Projet de fin d’études 

Filière :
Gestion des Ressources Humaines :
Sous le thème :

Détermination des facteurs de la

motivation de personnel dans les
administrations publiques :
Cas de Ministère de l’Agriculture
et de la Pèche Maritime
(MAMPM)

Réalisé par : Encadré par :

MOUBAKIR Mohammed M  .OUARAD Jaouad

HANJAF Imane

MAHBOUB Abderrazzaq

Année Universitaire : 2015/2016

1
Sommaire :

Remerciement:……………………………………………………………………………..2

Introduction :……………………………………………………………………………….3

Partie I : cadre théorique du projet :………………………………………………….…….4

Chapitre I : la motivation ; définition ; facteur ; et technique :……………………….…….5

Chapitre II : Le collaborateur : caractéristiques, et critères d’octroi de la motivation :….. 16

Partie II : Cadre pratique du projet :…………………………………………………….…18

Chapitre I : Présentation du ministère de l’agriculture et de la pèche maritime :…………19

Chapitre II : les facteurs de la motivation au sein MAPM :……………………………….21

Conclusion :……………………………………………………………………………….37

Annexe :……………………………………………………………………………………38

Bibliographe :……………………………………………………………………………...39

2
 Remerciement:

En préambule à ce rapport, nous souhaiteront adresser ici tous nos remerciements

aux personnes qui m’ont apporté leur aide et qui ont ainsi contribué à l’élaboration de ce

rapport.

Tout d’abord, nous avons remercié notre professeur et encadrant Monsieur OUARAD

Jaouad pour le soutien et les efforts qu’il fournit afin de mos guider et m’aider à présenter de

meilleurs travaux.

Nous remercions également tous ceux qui ont participé de près ou de loin à

l’élaboration de ce travail, et ceux qui m’ont permis d’acquérir une formation hautement

qualifiante, notamment, mes enseignants et enseignantes.

Nous saisissons l’occasion également pour exprimer nos vifs remerciements au corps

administratif de l’École Supérieure de Technologie-Béni Mellal.

3
 Introduction :

Le contexte socio-économique actuel est marqué par plusieurs évolutions, telles qu’une
ouverture progressive des frontières, une concurrence de plus en plus rude, une internationalisation de
la production, et un développement technologique continue.
La recherche d’une main d’œuvre plus qualifiée, de plus en plus active et surtout une main
d’œuvre plus motivée et capable de donner le maximum reste un but stratégique de toute
administrations cherchant la performance, et la croissance dans le contexte actuel.
La motivation semble être aujourd'hui l'un des facteurs de développement des ressources
humaines le plus efficace, son impact sur la compétitivité de l’administration. Ne peut plus aujourd’hui
fonctionner efficacement sans avoir recours aux techniques de stimulation et de motivation dont les
méthodes se généralisent.
S’il existe plusieurs méthodes permettant aux entreprises de mesurer et de gérer d’autres
éléments d’actif, comme le capital physique et le capital financier, on ne peut en dire autant du capital
humain.
Actuellement la vision à l’élément humain est changé, car il représente le capital réel, le moteur
et la base de tout organisme, y compris les administrations publiques, qui ont donné plus d’importance
aux utilités et aux besoins de ce capital humain, surtout que les ressources humaines sont considérés
parmi les principales richesses appartiennes à l’état, en raison de ses compétences, ses énergies, et ses
capacités de fournir des efforts illimités.
Dans ce cadre, il ne suffit pas d’avoir des employés satisfaits pour accroître le rendement ou
augmenter la productivité individuelle ou la rentabilité de l’entreprise. Mais, il faut aller au-delà de
l’engagement pour permettre aux employés de se réaliser. Tout le monde s'accorde pour dire que la
motivation est le principal facteur de la performance individuelle au travail. On sait également que les
organisations dépendent grandement des performances collectives, elles-mêmes tributaires des
performances individuelles.
Donc, la problématique principale, qui se pose dans ce sujet :
Quel est l’importance des facteurs de motivation dans les administrations publique, A partir de cette
problématique principale, on peut poser d’autres questions secondaires comme suit :
Qu’est-ce que la motivation ? Quel sont les principales théories qui l’encadre ?
Quel sont les facteurs, les types et les techniques de motivations ?
Quel sont les caractéristiques d’un employé motivé ?

4
 Partie I : Cadre théorique du projet
La motivation et le personnel : Concepts clés,
démarches, et cadrage.

Chapitre I : La motivation ; Définitions, Facteurs, et

techniques :

5
 I. Définition : c’est l’ensemble des facteurs et des forces qui poussent un individu ou un groupe
d’individu ayant des espérassions distincts à se conduire d’une manière spécifique, et à travailler en vue
d’atteindre les buts de l’organisation avec plus de satisfaction de leur soi, on distingue plusieurs
définitions de la notion « motivation » :
A. Selon BERGERON : Auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail définit la
motivation comme : «une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs
organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis et non
d’une simple dépense d’énergie.»1
Donc Luis BERGERON ici a fait une grande liaison entre les objectifs des organisations et les efforts
fournissent par les individus.

B. Selon WIKIPEDIA : « La motivation est, dans un organisme vivant, la composante

ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise.
Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la
prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption.

Cette notion se distingue du dynamisme, de l'énergie ou du fait d'être actif. La motivation prend de nos
jours une place de premier plan dans une organisation. Elle est déterminante pour la productivité chez les
employés.

Se manifestant habituellement par le déploiement d'une énergie (sous divers aspects telle que

l'enthousiasme, l'assiduité, la persévérance), la motivation est trivialement assimilée à une « réserve
d'énergie ».2

WIKIPEDIA a expliqué la motivation comme un facteur de règlement des activités au sein des
organisations, donc elle occupe une place très important.

C. Selon LAROUSSE : « Ce qui motive, explique, justifie une action quelconque ; cause : La
motivation du refus doit être explicite. »
 « Raisons, intérêts, éléments qui poussent quelqu'un dans son action ; fait pour quelqu'un d'être
motivé à agir. »
 « Ensemble des facteurs qui déterminent le comportement d'un agent économique. (Les études de
motivation du consommateur sont utilisées lors des études de marché et de l'établissement des
campagnes de publicité.) »

1
Luis BERGERON, « SATISFACTION, MOTIVATION ET PERFORMANCE AU TRAVAIL »[en ligne],
{disponible sur http://pages.videotron.com/bergloui/Documentation/Performance_Travail.pdf }, p:4

2
WIKIPEDIA : « La motivation », Disponible sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation (Dernière
modification de cet article le 27 octobre 2015).

6
  « Grande catégorie de déterminants internes des comportements, des activités psychologiques et
des états subjectifs »3

Le dictionnaire de LAROUSSE définit donc la motivation comme des éléments, des facteurs, des
raisons et des intérêts qui poussent les individus dans leurs actions et qui déterminent aussi les
opérations et les comportements d’un agent économique

II. LES TYPES DE LA MOTIVATION :

Chaque organisme que ce soit (Entreprise, administration, etc.) a ses propres méthodes et ses
propres types de motivation, mais en générale en distingue les suivantes :

1. Motivation contrôlée :
En général la motivation contrôlée est celui qui est exercée par le dirigeant sur les employés. On
distingue deux sous-types :

1.1. Motivation extrinsèque :

La motivation extrinsèque est l’utilisation et la fixation des récompenses pour motiver le
personnel et l’évitement des punitions externes, elle est caractérisé par : la recherche affamé et
avide de salaire, d’avantages sociaux, de bonis, de récompenses externes et évitement de punitions 4
(ex. : Amende, diminution du salaire …).

1.2. Motivation introjecte :

La motivation introjecte se définit comme l’utilisation et la fixation des récompenses mais par
l’évitement de punitions internes. Il se caractérise par : protection et valorisation de l’estime de soi,
maintien de la réputation, évitement de la culpabilité et de la honte5.

2. Motivation autonome :
La motivation autonome c’est lorsque l’individu se motive d’une manière autonome par des
techniques personnelles, collectives ou précisés par des psychiques célèbres :

2.1. Motivation identifiée :

Ce type de motivation est lié aux valeurs personnelles et aussi l’importance et l’utilité sociale de
la tâche, elle se caractérise par la réalisation des tâches importantes (que celles-ci soient agréables
ou non), qui sont relatives aux valeurs de l’individu ou qui bénéficient à la société.

3
LAROUSSE : « définition motivation », Disponible sur :
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/motivation/52784
4
FOREST Jacques et AL, « mieux comprendre la motivation au travail », [en ligne], version 1,
CANADA, juin/ juillet/ août 2009, disponible sur :
www.dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00542732/document, P : 2.
5
ibid

7
 2.2. Motivation intrinsèque :
La motivation intrinsèque est le fait de réaliser des tâches par plaisir et satisfaction inhérente
donc le travail se suffit en lui-même. Ce type se caractérise par : La plaisir, absorption,
concentration intense, émotions positives, ne pas voir le temps passer.

III. LES FACTEURES DE MOTIVATION :

Plusieurs psychologues et auteurs ont cité des différents facteurs qui aident à trouver des
collaborateurs motivés, sérieux et productifs. On trouve les théories suivantes :

A. La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins :

La théorie des besoins est classée parmi les théories les plus connues dans les recherches de
motivation au domaine du travail, selon son étude publiée en 1943 sous titres « la théorie de
motivation humaine », Abraham MASLOW explique que l’individu cherche à satisfaire ses besoins
et atteindre ses objectifs par des méthodes graduelles, brièvement, il a expliqué le comportement de
la personne qui est lié à ses besoins qu’il veut satisfaire.

MASLOW estime qu’il y a un ensemble des besoins ressentis par l’individu et agir comme un
moteur et un motif pour le comportement humain, et donc sa théorie se résume comme suit :

 L’Homme est un être ressens des besoins sur des choses précises, et ces besoins influencent sur
son comportement, ce sentiment non satisfait est la cause de sa pression, donc l’individu désir de
faire fin à cette situation par son effort de répondre à ses besoins.
 Ces besoins inclus dans une pyramide qui reflète l’importance de chaque catégorie de ces besoins.
 Pendant la satisfaction des besoins, l’Homme entame par les besoins primaires (Physiologique), le
besoin de sécurité, le besoin d’appartenance, le besoin d’estime et dernièrement les besoins de
réalisation de soi.

Donc MASLOW a répartit les besoins de l’Homme à cinq catégories, il les a classé sous forme de
pyramide suivant :

8
 Figure 2 : La Pyramide des besoins d’Abraham Maslow6

Nous allons expliquer ci-dessous chaque classe de besoin en détaille :

 Les besoins psychologiques :

Sont premiers besoins pour MASLOW, qui est basé sur l’idée d’équilibre intérieur de l’Homme,
et qu’il impose la priorité de le satisfaire, Quel-que soit leur niveau culturel et social. Il peut résumer
en : boire, manger, sexe, se reposer, respirer,…etc. Ce qui explique que la catégorie des besoins
psychologiques est une étape fondamentale exige de les satisfaire avant de passer aux d’autres
besoins plus élevés.

La vérité est que les besoins psychologiques sont différents en termes d’importance, c’est une fin
dans les sociétés sous-développées, et leurs ambitions se limitent aux priorités de la vie, contre
d’autres sociétés qui les considèrent comme le premier niveau des besoins, pour enfin satisfaire
d’autres désirs plus importants que ses précédents.

6
CARMEN Luzia, et AL, « LES FACTEURS INFLUENCANT LA MOTIVATION DE PERSONNEL
DANS UNE ENTREPRISE » [en ligne], UNIVERSITE MOHAMMED 1ER, Semestre V, OUJDA,
disponible sur :
http://www.academia.edu/4249873/FACTEURS_INFLUENCANT_LA_MOTIVATION_DU_PERSON
NEL P : 8 ; consulté le (08/03/2016)

9
  Le besoin de sécurité :

Après que les besoins psychologiques sont saturés de manière satisfaisante, l’individu passe aux
besoins de sécurité qui sont d’assurer la vie de l’individu et la protection contre tous risques ou
accidents, puisqu’il préfère travailler dans un environnement stable.

Le besoin de sécurité se résume dans la mise à disposition des éléments matériels qui protègent
l’individu contre les dommages physiques ou moraux et qui se génèrent à un sentiment de stabilité et
de sécurité.

Le sens de l’individu est de ne pas fournir cette protection reflétera négativement sur sa performance
dans son travail. Donc les entreprises doivent offrir aux employés la satisfaction des besoins des
salaires et de sécurité afin d’améliorer ses systèmes de motivation.

Pour Maslow la sécurité est limitée à la garantie et à la protection contre les dommages physiques et
les maladies associés à la santé humaine et les catastrophes économiques (par exemple : des crises,
suppression de revenue …).

 Le besoin d’appartenance :

lorsque les deux premiers besoins (psychologiques et de sécurité) sont satisfaits, il vient le besoin
d’appartenance comme étant un effet sur les comportements humains, c’est le désir de vivre avec les
autres, car l’Homme est social par nature, il doit se sentir qu’il fait partie d’un groupe, et d’être en
contact avec les autres.

Donc, il faut donner l’opportunité aux employés d’interagir entre eux et de travailler en équipe et
fournir un meilleur climat social au sein de l’organisme.

Les entreprises peuvent également motiver les employés par un bon climat social et par l’organisation
des rencontres sociales.

Ces besoins comprennent aussi les besoins sociaux en dehors du travail (comme : passer du temps
avec la famille et les amis…).

Ces besoins doivent être satisfaits par le moyen des congés, l’organisation du temps de travail …etc.,
pour que l’employé ne retourne chez lui pour se reposer.

 Le besoin d’estime :

C’est la nécessité du respect et d’estimer par les autres et de reconnaissances de l’effort fournit par
l’individu et aussi son sens de confiance en soi, de la puissance, de la capacité et de l’efficacité.

10
Après la satisfaction des besoins primaires et de sécurité et des besoins sociaux l’homme cherche
d’être estimé par qui l’entourent et cherche d’avoir des succès et d’obtenir une position privilégiée.
Donc, l’estimation des efforts des travailleurs et les récompenser financièrement et moralement l’une
des facteurs qui motivent, et pour contenter ce désir l’individu doit contenir des aspirations réelles, et
il doit connaitre ses devoirs pour acquérir le respect des autres.

 Le besoin de réalisation de soi :

L’apparition des besoins de réalisation de soi ne vient qu’après la satisfaction des autres besoins
fondamentale, ce besoin pour Maslow est le désir de l’individu à devenir plus distincte que les autres.
Le besoin de réalisation de soi est le désir d’atteindre les objectifs fixés.

Plusieurs auteurs ont critiqué la théorie de MASLOW, ils ont estimé que la priorité des besoins ne
varie de personne à l’autre, en plus il y a un manque des recherches et des preuves suffisantes pour
soutenir la pyramide des besoins.

B. La théorie de la formation de l’objectif de Locke :

Cette théorie montre que les employés préfèrent avoir un objectif précis et ils cherchent à
l’atteindre, selon cette théorie l’effort fournit par les travailleurs pour atteindre leurs objectifs
affectent leurs performances.

L’objectif devrait avoir un défi, c'est-à-dire qu’il ne doit pas être ni très facile ni trop difficile mais
il doit avoir un peu de difficulté afin de motiver les employés pour l’obtenir.

Il faut donner aux employés les informations sur le pourcentage d’atteindre les objectifs, lorsqu’on
fournit ces informations les employés deviennent désireux d’améliorer plus leurs performances mais
lorsque elles sont, les individus perdent leurs enthousiasme.

Cette théorie appartient à l’écrivain Edwin A. Locke qui l’a présenté en 1968, sa théorie basée sur
le fait que les objectifs de l’individu et ses finalités représentes une source fondamentale de la
motivation, ce sont les déterminants principaux du comportement humain.

Cette théorie se résume comme suit :

 Lorsqu’un individu visualise un objectif, il désire le réaliser, cet objectif agit comme un
moteur qui pousse l’individu à fournir des efforts pour l’atteindre.
 Quand l’objectif devient de plus en plus difficile, la motivation devient plus excitante, cela
conduit à une augmentation du niveau de performance. Selon LOCKE, l’objectif représente

11
 un défi pour le potentiel de l’individu et lui fait sortir de l’état de l’ennui associé à l’obtention
des cibles faciles.
 Quand la valeur et l’attraction devient de plus en plus grandes, l’effet de la motivation devient
aussi de plus en plus élevé.
 L’effet de motivation de l’objectif augmente lorsqu’il est accepté par l’individu, et cette
acceptation peut accroître aussi par la valeur associée à la cible et son degré de difficulté.
 Selon LOCKE, les facteurs de la motivation financière liée aux réalisations de l’individu ne
sont pas séparés aux effets des objectifs sur la performance.
 Le degré de satisfaction de la personne se détermine par la différence entre le niveau de
l’objectif attendu et le niveau de la performance des individus. Lorsque la réalisation est égale
ou dépasse les attentes, nous obtenons une satisfaction diminuée.

C. La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de H. Herzberg :

Herzberg a fait des études sur 100 ingénieurs et comptables l’année 1959, et ont permis de
distinguer entre les facteurs susceptibles de générer de la satisfaction au travail de ceux qui
peuvent conduire à l’absence de satisfaction.

Donc il existe deux groupes des facteurs qui sont :

 Le premier groupe : c’est qu’ils appellent Herzberg Les facteurs d’hygiène « ou

principales », il rassemble :
 La stabilité de l’emploi c’est-à-dire la conscience de continuité du travail et l’absence des
menaces de licenciement.
 L’égalité et la domesticité des systèmes de l’institution ;
 Le statut convenable qui rassemble le niveau fonctionnelle et les heures de travail et
respecter le lieu de travail (comme le bureau approprié et exigible).
 Un revenu suffisant et des autres avantages qui regroupent tous ce que le salarié reçoit
(comme médicament, congés, moyens du transport …etc.)
 la supervision et l’autonomie : c’est-à-dire l’existence d’une espace de l’indépendance et
de l’autonomie pour choisir la méthode de travail.
 Les bonnes relations du travail ;
 Les conditions du travail : ce sont les conditions convenables du travail (par exemple : les
moyens de sécurité, fournir les outils du travail, et les services principaux des employés ;

12
 Selon la théorie, ces facteurs ne sont pas des motivations, mais leur absence est une source de
ballonnement et de découragement (l’insatisfaction), si on veut voir des employés et des
individus motivés au travail, il faut selon Herzberg jouer sur les facteurs de satisfaction (facteurs
motivateurs). Ce sont regroupés dans le deuxième groupe.
 Le deuxième groupe : qu’ils appellent Herzberg « les facteurs motivateurs », il
rassemble :
 Le travail captivant c’est-à-dire le travail passionnant conforme aux compétences de
l’individu ;
 L’Estime qui est
 l'Evolution professionnel : pour que le salarié soit motivé, il faut qu’il ya des
opportunités d’évoluer dans les postes et la rémunération de l’entreprise ;
 la responsabilité c’est-à-dire qu’il faut exister des opportunités pour prendre des
responsabilités et la conduite des autres ;
 la réalisation des objectifs : c’est-à-dire l’existence des opportunités pour réaliser des
objectifs et aussi de dépasser la performance demandé par le supérieur en quantité et en
qualité.

les facteurs d’hygiène les facteurs de motivation

la stabilité de l'emplois la responsabilté

salaires l'evolution professionnel
le statut L'Estime
les relations sociales la réalisation des objectifs
les condition de travail le travail passionnant et captivant
L'Autonomité de travail
les systèmes de l'entreprise

Employé non satisfait Employé satisfait Employé satisfait et

mais non motivé motivé

Figure 2 : Schéma explicatif de classement de Herzberg :

13
 Ces facteurs qui sont considéré comme motivateurs selon Frederick I. Herzberg, autrement
dît, le premier groupe ( facteurs d’hygiène) ne conduit pas à la motivation mais seulement, la
satisfaction de l’individu, donc en constate que Herzberg est d’accord avec Abraham MASLOW
qu’il est obligé de satisfaire les besoins primaires avant de passé aux autres choses.
Herzberg et sa théorie ont été fréquemment critiqués car il « confond » selon LOCKE la
motivation au travail avec la satisfaction au travail, dont la définition admise est de désigner « un
état émotionnel agréable ou positif résultant de l’évaluation faite par une personne de son travail
ou de ses expériences au travail » 7

D. Les théories de la justice organisationnelle et de l’équité :

Cette théorie a été développée dans les années 1960 par l’écrivant J.S. Adams qui explique que
la proportion de l’effort de chaque individu se compare aux travaux et aux réalisations des autres
individus qui exercent leurs activités dans le même organisme, ou dans les autres organismes.
Cette théorie se base sur le concept de l’équité et de la justice organisationnelle à travers d’un
sentiment partagé entre les employés que chacun de leurs collègues ou de salariés d’autres
entreprises, reçoit le salaire et la récompense qui convient au type de son travail et l’effort fournit,
c'est-à-dire qu’il ne faut pas faire des discriminations entre les individus. Et donc la proportion de
la rémunération pour chaque personne se compare aux proportions des travaux des autres comme
il est expliqué dans le schéma suivant :

Figue 3 : Schéma explicatif de la théorie de J.S. Adams8

7
IGLESIAS RUTISHAUSER, « L'utilisation des modèles à effets mixtes avec effets aléatoires croisés
pour l'analyse de données de type questionnaire dans le champ de la satisfaction au travail »,
université de GENEVE, Thèse de doctorat : Genève, Suisse, 2011, p : 14
8
Image (modifié) : Anonyme (non vérifié) - mar., 30/06/2015 ; site web : ASSOCIATION DES
MEDIATEURS DES COLLECTIVITES TERRITORIALES.

14
 L’individu ne sera pas motivé s’il observe l’absence de l’équité avec ses collègues, et lorsqu’il
considère que la rétribution de son travail « outcomes » est convenable à sa contribution « inputs ».
Cette rétribution peut être financière (Comme : le salaire, rémunération, allocation, primes...) ou
non (Estimation, reconnaissance, sécurité de l’emploi, promotion, fierté...). Le dirigeant ne donne
pas la rémunération seulement du travail fourni mais aussi pour d’autres critères tels que la
compétence, la confiance dans le chef, les aptitudes personnelles,...

InPuts

OutPuts
Fi
gure 4 : Schéma explicatif des Inputs et des Outputs de J.S. Adams9

1. En générale les inputs sont : la loyauté, l'engagement, la flexibilité, la tolérance, la

détermination, l'esprit d'entreprise et de groupe, la coopération, l'effort au travail, la compétence,
la capacité, l'adaptabilité, la solidarité, le sacrifice personnel, l'enthousiasme, la confiance dans
son patron et ses supérieurs, l'appui de ses collègues et de ses subordonnés, etc.
2.  Et aussi Les outputs, général ont sont les actifs incorporels (les louanges et les
remerciements, l'intérêt porté à son travail, la reconnaissance, la réputation, la
responsabilité, le développement, la réalisation de soi et l'avancement, la promotion, les
bonus de motivation, les déplacements professionnels, la formation,) plus toutes les
récompenses financières (la rémunération brute, le salaire net, les notes de frais, les
avantages en nature, l'intéressement sur le bénéfice, le régime de retraite, les primes et les
commissions) etc. 10.
IV. Les techniques de motivation :
Les dirigeants doivent mettre en place plusieurs techniques et méthodes pour motiver leurs
personnels, ces techniques peuvent être financières qui s'appuient sur les ambitions économiques des
employés. Ils doivent les compléter, par des motivations non financières, pour prendre en compte les
autres aspirations du personnel.
9
KGTOH, « Inputs, Outputs » Ajouté Le : 2011-05-04 ; Site web : www.canstockphoto.fr
Site web WIKIBERLA : Disponible sur : http://www.wikiberal.org/wiki/Th
10

%C3%A9orie_de_l'%C3%A9quit%C3%A9

15
 A. Les techniques financières :
1) Utilisation efficace des salaires :
Pour la plupart des employées, la rémunération est considérée comme le premier facteur de la
motivation car il assure la satisfaction des besoins de subsistance, mais la question qui se pose dans
ce point est « qu’ils méritent plus de cette rémunération ? », D’une autre façon, s’il y a une personne
qui reçoit un salaire qui ne mérite pas, peut être une source de démotivation aux autres employés,
donc les dirigeants sont amenées de bien utilisé ce facteur.
2) Ajouter d’autres avantages aux plus productifs :
Les employés les plus productifs doivent avoir des avantages plus qu’aux autres, ces avantages
(La distribution du bénéfice, Congés, les primes…etc.) sont des facteurs de la compétition entre les
travailleurs et un élément positif pour la performance de l’entreprise.

B. Les techniques non financières :

1) Fidéliser les employés par la création du sentiment d’appartenance :
Les techniques de motivation non financière permettent de créer un sentiment d’appartenance, et
de renforcer les relations entre les salariés ce qui sert à la création d’un esprit d’équipe et donc
fidéliser le personnel.
2) La gestion de carrière :
Le fait de fournir les possibilités aux salariés de progression de carrière et de changement du poste
(Horizontal, vertical) permet d’agrandir les ambitions des employés d'accès à de nouvelles fonctions
gratifiantes.
3) Fournir un bon climat social :
Les conflits et les tensions sont inévitables, elles peuvent être à cause des suppressions d’emplois,
aux conditions de travail, aux rémunérations …etc. et pour limiter ces problèmes dans les
organisations, il faut faciliter le dialogue, améliorer le climat social, et donc la motivation du
personnel sera améliorée.

16
 Chapitre II :
Le collaborateur : caractéristiques, et critères d’octroi de
la motivation

I. Caractéristiques d’un collaborateur motivé :

Les entreprises les plus performantes sont celle qui ont les employés les plus motivés dans ce
nouveau monde, cette individu se caractérise par :

 La contribution à l’augmentation de la productivité ;

 Un travail de grande qualité ;
 Un grand sens de l’urgence qui lui permet de gérer des situations de stress accru ;
 Une plus grande implication personnelle dans le travail.
 Dynamisme de groupe plus élevé ;
 La créativité
 La capacité d’avoir l’initiative ;
 intégration facile dans les nouveaux environnements.

II. Les critères de l’octroi de la motivation :

L’octroi de la motivation est fondé sur plusieurs critères, telle que : l’effort fournit dans le travail,
la qualité de performance, l’ancienneté et les compétences des salariés, ceci est illustré de la façon
suivante :

A. L’effort et la performance :
Le bon dirigeant doit savoir comment traiter les relations et les situations avec ses employés pour
fournir une meilleure performance à travers la motivation, et donc le premier critère d’octroi de cette
motivation, est normalement fondé sur l’excellence de cette performance, c'est-à-dire que le travail
doit être caractérisé par la qualité, une durée courte et le minimum possible des couts.
Et concernant l’effort, il est l’un des éléments les plus importants, mais c’est difficile de le mesurer
parce qu’il est abstrait.

B. L’ancienneté et la compétence :
Chaque organisme est basé sur des travaux organisés et structurés, il tente a réalisé une continuité
à long terme, et pour cela, il cherche à maintenir les expériences professionnels qu’il obtient, et ses

17
employés qui ont collecté les procédures de chaque fonction dans l’organisme, c'est-à-dire les
personnes qui ont des expériences développés à suite de cumulation des compétences personnels,
sociales, économiques et qui sont aussi qualifiés.
Donc l’octroi de la motivation est basé sur l’ancienneté de l’employé.
Conclusion de la première partie :

La première partie qui consiste l’ensemble des définitions sous le thème de

motivation ; par plusieurs théorique puis on constaté de ceut partie les types de
motivation existe ; puis les

18
 Partie II : Cadre pratique du projet
Détermination des facteurs de la motivation au
ministère de l’agriculture et de la pèche
maritime

19
 Chapitre I :
Présentation du ministère de l’agriculture et de la pèche
maritime :

I. Missions du Ministère de l’Agriculture et de la Pêche Maritime – Département de

l’Agriculture :
Le Ministère de l'Agriculture et de la Pêche Maritime (MAPM) - Département de
l'Agriculture est chargé d'élaborer et de mettre en œuvre la politique du Gouvernement dans le
domaine agricole.
Il est chargé, sous réserve des attributions dévolues aux autres départements ministériels,
des missions suivantes :
 Définir et mettre en œuvre la politique du Gouvernement dans le domaine de
l’aménagement agricole ;
 Étudier et élaborer une stratégie d’intervention visant l’amélioration et la restructuration
de l’état des structures du secteur agricole ;
 Prendre les dispositions nécessaires pour rationaliser l'utilisation des ressources en eau
pour l'irrigation ;
 Élaborer et mettre en œuvre la politique du Gouvernement dans le domaine de la
promotion de la production agricole et assurer la mise à niveau des organisations
professionnelles agricoles dans le cadre des filières de production ;
 Prendre toutes les mesures visant à encourager l'investissement dans le secteur agricole ;
II. Organisation de La Direction Centrale des Ressources Humaines du MAPM :
La Direction des ressources humaines, créée en 1993, est composée de 3 divisions et de
9 services, en plus de la cellule informatique rattachée directement au directeur.
A. Organigramme de la DRH : (ANNEXE)
B. Missions de la DRH
Les attributions de la Direction des Ressources Humaines s’articulent autour des axes
suivants :
- Assurer une meilleure gestion de la carrière administrative de toutes les catégories du
personnel ;
- Contribuer à l’amélioration de la réglementation y afférente notamment en matière de
titularisation, concours et système de promotion interne ;
- Valoriser les ressources humaines par la formation continue et la gestion des
carrières ;
- Asseoir une politique de GEPEEC comme outil fondamental d’aide à la prise de
décision ;
- Développer les différentes formes d’actions sociales en vue d’accompagner la mise en
place
-

20
-
-
-
- d’une politique de développement social.
- Renforcer le dialogue avec les différents partenaires sociaux.

C. Stratégie de gestion des ressources humaines :

Afin de mener à bien ses missions, la DRH a initié une stratégie axée sur
l’accompagnement et le rehaussement des compétences d’une part et la facilitation des
procédures de gestion d’autre part :

- Le renforcement et la généralisation de certaines valeurs fondamentales liées à la

gestion des ressources humaines. Il s’agit essentiellement de la transparence, de l’équité,
de l’efficacité, de la qualité, du professionnalisme et de la communication ;
- Le transfert de la gestion des ressources humaines aux directions régionales. Ce
transfert s’opère dans le cadre de la décentralisation qui favorise l’implication de ces
directions dans la gestion des ressources humaines dans le cadre d’un management de
proximité ;

21
 Chapitre II :
Les facteurs de la motivation au sein du MAPM :

Nous avons choisi une enquête qui contient un ensemble des questions différentes et
multiples relatives à notre recherche pratique au Ministre de l’Agriculture et de la Pèche
Maritime.

Ce questionnaire de motivation professionnelle a pour objectif de démontrer l’importance et

de détecter les sources de motivation au travail qui poussent les employés à donner une
meilleure rentabilité dans leurs activités professionnelles.

I. Méthodologie de recherche :

A. L’établissement du questionnaire :
Le nombre des questions est de 21, qui se subdivisent à des catégories comme suit :

• La première catégorie : Des questions relatives principalement aux

informations personnelles des agents (Sexe, situation familiale, tranche
d’Age, et l’échelle...) ;
• La deuxième catégorie : Des questions sur l’influence des facteurs de la
motivation sur le rendement des personnels ;
• La troisième catégorie : Des questions sur l’importance des facteurs de la
motivation ;
• La quatrième catégorie : Des questions spécifique au côté psychique
(reconnaissance, sécurité...) et liée aux relations humaines ;
• La cinquième catégorie : des questions libres sur les autres propositions et
des mots libres.
C’est un questionnaire qui comprend des questions fermées et des questions
ouvertes, avec aussi des questions à choix multiple.
B. L’échantillonnage :
L’échantillon représente environ 1.07% de 4400 agents interrogés existant au niveau de
différentes directions centrales et régionales du MAPM.

22
 Nous avons fait notre enquête sur 47 agents dans 3 établissements qui sont sous la tutelle du
ministère :

 L’échantillon de la direction centrale (DRH : DDRH) : 15 participants ;

 L’échantillon de la DPA Khouribga : 12 participants ;
 L’échantillon de l’ORMVA du Tadla : 20 participants
Tableau 1 : les nombres d’échantillon des établissements :
Effectif Pourcentage
DC : DDRH Rabat 15 31.91%
DPA Khouribga 12 25.54%
ORMVAT Fkih_ben_salah 20 42.55%
Total 47 100%

Graphique 1 : l’échantillonnage de l’enquête

C. Le déroulement de l’enquête :
Généralement cette enquêt était bien déroulée, mais avec quelques petites difficultés que
nous avons rencontrées pendant l’élaboration et aussi la diffusion de ce questionnaire.

Nous avons distribué les fiches comme on a déjà montré ci-dessus dans 3 établissements, et
puis on a commencé de regroupé les différents participations pour les analyser. Les employés
des Départements nous ont donné tout l’aide nécessaire pour réaliser l’enquête dans de bonnes
conditions.

L’enquête a duré presque deux semaines répartie sur les différentes personnes interrogées.

23
 D. Difficultés rencontrées :
Nous avons confronté des difficultés lors de la réalisation de notre partie pratique, car ce
n’est pas facile d’effectuer une enquête au sein d’une administration, et de trouver des
personnes prêtes de vous aider et de partager avec vous les informations, ainsi que la contrainte
du temps représente pour nous un grand défi, dans la réalisation de toutes étapes nécessaires
pour l’étude et l’analyse de notre partie pratique.

II. Analyse des résultats et recommandations :

A. Tableau 1 : Répartition par le Sexe
Les résultats relatifs au sexe de l’échantillon sont présentés dans le tableau suivant :

Sexe Fréquence Pourcentage

Homme 30 63.83 %
Femme 17 36.17 %
Total 47 100%

Graphique 1 : répartition par le sexe des participants :

Commentaire : La majorité des agents participés dans cette enquête sont des hommes,
63.83% de l’ensemble de l’échantillon 47 personnes (30 Hommes) et 36.17 % sont des
femmes (17 femmes).

24
 B. Tableau 2 : Répartition par tranche d’âge :

Age Fréquence Pourcentage

Moins de 25 ans 0 0%
25-40 ans 12 25 %
40-60 ans 35 75 %
Total 47 100%

Graphique 2 : tranche d’Age.

Commentaire : La plupart des personnes interrogées appartiennent à la tranche d’âge (40-60

ans) environ 75 %, l’équivalent de 35 personnes parmi 47.

C. Tableau 3 : L’Ancienneté des agents :

L’ANCIENNETÉ EFFECTIFS POURCENTAGES
MOINS DE 5 ANS 11 23.4 %
DE 5 – 15 ANS 6 12.8 %
DE 15 – 25 ANS 20 42.5 %

25
PLUS DE 25 ANS 10 21.3 %
TOTALE 47 100 %

Graphique 3 : L’ancienneté des agents du MAPM.

Commentaire : La plupart des agents qui ont participé dans cette enquête ont plus 15 ans
d’ancienneté dans le MAPM, et donc ils ont beaucoup des expériences durant ces précédentes
années.

D. Tableau 4 : L’hygiène au sein du MAPM

HYGIENE EFFECTIFS POURCENTAG
E
Mauvaise 1 3,7
Améliorée 11 40,7
Plutôt bonne 7 25,9
bonne 7 25,9
très bonne 1 3,7
Total 27 100,0

Commentaire : Le nombre total des participants est de 27 employés seulement de DC et de

DPA. 11 personnes d’un pourcentage de 40.7 % estiment que l’hygiène du MAPM a été
améliorée, 7 personnes interrogées ne sont pas satisfait de ce facteur qui est très important,
mais aussi le même nombre est d’accord que l’hygiène est bonne.

E. Tableau 5 : La motivation est-elle une affaire personnelle ou collective ?

La motivation est une affaire Fréquence Pourcentag

e
Personnelle 9 45%

26
 Collective 11 55%

Total 20 100%

Graphique5 : La motivation est une affaire Personnelle/Collective :

Commentaire : Il a répondue à cette question les fonctionnaires de L’ORMVAT, presque le
nombre est le même, 11 personnes approuve que la motivation est une affaire collective, c’est-
à-dire tout le monde contribue à la motivation, ainsi que les facteurs externes (les relations
entre les employés, le climat du travail, etc. contribuent à la motivation du personnel, alors que
45% (9 personnes) confirment que l’employé doit être auto-motivé pour exercer son travail.
F. Tableau 6 : A votre avis est ce que le salaire est-il le premier facteur de la
motivation au travail ?
LE SALAIRE EST LE NOMBR POURCENTA
PREMIER FACTEUR E GE
MOTIVANT
Oui 24 51,1
Non 23 48,9
Total 47 100%

27
 Graphique 6 : les facteurs de la motivation : le salaire
Commentaire : Il y a une presque égalité des repenses fournie à cette question 24 personnes
estiment que la rémunération est un élément essentiel et augmente leur motivation au travail,
alors que 49% la minorité des personnes interrogées ne considèrent pas la rémunération parmi
les facteurs importants qui leurs motivent. Donc, selon le résultat de cette question a montré
que le salaire n’est pas toujours le premier pour toute les employées.
Nous avons posé la question « Pourquoi le salaire est le premier facteur de la
motivation»  ?

Les répenses était comme suivant :

 les justifications des personnes qui juges que le salaire est le premier facteur de
motivation :
 Autre que le salaire il n’y a aucun facteur de motivation ;
 Parce que le salaire correspond au travail effectué par le fonctionnaire ;
 Parce que le cout élevé de la vie par rapport nécessite l’augmentation des revenus des
salariés ;
 Parce que la rémunération est le seul moyen de vivre ;
 L’argent vous aide à vivre une vie meilleure ;
Donc la majorité justifies leurs répenses par l’importance du salaire pour faire face aux
exigences des couts de la vie quotidinne.
 les justifications des personnes qui juges que le salaire n’est pas le premier facteur de
motivation :
 il y a d’autres facteurs comme la formation continue et la reconnaissance ;
 le travail et plutôt le faits de ce que tu aime ;
 le salaire ce n’est pas le seul facteur qui pousse le salarié à donner mieu, le respect
pour moi c’est le plus important ;
 la stabilité est le facteur le plus important ;
 l’estime et le respect par le hiérarchie reste plus motivante que le salaire ;
 le climat de travail et les relations avec mes collégues de travail sont les facteurs les
plus nécessaires pour le salarié ;
Les employées qui ont répondues par « non » refusent le manque des autres facteurs plus
importants comme le respect, la reconnaissance et la stabilité au détriment du salaire.

28
 G. Tableau 7 : Selon vous, est-ce que le responsable a une influence sur votre
motivation et celle de l’équipe en général ?

l'influence du responsable Nombre Pourcentage

Oui 37 78,7
Non 10 21,3
Total 47 100%

Graphique 7 : L’influence des responsables sur la motivation de l’équipe

Commentaire : 79 % (37 personnes) un nombre énorme et significatif est tout à fait

d’accord que le responsable a une influence sur leur motivation et celle de l’équipe en
général, par le suivi de déroulement du travail, le bon comportement et l’encouragement,
sa compétence et son niveau de communication, l’esprit d’équipe, la mettre en valeur des
compétences de son équipe, la création du bonne climat du travail, la félicitation des
évènements particuliers, et par d’autres méthodes et d’autres comportements.

H. Quelle est l’importance de la reconnaissance de votre travail par votre chef

ou de dirigeant ?

Commentaire : La majorité des employés estiment que la reconnaissance par les

supérieurs hiérarchiques est très importante, car elle reflète l’utilité et l’importance de
l’employé au sein de l’équipe, elle donne la conscience et le sens aux efforts fournis par
les individus et il permet aussi de pousser l’agent à donner son mieux au travail et à
chercher le perfectionnement et cela conduit à l’amélioration de la performance de
l’administration.

29
 I. Tableau 8 : Comment trouvez-vous la formation continue fournit par le
ministère ?

LA FORMATION CONTINUE EFFECTIF POURCENTAGE

Très satisfait 24 51,1
Moyen satisfait 10 21,3
Peu satisfait 6 12,8
Non satisfait 7 14,9
Total 47 100%

Graphique 8 : La formation continue comme facteur de la motivation :

Commentaire : 51.1% (24 personnes) un grand nombre significatif est tout à fait d’accord
que la formation au sein de l’établissement est très satisfait et leur motive, car le ministère et
surtout le service de la formation continue a fourni beaucoup d’effort pour trouver des bons
formateurs et des bons cabinets de formation ainsi qu’augmenter le maximum possible le
nombre des bénéficiant des sessions de formation. Les nouvelles connaissances acquises bien
sur leur permettre de développer leurs compétences et alors augments leur rendement au
travail. 14.9% (7 personnes) ne sont pas d’accord du tout à propos ce point.

J. Tableau 9 : La gestion des carrières influence-t-elle le rendement de l’agent ? :

L'influence de la gestion des carrières Effectif Pourcentage
oui 38 80,9
non 7 14,9
Ça dépond des cas 2 4,3
Total 47 100%

30
 K. Graphique 9 : L’influence de la gestion des carrières sur le rendement de
l’agent
Commentaire : 81% (38 personnes) de l’échantillon est tout à fait d’accord que le
développement de leur carrière est considéré comme un facteur très important de leur
motivation, car La gestion des carrières permettent d’améliorer le rendement et la
responsabilité de l’agent ainsi que de progresser dans leur établissement et d’occuper des
postes de responsabilité importantes.

L. Tableau 10 : la satisfaction de primes accordées par l’établissement ?

Les primes Effectif Pourcentage

très satisfait 7 14,9
moyen satisfait 9 19,1
peu satisfait 3 6,4
non satisfait 28 59,6
Total 47 100,0

Commentaire : un grand pourcentage de 59.6% des agents du ministère n’est pas satisfait
des primes, car premièrement aux niveaux des directions centrales et régionales n’existent
pas des primes. Et dernièrement les primes accordées par l’ORMVAT ne sont pas à la
hauteur des attentes des employées.

M. Tableau 11 : Etes-vous satisfait par les conditions de SECURITE ?

Les primes Effectif Pourcentage
très satisfait 12 25,5
moyen satisfait 17 36,2
peu satisfait 16 34,0
non satisfait 1 2,1
Aucune ne repense 1 2,1

31
 Total 47 100,0

Graphique 11 : La satisfaction des conditions de la sécurité au MAPM

Commentaire : Différents repenses ont était donner à cette question, 25% des participants
sont satisfait des conditions de la sécurité au MAPM, 36% (17 personnes) sont moyen
satisfait, mais un nombre de 34% qui est très important sont pas satisfait de ce facteur, ils
proposent pour améliorer ces conditions : le sauvegarde des données électroniques pour ne
pas le perdre, le pointage et l’installation des caméra de surveillance, et recruter des agents
de sécurité bien former dans chaque service. Donc les directions du ministère sont amenées
à améliorer les conditions de sécurité pour plus motiver son personnel.

N. Tableau 12 : La communication interne au sein de la direction est-t-elle aussi

motivante ?
Satisfaction de la communication Effectif Pourcentage
interne
Oui 33 70,2
Non 14 29,8
Total 47 100,0

32
 Graphique 12 : la satisfaction de la communication interne

Commentaire : La majorité des employés 70% (33 personnes) montrent que la

communication est un facteur important de leur motivation, et proposent pour
l’améliorer : d’instaurer un climat plus convivial avec moins de tension, clarification des
objectifs, mettre en place un dispositif de communication interne efficace et
l’accompagnant d’autres outils, la création des tableaux d’affichage, des plateforme
électroniques, de partage et d’échange d’informations, les réunions et les notes
d’information, Organiser des exposés hebdomadaires, Organiser des réunions chaque
semaine .

O. Quels sont les facteurs les plus motivants parmi les facteurs existants ?

Les employées du MAPM ont montré un ensemble des facteurs qui leur motivent parmi les
facteurs existants :

 La formation à l’étranger
 Evolution de la carrière,
 augmentation des salaires
 La communication
 Le respect
 Les indemnités et les déplacements
 La reconnaissance
 L’amélioration des conditions de travail
 Les bonnes relations dans le travail
 L’apprentissage des nouvelles taches
 Les sorites sur terraine
 L’encadrement de proximité
 La considération
 L’invitation à des séminaires de stage

Quels sont les facteurs démotivants ? 

Les employées aussi ont montré un ensemble des facteurs démotivants au sein de MAPM,
nous avons choisi ces exemples :

 Manque des moyens de transport

 Indemnités de déplacement faible

33
  Manque des employés performants
 L’avancement en grade des supérieurs est très lent
 Manque des moyennes matérielles
 Le manque de connaissance
 Salaire stagnant depuis des ans
 Le racisme et la discrimination en ce qui concerne l’attribution des primes
 le manque de respect auprès
 Le manque de visibilité
 Climat défavorable
 L’absence de communication
 Le non implication sur les projets de l’entité
 La non-participation à la prise des décisions
 Le non flexibilité par rapport aux horaires du travail
 Les tensions au sein de l’équipe
 Manque des avantages sociaux

P. Tableau 13 : D’après votre observation, est-ce qu’il y a parmi vos collègues des
employés démotivés ?

L'existence de personnes démotivées Effectif Pourcentag

e
oui 40 85,1
non 7 14,9
Total 47 100,0

Graphique 13 : L'existence de personnes démotivées

Commentaire : un grand pourcentage des employés participés à cette enquête 85% (40
personnes) estiment qu’il existe des employés démotivés parmi leurs collègues est
proposent pour les remotiver :

34
  Motivation morale et matériels ;
 Intégrer les personnes démotivés dans des programmes adaptés à leurs profils ;
 Provoquer des concours interne, l’encadrement et la formation continue.
 Les impliquer par le partage des informations et une communication efficace
 Plus de reconnaissance et de travail en équipe
 La formation et la promotion
 Le changement de structure et d’activités
 Le repositionnement au travail
 Détecter les causes de cette démotivation et chercher les solutions
 Un accompagnement personnel
 Des formations spécifiques au développement humaines

Q. Vous êtes satisfait de :

 Vous êtes satisfait de : très plutô plutôt

t pas
Vos relations avec vos collègues de travail 29 11 7
Vos relations avec les personnes que vous encadrez 28 12 7
L'intérêt de votre travail 26 13 8
L'ambiance de travail 21 17 9
L'équilibre entre votre vie privée et votre vie professionnelle 24 15 8
Vos conditions matérielles de travail 22 17 8
Vos relations avec la direction de votre établissement 21 16 10
Votre charge de travail 24 14 9
Vos possibilités de formation 18 17 12
Votre niveau de rémunération 18 16 13
Vos possibilités d'évolution dans votre établissement 20 13 14

35
 Graphique : La satisfaction des autres facteurs de la motivation
Commentaire : Généralement, il y a une satisfaction de presque tous les facteurs de la
motivation existant au niveau des différents départements du ministère (les relations avec les
collègues de travail, les relations avec les encadrants, l’intérêt de travail, l’ambiance de travail
, l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie quotidienne, les conditions matérielles de
travails, la relation avec la direction, la charge de travail, les possibilités de bénéficier des
formations, et la possibilité d’évolutions . Mais malgré ça, le nombre des personnes qui ont
exprimé leur non satisfaction est très important, ainsi que les employés ont plusieurs
propositions pour améliorer et développer l’ensemble de ces facteurs. Donc il faut le prendre
en considération.

R. les autres propositions ?

Dernièrement les employés ont ajouté d’autres propositions telles que :

 Adhérer l’équipe dans la prise de décision
 Développer un sentiment de confiance mutuelle
 Améliorer les conditions du travail
 Donner beaucoup d’importance aux facteurs immatériels qu’aux facteurs matériels
 Communication interne performant

36
  Amélioration de la situation matérielle
 Le sérieuse dans le travail
 Le respect de la vocation des personnes et de ses affaires
 La mobilité et le changement d’activités peut donner un nouveau souffle au gents
démotivés
 Donner de la valeur à l’équipe
 Participer au travail autant que responsable afin de réussir chaque situation
 Sensibiliser son équipe sur l’importance de travail.

III. Résultats et recommandations :

D’après l’analyse de questionnaire et les interviews, que nous avons effectuées avec les
participants au niveau du Ministère de l’Agriculture et de la Pêche Maritime (la Direction
centrale des ressources Humaines, La direction provinciale d’Agriculture de Khouribga, Office
Régionale de la Mise en Valeur Agricole du Tadla). Nous déduisons que le problème radical, qui
se trouve au niveau de la motivation du personnel, est un problème lié non seulement au côté
financier mais aussi au côté non financier de la motivation. D’où vient la nécessité d’améliorer
les techniques adoptées dans ces établissements afin de remotiver le personnel démotivé et
motiver en plus le personnel motivé.
De notre part, nous avons quelques recommandations en ce qui concerne le développement des
moyens adoptés au côté immatériel :
- Il faut renforcer la communication interne au sein de l’établissement à travers la mise en
œuvre d’une politique de communication qui vise à informer le personnel et leur donner une
meilleure compréhension de l’environnement professionnel.
Ascendante pour permettre aux employés de s’exprimer. Cette politique de communication
doit être basée sur des outils très développés pour rendre la circulation de l’information plus
facile, dans le but d’améliorer le climat général et les performances de l’établissement, les
choses qui va permettre de stimuler la motivation chez le personnel : renfoncer la cohésion du
groupe et alors participer à l’efficacité et la capacité d’innovation des employés.
-Une meilleure reconnaissance, car elle a un impact positif sur le moral des collaborateurs et
leur sentiment de bonheur au travail ce qui leur pousse de donner le maximum de ses efforts.
C’est irraisonnable qu’un employé travail tout le temps sérieusement et fait un grand effort et
ne sera pas reconnu, il faut le féliciter et le valoriser par son supérieur hiérarchique, La
majorité des participants estime que la reconnaissance joue un rôle très important dans le
niveau psychiques des collaborateurs. D’où vient son importance pour remotiver le personnel
démotivé dans leur travail. Il permet aussi de donné une conscience dans l’établissement, et
pousser les agents à donner leurs mieux au travail et améliorer la performance de
l’administration.

-Il faut améliorer les conditions du travail pour permettre aux employés d’exécuter leur travail
dans des bonnes conditions, et stimuler leur motivation afin d’augmenter leur rendement au

37
travail. A partir le questionnaire nous constatons que la majorité des agents étaient peu
satisfait par les conditions du travail existés.
- Revoir le rôle des intermédiaires des départements RH dans leurs politiques de la motivation
suivies et surtout les employés qui dévalorisent et démotivent le personnel et rend le travail
plus organisés et plus dynamiques, vue qu’il y a ce qui les rend comme étant des machines
pour effectuer des travaux d’exécution (saisi, contrôle, transmission), et ce type de pensé et de
réflexion est très dépassée dans notre nouvelle environnement.

Conclusion générale:

Pour conclure nous pouvons constater que la motivation du personnel est nécessaire dans
les différents organismes publiques, elle a pour objectifs de pousser les agents à fournir des
efforts supplémentaires, améliorer la performance, et développer sa créativité. Afin
d’effectuer leurs travail sans contraintes.

Les enquêtes que nous avons effectuées ont renforcé la dimension de notre thème mets en
valeur, ces données qui nous ont permis d’arriver à la validation de l’hypothèse qui stipule :
une bonne motivation provoque la performance socio-économique et financière de
l’administration. Le cadre théorique nous a permis lui aussi de dénombrer les différentes
écoles de la théorie des organisations.

A partir l’enquête, nous avons constaté qu’il existe plusieurs facteurs de motivation du
personnel, subdivisé de deux catégorie pécuniaire (salaire, prime…) et immatériels
(communication, sécurité…).

38
LES ANNEXES :

39
 BIBLIOGRAPHIE :

 ASSOCIATION DES MEDIATEURS DES COLLECTIVITES

TERRITORIALES : « L’équité, une notion incontournable intégrée dans la
pratique quotidienne du Médiateur », mars, 30/06/2015, Disponible sur :
http://www.amct-mediation.fr/l%E2%80%99%C3%A9quit%C3%A9-une-
notion-incontournable-int%C3%A9gr%C3%A9e-dans-la-pratique-quotidienne-
du-m%C3%A9diateur

 CHAMAK Alain ; Céline Fromage, « Le Capital Humain », France : Editions

liaisons, 2006, P : 118

 LUZIA Carmen, et AL, « LES FACTEURS INFLUENCANT LA

MOTIVATION DE PERSONNEL DANS UNE ENTREPRISE » [en ligne],
UNIVERSITE MOHAMMED 1ER, Semestre V, OUJDA, disponible sur :
http://www.academia.edu/4249873/FACTEURS_INFLUENCANT_LA_MOTIVA
TION_DU_PERSONNEL P : 8 ; consulté le (08/03/2016)

40
 JACQUES ET AL Forest, « mieux comprendre la motivation au travail », [en
ligne], version 1, CANADA, juin/ juillet/ août 2009, disponible sur :
www.dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00542732/document, P : 2.

 KGTOH, « Inputs, Outputs » Ajouté Le : 2011-05-04 ; Disponible sur le site

web : www.canstockphoto.fr

 LAROUSSE : « définition motivation »

Disponible sur : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/motivation/52784

 Luis BERGERON, « SATISFACTION, MOTIVATION ET PERFORMANCE AU

TRAVAIL »[en ligne], disponible sur
http://pages.videotron.com/bergloui/Documentation/Performance_Travail.pdf,
p:4

 Papiers Universitaires : Joëlle-Elmyre DOUSSOT, « PSYCHOLOGIE /

ENTRER OU SORTIR DU TRAVAIL : DES THÉORIES DE LA
MOTIVATION par Christine CLOAREC », 26 mai 2012, Disponible sur :
https://papiersuniversitaires.wordpress.com/2012/05/26/psychologie-entrer-ou-
sortir-du-travail-des-theories-de-la-motivation-par-christine-cloarec/

 WIKIBERAL : « Théorie de l'équité » Dernière modification le 25 novembre

2011,
Disponible sur : http://www.wikiberal.org/wiki/Th
%C3%A9orie_de_l'%C3%A9quit%C3%A9

 WIKIPEDIA : Frederick Herzberg ; Dernière modification de cette page le 7

janvier 2016, à 22:10,
Disponible sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg

 WIKIPEDIA : « La motivation », (Dernière modification de cette page le 27

octobre 2015)
Disponible sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation

41