Université sidi Mohamed ben Abdellah

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Fès

Mémoire de fin d’étude

Intitulé du Projet :

La motivation au travail : élément

fondamental pour la réussite de
l’entreprise

Réalisé par : Encadré par :

Omar BOUGHANOU Kenza KTIRI

Année Universitaire : 2021-2022

 Sommaire
Introduction……………………………………………………………………...4
Chapitre 1 : cadre conceptuel et théorique ……………………………………...8
Section 1 : Définition des concepts clés…………………………………………..9

Section 2 : Les différentes théories de la motivation au travail……………………..10

Section 3 : La relation entre la motivation et la performance de l’entreprise …………13

Chapitre 2 : Les techniques adoptées pour favoriser la motivation

au travail…………………………………………………………………….….17
Section 1 : l’importance de la motivation au travail……………………………….17

Section 2 : Les facteurs déterminants de la motivation…………………………….20

Section 3 : comment rendre un travail motivant ?....................................................21

Chapitre 3 : Etude de cas : La motivation au sein du groupe des

Brasserie au Maroc……………………………………………………………..23
Section 1 : Présentation de la société…………………………………………….27

Section 2 : Les techniques adoptées par la société pour motiver le personnel………...29

Section 3 : Questionnaire et interprétation des résultats………………………….…37

Conclusion générale…………………………………………………………….47
Bibliographie…………………………………………………………………...49
Annexes……………………………………………………………...…………50

1
 Remerciement

La première personne que je tiens à remercier est mon encadrant

Mme KENZA KTIRI pour l’orientation, pour ses précieux
conseils et son aide durant toute la période du travail. Je tiens à
exprimer mes sincères remerciements à tous les professeurs qui
m’ont enseigné et qui par leurs compétences m’ont soutenu
dans la poursuite de mes études. Enfin, je remercie tous ceux
qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce
travail.

2
 Avant-propos

Ravie d’avoir effectué ce travail qui vas aborder l’un des

composants indispensable de la gestion des ressources
humaines ; « la motivation » , qui se situe au carrefour des
attentes individuelles des salariés et des propositions de
l’organisation , tant en termes de contenu et de conditions de
travail que de récompenses ou de sanctions
motivantes .L’objectif de ce mémoire est d’apporter une
contribution à la connaissance d’un sujet concret vivable dans
le mode professionnel , aussi d’essayer d’apporter une
clarification à l’un des fondamentaux systèmes de la gestion des
ressources humaines.

3
Introduction générale :
Les entreprises n’existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Et la tâche
numéro un de tout cadre consiste à obtenir de ses collaborateurs une productivité et une qualité
de travail maximales. Ce qui suppose des compétences adéquates, une organisation optimale,
mais, avant tout, la motivation de tous. Comment créer et entretenir l’implication, l’ardeur au
travail, la volonté pour chacun, de faire au mieux, de se perfectionner constamment, de respecter
les objectifs assignés ? Quelles stratégies adopter pour motiver ses équipes ? Comment les
mettre en œuvre ? Y a-t-il des règles générales à respecter pour rendre efficace le management
des hommes et assurer leur motivation ? Faut-il choisir des individus déjà motivés ? Ou adopter
des méthodes qui vont les stimuler ? Les mêmes méthodes pour tous ? Ces moyens ne risquent-
ils pas de perdre, à l’usage, leur pouvoir motivant ? Les groupes ont-ils une action motivante
sur les individus ?...

Voilà quelques-unes des nombreuses questions que se posent les cadres et qu’ils posent aux
spécialistes de la gestion des ressources humaines dans l’entreprise. Au risque de décevoir, il
nous faut affirmer qu’il n’y a pas de réponses simples, que la motivation résulte de processus
complexes qui mettent en jeu, de manière indissociable, les caractéristiques individuelles liées
au fonctionnement affectif, cognitif et social, les conditions propres à l’environnement du
travail ainsi que les interactions individu-environnement. Et que l’empirisme n’est pas de mise
ici, – ce qui signifie que l’étude attentive des pratiques et de leurs effets doit se faire à la lumière
des schémas théoriques et que, symétriquement –, les progrès théoriques peuvent générer de
nouvelles pratiques. Il est facile de dire que la motivation est un domaine où théorie et pratique
doivent s’épauler mutuellement.

La motivation au travail est, en effet, un ressort important d’une compétition devenue

mondiale. En outre, comme l’avance technologique n’est plus un privilège durable, la
productivité, et la qualité des services, donc la compétence et la motivation du personnel,

4
deviennent des éléments décisifs de la survie des entreprises. Rien d’étonnant dans ce cas, si
97% des 526 chefs d’entreprise interrogés récemment par l’Association “Progrès du
Management” affirment que “Motiver les employés” est “une préoccupation majeure” ou “une
préoccupation importante”. Mais lorsqu’on leur demande quelles méthodes ils connaissent pour
stimuler la motivation, leurs réponses inquiètent : ils citent pêle-mêle tous les gadgets
disponibles, même ceux qui n’ont aucun rapport plausible avec la motivation, sans les justifier
par une analyse des facteurs de la motivation au travail. Et ils donnent de la motivation des
définitions variées, souvent contradictoires entre elles, et généralement floues. Exposés aux
affirmations péremptoires des promoteurs de méthodes et de théories de la motivation, ils disent
avoir été d’abord séduits, ensuite déçus, mais tous espèrent encore trouver la “carotte magique”.
Bref, il y a à la fois une forte demande et une offre abondante de méthodes diverses. Mais ces
méthodes, comme c’est le cas dans d’autres domaines des sciences humaines, ne sont pas
toujours justifiées par un modèle théorique bien démontré, n’ont pas été validées sur le terrain,
ni, surtout, accompagnées d’informations qui permettraient de préciser leurs indications.1

S’il est un sujet d’importance pour le monde du travail, c’est bien celui de la motivation. Définie
largement pour le contexte du travail, la motivation fait référence aux énergies investies pour
initier et réguler les comportements liés à un emploi et qui déterminent la forme, la direction,
l’intensité et la durée de ces dits comportements. Dans l’esprit de plusieurs gestionnaires,
patrons et conseillers en gestion du personnel, la motivation est un concept unitaire qui ne varie
qu’en intensité. Nous savons désormais que ce point de vue est erroné et la recherche
scientifique nous a appris que la motivation varie à la fois en intensité et en qualité. En d’autres
mots, la motivation est un concept multidimensionnel. 2

Dans ce travail on va répondre à la problématique suivante : comment favoriser la motivation

au travail afin d’assurer une meilleure performance organisationnelle ?

1
LA MOTIVATION AU TRAVAIL Modèles et stratégies, Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61 bd
Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 p :13,14,15

2
2Dr Jacques Forest , Geneviève A. Mageau, Psychologie Québec / Dossier volume 25 / numéro 05 / septembre
08

5
Pour obtenir la réponse on va suivre le plan ci-dessous :
Chapitre 1 : cadre conceptuel et théorique
Section 1 : Définition des concepts clé
A. Qu’est-ce qu’une entreprise ?
B. Qu’est-ce que la motivation ?
C. Qu’est-ce la performance ?
Section 2 : Les différentes théories de la motivation au travail
A. La naissance des théories de la motivation
B. L’évolution de motivation au travail au fil des époques
C. Les différentes théories de la motivation
Section 3 : La relation entre la motivation et la performance de l’entreprise
A. Les mesures de la performance au travail
B. Identification des facteurs qui ont un impact sur la performance
C. Le lien entre la motivation et la performance
Chapitre 2 : Les techniques adoptées pour favoriser la motivation au travail
Section 1 : l’importance de la motivation au travail
A. Ses implications méthodologiques
B. Le travail et la motivation
C. L’avantage des employés motivés
Section 2 : Les facteurs déterminants de la motivation
A. Les facteurs internes
B. Les facteurs externes
C. L’interaction des différents facteurs
Section 3 : comment rendre un travail motivant ?
A. Les indicateurs de la démotivation
B. Les causes de la démotivation
C. Les actions nécessaires pour rendre un travail motivant
Chapitre 3 : Etude de cas : La motivation au sein du groupe des Brasserie au Maroc
Section 1 : Présentation de la société
A. Localisation géographique

6
 B. Historique du groupe
C. Valeurs du groupe
Section 2 : Les techniques adoptées par la société pour motiver le personnel
A. Les différentes techniques utilisées par la société pour susciter la motivation
B. Mesurer l’implication des salariés au travail
C. Développer et maintenir la motivation
Section 3 : Questionnaire et interprétation des résultats.

7
CHAPITRE 1 : LE CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

Définir la motivation au travail relève du défi tant les avis, les opinions, les analyses des
pratiques managériales divergent sur un sujet combien important pour l’entreprise. Autant les
chercheurs que les managers s’opposent entre courants de pensée, jusqu’à créer des
antagonismes. Chacun a son avis sur la définition de la motivation au travail et ses recettes pour
la renforcer dans l’entreprise. Déjà en 1976, Toulouse et Poupart parlaient de la jungle des
théories de la motivation au travail, alors qu’en 1981, Kleinginna A.M. et Kleinginna P.R.
recensaient 140 définitions du concept. Le concept de motivation comme objet de recherche
apparaît pour la première fois, semble-t-il, dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et
Lewin (1936). La famille, l’école, l’église, le parti politique sont autant de groupes sociaux qui
intéressent les psychologues. Très rapidement, l’entreprise deviendra un sujet d’étude. L’essor
économique de la première moitié du XXème siècle et déjà les premières récessions, l’enjeu de
la croissance et des gains de productivité, vont conduire les dirigeants d’entreprises à solliciter
des psychosociologues. L’organisation scientifique du travail mise en place au cours de cette
période laisse apparaître ses premières failles. On cherche en permanence à répondre à la
question, comment rendre plus efficaces, individuellement et collectivement, les membres
d’une entreprise ? Les psychologues des organisations répondent alors en demandant aux
managers de s’intéresser, entre autre, à la motivation des salariés. Au plan individuel, la
motivation serait le principal facteur de la performance au travail. Compte tenu des capacités
de l’individu (intellectuelles, physiques, savoir-faire) et de l’organisation mise en place dans
l’entreprise (technique, humaine, administrative), la motivation peut agir directement sur les
performances individuelles des membres de l’entreprise. Le concept va dorénavant intéresser
de plus en plus d’interlocuteurs dans les entreprises …Cet intérêt pour la motivation au travail
repose sur le principe que la réussite de l’entreprise dépend des performances collectives, elles
même tributaires des performances individuelles. 3

3
LA MOTIVATION AU TRAVAIL - CONCEPT ET THÉORIES par Patrice ROUSSEL, aux Editions EMS,
collection Références, Paris, Cedex 2001.

8
Section 1 : Définition des concepts clés

A. Qu’est-ce qu’une entreprise ?

Selon MARTINET et AHMED (2000 :179), l'entreprise est une unité économique combinant
divers facteurs de production, produisant pour la vente des biens et services et distribuant des
revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs. Selon BUSSENAULT, C. (2002 :11), une
entreprise comme une organisation qui ressemble des hommes et des moyens financiers,
informationnels, technologiques, matériels, etc.., en vue de produire des biens et des services
destinés à la vente. Selon GRANDGUILLOT et BEATICE, (2007 :16), les entreprises sont des
agents économiques ayant pour vocation d'obtenir et de combiner des facteurs de production
matériels ou humains (travail, capital, ressources naturelles), pour produire et vendre de biens
et des services.4

B. Qu’est-ce que la motivation ?

Selon ROBBINS, S. et JUDGE, T. (2006 :196), la motivation est un processus par lequel un
individu confère à son action une intensité, une direction et une persistance en vue d'atteindre
un objectif donné. C’est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle est
utilisée dans de nombreux domaines. La motivation est un élément essentiel à la réussite des
entreprises et de leurs projets: alliée à la compétence, elle permet aux individus de réaliser des
objectifs. En fait, la motivation, c'est le moteur, l'énergie qui fait bouger. Plus précisément, «la
motivation est le résultat de l'interaction entre l'individu et une situation donnée » (Robbins et
Judge, 2006 : 196). Il est évident que les facteurs de motivation ne sont pas les mêmes pour
tous selon la situation. C'est la situation qui induit ici le changement de motivation. Aussi
convient-il de ne pas perdre de vue que le degré de motivation varie à la fois d'un individu à
l’autre et, chez un même individu, d'une situation à une autre (Robbins et Judge, 2006).5

C. Qu’est-ce que la performance ?

Selon CHANDLER (1992:21), la performance est une association entre l'efficacité
fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les
produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines
au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se

4
AMBLAED, H. (1989). Management des ressources humaines : Paris, édition Eyrolles
5
AMBLAED, H. (1989). Management des ressources humaines : Paris, édition Eyrolles

9
positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin. Selon
BERNARD, M (1988 :150), la performance peut se définir comme l'intensité avec laquelle
chaque individu adhère et collabore aux propos et aux moyens de l'organisation ou bien, de
façon plus globale comme le niveau de satisfaction atteint par les individus complémentaires,
le niveau d'intégration d'un salarie dans l'entreprise constituant de satisfaction. 6

Section 2 : Les différentes théories de la motivation au travail

A. La naissance des théories de la motivation

Selon HELLRIEGEL D. (2007 :146-150). En gestion, le terme « motivation » serait apparu
pour la première fois aux Etats-Unis, au cours des années 1930, dans le champ de la vente. Il
aurait été proposé pour rendre compte du comportement d'achat des clients. Il s'est ensuite
diffusé dans d'autres domaines du savoir et a été adopté également par les directeurs
d'entreprises pour tenter de comprendre et d'influencer le comportement des hommes au travail.
Du point de vue de la direction, on comprend l'intérêt d'une recherche sur la motivation au
travail. Il s'agit de définir ce qui, dans l'esprit des salariés, peut constituer des mobiles d'action,
afin d'agir sur ces mobiles pour améliorer leurs prestations, autrement dit, les pousser à faire
mieux et plus dans l'accomplissement de leurs tâches. En effet, toute relation contractuelle entre
un employeur et un salarié pose la question de l'implication au travail, ce que l'on appelle plus
couramment « la bonne volonté » du salarié est indispensable à l'exécution efficace des tâches.
C'est donc la qualité de la direction qui se montre capable de respecter les emplois du temps
qu'elle a elle-même établi. Les moyens d'organisation et de contrôle sont cruciaux pour
expliquer l'efficacité relative des industries. Le salaire à lui seul ne semble pas être en mesure
d'expliquer l'implication des individus, car il est fréquent de remarquer qu'entre deux salariés
d'un même niveau de qualification et de salaire, il y a des différences de productivité et de
qualité dans leur travail. Les concepts de motivation ont connu leur heure de gloire dans les
années 1950. Ces théories furent énoncées durant cette période, et bien aujourd'hui leur validité
soit fortement remise en question, ce sont probablement elles qui offrent la meilleure
compréhension de la motivation des employés. Ces théories s'appellent théories des besoins,
théories x et y, et théories bi-factorielle.

6
BERNARD, M. DANIEL, C. (2001). Gestion des ressources humaines pilotage social Et Performance : 4 ème
édition, Paris dunod.

10
 B. L'évolution des motivations au travail au fil des époques
Le contenu des motivations a fortement varié au cours de l'histoire, et ceci est moins expliqué
par les conditions de vie que par les croyances concernant la vie et les relations sociales, d'après
les idéologies instaurant telle ou telle référence à un champ de valeurs propres à chaque époque.
Dans l'antiquité, le travail est réservé aux esclaves, l'idéal de vie des hommes libres, riches ou
non, est le " non-travail " (nec otium).Au Moyen - Âge, s'établissent 3 attributs de valeurs
porteurs chacun d'une aspiration ancrée dans la religion chrétienne ou l'héritage biblique : Le
travail est une nécessité expiatoire plutôt qu'un devoir, À partir du Xe siècle, en plus, le travail
a une valeur salvatrice, Le bas Moyen Âge (avant la réforme) voit apparaître une réhabilitation
du travail dans l'idée de choisir une vocation de travail particularisée pour se conformer aux "
dons " que l'on a reçus et de les faire fructifier. Le contenu des motivations a donc évolué
considérablement au fil des époques.

C. Les différentes théories de la motivation

1. La hiérarchie des besoins de Maslow :

La prémisse de Maslow est que les êtres humains sont des organisations « qui ont des besoins
» pour concrétiser et satisfaire un certain nombre de besoins dans leurs vie 1 il percevait chez
les individus cinq besoins fondamentaux.

-Le premier niveau, celui des besoins physiologique, comprend : la nourriture, l’air, l’eau, le
sommeil, un toit pour s’abriter l’activité sexuelle et les autres éléments de première nécessité
indispensables au soutien et à la préservation de la vie. Ce sont les besoins les plus
fondamentaux, et les individus seront motivés a les satisfaire en premier par tout comportement
susceptible d’aboutir à cette fin. Une fois satisfait, ces besoins cessent d’être un facteur essentiel
de motivation.

- Les besoins de sécurité comprennent le besoin de se vêtir, d’avoir un toit et de vivre dans un
environnement dont l’évolution est prévisible : sécurité de l’emploi, retraite, assurances. Les
individus ne sont motivés à satisfaire ces besoins qu’après que l’essentiel des besoins
physiologiques a été satisfait.

-Les besoins d’amour ou besoins sociaux comprennent le besoins d’être aimé par d’autre
personne un membre dont la présence est souhaité et d’appartenir à un groupe différent de la
seule famille. Le développement de relation chargée des sens dans le métier, le fait de devenir

11
un membre de bonne réputions dans l’organisation informelle, le fait de recevoir les bruits de
couloir est des moyens de satisfaire ces besoins dans la vie professionnelle de l’individu.

-Le quatrième niveau des besoins de Maslow, les besoins d’estime, comprend le respect de soi-
même, le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance par les autres. Le désir de statut et
de prestige est un aspect important du besoin d’estime « la satisfaction de besoin d’estime à
l’endroit de soi-même débouche sur un sentiment d’être à la hauteur et la motivation d’être utile
ou indispensable au monde1 » c’est-à-dire quand la personne se sent sa valeur, lui faisant sentir
la continuité de son mieux et la satisfaction de leur travail pour être motivé.

-Maslow appelle besoin d’accomplissement personnel le cinquième et ultime niveau des

besoins. C’est le concept qui veut qu’une personne réalise son potentiel et devienne tout ce
qu’elle capable de devenir. 7

2. La théorie bi-factorielle de Frederik HERZBERG :

La théorie de Frederick Herzberg - ou théorie des 2 facteurs de motivation - énonce que toute
motivation repose sur une satisfaction optimale induite par 2 types de facteurs :

 Les facteurs d'hygiène - physiologiques ou externes : propres à tout être humain, ils
se réfèrent notamment aux conditions de travail. Ils peuvent influencer l'insatisfaction et le
mécontentement. L'absence de ces facteurs - ou leur disparition - ne peut à elle seule engendrer
la motivation.

 Les facteurs moteurs - psychologiques ou internes : propres à chacun, très

personnels, ils se réfèrent à l'épanouissement personnel et sont source de motivation si tant est
que l'individu n'éprouve aucune insatisfaction en parallèle. 8

3. Mac Gregor la théorie X/Y :

De nombreux travaux se sont intéressés à l’influence du style de management sur les

comportements. La théorie XY développées par Douglas Mac Gregor en 1965 propose

7
7 A. H. Maslow, A theory of Human Motivation, Psychological Review, juillet 1943 pp. 370-396.in
DESHOMME Oriol, LA MOTIVATION “élément fondamental a la réussite financière de l’entreprise, Edition
universitaires européennes, 2011, p 18.
8
ROUSSEL.P, Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Edition economica, paris, 1996, p37

12
d’expliquer les comportements et la motivation au travail à partir des hypothèses implicitement
contenues dans les pratiques des managers. Ainsi, la théorie X désigne un corps d’hypothèses
faites sur les opérationnels, consistant à penser que ceux-ci ont une appétence limitée pour le
travail et l’effort et qu’ils font peu montre d’esprit d’initiative. Suivant cette théorie, le contrôle
et la sanction sont les outils maîtres du management. La théorie Y postule au contraire que les
opérationnels sont prêts à s’engager dans l’effort. Ils sont potentiellement créatifs, capables
d’initiatives heureuses si on leur laisse de l’autonomie. La théorie XY indique que les
comportements sont influencés par les types d’hypothèses qui sont faites sur les exécutants et
que donc une pratique du management selon les hypothèses de la théorie X génèrera
effectivement les comportements postulés par cette théorie ; même chose pour la théorie Y.9

Section 3 : La relation entre la motivation et la performance

A. Les mesures de la performance au travail

L'importance de mesurer la performance au travail est mentionnée par de nombreux auteurs. À
cet égard, Rowland et al. (1983) ont résumé les visées de l'évaluation des performances. Tout
d'abord, l'évaluation des performances est utile pour les organisations pour les raisons suivantes:
(1) elle permet une rétroaction aux employés quant à leur rendement; (2) elle peut être à la base
de la fixation du salaire et des décisions relatives aux promotions; (3) elle permet d'identifier le
personnel dont la compétence n'est pas satisfaisante et est ainsi à la source de certaines décisions
relatives au licenciement; (4) elle permet l'orientation du personnel pour l'amélioration des
performances et potentiels; (5) elle favorise la planification future avec le personnel; (6) elle
permet le diagnostic des problèmes individuels et organisationnels. Elle est également utile pour
les individus puisqu'elle permet : (1) de comprendre leur performance actuelle ; (2) de fixer des
objectifs d'amélioration. Cascio (1991) propose deux façons de mesurer la performance : (1) la
mesure subjective, soit un jugement basé sur les idées et les connaissances subjectives, où le
caractère ou le comportement des personnes est considéré comme la base de l'évaluation des
performances et (2) la mesure objective, soit l'évaluation de la performance des personnes en
fonction des résultats objectifs, tels que la production, l'assiduité et l’absentéisme, etc.
Campbell (1990) a remarqué que, du point de vue comportemental, l'évaluation des
performances devrait reposer sur huit aspects : la compétence liée au travail, la compétence non
liée au travail, les compétences en communication écrite et orale, le rendement au travail, le

9
FENOUILLET .F . La motivation, 1° Edition DUNOD, 2003, p80

13
respect de la discipline, l'aide aux collègues et à l'équipe, la supervision et le leadership et les
capacités de gestion et d'administration. Parmi eux, la compétence liée au travail, le rendement
au travail et le respect de la discipline sont des facteurs clés de performance dans toutes les
fonctions.

Dans le même ordre d'idées, Lee et Maurer (1997) ont recensé trois indicateurs de l'évaluation
des performances : (1) les indicateurs d'efficacité (productivité, réalisation à l'heure) ; (2) les
indicateurs d'efficience (objectifs atteints, le taux de proposition) ; (3) les indicateurs de qualité
(le taux d'erreur, le taux de plainte, le degré de satisfaction du clientet du personnel). Ces
indicateurs réfèrent davantage à une mesure objective que subjective de la performance, au sens
de Cascio (1991). Il existe de nombreuses façons d'évaluer les performances. Elles peuvent
généralement être divisées en cinq catégories : (1) l’évaluation par le supérieur ; (2)
l’autoévaluation ; (3) l'évaluation par les collègues ; (4) l'évaluation par les subordonnés ; (5)
l’évaluation par la clientèle (Zigon, 1995). Parmi elles, l'auto-évaluation est une évaluation de
la performance des employés par eux-mêmes.

B. Les facteurs qui ont un impact sur la performance

Certains chercheurs indiquent que les qualités personnelles sont les principaux facteurs de
performance au travail, alors que d'autres soutiennent que la structure organisationnelle est un
des facteurs importants de performance. En outre, certains chercheurs ont suggéré l'interaction
entre les caractéristiques personnelles et la structure organisationnelle pour expliquer la
performance. À cet égard, Korman (1977) présente certains facteurs susceptibles d'affecter la
performance au travail. Ces facteurs peuvent être divisés en trois catégories. D'une part, la
motivation au travail aurait un impact. Ensuite, les compétences et les capacités de la personne
seraient aussi à considérer. Finalement, la perception du rôle, soit la perception des individus
quant au rôle nécessaire à l’accomplissement de leur travail, affecterait la performance.
Blumberg et Pringle (1982) ont également identifié des facteurs déterminants de performance :
la capacité, la volonté et l'occasion. Ils indiquent que les recherches antérieures omettent les
facteurs environnementaux dans l'explication de la performance au travail. Comme les facteurs
environnementaux ne peuvent pas expliquer totalement le phénomène de performance, ils ont
intégré des résultats d'études d'années antérieures couvrant les facteurs personnels (la capacité
et · la volonté) en plus des facteurs environnementaux (l'occasion). Parmi eux, le facteur de
capacité inclut l'âge, la santé, les connaissances, les compétences, l'intelligence, le niveau
d'éducation, etc. Le facteur de volonté comprend la motivation, la satisfaction au travail,

14
l'anxiété, etc. Le facteur d'occasion inclut la fourniture du matériel, le comportement du
personnel, le leadership, l’assistance, les procédures de l'organisation, l'information, le temps,
etc. Campbell et al. (1993) ont proposé une autre classification des antécédents à la performance
au travail, soit celle des facteurs directs et indirects. Les facteurs directs comprennent les
objectifs, les normes, les rétroactions, l'occasion, les conditions, les 15 capacités et la
motivation. Les facteurs déterminants sont l'objectif principal et la motivation. Les facteurs
indirects comprennent les différences individuelles, les méthodes de gestion organisationnelle,
etc. La performance au travail n'est donc pas déterminée par un seul facteur (Blumberg &
Pringle, 1982). Les différents chercheurs proposent divers facteurs de performance. En prenant
en considération les divers facteurs et classifications, la performance est le résultat de
l’interaction de la motivation des employés, du niveau de capacité et des facteurs
environnementaux : P = f (M, C, E), où : P-- la performance, M-- la motivation, C-- la capacité,
E-- l’environnement (Luo, 1997). Parmi ces facteurs, la motivation, telle que nous l'avons
décrite dans la section précédente, est considérée comme un facteur important de la
performance au travail. Il y a donc un intérêt certain à étudier la motivation des membres d'une
équipe de projet en lien avec la performance de cette équipe.

C. Le lien entre la motivation et la performance

Selon la définition de la motivation, nous savons qu'elle constitue un moyen d'atteindre un but
particulier. Elle relève notamment des besoins des individus. D'un point de vue de gestion, il
s'agit donc de répondre aux besoins du personnel et de promouvoir ses efforts pour l'atteinte les
objectifs organisationnels. La motivation a un rôle très important pour mobiliser l'enthousiasme
du personnel, pour réaliser excellemment les objectifs fixés et pour améliorer continuellement
la performance au travail. À l'heure actuelle, dans un environnement concurrentiel, afin de se
développer, les entreprises doivent constamment améliorer leur compétitivité. La motivation
du personnel devient fondamentale pour avoir accès à son plein potentiel. À cette fin, les
gestionnaires sont appelés à agir sur les facteurs de motivation afin d'inciter plus de gens à
travailler volontairement pour atteindre les objectifs organisationnels et améliorer
considérablement les performances (Davis, 1984). Les résultats des études indiquent, en effet,
que l'utilisation de stratégies appropriées de motivation peut améliorer les performances (Lu da,
1994). Il est généralement admis que lorsque le niveau de motivation est plus élevé, meilleure
est la performance. Cet argument est juste en un sens, mais pas absolu. Les raisons spécifiques
sont les suivantes (Lu da, 1994): (1) des niveaux élevés et faibles de motivation peuvent affecter

15
négativement la performance au travail, seule la motivation modérée et réaliste peut mobiliser
l'enthousiasme du personnel au travail pour l'amélioration des performances; (2) la motivation
est un des nombreux facteurs importants influençant la performance (autrement dit, la
performance au travail est un résultat de nombreux facteurs objectifs et subjectifs, y compris la
motivation) ; (3) la motivation affecte la performance au travail, et à son tour, la performance
au travail affecte également la motivation, sous certaines conditions, la motivation et la
performance se renforçant mutuellement.10

La motivation pour une entreprise constitue ce que « l'eau apporte au moulin ». Un employé
motivé est un employé qui désire réellement accomplir son travail de la meilleure façon possible
et qui le démontre par ses efforts. Les individus agissent toujours en fonction d'un objectif à
atteindre ou d'une récompense à retirer, ainsi on pourrait dire que les gens sont toujours motivés
c'est-à-dire leur comportement est orienté vers un but. C'est en fonction de chaque individu que
l'entreprise pourra compter pour remporter un véritable succès. Cependant si l'entreprise veut
rentabiliser ses investissements, créer un climat serein et favorable, il faut qu'il y ait le désir,
l'intention, la volonté de bien exécuter les tâches. Il faut qu'il y ait aussi l'effort sous toutes ses
formes. La motivation pourrait ainsi permettre à l'entreprise de développer une culture
organisationnelle c'est-à-dire renforcer les valeurs culturelles qui sont ancrées dans le groupe,
les croyances et les buts. Cette culture véritable ne peut être identifiée qu'en observant le
fonctionnement quotidien de l'entreprise. On peut repérer « la bonne manière de faire ». De
plus, quand les employés sont motivés cela augmente leur performance. Ils donnent un travail
de meilleure qualité. Cela renforce aussi la perpétuation de leurs actes. En général quand les
employés sont contents de leur emploi, quand ils le trouvent excitant et quand ils apprécient le
climat de travail au sein de la firme, ils font de leur mieux et remplissent la tâche avec
enthousiasme. 11

10
LEVYLE Boyer Claude, La motivation dans les entreprises, modèles et stratégie, 2eme édition des
organisations, PARIS, 2003
11
ROBERT T. K S, SARON L. L., Père riche, père pauvre, Québec, Un Monde Différent, 2004,

16
CHAPITRE 2 : LES TECHNIQUES ADOPTEES POUR
FAVORISER LA MOTIVATION AU TRAVAIL
La motivation est liée au salarié qui cherche à satisfaire ses besoins, en revanche, l'implication
concerne l'attachement du salarié à son entreprise. Elle traduit l'adhésion du salarié aux valeurs
de celle-ci. Le salarié impliqué travaille beaucoup, et plus que ce qui est attendu de lui mais il
le décide lui-même. La réussite du salarié impliqué passe par la réalisation des objectifs de
l'entreprise. La motivation et l'implication des salariés intéressent l'entreprise car elles peuvent
être des facteurs de performance.

Selon BIDAULT et al. (1994 :23), on n'attend des salariés qu'ils apportent : leurs connaissances,
leurs compétences, leur professionnalisme, leur sérieux, leur rigueur, leur conscience
professionnelle, leur créativité, leur capacité d'adaptation. Le recrutement revêt donc une
importance primordiale pour la bonne marche de l'entreprise. Mais ces qualités ne seront
pleinement développées que si les salariés se sentent bien dans l'entreprise, s'ils ont envie qu'elle
réussisse, en un mot, s'ils sont motivés. Les salariés entretiennent souvent avec leur entreprise
des liens faits de respect et d'affection. Cet attachement se traduit par leur implication, plus ou
moins forte, qui se manifeste par leur présence, leur conscience professionnelle, leur souci de
l'insert de l'entreprise, etc.

L'absence de motivation peut avoir des conséquences catastrophiques sur la vie de l'entreprise. 12

Section 1 : L’importance de la motivation au travail

A. Ses implications méthodologiques

Dans le cadre de notre travail de recherche, il est important de démontrer en profondeur les
implications méthodologiques de la motivation de façon à saisir les processus qui apporte un
cheminement pour déboucher sur la voie qui impute la motivation fondamentale pour aboutir à
la réalisation des résultats bien définis au sein de l'environnement de la firme. De prime abord,
la motivation commence à l'intérieur de l'être humain. L'individu grâce à ses efforts conjugués
déploie des voies et moyens qui pourraient le conduire à l'exécution de ses vœux. En cherchant
souvent un milieu dans lequel il pourrait avec un groupe se sentir à l'aise pour développer son
savoir et vice versa, ce qui va créer un enrichissement de connaissances. Au fil des temps, tous

12
http://sabbar.fr/management/la-motivation-et-limplication-des-salaries/

17
les échanges vont contribuer à créer des compétences qui constituent les principales modalités
de développement stratégique en fonction des qualités de chacun, des acteurs qui participe à
l'activité globale de l'entreprise.

Les bénéfices de l'approche collaborative telle l'amélioration de l'apprentissage, les

opportunités pour partager la frustration et le support mutuel, mais aussi la contribution par
exemple, le « brainstorming » avec les membres peut améliorer le curriculum, modèle faisant
ressortir la complexité du travail du chercheur collaboratif ainsi que la richesse de la démarche,
permettant ainsi la Co-construction des connaissances en simultanéité avec la formation et le
développement des compétences. Elle déploie une variété de techniques pour tenir compte
autant des savoirs cognitifs qu'intuitifs et expérientiels ainsi que des procédures pour prendre
en compte la vulnérabilité personnelle et interpersonnelle des participants s'engageant dans une
action, où ils sont exposés à la fois à la réflexivité, à l'apprentissage et à l'action.

Ces implications motivantes gratifient des efforts qui produisent une culture entrepreneuriale
qui conduit à une orientation dynamique dans le processus de créations et d'intégration de
connaissances. En fonction des objectifs de chaque individu, la motivation va prendre une
ampleur considérable au niveau de l'environnement interne de la firme, chacun va déployer son
savoir-faire de manière à maîtriser ses connaissances acquises à travers de l'expérience ou de
l'apprentissage en fonctions des ressources clés détenues par l'entreprise. Ce savoir-faire
procure des ressources uniques pour l'institution qui résultent des talents individuels de chacun
de ses membres. Les efforts motivants permettent à chaque individus de satisfaire soit : son
travail, de son salaire ou de l'environnement au sein du groupe ce qui imbrique le renforcement
ou le maintien de certains besoins ou désir personnel du groupe.

En continuant de travailler ensemble, le groupe, grâce à ce processus de motivation, va apporter

le prisme de la complexité qui révèle le potentiel des idées neuves et de l'innovation qui va faire
une différence et une source de diversifications pour relever le défi qui consiste à libérer de
l'énergie potentielle de cette diversification. Cette énergie va équilibrer, la clarté, la variété, les
orientations et la pertinence de contrôle.

B. Le travail et la motivation
Le travail lui-même est une considération extrêmement importante dans la motivation. Dans le
passé, on considère que le travail permettrait de participer à la tâche qui consiste à développer
et soutenir l'univers de ses habitants. Il influe sur les valeurs culturelles et détermine la situation

18
dans laquelle nous vivons. Les préoccupations relatives au travail et au rôle qu'il joue dans nos
vies continuent à être une question importante.

Différentes personnes considèrent le travail différemment. Certaines le vénèrent pour lui-

même, mais la grande majorité réalise fondamentalement à cause des avantages qu'elles pensent
en retirer (la motivation financière) ; le fait d'accomplir un travail est en dernier ressort, lié aux
objectifs personnels de l'individu. Une personne tend à travailler avec zèle si la satisfaction
qu'elle retire est en accord avec ce qu'elle recherche. Fondamentalement, la raison pour laquelle
une personne donne beaucoup d'elle- même à un travail est que le travail lui donne beaucoup
de ce qu'elle recherche.

Des individus qui sont dans une situation financière confortable continuent à travailler dur et
maintenir un rythme d'activité éprouvant, d'autres travaillent dur pour des gains autres que
matériels. Les missionnaires, les enseignants, les prêtes et certains chercheurs en offrent des
exemples. Ils pourraient probablement gagner plus d'argent dans une autre entreprise, mais ils
passent par-dessus, pour le moment du moins, en faveur de rendements ou gratifications non
19 monétaires. Qu'est-ce qui motivent ces rudes travailleurs dans leurs tâches ? Est-ce le désir
de pouvoir, est-ce la fierté, est-ce un monde de comportement dû au tempérament est-ce la
passion de l'action ? Ce pourrait être un de ses motifs ou tous à la fois ou encore d'autres motifs
bien différents.

Il semble que le travail doive procurer une gratification psychique à un individu. A long terme
; le travail ne peut pas être simplement un acte qui permet d'acquérir un bien matériel comme :
une voiture, un nouveau fauteuil ou une maison. En dernière instance, un individu désire faire
un travail qui a un sens pour lui-même. Quand ce n'est pas le cas, il est extrêmement difficile
de motiver les efforts. Du point de vue de l'employé les quatre grands aspects du travail sont
les suivants :

 La nature générale du travail ; le défi qu'il pose et l'utilisation de talents de l'individu

qu'il exige.

 La liberté de réaliser le travail, de mettre en œuvre les idées personnelles, de sentir qu'on
a une importance vitale dans les efforts faits pour réaliser le travail et dans les décisions
relatives au travail.

 La possibilité de développer par la formation professionnelle, de connaître en retour les

résultats de son travail, de se voir confier les tâches suffisamment diverses.

19
  Une reconnaissance franche, sincère du travail accompli et qui intervient au bon
moment.13

C. L’avantage des employés motivés

La motivation des employés est très importante pour chaque entreprise en raison des avantages
qu’elle apporte à cette dernière. Ces avantages incluent :

Engagement accru des employés : Lorsque les employés sont motivés à travailler, ils mettent
généralement tout en œuvre pour les tâches qui leur sont confiées.

Amélioration de la satisfaction des employés : La satisfaction des employés est importante pour
chaque entreprise car cela peut conduire à une croissance positive pour l’entreprise.

Perfectionnement continu des employés : La motivation peut aider un salarié à atteindre ses
objectifs personnels et faciliter son développement personnel. Une fois que cet employé a atteint
certains objectifs initiaux, il réalise clairement le lien qui existe entre l’effort et les résultats, ce
qui l’incitera encore plus à travailler.

Amélioration de l’efficacité des employés : Le niveau d’efficacité d’un employé ne dépend pas
uniquement de ses capacités ou de ses qualifications. Pour que l’entreprise obtienne meilleurs
résultats possibles, un employé doit avoir un bon équilibre entre la capacité d’accomplir la tâche
donnée et la volonté de vouloir l’accomplir. Cet équilibre peut entraîner une augmentation de
la productivité et une amélioration de l’efficacité.

Section 2 : Les facteurs déterminants de la motivation

A. Les différentes techniques adoptées par l’entreprise pour

susciter la motivation
On les appelle motivations intrinsèques. Ce sont les motivations qui sont liées à l'activité elle-
même, au plaisir ou à la satisfaction que l'on ressent grâce à sa pratique.

On peut distinguer 3 grandes sources de motivation intrinsèques :

La connaissance : le fait d'apprendre, de maîtriser des techniques ou de progresser dans la

maîtrise de ces techniques.

13
MINTZBERG H., Structure et dynamique de l'organisation, Edition d'organisation, Paris, 1982,

20
L'accomplissement : la satisfaction de repousser ses limites, d'atteindre ses objectifs.

Les sensations : la sensation de glisser dans l'eau, le fait de se détendre ou de se dépenser grâce
à la séance sportive.

B. Les facteurs externes

Ce sont les motivations extrinsèques. Elles correspondent à un engagement non pas pour
l'activité elle-même mais pour ses conséquences. Le sport n'est alors plus une fin en soi mais
un moyen d'obtenir quelque chose. On retrouve dans ces motivations externes :

 Les récompenses : médailles, cadeaux, gains financiers.

 L'approbation sociale : essayer d'obtenir l'admiration des autres, la reconnaissance.

 La comparaison sociale ou l'hyper compétitivité : chercher à battre les autres à tout prix pour
prouver sa valeur, vouloir apparaître comme le meilleur.

C .L’interaction entre les deux facteurs

Généralement, nos actes sont motivés de différentes façons. Un athlète pourra par exemple,
éprouver du plaisir à s'entraîner et à progresser (motivation intrinsèque) mais être également
intéressé par les récompenses qu'il pourrait recevoir selon ses résultats (motivation
extrinsèque). Les différents types de motivation peuvent donc cohabiter. L'expérience de terrain
semble même montrer qu'il est souhaitable de disposer de différentes sources de motivation qui
pourront en quelque sorte se relayer pour soutenir l'intensité de l'engagement du sportif.

" La motivation intrinsèque est plus stable et plus durable "

Les travaux de nombreux chercheurs montrent cependant que la motivation intrinsèque est plus
stable et plus durable. Un sportif uniquement motivé de façon extrinsèque est souvent moins
persévérant. Il paraît donc indispensable que la motivation soit, au moins en partie, intrinsèque
pour que le sportif persévère dans une activité. 14

Section 3 : Comment rendre un travail motivant ?

A. Les indicateurs de la démotivation

14
Ressources humaines et gestion des personnes ; Jean Marie Peretti , 4 e Edition/Educapole

21
La démotivation est un processus assez complexe mais le salarié concerné donne souvent des
signaux d’alerte avant d’arriver au stade final de désengagement.

LA BAISSE INOPINÉE DE LA PRODUCTIVITÉ :

Elle survient, souvent, sans raison apparente et d’un seul coup. De quoi le rendre facilement
détectable par le cadre dirigeant pour peu qu’il soit suffisamment attentif à son équipe. En outre,
cette baisse de productivité peut se concrétiser de plusieurs manières, selon la nature du poste
du salarié et des fonctions qu’il occupe. S’il s’agit d’un ouvrier, la baisse de productivité se
traduira par une diminution du nombre de pièces fabriquées tandis que pour un cadre dont le
poste sollicite des compétences plutôt intellectuelles, la baisse de productivité pourra se mesurer
par un ralentissement de l’écoulement des factures ou par le rallongement de la durée de
traitement des commandes (pour le service comptable, par exemple) ou encore, par un manque
d’initiative chez un salarié auparavant très impliqué dans son travail.

Très contagieux, le désengagement d’un ou plusieurs collaborateurs peut rapidement se

transmettre aux autres membres de l’équipe, voire à tous les salariés. Les répercussions d’un
climat social tendu sont dangereuses pour l’entreprise dont la productivité se ressent
considérablement.

Par conséquent, le manager doit être capable de détecter les signes avant-coureurs de
démotivation de l’un de ses collaborateurs avant que cet état d’esprit négatif ne s’installe chez
lui et ne nuise à sa performance professionnelle.

LE REPLI SUR SOI :

Il s’agit, là, d’un signe précurseur très révélateur puisque le collaborateur ne tente plus aucun
échange professionnel avec ses collègues. Il reste, par ailleurs, indifférent aux difficultés qu’ils
peuvent rencontrer à ce niveau et n’intervient pas pour les aider à trouver la solution, même s’il
la détient.

L’ABSENTÉISME OU LES RETARDS À RÉPÉTITIONS :

C’est le signe classique de la démotivation chez un salarié. En effet, un employé qui arrive en
retard tous les matins ou qui s’absente fréquemment est un employé qui s’ennuie à son travail
ou qui ne se sent plus impliqué. De même si le salarié, toujours en retard le matin, est pressé de
rentrer le soir, quitte à laisser son travail en plan.

22
Plus le manager est attentif à ces signaux d’alerte, plus il lui sera aisé de redresser la situation
avant qu’elle ne s’aggrave. Car, en soutenant le collaborateur qui donne des signes
d’essoufflement, le manager évite la détérioration du climat social, ce qui est capital autant pour
les autres salariés que pour l’entreprise qui les emploie.

Plusieurs critères peuvent permettre d’identifier cet état d’esprit qui commence par un moral en
berne pour finir en une démotivation partielle ou totale du salarié, selon la gravité du cas.

Les raisons de ce désintérêt sont multiples. Elles peuvent être en relation avec le travail lui-
même ou propres au salarié concerné. Dans tous les cas, le manager doit prendre la situation en
main et s’informer des raisons probables de cette attitude désinvolte de la part de son
collaborateur. Pour ce faire, il ne doit pas négliger d’en discuter avec les autres membres de
l’équipe qui peuvent, à ce propos, lui apporter quelques éléments de réponse.

LES COMPORTEMENTS ÉQUIVOQUES :

On entend par comportements équivoques toute attitude, inhabituellement soumise ou

agressive, de la part du collaborateur concerné. Des remarques revendicatives ou tournées à la
dérision ne doivent pas être prises pour du défoulement.

Le rôle du manager ne se résume pas à diriger son équipe et à favoriser la productivité de ses
collaborateurs. Il doit également les encadrer et les motiver en permanence puisque le
désengagement du personnel est destructeur pour l’entreprise qui court ainsi à sa perte.

Déceler les signes d’alerte de démotivation chez un salarié relève aussi des fonctions du
manager, et non des moindres De la même manière, un silence ostentatoire ne doit pas être
confondu à une adhésion totale ou un alignement de la part du salarié. Bien au contraire, il s’agit
d’un signe évident de désengagement dans la mesure où le collaborateur ne se sent plus
impliqué par les décisions prises par son manager. De quoi inciter ce dernier à réagir au plus
vite pour limiter les dégâts et éviter le départ des hommes-clés de l’entreprise.

L’ABSENCE DE PROJECTION DANS L’AVENIR :

La démotivation du salarié s’exprime aussi par sa façon d’exécuter son travail : Son abstention
à s’engager dans des projets à long terme, voire même d’en discuter, son refus d’exposer de
nouvelles idées à son manager ou encore, son attitude complaisante quant à la qualité de son
travail sont autant de signaux qui traduisent son désengagement. En définitive, le manager doit

23
savoir déceler la démotivation chez ses collaborateurs pour tenter d’y remédier et de les
impliquer, à nouveau, dans leur travail mais aussi, dans leur entreprise. 15

B.Les causes de la démotivation

Aujourd’hui la motivation est un sujet très important dans le discours managérial, car elle joue
un rôle clé dans la réussite des organisations. Les salariés doivent mobiliser leur bonne volonté,
leur empathie et leur créativité, ce qui n’est possible que s’ils s’investissent dans leur travail et
donc s’ils se sentent motivés. Pourtant, de manière paradoxale, jamais la motivation des salariés
n’a semblé autant faire défaut, jamais leur malaise n’a semblé aussi fort, jamais leur engagement
n’a semblé aussi problématique. Comment expliquer cette démotivation ? Jamais les entreprises
n’ont été soumises à une telle pression de la performance financière immédiate. De ce fait, les
salariés sont trop souvent considérés comme une simple variable d’ajustement financier. La
volonté de tendre les salaires vers le bas au détriment des compétences est également manifeste,
alors que les PDG et l’encadrement supérieur bénéficient de salaires parfois exorbitants. Au
nom de la productivité, les salariés doivent toujours en faire plus, sans nécessairement avoir les
moyens de bien remplir leur tâche. Par conséquent, le métier et le savoir-faire, fondés sur une
réalisation personnelle et une reconnaissance par les autres, deviennent de plus en plus rare, au
moment-même où les salariés aspirent à une vie professionnelle riche et épanouissante. De plus,
la qualité de la relation entre les collaborateurs et leurs managers n’est plus d’actualité. Les
pratiques managériales restent souvent autoritaires et peu résponsabilisantes.

Dans le même temps, on observe un profond désengagement des salariés dans leur travail. En
effet, de plus en plus de salariés se demandent quelles sont les raisons pour lesquelles ils restent
dans leur travail. En effet avec la globalisation, les entreprises se trouvent dans une situation de
concurrence toujours plus grandissante, elles se doivent donc d’être réactives et faire preuve de
flexibilité afin d’atteindre leurs objectifs et rester compétitive sur le marché. Cependant,
l’organisation est composée d’hommes et de femmes, il faut donc que les salariés jouent le jeu
d’un engagement et d’un investissement fort pour leur entreprise, alors que ce n’est pas le cas
dans notre société contemporaine. En effet, depuis plusieurs décennies on observe que les
salariés ne se donnent plus corps et âme dans leur travail. On parle même de « divorce » des
salariés avec leur entreprise, causé essentiellement par l’individualisation de notre société et la
libéralisation des personnes. Dans le même temps, on observe également que les salariés

15
<> Maurie Mélanie Neaud christelle

24
opèrent des calculs dans leur relation d’emploi. Les salariés vont vouloir s’engager dans leur
travail mais si ce dernier s’avère payant. A contrario, si le salarié considère que son
investissement dans l’entreprise n’en vaut pas la peine, il va petit à petit se désintéresser et ne
croira plus en son entreprise et en ses valeurs. Des salariés de tout âge et de toutes qualifications
sont aujourd’hui nombreux à adopter cette posture et se font discrets. Le désengagement
professionnel de ces salariés ne signifie pas qu’ils ne font pas correctement leur travail mais
sont désillusionnés et sans aspiration quant à leur avenir professionnel. L’existence de ces
personnes désengagées face au travail ne peut pas rester, à terme, sans effet sur la performance
et le dynamisme des entreprises.16

C.Les actions nécessaires pour rendre un travail motivant

Pour rendre un travail motivant on peut citer les solutions suivantes :

Dites-leurs qu’ils sont importants :

Organiser des réunions, montrer qu’ils sont importants en leur offrant des taches de
responsabilité au sein de l’entreprise.

Limiter leur temps de travail :

Plus leurs temps de bureaucratie sera limiter, plus ils vont se concentrer sur le but du travail.

Des concours et défis :

Lancer des concours ou défis avec des récompenses qui font rêver comme les voyages, cela va
stimuler les employés dans le travail.

Encouragé les employés en cas d’échec et les récompensé en cas de succès :

Les employés ont besoin de savoir fier de ce qu’ils font pour l’entreprise, il y’a parfois des
périodes d’échec, et il ne faut pas s’énervé de cette échec et montrer à vos employés d’allant de
l’avant

Demandé des idées provenant des employés et récompensés les meilleurs :

16
Nicole AUBERT, Diriger et motiver, Editions d’Organisation (2ème édition), 2005

25
Il permettra de créer une harmonie de participation de tous les employés sur l’avancement de
l’entreprise.

Avoir une bonne condition de travail :

Les conditions de travail ont un effet important dans la motivation de chaque employés et sur
les performances de l’entreprise, c’est pour cela qu’il faudrait permettre peut être à tous ses
employés de faire la déco de leur espace de travail.

Impliquez vos employés dans les prises de décision :

Le but original de cette prise de décision étant d’impliquer les employés. Ces derniers doivent
se sentir sur le même pied d’égalité que les autres personnes de l’entreprise. S’ils ont
l’impression d’être laissés derrière, ils ne prendront plus la peine de suivre le mouvement et
d’aller de l’avant.17

Un employé motivé est un employé qui désire réellement accomplir son travail de la meilleure
façon possible et qui le démontre par ses efforts. Les individus agissent toujours en fonction
d'un objectif à atteindre ou d'une récompense à retirer; ainsi on pourrait dire que les gens sont
motivés quand leur comportement est orienté vers un but. C'est en fonction de chaque individu
que l'entreprise pourra compter pour remporter un véritable succès. Cependant si l'entreprise
veut augmenter ses performances, il faut qu'il y'ait le désir, l'intention, la volonté de bien
exécuter les tâches. Il faut qu'il y'ait aussi l'effort sous toutes ses formes. (HELLRIEGEL D.
(2007 :167). La motivation pourrait aussi permettre à l'entreprise de développer une culture
organisationnelle, c'est à dire renforcer les valeurs culturelles qui sont ancrées dans le groupe,
les croyances et les buts. Cette culture véritable ne peut être identifiée qu'en observant le
fonctionnement quotidien de l'entreprise. De plus quand les employés sont motivés cela
augmente leur performance. Ils donnent un travail de meilleure qualité. Cela renforce aussi la
perpétuation de leurs actes. En général quand les employés sont contents de leur emploi, quand
ils le trouvent excitant et quand ils apprécient le climat de travail au sein de l'entreprise, ils font
de leur mieux et remplissent la tâche avec enthousiasme. 18

17
Comment motiver ses employés - Inside Société (alliance-sciences-societe.fr)
18
BUSSENAULT, C et PRETET, M. (2002). Economie et gestion de l'entreprise : Paris.

26
CHAPITRE 3 : ETUDE DE CAS : LA MOTIVATION AU SEIN DU
GROUPE DES BRASSERIES AU MAROC
Des changements de plus en plus rapides dans tous les domaines obligent les entreprises adapter
pour assurer leurs survies. Cette adaptation ne peut se faire que par le biais d’une bonne gestion
des ressources humaines.

Réfléchir sur la motivation revient pour le DRH ou l’équipe dirigeante à se poser la question de
savoir : quelles actions appliquées aux salariés peuvent susciter chez eux la volonté se donner
le meilleur d’eux-mêmes dans une logique de performance économique et de plus grande
rentabilité pour l’entreprise ? Ce contexte va entrainer une prise de conscience chez les
entreprise sue la richesse que représentent leurs ressource humaines et l’importance de les
motiver.

En effet, la motivation a toujours été l’une des variables les plus importantes et les plus difficiles
à mettre en œuvre et les entreprises cherchent constamment des solutions pour optimiser leurs
résultats par le bieas de motiver leurs salariés afin de les maintenir.

A cette fin, quelles actions les manager sont amenés à mettre en œuvre au quotidien dans
l’entreprise ?

La réponse à cette question se fera, entre autre, par l’analyse de cas concret du groupe des
Brasseries au Maroc.

Section 1 : La représentation de la société

A. La localisation géographique des sites

Créée en 1919, Boissons du Maroc est une entreprise marocaine de fabrication et
commercialisation. L’entreprise était une filiale du groupe SNI jusqu’en 2003, date de sa reprise
par le Groupe Castel.

Ce groupe industriel français, présent dans le secteur des boissons, a vu le jour en 1949 sous le
nom de Castel Frères. Il a su devenir en un demi-siècle une référence mondiale dans les métiers
du vin, de la bière, des boissons gazeuses et de l’eau minérale.

Castel a consolidé ses acquis et multiplié les investissements dans chacun de ses métiers,
s’assurant ainsi une présence intercontinentale. Il possède notamment les marques de vins
Malesan, Roche Mazet, Baron de Lestac, Vieux Papes et La Villageoise, ainsi que le 27 caviste

27
Nicolas. Également présent en Afrique, le groupe est l’un des leaders pour la fabrication et la
commercialisation de bières et boissons gazeuses en Afrique francophone, en partenariat avec
SABMiller et Heineken. Depuis cette reprise, les Boissons du Maroc n’ont cessé de diversifier
leurs activités et d’investir de nouveaux créneaux de développement tels que l’eau minérale et
l’huile d’olive.

Aujourd’hui, la Société des Boissons du Maroc célèbre son 100ème anniversaire. Cent ans de
solidarité entre générations et de renouvellement dans la continuité.

Pour les 1500 femmes et hommes qui font Le Groupe Boissons du Maroc tous les jours, c’est
aussi une histoire de famille et de culture d’entreprise qui se transmets de génération en
génération avec comme leitmotiv l’esprit de responsabilité et d’initiative.

Société des Brasseries du Maroc : 3 sites à Casablanca Marrakech - Agadir et Rabat

Brasserie du Nord du Maroc : Fès - Oujda

Société Brasserie de Tanger : Tanger

Cépages Marocains Réunis : Meknès et Boulmane (el Jadida )

Société de Vinification et commercialisation du Maroc : Meknès

Clés des champs : Casablanca – Rabat – Marrakech

B. Historique du groupe
1919 : Création de la Société des Brasseries du Maroc (SBM).

1948 : Création d'une filiale à Fès, la Brasserie du Nord Marocain.

1953 : Rachat de la Société de la Brasserie de Tanger (SBT).

1966 : Développement du Pole Eau (Sidi Harazem) avec la prise de participation dans sotherma.

1975 : Entrée de la Société Nationale d'Investissement dans le capital de la SBM lors de la

marocanisation.

1980 : Partenariat signé avec Heineken pour les licences Heineken et Amstel.

1999 : Prise de contrôle du Groupe ONA de SBM à travers sa participation dans la SNI.

2000 : Séparation des activités Bières et Boissons Gazeuses, avec la création de la SCBG.

28
2003 : Rachat par le Groupe CASTEL a travers la Marocaine d'Investissements et de Services
(MDI) des parts de la SNI détenues dans le capital de SBM. Cession de la SCBG, de Sotherma
et de CMB Plastique pour recentrer le groupe sur son cœur d'activité.

2004 : Création de la Société Clé des Champs pour l'exploitation de la franchise Nicolas au
Maroc. Prise de Participation dans la Société de Vinification et de Commercialisation du Maroc
(SVCM).

2010 : Acquisition de la Société E.A.E (Euro Africaine des Eaux) et, lancement de l'eau
minérale Ain Ifrane. Inauguration de l'usine de trituration d'huile d'olive.

2014 : Fusion des sociétés : Société des Brasseries du Maroc (SBM), la Société des Brasseries
du Nord (Branoma) et la Société Brasserie de Tanger (SBT).

2018 : Le Groupe fête ses 100 ans et lance une nouvelle identité visuelle et nouvelle
dénomination, Groupe Des Brasseries du Maroc devient Groupe Des Boissons du Maroc.

C. Valeurs du groupe
L’ECOUTE du marché pour répondre ou précéder les attentes des consommateurs, clients et
partenaires.

LE PRAGMATISME lui permet d’être en permanence capable d’évoluer de réagir et de

répondre de façon concrète aux attentes de l’environnement.

LE VOLONTARISME qui amène tous les jours à aller de l’avant.

L’EFFICACITE d’optimiser l’usage des ressources dont dépose la société pour proposer le
meilleur rapport qualité prix.

Section 2 : Les techniques adoptées par l’entreprise pour motiver ses

employés

A. Les différentes techniques adoptées par l’entreprise pour

susciter la motivation
Tous les acteurs de l’entreprise sont concernés par le système de motivation des salariés au sein
du groupe des Brasseries du Maroc. Les dirigeants suivent de près l'évolution de chaque salarié
de façon à évaluer les résultats de leurs réalisations qui fait voir la performance de chacun d’eux

29
via un système d’entretien de performance et d’entretien annuel. Pour les cadres, le
fonctionnement de la société va de bon train pour quo i ? Parce qu’'ils maitrisent parfaitement
le secteur dans lequel ils évoluent et les différentes fonctions sont réparties de manière à garantir
un fonctionnement harmonieux du système.

LA REMUNERATION :

( N.B : un point que je veux bien noter avant de parler des moyens mise en place par le groupe
pour motiver et fidéliser leurs salariés, c’est que dans le groupe on distingue entredeux catégorie
de salariés ; salariés horaires et salariés mensuels, la différence entre ces deux catégories c’est
le mode de payement uniquement et les deux catégories bénéficient des mêmes avantages.)

La rémunération est un levier de motivation pour les salariés du groupe des Brasseries du
Maroc, et la politique salariale se distingue selon la classification, la !qualification du salarié.
La rémunération se compose d’une partie fixe et une partie variables.

La partie fixe :

Salaire de base : est déterminé dans le contrat du travail lors du recrutement, en fonction de la
politique salariale adaptée par le groupe et selon les spécificités sectorielles. Les salariés du
groupe des brasseries du Maroc bénéficient chaque année d’une augmentation salariale sous
forme d’un taux déterminé par le top manager et selon le résultat financier du groupe , ce taux
est composé d’une partie fixe , déterminer par un protocole d’accord signé entre la direction
générale du groupe et les représentant des salariés suite aux revendications annuelles % selon
les tranches salariales (exemple <2500 le taux d’augmentation et de 4,5 % et une partie
déterminée selon le mérite.

Prime d’ancienneté : En application de la législation du travail en vigueur, la prime d’ancienneté

est accordée selon le barème déterminé par le code du travail.

Les éléments de calcul du salaire sont indiqués sur le bulletin de paie distribué chaque mois.
Par ailleurs, il est à préciser que les salaires dans le groupe des brasseries du Maroc ont un
caractère confidentiel et, par conséquent, les bulletins de paie ne doivent pas être comparés ni
discutés avec d’autres collaborateurs.

La partie variable :

 Heures supplémentaires : sont des heures de travail effectuées au-delà de la durée légale
hebdomadaire du travail applicable dans le groupe. Elles sont rémunérées à un taux

30
 normal en appliquant une majoration de 25% de 50% ou de 100% et ce selon le besoin
et la plage horaire travaillée et selon le code du travail Marocain.
 Indemnité de transport : en ce qui concerne le transport, la société assure le transport de
ses salariés qui ne déposent pas de moyen de transport, à savoir que le transport du
personnel est sous-traité par une société tierce.

Concernant les salariés qui ne bénéficient pas du transport, la société accord une indemnité
forfaitaire de transport selon la catégorie et la classification socioprofessionnelle (et selon
l’horaire appliqué).La société accorde à ses salariés la possibilité d’acquisition de leurs propres
moyens de transport en leurs prête des crédits pour achat de voiture.

 Indemnité de logement : L’indemnité de logement est aussi accordée aux salariés du

groupe selon la catégorie et la classification socioprofessionnelle. 30 Indemnité de
panier : cette indemnité est attribuée à l’ensemble du personnel horaire ayant effectué
un horaire continu égal ou supérieur à 7 heures et demi par jour.
 Indemnité de représentation : l’indemnité de représentation est accordée uniquement
pour les cadres supérieurs (les directeurs) et aussi pour les commerciaux selon un
barème bien défini et selon le niveau de classification.
 Indemnité de voiture : Cette indemnité est donnée uniquement pour les cadres supérieurs
(les directeurs et les chefs de départements).
 Indemnité de caisse : Cette indemnité est accordée aux personnels exerçant la fonction
de caissier, mais le montant de l’indemnité se différencie selon la fonction (caissier
principal à un caissier régional).

L’entreprise a encore des avantages pour ses salariés tels que :

LES AVANTAGES SOCIAUX :

 Allocation d’aide au frais de l’Aïd Al Adha (fête du mouton) :

Tous les salariés du groupe des brasseries du Maroc bénéficient d’une allocation de l’aïd Al
Adha, le montant de cette allocation est déterminité selon la catégorie socioprofessionnel
(horaire ou mensuel) et selon la classification (employé, maitrise, ou cadre).

 Allocation d’aide au frais de scolarisation des enfants du groupe :

Le montant de cette allocation est accordé aux salariés du groupe (équitablement) selon le
nombre d’enfant et selon l’âge de scolarisation à condition que l’âge de l’enfant ne dépasse pas

31
21ans.En parallèle avec cette allocation, le groupe à signer des conventions avec des
associations et des instituts privés pour donner des cours de soutenance en faveurs des enfants
des salariés du groupe. Les charges de ces cours sont subites par le groupe.

 Allocation forfaitaire de la fête d’Achoura :

Le groupe des brasseries du Maroc accorde à tout le personnel, chaque année à l’occasion de
cette fête religieuse, un montant forfaitaire au profit des enfants du personnel âgés entre 5 ans
et 12 ans. En outre et 7 cette occasion le groupe organisent des journées festival en faveurs 31
des enfants des salariés, dans tous les filiales du groupe à travers le Maroc, en offrants des jouets
gratuits.

 Médaille d’ancienneté :

Pour fidéliser leurs salariés, le groupe des brasseries du Maroc à met en place un système de
récompense et de reconnaissance, selon l’ancienneté passé dans le groupe à fin de donner une
image de marque via leurs salariés. Le salariés à droit de bénéficier de cette médaille qu’après
une tranche d’années d’ancienneté passé dans le groupe (10ans , 15ans , 25ans , 30ans , 35ans
, 40ans et plus ).Le montant de médaille accordée ce différencier d’une tranche d’année à
l’autre.

 Allocation de reconnaissance et de récompense de fin de carrière et au départ, à la

retraite :

Pour récompenser la fidélisation de leurs salariés à la fin de leurs carrières dans le groupe, les
brasseries du Maroc à procéder à un système de reconnaissance bien définis. Le montant de
cette allocation est défini selon l’ancienneté dans le groupe.

 Pèlerinage aux lieux saints de l’Islam :

Chaque année le groupe accorde au personnel atteint l’âge de 50ans et plus et ayant plus de
20ans d’ancienneté dans le groupe, des billets (aller et retour aux lieux saints de l’Islam)

Chaque pèlerin bénéficie, pour les frais de voyage, d’une prestation à la charge de l’entreprise
et le reste du montant prélevé d’une caisse de secours .Le pèlerin bénéficie également de 20
jours d’absence autorisés et payés.

 Prêt social :

32
Afin de renforcer sa politique social, le groupe des brasseries du Maroc a octroyé à leurs salariés
des prêts de nécessité à caractère social avec des critères d’attribution.

LA FORMATION CONTINUE

Etant donné que la formation continue permet de créer de la synergie , le groupe des Basseries
du Maroc a mis en place une politique de formation que visent à développer les compétences
et les performance de leurs ressources humaines ,à cet effet, le 32 groupe à créer depuis 6ans
maintenant un système d’alphabétisation pour les ouvriers du groupe , ainsi d’encourager les
formations diplomates sois à l’intérieur du Maroc ou à l’extérieur. La formation dans la société
des brasseries du Maroc est un outil de création de valeur, une entité attachée au développement
du capital humain et à l’employabilité des salariés.

LES CONDITIONS DE TRAVAIL, CLIMAT SOCIAL ET DE L’HYGIENE :

Le groupe des brasseries du Maroc met à la disposition de ces salariés toutes les conditions du
travail adéquat à fin qu’ils accomplissent leurs taches dans des bonnes conditions tout en
respectant la législation du travail. Le climat social et l’harmonie qui règne nt dans le groupe
des Brasseries du Maroc, et permettent à ce que les taches s'effectuent sans trop grandes
difficultés. L'employé se sent satisfait dans la section ou il évolue l'environnement auquel il
appartient lui rend favorable et lui permet de s'y épanouir ; c'est ce qui contribue à la
productivité de chacun dans chaque section de l'entreprise , dans ce sens, le groupe des
brasseries du Maroc continue à établir un équilibre entre le travail individuel et le travail d’
équipe , mais aussi entre l’excellence individuelle et l’efficacité collective , ont cherchant à
trouver et évaluer les nouveaux et les futurs salariés , par la sélection des bons éléments pour
les former et leurs donner les moyens de travailler en équipe.

Les conditions d'hygiène sont favorable, en effet, les espaces sont très bien traités et propres,
en très bonnes conditions, l'air conditionné fonctionne convenablement, des douches pour les
salariés Sur chaque unité de production. C’est ce qui fait la force du groupe, qui va lui permettre
d'aller plus loin à l'avenir.

Des techniques de motivation adaptées par le manager :

 La communication :

Communication entre le manager avec ses collaborateurs à travers des feedback , sur les
priorités du service , de leur organisation aussi sur la stratégie globale de l’entreprise ou entre

33
les collaborateurs eux- mêmes , plusieurs moyens sont utilisé à 33 fin de transmettre de la
formation dans les brasseries du Maroc , par exemple ( les notes circulaires , les réunions…)

 La confiance :

Il n’y a pas de motivation sans avoir confiance en soi, la confiance née à traverse les relations
humaines entre manager du groupe et leurs collaborateurs. Et les salariés doivent connaitre les
missions ainsi que les objectifs associés. Les managers des brasseries du Maroc responsabilise
et confier à leurs collaborateurs des missions déférentes de celle q u’ ils accomplissent
d’habitude.

 La responsabilisation :

Une façon dans la politique managériale dans les brasseries du Maroc à fin de transmettre sa
propre motivation, responsabiliser ses collaborateurs passe par les inciter à mettre en œuvre
leurs idées, étendre leurs compétences et en les habituant à être autonomes et polyvalent.

 La stimulation :

Les managers transmettre des impulsions aux collaborateurs en lançant de temps en temps des
défis associés à une récompense. il n’est pas question ici de ne fonctionner qu’à coups de
stimulation intellectuelle et de laisser les taches de fond .Tous ces techniques (la
communication) la confiance, la responsabilisation et la stimulation) jouent un rôle
fondamentale dans la performance du groupe des brasseries du Maroc et les managers sont
conscient de l’importance de ces techniques dans la motivation l’implication et la satisfaction
des salariés du groupe à fin de crée et de développer la richesse et la performance de l’entreprise
.Alors les managers du groupe , généralement , (à l’exception de certain) ayant l’art d’adapter
leurs style de management en fonction des situations des circonstances et surtout des personnes
qu’ils doivent conduire et motiver , donc à savoir diagnostiquer de quel mode de leadership tel
collaborateur , confronté à telle situation a besoins.

B. Mesurer la motivation et l’implication des salariés au travail

« Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale
implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme »

34
L’implication des salariés est aujourd’hui considérée comme l’une des conditions de réussite
des changements survenant dans le groupe des brasseries du Maroc. Pour chaque personne ou
pour chaque type de personnalité il y a un levier de motivation adapté.

Beaucoup se trompent en pensant que le salaire constitue un moyen idoine pour motiver, alors
qu’il peut produire l’effet inverse. Pour motiver les autres, on doit être motivé soi-même.
L’implication se distingue de leur satisfaction et de leurs fidélisation en vers leurs entreprise.
Le système de motivation adapté par le groupe des brasseries du Maroc se fond sur l’adhésion
de ses salariés vers l’organisation qui repose sur leurs attachements à l’organisation et sur ce
qu’elle représente pour eux, ainsi que sur le degré de leur identification dans le travail et plus
particulièrement l’importance que revêt le travail dans l’opinion globale que le salarié se fait de
lui-même. La stratégie RH dans le groupe des brasseries du Maroc se fond sur l'implication de
ses salariés puis que c’est l’une des conditions nécessaires à la motivation c'est à dire la
possibilité d’amener les collaborateurs à faire partie de l'équipe à s'intégrer dans le groupe et à
apporter leur contribution à l'atteinte des objectifs globale de l’entreprise , mais sans la
motivation on peut pas parler de l’implication , le système de motivation adapté dans le groupe
des brasseries du Maroc comme j’ai cité dans la partie précédente renforce l’implication ses
salariés.

L’implication des salariés se voient donc par l’attachement à la culture de l’entreprise , par leur
rondement , par leur engagement dans le travail aussi par leurs comportements productifs qui
se remarque par le présentéisme dans l’entreprise , le désir de rester dans l’entreprise
tardivement , le maintien de l’effort au travail , avoir des attitudes éthiques , responsable , plus
fidèles et citoyennes au travail. Les conséquences de ces effets c’est on aura des salariés
motivant, impliqués et performants l’idée étant que les salariés les plus impliqués dans leur
travail sont les plus performants ; qui cherchent développer des comportements plus productifs
par la formation et le perfectionnement tout ça apparait comme des outils d’amélioration de la
performance de l’entreprise. 19

C. Développer et maintenir la motivation

Un salarié motivé étant le prérequis indispensable à la satisfaction du client, elle-même étant la

première condition pour assurer la profitabilité de l'entreprise. Malheureusement les manager

19
https://www.boissons-maroc.com/fr/

35
des brasseries du Maroc ne fassent pas d’effort à fin de développer le système de motivation et
de chercher d’autre moyen pour renforcer la motivation des collaborateurs et les conséquences
sont néfaste, dans ces derniers 3 années l’entreprise a confronté un taux de turn-over un peu
élevé par rapport aux années passé (même qu’il ne dépasse 1%) plus l’absentéisme.

Afin de développer et maintenir renforcer la motivation dans le groupe des brasseries du Maroc
(L’entreprise), il faut que les managers de l’entreprise développent les points suivant :

 Valoriser l’individu au sein de l’entreprise

 monter l’engagement de l’entreprise dans une démarche responsable et citoyenne
 Favoriser l’échange entre les collaborateurs qui peuvent être stimulés à travers la mise
en place d’un système de communication régulier intra et interdépartemental, la création
des open-space fluidifiant les échanges, l’encouragement du speak-up et la liberté
d’expression, l’organisation des brainstormings, etc… (comme étais le des conventions
de 2003, 2005, 2006 entre les collaborateurs de toutes les filiales du groupe).
 Instaurer et de développer d’autres moyens plus pertinents basés sur la communication
de proximité pour réduire la sinistrose à fin de fédérer et développer le sentiment
d’appartenance.
 Aider les managers de proximité à jouer un rôle moteur
 Relayer l’information auprès des manager et les aider dans le discours à tenir auprès de
leur équipe et valoriser leur rôle tout en favorisant la délégation et la responsabilisation
de chacun au sein de leurs équipes
 Favoriser la convivialité et augmenter les créneaux réservés à un management
personnalisé
 Maintenir le système motivationnel existait et s’appuyer sur d’autre levier que le salaire
pour motiver, par la sensibilisation des salariés sur leurs sources de rémunération
indirectes et d’envisager d’autres formes de rémunération que le salaire
 Assurer, motiver en développant le transfert de compétence favorisé la mobilité interne
qu’est faible à dire inexistant dans le groupe des brasseries du Maroc
 Développer la politique de formation existait à fin de favoriser l’évolution des
collaborateurs et en assurant un suivi Buste des compétences et en proposant des
formations, équitables, adaptées aux compétences professionnels mais aussi en relation
avec les aspirations personnel du collaborateur
 social qui rend dans l’entreprise et qu’est entrain de ce détruire

36
  Veuillez à l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle des salariés à fin d’assurer
leurs bien être dans le travail
 Cultiver l’amélioration continue en matière de motivation de ses collaborateurs puisque
l’entreprise est le lieu où se cristallisent de nombreuses frustrations source de
démotivation et de manque de performance. Les conséquences d’un mal être peut aller
plus loin, l’actualité des dernières années ayant à plusieurs reprises fait échos des
conflits, de démission.
 Développer et maintenir la politique de rémunération d’une manière équitable et
transparente : les managers du groupe des brasseries du Maroc sont tenus d’assurer ,
pour un même travail ou un travail de valeur égale , l’égalité de rémunération entre les
catégories socioprofessionnelles et entre les femmes et les hommes ce principe interdit
toute discrimination de salaire fondée sur le sexe , tous les employeurs et tous les salariés
sont concernés car la discrimination tue la motivation et l’implication des salariés.
 Adapter la fixation des objectifs claire, un système d’entretien d’évaluation annuel
pertinent et donner des perspectives d’avenir .En fait, le problème de la motivation et
de l’implication des salariés dans le groupe des brasseries du Maroc a connait une sorte
de dégradation dans les avantages accordés aux salariés.

Section 3 : Questionnaire et interprétations des résultats

Pour bien concrétiser tout ce qu’on a vu à travers les différentes sections, nous allons
interpréter les résultats du questionnaire mené auprès des salariés du groupe des Brasseries
au Maroc effectué sur les hommes et les femmes.

Certes, favoriser le système motivationnel et la satisfaction aura des retombées bénéfiques

sur le rendement de l’établissement et sur la qualité de service.

1. vous étiez d'accord avec la phrase suivante :" je travaille uniquement pour le
salaire, si je pouvais je m'arrêterais" ?

Figure 1 : La motivation par le salaire

37
 11 réponses

OUI NON
27.30%

72.70%

Commentaire :

A travers cette question, on remarque que la préoccupation majeure pour une grande parties des
salariés interrogés (27%) c’est le salaire qu’est considéré comme le levier de leur motivation
puisqu’ils s’intéressent au salaire comme l’incitateur de travailler, comme on peut remarquer
que l’autre parties des salariés (72,3%) ne sont pas d’accord avec le salaire comme un indicateur
de leur motivation.

2. La reconnaissance financière est-elle un élément que vous considérez comme

important et qui favorise votre motivation au travail?

Figure 2 : Les éléments qui favorisent la motivation au travail

11 réponses
9.10%

OUI NON

90.90%

Commentaire :

L’un des éléments qui favorise la motivation et bien sur l’implication au travail en trouve la
récompense financière selon les résultats qu’ont obtiennent de cette question, mais réellement
38 il y a d’autres facteurs qui renforcent la motivation, puisque les collaborateurs aspirent
toujours à une reconnaissance de leur travail de la part de leurs patrons. 90% des collaborateurs

38
considère la reconnaissance financière comme l’élément qui favorise leur motivation, certes,
en général, ici dénoté par le salaire, reste un méga facteur car il vous facilite l'accès à un grand
nombre de sources de motivation (pouvoir, autonomie, sécurité, etc.), mais réduire la
motivation au salaire serait semblable à réduire une voiture aux pneus.

3. si oui (La reconnaissance financière), est-ce la première source de motivation au

travail?

Figure 3 : les sources de motivation

11 réponses

OUI NON
45.50%
54.50%

4. quels sont les autres éléments qui vous motivent au travail?

Figure 4 : d'autres sources de motivation au travail

Commentaire :

D’après le graphe on constate que les challenges sont très importants pour les collaborateurs
et à un élément qu’on ne doit pas négliger.

5. Vous êtes de quel sexe ?

39
Figure 5 : Répartition de la population

Commentaire :

On voit que la majorité des collaborateurs interrogés via ce questionnaire sont des hommes,
cela est dû à la nature de l’activité de l’entreprise.

6. Vous êtes (catégorie socioprofessionnelle) ?

Figure 6 : répartition de la population selon la catégorie socioprofessionnelle

Commentaire :

Les employés et les ouvriers sont les majoritaires de la population interrogé, ce qui prouve
leur intéressement sur la problématique de la motivation.

40
 7. Quel âge avez-vous ?

Figure 7 : Répartition de la population selon l’âge

Commentaire :

D’après ce questionnaire, on voit que la tranche d’âge des salariés interrogée est située entre 26
ans et 35 ans ce qui indique qu’on est face à une population productive exigeante, pour la rendre
satisfaisante dans leurs besoins à fin d’accroitre le rendement, augmenter la productivité
individuelle ou la rentabilité de l’entreprise.

8. Votre niveau d’étude:

Figure 8 : Répartition de la population selon le niveau d'étude

Commentaire :

41
C’est le même cas que la question précédente on y devant une population instruite, certains
seront motivés et enthousiasmés par le système de motivation mis en place par l’entreprise
tandis que d’autres non plus, préféreront rêver d’un métier qui les laisse totalement libres, ou
bien leurs assure une certaine stabilité de vie. Aucune motivation n’est meilleure ou supérieur
aux autres, mais une chose est sûre ; si on choisit un type de métier ou de carrière qui en tienne
compte, nous aurons beaucoup plus de punch et de plaisir à travailler.

9. Les outils suivants favorisent-ils votre motivation ?

Figure 9 : Les outils qui favorisent la motivation au travail

Commentaire :

Selon le graphique si dessus on constate que la majorité des salariés interviewés sont tout à fait
d’accord avec la reconnaissance financière comme un facteur qui favorise leur motivation au
travail mais ce levier est limité dans le temps car l’individu, et selon le pyramide de Maslow,
une fois qu’il satisfaire son besoin le plus bas, il c herche à satisfaire le besoin suivant.

10. le rôle de votre manager dans votre niveau de motivation, selon vous :

Figure 10 : Le rôle du manager dans la motivation

42
Commentaire :

La façon dont le manager dirige ses collaborateurs est importante, c’est pourquoi, les managers
se doivent d’adapter leur management, et la façon dont ils dirigent leurs collaborateurs, aux
évolutions du contexte socioéconomique, donc aux nouvelles attentes des salariés. Alors les
manager pourra mobiliser et insuffler assez d’énergie à l’organisation pour embarquer
l’ensemble des collaborateurs dans la stratégie de l’entreprise.

11. comment votre manager peut-il vous motiver et vous impliquer au travail ?

Figure 11 : Les outils d'un manager pour susciter l'implication

Commentaire :

Comme nous avons remarqué, les aspects non financiers sont très importants pour les
collaborateurs, et cela explique que le salaire n’est le seul moyen de motiver et de satisfaire les
salariés dans l’entreprise.

12. la fonction ressources humaines a un rôle à jouer dans votre motivation?

Figure 12 : Le rôle de la fonction RH

43
Commentaire :

Entretenir la motivation des collaborateurs est devenu un enjeu fort de la fonction ressources
humaines pour préserver les résultats des entreprises dans la mesure où nous savons aujourd'hui
qu'il y a un lien entre l'engagement des salariés et la performance de l'entreprise .Donc un
personnel motivé représente un atout clé pour l’entreprise et motiver le personnel doit être un
des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. La fonction de gestion des
ressources humaines concentre son action et son rôle sur les aspects fonctionnels de
l’organisation afin de garantir la performance de l’entreprise.

13. sur quels types de résultats êtes-vous évalué(e)?

Figure 13 : l’évaluation des salariés

Commentaire :

D’après le graphique , on remarque que les salariés sont évalués sur leur rendement , ce qui créé
de la compétitivité et de la concurrence est c’est aussi une source de motivation

44
 14. qu'attendez-vous de la fonction RH pour vous aider à motiver et impliquer votre
équipe?

Figure 14 : les moyens de la RH pour motiver

Commentaire :

Le fait de faire participer les collaborateurs dans la prise de décision s’avère très important, car
cela favorise le sentiment d’appartenance à l’entreprise et à sa culture.

Un personnel motivé représente un atout clé pour l’entreprise. Motiver le personnel doit être
l’un des objectifs majeurs et l’un des domaines privilégiés de la gestion des ressources
humaines. Le « travail « change encore, les loisirs prennent une nouvelle dimension. La
multiplication des emplois de faible durée et précaires, les cycles de travail de plus en plus
flexibles, engendre de nouvelles problématiques de la motivation des salariés. Nous avons
constaté dans l’analyse, de ce mémoire, des différents indicateurs qui donnent une image de la
motivation des salariés dans le groupe des brasseries du Maroc ; que les aspects pécuniaires
sont mis en avant par les salariés. Nous savons que les éléments financiers, Bien que
nécessaires, ne sont mis en avant que lorsque le système de management est défaillant.

L’effet de la rémunération, reste limité dans le temps. Certes, c’est un levier motivationnel mais
à courte durée. Il est donc nécessaire de repositionner ce perçu du système de rémunération qui
généralement est corrélé au sentiment d’équité par rapport à la juste rétribution du travail. Pour
cela en parallèle avec une étude sur la rémunération il est fondamental d’outiller les managers
pour amener les salariés à bien comprendre ce qui est attendu d’eux, de les accompagner dans
leur développement% de leur donner du feedback par rapport leur réalisations et surtout de les
considérer comme des individus avec un point de vue et des attentes. Tous ces éléments attendus

45
du manager ne peuvent cohabiter si elles ne s’inscrivent pas dans un processus global cohérent.
C’est là où la fonction RH doit intervenir avec une très forte implication du top management.
Ainsi la communication des objectifs globaux et leur déclinaisons va renforcer le sentiment de
servir efficacement son entreprise. Le feedback positif va permettre de canaliser les efforts vers
les résultats attendus et développer le sentiment d’être accompagné et considéré. La mise en
œuvre d’action de développement contribue au développement de l’entreprise et renforce le
sentiment de grandir dans une organisation. Globalement, un système de motivation pertinent
apporte sur trois axes importants ; méthodes de management, les conditions de rémunérations,
et les conditions de travail.

Enfin, nous pouvons nous demander si après la prise en compte de la motivation des salariés la
fidélisation ne seraient pas la prochaine étape que les professionnels ; doivent considérer avec
attention pour avoir une politique RH optimale.

46
 Conclusion générale :

L’objet de ce mémoire de recherche a porté sur la motivation des salariés comme élément
essentiel pour la réussite de l’entreprise. Afin de mener à bien ce travail, nous avons expliqué
dans un premier chapitre les différents concepts tels que la motivation et la performance pour
une entreprise, mais également les diverses théories relatives à la motivation des salariés. Puis,
dans un deuxième chapitre, on a répondu à la problématique : comment motiver le personnel ?

Et enfin, dans le cadre de la partie pratique, on a parlé des outils et des pratiques adoptés par le
Groupes des Brasseries pour motiver son, on s’est servi d’un questionnaire effectué sur hommes
et femmes travaillant dans le groupe ; et comme les résultats ont révélé le salaire n’est pas le
seul moyen pour motiver ses employés, ainsi que la majorité des employés souhaite souvent la
participation des différents collaborateurs dans la prise de décision , pour eux c’est une grande
source d’implication.

On a aussi remarqué que le manger joue un rôle fondamental dans la carrière des collaborateurs,
donc un manager doit être à l’écoute et d’analyser le comportement de chacun afin de pouvoir
détecter sa première source de motivation, car cela est bénéfique pour l’employé ainsi que pour
l’entreprise.

Il est également important de souligner que les différentes techniques de motivation sont
contingentes par nature. En effet, il n’existe pas de techniques universelles, ainsi les services
ressources humaines doivent prendre en compte de nombreux facteurs avant de mettre en place
une politique de motivation. Ces facteurs de contingence sont liés au secteur d’activité de
l’entreprise, aux différentes personnalités des salariés mais également à la conjoncture
économique. En effet, notamment en période de crise, la direction des ressources humaines doit
redoubler d’effort quant à la mise en œuvre de la motivation de ses collaborateurs.

Le processus de motivation tient une place centrale, accélère les changements structurels
nécessaires du point de vue comportemental, psychologique, social, économique et financière
afin de garantir un développement adéquat de l'individu face à son environnement sur le plan
intrinsèque et extrinsèque, ce qui favorise son épanouissement et sa réussite dans les activités

47
exécutées dans son milieu. Ces activités réalisées constituent l'essence de l'existence humaine,
c'est pour cela qu'il est très important de penser que chacun garde toujours une perception dans
ses objectifs visés dans le courant de la vie.

48
 Bibliographie :
Amblead.H. (s.d.). Management des ressources humaines. Paris: Edition : Eyrolls.

Aubert, N. (2005). Diriger et motiver (éd. 2e Edition). Edition D'organisation.

Christelle, M. M. (s.d.). La motivation.

Claude, L. B. (2004). La motivation dans les entreprises : Modèle et stratégie (éd. 2e Edition).
Paris: Organisations.

Fenouillet. (2003). La motivation (éd. 1 e Edition). Dunod.

Lévy-Leboyer, C. (s.d.). La motivation au travail : Modèle et dtratégies. Paris, 61 bd saint

germain 75240 Paris: Organisation Groupe Eyrolles.

MDaniel, B. (s.d.). Gestion des ressources humaines et pilotage de la performance (éd. 4 e ).

Paris France.

Mintzbergh. (1982). Structure et dynamique. Paris: L'organisation.

Patrice, R. (1996). Rémunération, motivation et satisfaction au travail. Paris: Economica.

Peretti, J. M. (s.d.). Ressources humaines et gestion des personnes (éd. 4 eme édition).
Educapole.

Pretet, B. e. (2002). Economie et gestion de l'entreprise. Paris.

R jaques Forest, G. A. (s.d.). Psychologie Quebec. 25.

Robert, K., (2004). Père riche, père pauvre. Québec : Un monde différent.

Roussel, P. (s.d.). La motivation au travail : concepts et théories. Paris, Cedex: EMS.

http://sabbar.fr/management/la-motivation-et-limplication-des-salaries/

https://www.boissons-maroc.com/fr/

49
 Annexes:

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSerH-sxe-
_TGG3cp7GW1uvpEAfy5GdcoC3NJ5tLdBfsReD-DQ/viewform?usp=sf_link

50
 Tables des matières:
Sommaire....................................................................................................................................1
Remerciement.............................................................................................................................2
Avant propos...............................................................................................................................3
Introduction générale................................................................................................................. 4
CHAPITRE 1 : LE CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE...............................................8
Section 1 : Définition des concepts clés ..................................................................................9
A. Qu’est-ce qu’une entreprise ?..........................................................................................9
B. Qu’est-ce que la motivation ? .........................................................................................9
C. Qu’est-ce que la performance ? ......................................................................................9
Section 2 : Les différentes théories de la motivation au travail ............................................10
A. La naissance des théories de la motivation ..................................................................10
B. L'évolution des motivations au travail au fil des époques.............................................11
C. Les différentes théories de la motivation .....................................................................11
Section 3 : La relation entre la motivation et la performance................................................13
A. Les mesure de la performance au travail ......................................................................13
B. Les facteurs qui ont un impact sur la performance .......................................................14
C. Le lien entre la motivation et la performance................................................................15
CHAPITRE 2 : LES TECHNIQUES ADOPTEES POUR FAVORISER LA MOTIVATION
AU TRAVAIL ............... ……………………………………………...……………………..17
Section 1 : L’importance de la motivation au travail.............................................................17
A. Ses implications méthodologiques................................................................................17
B. Le travail et la motivation ............................................................................................18
C. L’avantage des employés motivés.................................................................................20
Section 2 : Les facteurs déterminants de la motivation..........................................................20
A. Les facteurs internes......................................................................................................20
B. Les facteurs externes ....................................................................................................21
C .L’interaction entre les deux facteurs.............................................................................21

51
 Section 3 : Comment rendre un travail motivant ?................................................................21
A. Les indicateurs de la démotivation................................................................................21
B. Les causes de la démotivation.......................................................................................24
C. Les actions nécessaires pour rendre un travail motivant ..............…............................25
CHAPITRE 3 : ETUDE DE CAS : LA MOTIVATION AU SEIN DU GROUPE DES
BRASSERIES AU MAROC …………………………………………….…………………..27
Section 1 : La représentation de la société.............................................................................27
A. La localisation géographique des sites .........................................................................27
B. Historique du groupe.....................................................................................................28
C. Valeurs du groupe ........................................................................................................29
Section 2 : Les techniques adoptées par l’entreprise pour motiver ses employés................29
A. Les différentes techniques adoptées par l’entreprise pour susciter la motivation.........29
B. Mesurer la motivation et l’implication des salariés au travail ......................................34
C. Développer et maintenir la motivation .........................................................................35
Section 3 : Questionnaire et interprétations des résultats .........................................................37
Conclusion générale..................................................................................................................47
Bibliographie.............................................................................................................................49
Annexes.....................................................................................................................................50
Table des matières.....................................................................................................................51

52