La motivation du

personnel et son
impact sur la
performance
Projet de fin d’étude :

Ce travail est dans le cadre des études, du sixième semestre, de la Faculté Hassan II Des
Sciences Juridiques, Economiques Et Sociales Ain Chok, filière gestion. Soumis à la date du
15 juin 2020.

Groupe 5 Ensemble1
Réalisé par : Mohamed Alaoui
Encadré par : Abdelouahab Hamliri
 SOMMAIRE:

R E ME R C I E M E N T S ET DÉDICACES

I NT R ODUC T I O N E T D É FI N I T I O N G É NÉ R ALE

P AR T IE I  : D É FI N I T I O N S D E L A M OT I VAT I ON ET E L A PE R FOR MA NC E  :
Section I : Définitions de la motivation 
Section II : Définition de la performance
Section III : Présentation de théories sur la motivation au travail

P AR T IE II : A N A L Y SE D E PO I N T S DE VUE SUR LE SUJE T  :

Section I : Présentation des personnes interviewées
Section II : Analyse des points de convergences des interviews
Section III : Analyse des points de divergences des interviews
Section IV : Avis personnel sur l’attitude à prendre vis à vis de son personnel à partir
des données récoltées

C ONC L USI O N G É N É R A LE

B I BL I OGR A P H I E

ANNE XE S

T AB L E S DE S M A T I È RE S

R É SUMÉ /A B ST R A C T

2
 REMERCIEMENTS ET
DÉDICACES :

Mes plus sincères remerciements aux personnes

qui m’ont aidé dans mon étude :
 Sandro Bellardi
 L’une de ces personnes a souhaité garder son
anonymat donc on va l’appeler Monsieur F
 Youssef Hosmi

Et je dédicace ce projet à mes amis et camarades

ainsi a toutes les personnes qui m’ont soutenu.

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 INTRODUCTION ET DÉFINITION
GÉNÉRALE:

Dans le cadre des études en troisième année gestion, nous avons pour objectif de réaliser
un mémoire. Les buts de ce mémoire sont variés : d’un coté ajouter une contribution
scientifique a une problématique, de l’autre, donner une aide pour la direction et pour la
réflexion de certaines entreprises.

Le thème de ce projet me fascine personnellement car je m’interroge, en tant que futur

salarié dans les ressources humaines, et aussi pour connaitre les différentes méthodes de
motivation qu’une entreprise peut mettre en place pour améliorer son rendement ainsi que la
vie professionnelle de ses salariés.

En première partie, nous discuterons de la revue bibliographique en définissant quelques

points et concepts pour ensuite aborder certaines théories.

En deuxième partie, nous verrons les points divergents et convergents d’une enquête menée
auprès de professionnels et les comparer pour ainsi trouver la meilleure façon de faire.

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 PARTIE I: DÉFINITIONS DE LA
MOTIVATION ET DE LA PERFORMANCE :

Pour commencer, nous allons voir une définition dite générale de la motivation et de la
performance

Motivation : La motivation en sens large peut être décrite comme étant le motive d’autrui a
avancer « CROYEZ EN VOS RÊVES ET ILS SE RÉALISERONT PEUT-ÊTRE. CROYEZ EN
VOUS ET ILS SE RÉALISERONT SÛREMENT. » Selon Martin Luther King.

Kurt LEWIN est l’une des premières personnes a s’être intéresser, dans les années 60, a la
motivation et son rapport avec le rendement. D’après lui, la conjugaison des habilites et de la
motivation nous permet de définir le niveau de rendement. Ensuite d’autres études ont vu le
jour discutons de ce sujet et c’est a ce moment qu’on a pu voir la motivation comme étant
d’une importance vitale pour les entreprises.

Donc on peut définir la motivation comme étant l’envie et le gout de travailler et de faire
d’une personne ; aussi le plaisir qui émane en faisant son devoir.

A la suite de plusieurs recherches, j’ai eu beaucoup de questionnement vis-à-vis de la

motivation et son impact sur la performance, c’est pourquoi une définition de cette dernière
s’impose.

La performance : De nos jours, le monde est bercé par l’hyper concurrence et la

mondialisation, donc dans notre ère la performance prend tout son sens : il faut être
performant dans tous : sport, art, études etc. Ceci s’applique aussi d’une grande manière au
monde économique : en effet, c’est l’objectif premier d’une entreprise.

Cette partie est consacrée a la revue bibliographie, premièrement nous allons donner une
définition de la motivation pour certains auteurs et en donnant une typologie de cette dernière.
Deuxièmement, nous aborderons aussi le concept de la performance en analysant la définition
de cette dernière pour certains auteurs. Finalement nous nous pencherons sur quelques
théories de la motivation au travail.

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 S ECTION I : D ÉFINITIONS DE LA MOTIVATION  :

1. La motivation c’est quoi en économie ?

La motivation a plusieurs sens, cela varie selon le domaine où on l’utilise. Ici nous allons
nous contenter de la motivation en entreprise.

Dans ce mémoire, nous allons retenir que deux définitions : celle de Claude LEVY-
LEBOYER et celle de louis BERGERON.

D’après Claude LEVY-LEBOYER, auteur de plusieurs ouvrages dans ce sujet, on arrive à

cette définition : «La motivation peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le
cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc dune performance .»

Selon l’auteur ces 3 étapes sont :

1. Le choix d’objectif ou l’acceptation d’objectifs par les employés.

2. L’intensité du travail à fournir par ces employés qui doit être décidé souvent
implicitement.
3. La persévérance dans le travail tout au long du chemin à parcourir pour atteindre le
but.

En résumé, pour Claude LEVY-LEBOYER, être motivé c’est de se fixer un objectif, de faire
un effort pour le réaliser et persévérer jusqu’a l’atteindre.

Pour Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail, la

motivation se définit « come une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des
objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc dune optimisation de l’effort vers
un but précis et non une simple dépense d’énergie.»

Apres avoir défini le concept de motivation selon deux auteurs renommés, nous allons
maintenant nous pencher vers la typologie des motivations.

2. Typologie :

En faisant quelques recherches, on a découvert plusieurs types de motivation mais pour

cette étude nous allons en retenir que quatre. Nous allons les définir et montrer leur point
force et leur point faible.

 La motivation finale : C’est tout simplement la force qui anime l’individu a

atteindre l’objectif donné. On peut voir ce genre de motivation chez les entreprises
qui essaient d’être en position de force sur un marché ou leader d’un marché.
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 Aussi cette motivation finale est la plus intéressante car elle nourrit le travail
donné par un rendement. Mais se focaliser seulement sur l’objectif peut causer de
graves problèmes sur le plan moral, juridique et humain. Aussi l’attente du résultat
peut être une inquiétude continue et son rendement peut couter a la société.
 La motivation de survie : Cette dernière est le plus souvent vue dans le monde
animal car il s’agit de tout faire pour survivre. On peut aussi la voir chez les
humains qui l’adoptent par nécessité. Elle s’avère très utile car elle oblige
l’individu a resté sur le qui-vive et donné une grande performance, mais cela peut
s’avéré d’un stress affreux pour la personne. On peut voir ce genre de motivation
chez les entreprises qui commencent et qui mettent tout en œuvre pour entrer dans
un marché.
 La motivation instrumentale : Cette motivation est plus centrée sur le savoir-faire :
l’art et la manière de faire. Aussi elle est plus intéresser par le développement de
nouvelles techniques originales ou de procédés originaux. Cependant, elle se
préoccupe que très peu du résultat ce qui peut engendrer une lenteur dans la
production.
 La motivation obsessionnelle : Cette motivation est une motivation qu’on peut définir
comme radicalisée. Elle met l’objectif comme l’essentiel à en devenir une obsession
quotidienne, ce qui veut que pour atteindre le but donné il faut être prêt a tous sacrifier
(comme chez les sportifs de haut niveau). Donc elle peut être toxique pour soi-même
et son entourage.

Rappelons que l’individu s’adapte à son environnement et opte pour un type de motivation
dépendant de son besoin et de ses ressources. Le conflit nait lorsque plusieurs personnes se
retrouvent a travailler ensemble malgré la différente motivation qui les anime. Chaque
motivation est judicieuse si on arrive a bien l’équilibrer.

S ECTION II : D ÉFINITION DE LA PERFORMANCE EN ÉCONOMIE  :

1. La performance liée aux directives managériales :

D’après Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « la performance désigne la

réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. La performance est multidimensionnelle, à limage des buts organisationnels ;
elle est subjective et dépend des référents choisis. »

Effectivement, la performance dune entreprise renvoie aux méthodes et au comportement

managérial de sa direction.

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 A la fin des années 60, BLAKE et MOUTON ont réalisé une grille de management pour
un courant de pensée dit situationnel. C’est une étude comportementale qui s’intéresse
plus aux comportements et style de conduite des managers que leur trait de personnalité.
Cette grille distingue cinq styles de management comme on peut le voir ci-dessus :

Nous allons expliquer chaque point de la grille :

 Style laxiste « laisser faire» 1.1: C’est un style de management fuyant les
responsabilités et les ennuis.
 Style participatif « social » (on l’appelle aussi style country club) 1.9 : C’est un style
qui favorise le confort et la sécurité des employés au détriment de la production.
 Style autoritaire « centré sur la tâche » 9.1 : C’est un style qui met l’accent sur le
résultat au détriment des salaries.
 Style démocratique « intégrateur » 9.9 : C’est un style équilibré, encourageant et
aidant l’équipe pour accomplir les objectifs fixés.
 Style « intermédiaire » 5.5 : C’est un management qui accorde une certaine
importance au personnel et qui vise une performance acceptable.

On remarque deux styles de management : premièrement un management plutôt fixé sur la

tâche, la productivité, qui se focalise sur les objectifs au détriment du personnel ;
Deuxièmement un management qui est orienté vers les relations humaines, le manager se
concentre sur le climat social et cherche à installer une bonne ambiance dan l’entreprise.

2. La performance liée aux objectifs fixés :

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 D’après les auteurs de l’ouvrage Les clés de la performance, Emmanuel MAIRE et
Matthieu DUBOST, la performance est l’exigence pour parvenir à un but fixé. La
performance c’est se dépasser et donner le meilleur de soi-même afin d’atteindre ce but. Pour
les auteurs, être performant c’est de donner son maximum pour dépasser le niveau dans lequel
on se situait précédemment.

Effectivement, pour certains auteurs, la performance est liée directement au style managériale
et a la nature de l’objectif donné.

Par ailleurs, une équation a été donnée par Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST pour
mieux cerner cette notion :

Performance= compétence X motivation X détermination des objectifs

Comme on peut le voir donc la performance résulte de plusieurs facteurs.

Apres avoir défini les deux concepts de motivation et de performance, nous allons nous
pencher su quelques théories de la motivation au travail.

S ECTION III : P RÉSENTATION DE THÉORIES SUR LA

MOTIVATION AU TRAVAIL

Cette troisième section nous permettra d’aborder certaines théories de la motivation au

travail, en distinguant entre deux écoles : celle de l’école Scientifique du Travail et celle de
l’école des Relations Humaines.

1. Les théories de l’école Scientifique du Travail :

a) Organisation scientifique du travail de Taylor :

Frederick Winslow Taylor est né en 1856 aux Etats-Unis, ouvrier il gravira les échelons
pour arriver, en 1884, ingénieur en chef. Grace à son expérience, il comprit pourquoi il était
difficile à la production de progresser. Apres son constat, Taylor s’est engage dans
l’organisation scientifique du travail. Son idée consistait à rationnaliser le travail au
maximum.

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Cette rationalisation va porter sur trois points principaux :

1. Division verticale du travail : C’est la séparation entre le travail « manuel » et le

travail intellectuel assuré par les ingénieurs du « bureau des méthodes ». Par une
démarche dite scientifique : étude du poste, décomposition et simplification des gestes,
attribution d’un temps d’exécution a chaque tâche élémentaire ; Ils déterminent la
seule bonne manière d’effectuer une tâche « The One Best Way »
2. Division horizontale du travail : C’est la parcellisation des tâches entre les
operateurs. A chaque operateur est attribuée une tâche élémentaire, la plus simple
possible, afin d’automatiser et d’accélérer le mouvement.

3. Salaire au rendement et contrôle des tâches : Connaissant le caractère abrutissant

du travail d’ouvrier, Taylor prit conscience que le seul motive pour exécuter de telles
tâches était l’argent. Donc il pensa au salaire au rendement, ainsi chaque travail a un
temps d’exécution et le chronomètre détermine le salaire. Ce point a permis de
remédier contre les temps morts ou la tendance spontanée des ouvriers à choisir leur
propre rythme ce que Taylor appelle « la flânerie ouvrière ».

Par la suite, Henry Ford a prolongé le taylorisme en inventant le travail à la chaine dit le
convoyeur mécanique qui permet a la production de travailleur non-stop de manière que le
produit en pleine fabrication n’est aucun temps d’attente entre chaque ouvrier. Ce dernier est
forcé de travailler a une vitesse unique, la vitesse de la machine. Aussi, selon Ford, la
production doit être standardisée pour faire naitre la consommation de masse, ainsi la
standardisation est poussée à l’ extrême permettant la production de masse. En contre partie,
les salariés ont un salaire supérieur à la moyenne, le fameux « Five Dollars Day ». Cette
augmentation pécuniaire a permis d’accroitre le pouvoir d’achat des ouvriers de Ford.

En résumé, on observe que l’organisation scientifique du travail a dégagé d’importants gains

de production (surtout pendant les Trente Glorieuses). Cependant, cette approche a reçu une
critique assez forte pour son caractère de déshumanisation.

b) La théorie Z :

La théorie Z développée par William OUCHI se raccorde dans le prolongement de la

théorie X-Y de McGregor que nous verrons ultérieurement. Cette théorie caractérise des idées
fondamentales du Japon en matière d’organisation. Selon OUCHI, l’humain a un besoin
d’implication au niveau de son travail, il faut donc mobiliser le personnel, user de sa
créativité, à sa capacité d’innovation. Pour faire, l’entreprise doit raccorder l’intérêt personnel
du salarié et intérêt économique de l’entreprise.

Ainsi, la théorie Z identifie trois types de mécanismes pour arriver un échanger réussi entre
l’individu et l’entreprise :

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 1. Mécanisme de marché avec la formation d’un contrat reposant sur le prix.
2. Mécanisme bureaucratique ayant pour objectif, en utilisant un contrat formel
prévoyant des formes de contrôle, des relations dites hiérarchiques.
3. Mécanisme de clan directement inspiré des sociétés nipponnes, assurant la
convergence entre les intérêts de l’individu et de l’entreprise.

Toujours d’après OUCHI ces principes pourraient être adoptes dans les entreprises
occidentales.

Nous allons voir maintenant nous intéresser plus particulièrement aux théories
développées par l’école des Relations Humaines.

2. Les théories de l’école des Relations Humaines :

2.1. Les théories du contenu :

Une des questions qui a motivé cette étude sur la motivation : de quoi est elle faite cette
motivation ? Qu’est ce qui motive les gens ? Nous allons ainsi nous intéresser aux différents
travaux qui constituent les théories du contenu.

a) La théorie de l’Homme social :

Elton MAYO est un sociologue et psychologue australien à l’origine du mouvement des

relations humaines. Il est d’ailleurs considéré comme l’un des pères fondateurs de la
sociologie du travail. Il a voulu compléter l'hypothèse taylorienne qui ne se souciaient que des
techniques et des conditions matérielles du travail pour améliorer la production. Il a étudié le
résultat de l'ajout d’avantages pour les salariés dans le cadre taylorien (salaires corrects,
environnement de travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de
l'emploi, etc.). De ses tests, il comprit l'importance du climat psychologique sur le
comportement et la performance du personnel.
L’une de ses expériences la plus connue est sans doute l’expérience de Hawthorne menée en
1930, dans l’usine Western Electric près de Chicago.
L’usine Hawthorne, constituée de plusieurs ateliers occupant une main d’œuvre ouvrière
principalement féminine, assemblaient des circuits électriques destinés à des appareils de
radio.
Mayo décida de constituer un groupe test dans un atelier à part afin de vérifier en quoi les
modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivité du travail des
exécutants. Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n’étaient pas modifiées
servait de groupe témoin.
Il vérifia que l’amélioration des conditions matérielles de travail faisait croître la productivité.
Mais il s’aperçut aussi, que la suppression de ces améliorations ne faisait pas baisser la
productivité. D’autre part, lui et son équipe constatèrent que la production dans l’atelier
témoin avait tendance à s’accroître sans aucune amélioration des conditions.
Par conséquent, cette étude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on
s’occupe d’eux.

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 b) La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins :
Abraham MASLOW, dans son ouvrage intitulé A Theory of Human Motivation paru
en 1943, expose sa théorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y schématise la pyramide des
besoins à partir d’observations réalisées dans les années 1940.
Maslow distingue cinq types de besoins :

1. Les besoins physiologiques : Ces besoins sont typiquement des besoins concrets comme
manger, se vêtir, se nourrir, dormir... liés à la survie.
2. Les besoins de sécurité : Il s’agit dd besoin de protection de soi au niveau physique mais
également moral.
3. Les besoins sociaux d’appartenance à un groupe : Ce besoin révèle la dimension sociale
de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille,
travail, association, ...).

4. Les besoins d’estime, de respect et de confiance : L’individu souhaite être reconnu en

tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient.
5. Les besoins de développement personnel : Selon Maslow, ce besoin est le sommet des
aspirations humaines, l’homme a besoin de s’épanouir, de s’accomplir personnellement et de
rechercher le meilleur de soi.
Ces cinq besoins peuvent être schématisés ainsi :

à un
e co ue gr
n fiasnoucep e
det psécurité
erso nn e l
’ap
dre sppeactrte nc
e tnade
ph y
d év el
d ’es
siologiq
so
op p eme n
ciau
time , de
x
Les b esoins
LeLe
Les sb sbes oin
esoins
b es oinsdse

Grâce à cette pyramide de hiérarchie des besoins, Maslow démontre donc scientifiquement
que, pour motiver l’homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime et
d’accomplissement de soi.

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 c) La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de Herzberg :
Herzberg est un psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des
tâches au travail. Herzberg a essayé de repérer les éléments de satisfaction et d'insatisfaction
au travail. Ainsi dans sa théorie, il distingue deux types de facteurs :
 Les facteurs d’hygiène sont liés directement à l’environnement du travail.
 Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, d’autonomie,
de responsabilité et d’évolution professionnelle : Ces facteurs relèvent de la
satisfaction de l’individu.
Par conséquent, selon Herzberg, une fois les facteurs d'hygiène assurés les facteurs de
motivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction dans le travail. Pour cela, il
faut, dans l’organisation de travail, de procéder à un enrichissement des ordres rendant le
travail plus intéressant et valorisant pour le salarié.

d) La théorie X-Y de McGregor :

Les théories X-Y sont des théories développées dans les années soixante par Douglas
McGregor. Ces deux théories sont issues d’observations empiriques et s’opposent entre elles.
Premièrement, la théorie X considère que naturellement, l'être humain n'aime pas le travail et
l'évitera s'il le peut. Ainsi du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des individus
doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent. Les travailleurs ne donnent
l’effort attendu que sous la contrainte ou contre une récompense attendue comme le salaire
par exemple.
Par conséquent, cette théorie induit un cercle vicieux dans lequel l'organisation est basée sur
des règles strictes et des contrôles sévères.
Cette théorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les
règles et les contrôles. En d’autres termes la théorie X est un type de management assez
autoritaire, souvent mal supporté par les salariés augmentant l'aversion du travail.
Deuxièmement, la théorie Y considère que l’humain cherche dans le travail une certaine
satisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités au sein de
son entreprise. Cette théorie montre également que l’individu cherche à adhérer aux objectifs
de l’entreprise ainsi que développer sa créativité.
Ainsi, si le travail d’un salarié le satisfait, alors l'engagement envers l'organisation
s'améliorera.
Par conséquent, cette théorie induit un véritable cercle vertueux dans lequel l’organisation est
basée autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle.
Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance et
l'autocontrôle. Cependant il y règne un climat peu rassurant, où il y a beaucoup de stress de la
part des employés.
En d’autres termes la théorie Y fait référence à un type de management social.
Selon McGregor, le travail n’est donc pas forcément désagréable, ainsi les entreprises doivent
considérer la capacité du personnel de prendre des initiatives, de fixer des objectifs et de prendre
des responsabilités.

Nous allons maintenant nous pencher sur les théories du processus.

13
 2.2. Les theories du processus:

Contrairement aux théories précédentes, les théories du processus ne recherchent pas à

comprendre ce qu’est la motivation ou de quoi est-elle faite, mais s’interrogent sur son
fonctionnement. Ce n’est plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment.

a) La théorie du système V.I.E. :

La théorie du système V.I.E. a été étudiée par Vroom, Porter et Lawler en 1964. Le système
V.I.E. prend en compte trois paramètres importants jouant un rôle essentiel dans le processus
de motivation : la valence, l’instrumentalité et l’expectation.
Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motivé est un choix, bâti selon
certaines probabilités d’atteindre des récompenses souhaitées.
Nous allons nous pencher sur chacun des paramètres de ce système :

 L’instrumentalité :
C’est la probabilité pour l’individu qu’un effort soit ou non suivi d’une récompense. Deux
conditions sont nécessaires :
- Il faut que l’individu voie un lien entre le travail accompli et les récompenses qu’il pourra en
obtenir.
- Il faut que l’individu puisse évaluer que la performance à accomplir lui permettra d’obtenir
les récompenses qu’il souhaite.
A partir de ce moment, la motivation sera en fonction de l’efficacité perçue entre telle action à
entreprendre et telle récompense.

 Le niveau d’expectation :
C’est l’attente par rapport aux efforts que l’on se pense capable d’effectuer, c'est-à-dire les
chances de réussite que l’on s’attribue compte tenu de nos propres capacités.
A ce moment là, si l’auto-évaluation est négative ou insuffisante, la motivation sera nulle.

 La valence :
C’est la valeur subjective de la récompense. C’est à dire qu’il ne suffit pas que les
récompenses soient clairement perçues, il faut que l’individu souhaite réellement les obtenir,
qu’elles aient de la valeur et un sens pour lui.

Bien sûr, les résultats de son travail auront d’autant plus de valeur pour l’individu qu’ils
seront proches de ses besoins du moment.
Cependant, si la récompense attachée à la performance n’a pas une valeur suffisante aux yeux
de l’individu, la motivation sera nulle.

Pour que ces trois notions forment un système, il faut que ces trois paramètres fonctionnent
ensemble car si l’un des facteurs est absent ou nul, c’est l’ensemble de la motivation qui sera
nulle. On peut montrer cette condition sous forme d’équation telle que :

14
 Motivation= VxIxE

On peut le schématiser ainsi :

Valence

Motivation

Niveau expectation Instrumentalité

b) La théorie de l’équité d’Adams :

La théorie de l’équité a été développée par John Stacey Adams dans les années 1960. Elle
constitue un élément important dans le processus de la motivation.

Selon Adams, un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution de son travail est
en ligne avec sa contribution.
 La rétribution : peut être d’ordre financière ou non.
 La contribution : se fait par, non seulement le travail fourni, mais aussi par la
compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef...

Si l’individu juge qu’un de ses collègues au même niveau reçoit une rétribution supérieure,
cela est facteur de démotivation. De même, s’il juge qu’un collègue reçoit une rétribution
équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est minime, il sera enclin à se
démotiver. D’ailleurs de nombreuses recherches ont clairement démontré ce point. En effet,
des expériences ont été menées avec des groupes de sujets effectuant un travail similaire mais
dans des conditions de rémunération différentes : Un groupe payé normalement, un groupe
surpayé et un groupe payé moins. Ces recherches ont permis de mettre en évidence ce
mécanisme de réajustement, le groupe le moins payé a ralenti son travail alors que le groupe
15
payé le plus l’a accéléré. On voit donc bien que dans chaque situation, les sujets s’efforcent de
se comporter d’une manière qui leur paraît juste, compte tenu des informations qu’ils
possèdent sur le travail et sur la rémunération des autres.

c) La théorie de la fixation des objectifs de Locke :

La théorie de la fixation des objectifs a été développée par Locke en 1968. Il a démontré
qu’un individu est motivé lorsqu’on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un retour
approprié sur sa capacité à les atteindre. Le fait de travailler pour atteindre un objectif est une
source majeure de motivation, mais cela aussi permet d’améliorer les performances de
l’individu. Ce dernier est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de
développer ainsi ses capacités professionnelles.
Par la suite Locke a travaillé avec Latham en 1990. Ils ont précisé les conditions pour qu’un
objectif soit motivant pour le salarié. Pour cela un objectif doit remplir quatre conditions :

CLARTE: Les objectifs doivent être clairs et mesurables.

CHALLENGE: L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour
que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il retirera de l’atteinte de cet
objectif.
ENGAGEMENT: Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour atteindre
un objectif s’il est convaincu de la pertinence de ce dernier. L’individu sera particulièrement
engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer.
FEEDBACK: Il doit être régulier et approprié, c’est indispensable pour maintenir la
motivation des salariés.

Locke a également montré que les objectifs devaient être S.M.A.R.T. :

S Simple
M Mesurable
A Acceptable Conditions de réussite de motivation des salariés
R Réalisable
T défini dans le Temps

Après avoir vu quelques unes des théories de la motivation au travail, nous allons maintenant
voir quelques interviews réalisées par mes soins.

PARTIE II  : ANALYSE DE POINTS

DE VUE SUR LE SUJET  :

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 Avant de nous pencher sur des points de vue, il faut savoir que la récolte d’informations
c’est fait grâce a des interviews. Je dois préciser que malheureusement je n’ai pas pu accéder
à des chiffres concrets a cause de la crise sanitaire qui a mis un frein gênant à plusieurs
entreprises. Aussi les réponses qui m’ont été donnée par mes trois contacts ont été résumées
pour se focaliser sur les concepts traités.

S ECTION I  : P RÉSENTATION DE PERSONNES INTERVIEWÉES  :

En étudiant le concept de la motivation et de son rapport avec la performance, il m’est

venu l’idée de faire des interviews avec des personnes ayant une expérience en tant que
salariés mais aussi comme chefs de projet ou d’équipe mais à cause de la crise sanitaire toutes
sorties étaient interdites. Heureusement, dans mon cercle proche j’ai pu contacter trois de mes
amis qui correspondaient au profil recherché.

D’abord, le plus expérimenté des trois de ces interviews, Sandro Bellardi, diplômé en droit et
en affaires internationales, master en droit maritime, PDG (2000/2010) de la Bellardi
Shipping Company, Fondateur et PDG (2007/2011) de la Allsea Shipping Company,
fondateur et PDG de la BTT Company Casablanca (compagnie minière), cofondateur et chef
de projet de la Amine Opera Company, conseiller juridique et en projet du groupe ETEX
France et auteur de plusieurs études de faisabilités de projets dans plusieurs régions du
royaume.

Ensuite, nous avons Youssef Hosmi, après l’obtention de son diplôme en audiovisuel, il opta
pour une carrière professionnelle dans le domaine des medias. Aujourd’hui réalisateur
démissions radio, il a accumulé plus de six ans d’expérience professionnelle dans plusieurs
supports médiatique.

Finalement, Monsieur F, qui a voulu garder l’anonymat, est un diplômé d’HEM, il est
aujourd’hui directeur commercial dans une entreprise de prêt-à-porter.

S ECTION II  : A NALYSE DES POINTS DE CONVERGENCES DES

INTERVIEWS  :

Premièrement, il faut comprendre que ces interviews, dû à la quarantaine, ont été faites par
téléphone ou par messages et le questionnaire était limiter a trois questions : Est-ce que dans
votre entreprise vous utiliser un moyen de motivation pour le personnel et si oui lequel ? Est-

17
ce que cela a eu des résultats sur la performance ? Enfin, est-ce que vous avez une opinion à
partager sur l’importance de la motivation au sein de l’entreprise ? Deuxièmement, nous
n’allons pas voir toutes les réponses, nous allons essayer de nous focaliser sur les points
convergents des interviews et ainsi tirer la vision de chacun.

1. Est-ce que dans votre entreprise vous utiliser un moyen de motivation pour le

personnel et si oui lequel ?

Sur ce point, tous les trois ont été unanimes sur l’utilisation un moyen de motivation sur le
personnel, la différence se voit dans quels genres de moyens est utilisés. Pour Sandro Bellardi,
l’important est le contact entre l’employeur et l’employé « Des fois, je pars aider les ouvriers
en soulevant des sacs ou bien du matériel, ça installe un climat plus chaleureux et dans le
chantier » (un point où Monsieur F le rejoint) et aussi le rendement de l’énergie dépensée «
Un ouvrier qui bosse 8 heures doit être payé pour ces 8 heures et même recevoir un petit
bonus s’il commence plus tôt et s’il finit plus tard ». Pour monsieur F, comme dit
précédemment, il consacre une importance essentiel pour la relation en amont « Un employé
vous passez tous les jours devant lui et vous prenez de ses nouvelles ou bien juste vous
discutez vite fait voire même vous lui tapotez l’épaule, ça va l’impacter et créer une sorte
d’obligation qui lui permettra de se donner encore plus pour ne pas vous décevoir » aussi la
mise en point de primes motive le personnel d’une manière importante. Il a aussi évoqué un
moyen, utilisé dans son entreprise, appelé Scorring pour juger l’efficacité de chaque équipe de
vente « C’est un petit tableau avec des casa à cocher ça tient en compte plusieurs choses
comme le nombre de ventes par exemple » d’après lui ce moyen est l’un des meilleurs car il
pousse les employés à se donner à fond pour recevoir un score élevé, comme dans une
compétition. Bien sur, comme dans une compétition l’équipe avec le plus de points reçoivent
une prime. En ce qui concerne Youssef Hosmi, il s’accorde avec les éléments cités
précédemment « Pour commencer je vais être honnête avec vous, pour qu’un salarié soit
épanoui dans son travail le facteur le plus important c’est le côté lucratif à savoir un bon
salaire et des primes d’encouragement qui le pousseront à se surpasser et à donner le meilleur
de lui-même. Néanmoins, il y a d’autres composantes qui font qu’un employé soit motivé et
performant vis-à-vis de l’entreprise, premièrement, et je parle en connaissance de cause, le
lieu où travaille les gens affecte énormément leur humeur négativement ou positivement, en
ce qui me concerne j’ai œuvré dans des entreprises où j’avais même pas envie de m’y rendre
le matin, et c’était dû à l’emplacement de ces dernières ainsi que l’ambiance qui régnait
dedans, j’ai le souvenir de travailler au sein d’une radio où il faisait sombre les rayons du
soleil n’y accédé même pas, et croyez moi ceci perturbait énormément le personnel le rendant
mélancolique et morose et ainsi difficile à vivre, d’ailleurs au bout de quelques mois j’ai dû
démissionné et changer de cadre car j’en pouvais plus d’être démotivé et affaibli juste par
rapport à l’idée d’y allé le lendemain. Autre point à ne pas négliger, les collègues. Travailler
avec des gens motivés impacte positivement le rendement de l’employé et vice-versa. Je

18
m’explique, lors d’une expérience professionnelle précédente j’ai du côtoyer un collègue qui
aimait faire son boulot, ce dernier était déterminé à donner le meilleur de lui même à chaque
fois ce qui me poussait a faire autant, à vrai dire ce dernier avait un impact positif sur tout le
personnel par son assiduité, son honnêteté ainsi que son dévouement pour le métier, quel
plaisir de l’avoir connu ! »

Comme on peut le voir, tous les trois se raccordent à dire que l’ambiance du travail et le
salaire affectaient en grande partie le rendement du personnel. Effectivement, comme vu dans
la première partie, un climat agréable peut susciter la satisfaction de l’individu et un bon
salaire pourra affirmer son estime de soi et son rôle dans l’entreprise. Un employé démotivé
peut faire tomber non seulement sa performance mais aussi celle de ces collègues.

2. Est-ce que cela a eu des résultats sur la performance ?

Comme vu précédemment, les trois interviewés n’ont pas pu me communiquer un chiffre

d’affaire ou bien un bilan. Mais ils se sont raccordé sur le fait que quand la motivation et la
satisfaction du personnel est optimum, on peut observer une importante augmentation du
rendement. Ils se sont accordé de dire que la motivation pouvait être un vrai lever de
performance pour l’entreprise.

3. Est-ce que vous avez une opinion à partager sur l’importance de la motivation au sein
de l’entreprise ?

Selon Sandro Bellardi, la motivation de ses ouvriers représente aussi pour lui un objectif
à atteindre parmi les autres objectifs de performance. Il trouve aussi qu’un bon chef doit
savoir être présent au moment de décision et qu’il doit montrer l’exemple à suivre une source
d’inspiration et de motivation pour ses employés. Toujours selon lui, la motivation n’est pas
un prétexte de faisabilité, c’est une source qui découle d’un besoin « on se lève le matin, on
va travailler, ce n’est pas pour rien, ya un besoin derrière l’effort qu’on fait et pas seulement
au travail je parle aussi de la vie quotidienne, il faut se fixer un but, travailler pour le réaliser
et donner le plus d’effort possible pour. » Il s’inspire beaucoup du style managérial chinois
qui valorise le travail collectif et l’esprit d’équipe grâce à la différence entre l’esprit
occidentale et asiatique. Cette différence peut expliquer l’écart au niveau de la production en
masse où la chine demeure imbattable.

Youssef Hosmi voit plutôt la motivation comme étant le moteur de l’Homme, il doit carburer
pour vivre et survivre et c’est ca ce que la motivation représente pour lui : une source
d’énergie, une force intérieure qui va vous donner l’occasion de faire et de réaliser votre
objectif donné.

19
En ce qui concerne monsieur F, pour lui une bonne équipe est une équipe motivée, une équipe
qui se donne à fond pour réaliser l’objectif donné, mais aussi une équipe bien récompensée
« un salarié mérite une prime, un cadeau, un bonus etc… Tant qu’il sera récompensé pour son
travail, le salarié restera motivé à venir travailler et a se dépenser ».

La motivation en tant que concept est abstraite au point où même qu’une description simple
du concept peut être sujet de débat. Mais la signification qu’on peut agréer a appeler
universelle est la motivation qui permet d’avancer, de se dépasser pour arriver a un but ou un
point avec le plus de performance possible.

S ECTION III  : A NALYSE DES POINTS DE DIVERGENCES DES

INTERVIEWS  :

La satisfaction et sa signification a été le point de divergence pour les trois interviewés.

Selon Bellardi, la satisfaction peut résulter de plusieurs facteurs, néanmoins il pense que la
relation entretenue entre l’employeur et l’employé est essentiel voire capital. Il trouve qu’il
faut établir une relation de confiance et de respect envers l’employé pour le garder satisfait.
Sur ce point, Hosmi pense qu’il faut plutôt créer une atmosphère ou les employés pourront
eux-mêmes s’auto-motivés et même se motiver entre eux. Grace a son expérience personnelle,
il trouve qu’une bonne camaraderie entre collègues est plus précaire à donner une motivation.
Ainsi, il pense qu’il faut aux dirigeants de créer des espaces détente pour pouvoir laisser le
personnel se divertir et s’échapper du travail qu’il l’attend. Monsieur F a une autre vision, il
pense que plutôt de laisser l’employé “s’échapper “de son travail, le personnel doit plutôt être
en compétition pour recevoir un bon score et ainsi s’améliorer et améliorer le rendement de la
production.

Un personnel satisfait semble être le but pour arriver a réaliser un bon rendement mais le
moyen de satisfaire le personnel est débat a plusieurs problématique. Dune part établir une
relation avec son personnel est importante mais faut que ca reste dans le cadre professionnel.
Si un employeur se permet de créer une ambiance de camaraderie dans le groupe il ne faut pas
que ca soit trop personnel car cela peut en découler de la paresse par le personnel ou bien
même qu’un employé soit vu comme favori du chef.

Comme dit en première partie, la motivation est subjective, chacun perçoit la raison de son
travail différemment. Alors que trois responsables d’équipes puissent s’accorder sur plusieurs
principes mais différer sur d’autres est tout a fait normal, le concept même de motivation
varie selon le domaine et le contexte.

20
 SECTION IV : AVIS PERSONNEL SUR L’ATTITUDE À PRENDRE VIS À
VIS DE SON PERSONNEL À PARTIR DES DONNÉES RÉCOLTÉES

En faisant mes recherches et mes interviews, j’ai compris que la motivation posait plusieurs
contraintes aux entreprises et aux dirigeants de ces dites entreprises. Je m’explique une
entreprise qui a besoin de motiver son personnel aura surement plusieurs idees a mettre en
œuvre, plusieurs plans, mais est ce quelle pourra les réaliser cette question ouvre porte a deux
courants de pensées : premièrement, un dirigeant peut négligeait la satisfaction de son
personnel au profit des gains réalisés, d’un point de vue purement économique c’est l’attitude
a prendre mais au point de vue humain, ceci pose un problème majeur car si tous les
dirigeants commencer a négliger leurs employés petit a petit nous verrons le changement du
personnel par des machines automatisés et le taux de chômage augmentera. Deuxièmement, si
l’employeur pense qua satisfaire son personnel cela un effet escompté, l’entreprise pourrait
faire faillite dû a la paresse qui s’installera chez son personnel, et pour cause, un patron trop
gentil pas très professionnel.

Il faut donc trouver un juste milieu. Trouver un pont de collision entre les intérêts de
l’entreprise et les intérêts du personnel sans pour autant négliger les objectifs a réaliser.

Je pense qu’un bon patron est un patron proche de son personnel mais qui garde une relation
purement professionnelle avec. Qu’il puisse accorder des primes et bonus selon le mérite de
chacun et sans pour autant faire du favoritisme. Aussi, il doit savoir montrer l’exemple du
chef a suivre de la personne qu’il faut prendre pour exemple. Ainsi, il ne doit pas négliger ses
responsabilité ou bien fuir les problèmes plutôt en discuter avec son personnel, trouver un
terrain d’entente et essayer de pouvoir organiser des brainstormings plus fréquent. Il faut que
les dirigeants se mettent a la place du personnel.

CONCLUSION GÉNÉRALE

21
 La motivation, comme on a pu le constater, est un concept abstrait qui dépend du contexte
dans lequel l’individu est sujet a être motivé. La motivation peut prendre plusieurs formes
selon le caractère managériale de l’entreprise, ca peut des primes, des bonus, des cadeaux
etc,,, tant que le salarié y voit une reconnaissance du travail donné et de l’énergie dépensé, sa
motivation augmentera drastiquement pour qu’il puisse se sentir satisfait durant sa tâche.

La satisfaction elle-même tombe dans plusieurs contextes, sachant que c’est un concept
subjectif, alors dépendant de la manière et le comportement managériale de l’entreprise, la
satisfaction peut prendre plusieurs facettes différentes et qui dit employé satisfait dit
employeur satisfait, ce qui est tout a fait logique.

Un employé satisfait dans son travail veut dire qu’il est épanoui dans ce qu’il fait. Son
épanouissement peut se traduire par une forte augmentation du rendement, il souhaite que son
entreprise prospère car il se sent bien la où il est.

Donc même sil est difficile de raccorder intérêts du personnel et intérêts générale de
entreprise, essayer de satisfaire et d’épanouir « ses employés peut se montrer être un grand
vers l’amélioration de la performance de l’entreprise.

On peut déduire que : Etre motivé=Etre performant.

Mais la motivation, malgré ses nombreuses descriptions, est un concept qui essaie de réduire
voire d’enlever le désintéressement et la démotivation du personnel qui, comme le revers
dune pièce, affecte aussi l’entreprise d’une manière négative.

Ainsi, on peut se questionner : comment un personnel peut se trouver dans le cas de

désintéressement et démotivation ? Comme éviter cela ? et si malgré tous les efforts mis en
œuvre pour satisfaire le personnel mais cela ne marche, que faire a ce moment là ?

BIBLIOGRAPHIE :
22
  Claude LEVY-LEBOYER, La motivation dans les entreprises, Edition d’Organisation,
1998

 Emmanuel MAIRE, Matthieu DUBOST, Les clés de la performance, Edition DEMOS,

2004

 Etienne SERUPIA SEMUHOZA, Théories de la motivation au travail, Edition

l’Harmattan, 2009

 https://www.manager-go.com/management/grille-de-blake-et-mouton.htm

ANNEXES :

Pyramide des besoins de MASLOW :

23
 à un
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LeLe
Les sb sbes oin
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Système V.I.E :

Valence

Motivation

Niveau expectation Instrumentalité

Les objectifs S.M.A.R.T. de Locke :

S Simple
M Mesurable
A Acceptable Conditions de réussite de motivation des salariés
R Réalisable

24
T défini dans le Temps

TABLE DES MATIÈ RES :

Sommaire……………………………………………………………………………………..p2

Remerciements et dédicaces………………………………………………………………….p3
25
Introduction et définition générale……………………………………………………………p4

Partie I : Définitions de la motivation et de la performance

Section I : Définitions de la motivation

1. La motivation c’est quoi en économie ?...................................................................... p6

2. Typologie……………………………………………………………………………. p6

Section II : Définition de la performance

1. La performance liée aux directives managériales : …………………………………..p7

2. La performance liée aux objectifs fixés :…………………………………….……….p9

Section III : Présentation de théories sur la motivation au travail

1. Les théories de l’école Scientifique du Travail :

a) Organisation scientifique du travail de Taylor :…………………………………..p9
b) La théorie Z :……………………………………………………………….…...p10

2. Les théories de l’école des Relations Humaines :

2.1. Les théories du contenu :
a) La théorie de l’Homme social :………………………………………………….p11
b) La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins :……………p12
c) La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation de Herzberg :………………p13
d) La théorie X-Y de McGregor :…………………………………………………..p13

2.2.Les theories du processus:

a) La théorie du système V.I.E. :…………………………………………………...p14
b) La théorie de l’équité d’Adams :………………………………………………...p15
c) La théorie de la fixation des objectifs de Locke:……….……………………….p16

Partie II : Analyse de points de vue sur le sujet

Section I : Présentation des personnes interviewées ………………………………………..p17

Section II : Analyse des points de convergences des interviews

1. Est-ce que dans votre entreprise vous utiliser un moyen de motivation pour le

personnel et si oui lequel ?..........................................................................................p18
2. Est-ce que cela a eu des résultats sur la performance ?...............................................p19
3. Est-ce que vous avez une opinion à partager sur l’importance de la motivation au sein
de l’entreprise ?...........................................................................................................p19

26
Section III : Analyse des points de divergences des interviews …………………………….p20

Section IV : Avis personnel sur l’attitude à prendre vis à vis de son personnel à partir des
données récoltées …………………………………………………………………………...p21

Conclusion générale…………………………………………………………………………p22

Bibliographie………………………………………………………………………………...p23

Annexes……………………………………………………………………………………...p24

Tables des matières………………………………………………………………………….p26

Résumé/Abstract…………………………………………………………………………….p28

27
 RÉSUMÉ
ABSTRACT

Dans cette recherche nous étudierons la

motivation et son impact sur la performance grâce
a des ouvrages, théories diverses et des
28
témoignages de personnes de différentes
professions.

In this research, we’ll be studying the

motivation and its impact on the performance of a
society using books, diversified theories and
interviews.

29