conformit
Maintenir la motivation niveau repose sur les lments suivants : 1. Rcompenser leffort : Rcompenser leffort appelle ou renforce la motivation. Cela
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agit donc de manire positive sur le comportement au travail et sur les rsultats de vos collaborateurs. Le manque de reconnaissance ou une rcompense et peut peu attractive affaiblit avoir au contraire la motivation ventuellement des rpercussions

ngatives sur les performances de travail et la satisfaction au travail, ce qui son tour influence ngativement le climat de lentreprise, engendre des absences, une plus grande fluctuation du personnel ou un laisser-aller. Pour des raisons de budget trs serr, il nest peut tre gure possible dinstaurer une rmunration de votre performance. Ayez alors recours des formes non financires de rcompense. Il en existe beaucoup et il ny a pas de limite votre imagination. Les suggestions prsentes plus bas vous donneront des ides de rcompenses pour initier la motivation dans la pratique. Lune ou lautre pourra vous paratre banale nanmoins ne sous-estimez pas les rpercussions de ces petits gestes simples mettre en pratique ! 2. Placez quelques lignes dloges dans le journal interne Articuler quelques mots dloge sur toute une quipe ou une seule personne dont le motif peut tre une performance inhabituelle valorise clairement la performance au travail de vos collaborateurs. Avec une telle attention, vous satisfaisiez le besoin fondamental de chacun en reconnaissance et confirmation. Nconomisez pas vos loges, celui qui les mrite doit recevoir sa part ! En publiant ces mots de reconnaissance dans le journal interne (sil nen existe pas, pourquoi ne pas placer une annonce sur le tableau interne ?) vous montrez vos collaborateurs que vous les soutenez galement publiquement et que vous attachez de limportance ce que la communaut participe vos louanges. 3. Procurez publique : En accord avec la direction, prenez-vous le temps de nouer les contacts avec les mdias concernes, cela renforce dune part la motivation de vos collaborateurs et dautre part cela permet de
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vos

collaborateurs

une

reconnaissance

mieux faire connatre votre firme tout en renforant sa rputation. 4. Dispensez des rcompenses selon la devise : Dans le quotidien particulirement stressant, o le temps est toujours une denre rare, vous devriez rcompenser de temps en temps vos collaborateurs avec ce bien prcieux. Tenez une sorte de liste davoirs pour vos collaborateurs et laissez-les rentrer en taxi la maison aux frais de lentreprise, aprs un service de 24 h. Ou soccuper de telle ou telle affaire prive. Vous devriez surtout, si votre planning des tches le permet, les rcompenser rgulirement pour leur travail dur avec quelques heures de loisirs. Offrez ici et l un avoir de temps qui peut comprendre un horaire flexible ou une heure offerte en dbut ou fin de journe. Cela vitera la monte des mcontentements. Et si tout cela ne vous parat pas ralisable, alors recourez la vieille mthode prouve de la ronde de chocolats et offrez vos collaborateurs des branches au chocolat. 5. Impliquez la direction Faites part des performances extraordinaires de votre quipe / votre collgue la direction et priez-la denvoyer une lettre de remerciements commence en personnelle effet cet employ. et La nest motivation pas une ltage suprieur

responsabilit qui vous est uniquement rserve. De plus, les employs sont particulirement sensibles aux loges provenant de la direction et apprcient que leurs performances soient reconnues et estimes den haut . Peut-tre serait-il mieux que vous formuliez vous-mme cette lettre que la direction naura plus qu signer. Ainsi vous tes certain que le contenu et le choix des mots corresponde votre ide, reflte exactement la situation et comprenne tous les dtails ncessaires afin que cet hommage personnel soit vraiment motivant ! 6. Crez un systme de cartes Crez un systme de cartes au nom de Louanges aux Collgues . Faites par exemple imprimer des cartes portant le titre Louanges aux Collgues sur la face et des lignes vides au verso
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et

distribuez

celles-ci par

paquets

votre personnel

en lui

demandant de les utiliser toutes jusqu la fin de lanne. A chaque fois que quelquun aura quelque chose de positif dire sur un collgue, il pourra le formuler sur le dos de cette carte des louanges et la remettre soit personnellement au collgue ou bien dans sa bote personnelle. Car pas seulement les louanges den haut indiquent une reconnaissance votre collaborateur, tout aussi importants et profitables la motivation sont lestimation, le respect et la reconnaissance des collgues. 7. Utilisez la formation continue comme rcompense Laisser participer vos collaborateurs des sminaires, formations, congrs de leur choix, payez lacquisition de littrature spcialise (livres, revues ou supports audiovisuels de formation). Ainsi vous ferez dune pierre deux coups : la qualification de votre personnel revaloriss. 8. Comptabilisez les bonnes performances Une tude a montr que 83% des cadres ne sont pas du tout conscients des performances inhabituelles de leurs collaborateurs. Mme si cela tait vrai seulement pour la moiti, ce serait terrible. En tant que suprieur et chef dquipe vous devez faire en sorte que les performances de votre personnel ne vous chappent pas et ne retombent pas non plus trop vite dans loubli. Cest la raison pour laquelle vous pouvez demander votre personnel de documenter leur travail tous les trimestres et de vous le remettre. Vous pourrez donner votre apprciation tous les six mois des occasions spciales et avoir des entretiens de retour dinformation avec vos collaborateurs que vous pourrez documenter et archiver dans les dossiers de chacun. Ainsi vous permettez votre personnel deffectuer un contrle de performance autonome et permanent. Pensez-y : les incitations externes telles que salaire, primes ou provisions ne crent pas la motivation. Un travail
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est

amliore

et

vos

collaborateurs

se

sentent

autonome

et

couronn

de

succs

est

un

moteur

de

motivation plus puissant !

Conclusion
Le thme de la motivation dans lentreprise suscite, depuis plusieurs dcennies et encore aujourdhui, de nombreuses discussions. Les crits sur le sujet sont florissants. Au bilan, la motivation des salaris reste au cur des
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proccupations malgr les changements. Mais nous aurons beau avoir des systmes de plus en plus sophistiqus et complexes, nous aurons pour linstant toujours des Hommes pour les maintenir. Par consquent notre comptitivit passera encore pendant de nombreuses annes par la motivation des salaris. Quand seronsnous capable dapprhender toutes les facettes de ce thme complexe, quest la motivation ?

Bibliographies
Ouvrages:
A. Dayan manuel de gestion dition ellipses N. Aubert diriger et motiver dition dorganisation Prcis du
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management S. MICHEL Peut-on grer les motivations presse universitaire en France. El Akremi, A. (2000), Contribution ltude du rle de la gestion des ressources humaines dans le passage de la flexibilit potentielle la flexibilit effective, Thse de Doctorat en sciences de gestion de lUniversit Toulouse. Claude LEVY-LEBOYER "LA MOTIVATION DANS L'ENTREPRISE : Modles et stratgies" (Editions d'Organisation, 1998)

Sommaire
Introduction.............................................................................................................. 2 27