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Le Management d’équipe

Réalisée par :
OUAJJINI Maryam
OUBELLA Boutaina
Table des matières
Introduction :............................................................................................................................ 3
Définition du management d’équipe :......................................................................................4
Invention du management d’équipe :.......................................................................................4
Les 4 grandes fonctions du management d’équipe :.................................................................8
Les styles de management d’équipe :.....................................................................................14
Les 7 pièces manquantes du management d’équipe :............................................................17
Les 7 fondamentaux du management d’équipe :....................................................................17
A – Se libérer du temps pour appliquer les fondamentaux du management...................17
B – Comprendre l’autre...................................................................................................... 18
C – Travailler sur soi............................................................................................................18
D – Développer la relation de confiance au sein de l’équipe est un des fondamentaux du
management.......................................................................................................................19
E – Mieux communiquer.....................................................................................................20
F – Gérer les conflits est essentiel dans les fondamentaux du management....................20
G – Utiliser les 4 styles de management............................................................................21
Les avantages du management d’equipe :..............................................................................22
Conclusion :.............................................................................................................................26

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Introduction :

Le management d'équipe, en tant que discipline fondamentale du monde professionnel,

occupe une place centrale dans le succès et la pérennité des organisations. Les équipes,

constituées d'individus aux compétences variées et aux personnalités diverses, sont le

moteur essentiel qui propulse les entreprises vers l'atteinte de leurs objectifs. Ainsi, le rôle

du gestionnaire d'équipe va bien au-delà de la simple coordination des tâches ; il s'agit de

guider, inspirer et optimiser les performances individuelles au service de la réussite

collective.

Dans cette perspective, notre exploration du management d'équipe vise à décortiquer les

multiples facettes de cette discipline. Des stratégies de leadership aux techniques de

motivation, en passant par la gestion des conflits et le développement des compétences,

nous plongerons dans l'analyse des outils et des approches qui permettent de créer et de

maintenir des équipes performantes. Le management d'équipe, en constante évolution pour

s'adapter aux défis contemporains, représente un terrain fertile pour la recherche et la

réflexion visant à façonner l'avenir du monde professionnel.

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Définition du management d’équipe :
Le management d’une équipe pourrait se définir comme une forme de contrôle et de

gestion interpersonnels en vue d’une optimisation des ressources, de quelque nature

qu’elles soient, pour atteindre un ou des objectifs préalablement définis par le manager.

« L’objectif premier du management d’équipe est donc de donner du sens au travail

d’équipe, le cadre devant obtenir le meilleur de ses collaborateurs, pour atteindre les
objectifs fixés. Au-delà de ses compétences techniques, qui restent bien souvent
indispensables pour légitimer son autorité, il apparaît comme une courroie de transmission
entre la direction générale et ses collaborateurs. Un bon manager s'approprierait donc
complètement les objectifs de l'entreprise et les relaierait auprès de son équipe en suscitant
son implication. C'est tout l'art du management d'équipe : obtenir sans imposer, écouter et
savoir trancher. »

Invention du management d’équipe :

a. La vision tayloriste

Frederick Winslow Taylor était un ingénieur américain qui a débuté sa carrière en tant que
manœuvre, puis chef d’atelier, puis ingénieur en chef. Cette personnalité a donc connu les
différentes strates de l’entreprise en côtoyant au début de sa carrière les simples ouvriers. Il
proposera à la suite de ses diverses expériences la fameuse Organisation Scientifique du
Travail (OST), méthode qu’il considère efficace pour éviter la tendance naturelle de l’Homme
à la « flânerie » ainsi qu’utile pour l’amélioration continue de la gestion de production.

« Cette vision tayloriste repose ainsi sur un certain nombre de principes :

Le premier principe est celui de la division du travail. La division du travail est tout d’abord
horizontale et conduit à la parcellisation des tâches et à la spécialisation des ouvriers. Elle est
également verticale, en distinguant les exécutants des concepteurs du travail. Ces derniers
sont regroupés au sein du bureau des méthodes, où par l’étude des temps et des
mouvements, ils élaborent les séquences d’opérations et les gestes d’exécution les plus
efficaces.

Le deuxième principe concerne la gestion du personnel. Les ouvriers doivent être

sélectionnés méthodiquement afin de recruter des hommes adaptés à chaque tâche. Ils sont
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ensuite formés pour l’occuper. Enfin, Taylor propose l’adoption d’un salaire à la pièce pour
assurer la motivation des ouvriers. Le niveau du salaire à la pièce (ou standards) est
déterminé scientifiquement et les ouvriers qui dépassent ces standards reçoivent de fortes
incitations monétaires. Par conséquent, les standards bénéficient à la fois aux ouvriers
(augmentations) et à la direction (hausse de la productivité). En permettant d’augmenter la
valeur ajoutée, ce système apporte une solution à la question sociale. Ainsi, Taylor a cherché
à rendre compatibles rentabilité de l’entreprise et paix sociale.

Le troisième principe vise le système de contrôle au travail. Les ouvriers sont étroitement
contrôlés par plusieurs contremaîtres en charge de fonctions différentes (la préparation du
travail, sa mise en œuvre, la qualité, l’entretien des machines, l’ordonnancement des
travaux, les fiches d’instruction, l’enregistrement des temps et des coûts, et la discipline). »

b. La vision fayoliste

Henri Fayol était un ingénieur issu de l’école des mines de Saint-Etienne et qui a fait toute sa
carrière dans la mine de Commentry-Fourchambault. Il a notamment contribué à l’essor
économique de cette dernière en proposant des axes d’amélioration dans le domaine de la
comptabilité, de la gestion et de l’administration.

Henri Fayol constate en effet que comparativement à la technologie, ces trois composantes
n’ont pratiquement pas évolué et sont très mal connues des ingénieurs sortant des grandes
écoles. Il va même plus loin en proposant notamment que soient enseignées très tôt et tout
au long du cursus ces matières qui sont à ses yeux essentielles pour comprendre la gestion
des flux et pour proposer une amélioration continue novatrice dans le secteur industriel.

L’un de ces enseignements en administration sera rebaptisé plus tard enseignement relatif
au management, puisque Fayol propose une doctrine managériale, dont voici les quatorze
grands principes :

 La division du travail : Les employés doivent être formés et spécialisés pour accroître la
productivité de l’entreprise
 L’autorité et la responsabilité : Le manager peut donner des ordres et se réserve ledroit
de sanctionner tout manquement à son autorité
 La discipline : Une obéissance parfaite doit être observée selon les conventions établies

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 L’unité de commandement : Un travailleur ne peut pas relever de plus d’un supérieur
 L’unité de direction : Les employés doivent tendre vers un même objectif, selon un plan
établi et avec un leader
 La subordination des intérêts individuels à l’intérêt général : Les objectifs de mesure du
possible concilier les deux parties
 La rémunération et les méthodes de paiement équitables : Bilatérales (pour l’employé et
l’employeur)
 La centralisation de l’autorité : Degré variable de cette centralisation selon le type
d’activité et le personnel impliqué
 La clarté de la hiérarchie : Nécessité d’une bonne définition des liaisons latérales et
possibilités de courts-circuits dans l’organigramme selon les circonstances
 L’ordre matériel et moral : Que ce soit pour les machines, les outils ou les hommes,
chacun doit avoir une place et chacun doit s’y trouver
 Le principe d’équité : Les cadres doivent agir selon des conventions avec honnêteté et
bonté
 La stabilité du personnel : Condition de réduction des coûts liés au roulement ainsi que
facteur de réussite
 L’initiative : Pour l’élaboration du plan d’action d’une part et son application stricte
d’autre part
 L’union du personnel ou esprit de corps : Les efforts entrepris par chacun doivent tendre
vers un seul objectif, dont le moteur sera la communication, essentiellement verbale
Grâce à cette doctrine, Henri Fayol est désormais considéré comme l’un des pères
fondateurs du management. Ses apports ne sont pas à appliquer de façon stricte, comme
il le reconnaît lui-même, car « d’autres principes peuvent exister et leur usage doit
dépendre des circonstances »

En revanche, sa vision nouvelle sur la question de la structuration des entreprises ne semble

aujourd’hui pas contestée. Fayol insiste sur l’idée d’organiser la structure et d’établir pour
ceci un organigramme précis. Il fait preuve d’un grand modernisme dans sa vision de la
coordination au sein des organisations entre les différentes fonctions, car cette
problématique est encore aujourd’hui au cœur des enjeux de la structuration des
entreprises.

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L’apport fayoliste ne s’arrête pas là puisque la stratégie à court, moyen et long terme au sein
du management y est développée, avec la première définition de la planification glissante
des entreprises.

c. La théorie des relations humaines

Cette théorie tient son origine des expériences dites d’Hawthorne. Hawthorne était une
usine appartenant à la Western Electric Company, où des études de relations humaines ont
été conduites par Elton Mayo, Fritz Roethlisberger et William Dickson. Ces études ont été
réalisées à partir de 1924 et ont au commencement une inspiration tayloriste, puisque leurs
objectifs primaires sont de définir les meilleures conditions de travail des employés pour
accroître la productivité. « Par exemple, la première expérience dite de la salle d’essais
étudie les conditions optimales d’éclairage. Elle aboutit au résultat suivant : la productivité
augmente aussi bien dans le groupe expérimental que le groupe témoin, et ce même lorsque
l’éclairage est très faible pour le groupe expérimental. Un autre facteur que l’éclairage
semble donc expliquer la productivité.

La deuxième expérience a lieu dans la première salle d’assemblage des relais téléphoniques
et étudie la productivité des ouvrières en présence d’un observateur (deux groupes sont
constitués par les deux ouvrières sélectionnées par les chercheurs). Au cours des cycles
d’observation, les conditions de travail (rémunération, temps de pause, période de repos…)
sont modifiées dans un sens favorable, mais aussi défavorable. Le résultat est à nouveau
étonnant puisque la productivité augmente par rapport au niveau initial et demeure plus
élevée, y compris dans le cycle où tous les avantages ont été supprimés. Là encore, se pose
la question des facteurs, autres que matériels, qui ont permis l’augmentation de la
productivité.

D’autres expériences se succèdent alors concurremment, afin de confirmer les premiers

résultats. »

Les premières conclusions des expériences d’Hawthorne sont communément regroupées en

quatre « effets » :

Le premier effet : Le comportement d’un individu change drastiquement lorsqu’il se sait

observé

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Le deuxième effet : Ce ne sont pas les évolutions successives des conditions de travail qui
augmentent la productivité des employés mais le fait que la direction leur porte de
l’attention

Le troisième effet : La qualité des relations au sein du groupe de travail ainsi qu’avec le
leader influence directement la productivité

Le quatrième effet : Certaines règles informelles sont définies à posteriori au sein d’un
groupe de travail entre les meneurs et les suiveurs Il semblerait donc qu’au sein d’un groupe
de travail, ce ne soit pas tant la méthode qui importe, que ce soit pour augmenter les
cadences, éviter la flânerie ou encore rapporter des évènements indésirables à la direction,
mais plutôt l’ambiance de travail en général, la qualité des relations interpersonnelles au
sein de l’équipe ainsi qu’une grande partie de perception émotionnelle d’autrui dans
l’organisation du management.

Les expériences d’Hawthorne peuvent donc être considérées comme le point de départ de
ce qu’on appellera la dynamique de travail, mêlant organisation formelle avec le leader et
organisation informelle par le système de meneurs-suiveurs au sein du groupe. L’écoute et le
conseil semblent privilégiés par rapport au simple contrôle de gestion, ce qui débouchera sur
l’établissement des types de management associés à leurs potentielles efficacités.

Les 4 grandes fonctions du management d’équipe :

a. Planifier

La première fonction du management peut surprendre tant les moyens mis à disposition
pour établir un planning sont nombreux. Il est en effet difficile de présenter un projet sans
évoquer préalablement les enjeux, les coûts de mise en œuvre ou encore les délais. Le
résultat de cette planification, le document planning lui-même, semble obligatoire pour
assurer autrui que les objectifs seront atteints dans les temps. Mais force est de constater
que ce document ne contient que très peu d'informations.

« Planifier c’est d’abord mettre en œuvre un processus de type support aux processus cœurs
qui consiste à analyser l’environnement, analyser la situation de l’entreprise et en tirer un
état des moyens disponibles, ainsi que confronter ces analyses à la lumière d’un système de
valeurs et de principes de politique générale pour aboutir à un plan d’action de l’entreprise

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pour la période considérée, appelée période de planification. Si cette période est l’année, on
parle de processus d’élaboration du budget de l’entreprise. Si l’horizon est pluriannuel, on
parle de plan opérationnel ou de plan d’entreprise.

Le plan d’action, produit du processus de planification, affiche un ensemble d’objectifs et

d’actions supposées permettent de les atteindre. La majeure partie des actions supposées
permettre de les atteindre. La majeure partie des actions est récurrente et s’exprime dans le
langage des processus descriptifs de l’activité : produire, livrer, facturer … Le plan les énonce
souvent sous forme condensée : il parle d’activité courante dont il spécifie le niveau visé,
étant entendu que lui correspond une mobilisation de processus. Certaines actions
d’amélioration spécifique ou de mise en place par exemple, relèvent de la logique projet,
autrement dit sont non récurrentes. En bonne pratique, elles traduisent l’application des
principes de politique générale, notamment ceux concernant directement les opérations.

Le contenu des actions dépend évidemment du degré de développement du management

de l’entreprise : Toyota, qui pratique l’amélioration continue des processus depuis 50 ans n’a
pas les mêmes priorités aujourd’hui que l’entreprise qui se lance dans une mesure des coûts
de la non-qualité. Dans leur version la plus complète, les objectifs sont exprimés en termes
de résultats opérationnels, résultats financiers et niveau de satisfaction des parties
prenantes principales. »

La planification est aussi une base d’échanges entre managers et collaborateurs par le biais
de réflexions, discussions et révisions. La planification assure la coordination entre les
procédures mères et filles mais est évidemment chronophage. On peut raisonnablement
penser qu’un quart du temps de manager est réservé à l’élaboration du planning de
planification. Ce temps utilisé est en grande partie contrebalancé par le fait que la
performance se retrouve ainsi pilotée, que les engagements sont définis correctement et
que l’entreprise peut réagir correctement par rapport au plan.

b. Diriger

Quotidiennement, l'entreprise est confrontée à la possibilité d’emprunter de très nombreux

chemins différents. Pour diriger une organisation, les cadres doivent prendre de nombreuses
décisions qui vont engager l’avenir de l’entreprise et qui garantiront ou non sa croissance et
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sa pérennité. Ces décisions peuvent être de différentes natures, du management
opérationnel au management stratégique, sans oublier les décisions en cas de situation
extraordinaire et les décisions dites de routine. Toutefois, derrière cette approche pour le
moins théorique de la direction, il ne faut pas oublier que « décider, c'est transformer
l'information en action »

La définition même de la décision a changé. « On distingue trois époques :

La décision à l'âge classique est celle qui garantit la rentabilité et permet la constitution de
gains

La décision à l'âge moderne est un processus d'engagement progressif, connecté à d'autres

processus. L'environnement est incertain et il existe plusieurs chemins qui permettent
d'atteindre le même objectif

La décision à l'âge contemporain est un acte rationnel et linéaire, marqué par un but à
plusieurs facettes. »

« Les différentes décisions peuvent elles-mêmes être subdivisées en trois parties :

Les décisions stratégiques sont prises par le sommet de la hiérarchie et engagent

l'organisation sur le long terme. Elles reflètent la politique générale de l'organisation, par
exemple une industrie pharmaceutique spécialisée dans la production d’héparines de bas
poids moléculaire se lançant dans la production d’héparines non fractionnées.

Les décisions tactiques sont prises par les directeurs de service. Ce sont des décisions à
moyen terme qui concernent la gestion de l'organisation, par exemple le directeur des
ressources humaines décide d'embaucher un nouveau salarié.

Les décisions opérationnelles assurent elles le fonctionnement quotidien de l'organisation.

Ce sont des décisions à court terme, par exemple la gestion des plannings, des commandes
de fournitures… »

« Les étapes du processus de décision ont été formalisées selon le modèle IMC qui met en
évidence trois étapes principales :

La première étape, l'intelligence (I), sert à comprendre le problème tel qu'il se pose. Il s'agit
de faire un diagnostic (recenser ce qui va et ce qui ne va pas, les ressources que l'on

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possède, les contraintes…). Cette étape correspond à une phase d'exploration de
l'environnement de l'organisation

La deuxième étape, la modélisation (M), sert à rechercher toutes les solutions possibles au
problème. Il s'agit de la phase d'invention et de développement

La troisième étape, le choix (C), doit permettre de retenir la meilleure solution pour résoudre
le problème en fonction des ressources, des contraintes… »

Au final, « la vie des organisations est ponctuée de décisions. Ces décisions peuvent être
prises à tous les niveaux hiérarchiques (décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles)
et doivent prendre en compte plusieurs contraintes (internes et externes). La pertinence de
la décision sera notamment limitée par la quantité d'informations disponibles, mais
également par les nécessaires compromis entre les différents acteurs. C'est pourquoi, avant
de prendre une décision, les décideurs doivent être à l'écoute de leur environnement et des
partenaires de l ‘organisation. L'équipe dirigeante joue un rôle prépondérant dans la prise de
décision : elle doit finaliser les décisions, animer l'organisation en mobilisant ses membres,
contrôler les actions et représenter l'organisation. Elle est tout à la fois un stratège et un
tacticien. »

c. Organiser

Même si les quatre grandes fonctions du management sont importantes, il semblerait que la
notion d’organisation occupe une place toute particulière. En effet, on pourrait définir
comme central le rôle de l’organisation puisque sans elle, pas d’objectif collectif et donc pas
d’objectif individuel. Qui ne dit pas d’objectif individuel dit forcément difficultés à
rassembler, motiver, mobiliser et responsabiliser son équipe.

Une équipe désorganisée aura donc soit beaucoup de mal à assurer son travail par défaut
d’objectifs soit par dépense de ressources inutilement utilisées même si l’ensemble de
l’équipe est très impliqué. A l’inverse, une bonne organisation renforcera la cohésion de
l’équipe car le personnel se sentira impliqué dans la réussite de l’entreprise, et augmentera
ainsi l’implication future des équipiers. L’organisation a donc in fine un impact sur ce que
l’on appellera la performance de l’équipe, définie comme étant l’ensemble des objectifs à
atteindre, ainsi que la mobilisation de l’équipe, définie comme étant l’énergie impliquée par
chaque collaborateur dans l’activité quotidienne.
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« Organiser consiste à permettre à chacun de savoir ce qu’il a à faire et connaisse son champ
d’action et son périmètre de responsabilités. De manière factuelle, cela veut dire que, pour
organiser une équipe, le manager doit considérer quatre domaines d’actions.

Les objectifs : ce sont les résultats que l’équipe doit atteindre, pour le compte de clients et
de la direction de l’entreprise. Ce premier niveau d’objectif peut être qualifié d’« objectif
d’équipe ». Le manager déclinera ensuite les objectifs d’équipe au niveau des activités.

Les activités constituées par l’ensemble des actions permettant à l’équipe d’atteindre les
objectifs

Les ressources à sa disposition pour réaliser les activités. Elles sont de trois natures :

*Humaines. Ce sont les compétences que les collaborateurs mettent en œuvre pour
accomplir leurs tâches

*Techniques, lorsque des machines (en production) et/ou des infrastructures techniques
(réseaux, ordinateurs,) sont utilisées

*Documentaires, constituées par l’ensemble des informations (réglementation, normes,

cahier des charges…) nécessaires au fonctionnement des activités de l’équipe.

Les flux qui lient entre elles l’ensemble des activités et des ressources :

Physiques (des matériaux, pour l’industrie- des dossiers pour les autres domaines)

D’informations (entre les personnes de l’équipe, entre le manager et l’équipe) »

d. Contrôler

Le contrôle des collaborateurs par le manager semble être la plus délicate des 4 grandes
fonctions du management d’équipe. En effet, de prime abord, contrôler semble avoir une
connotation négative, dans le sens où elle pourrait impliquer un manque de confiance
interpersonnelle à l’égard d’un équipier.

Plusieurs facteurs entrainent donc un contrôle quasi inexistant du collaborateur, parmi

lesquels :

*La peur de blesser

*La peur de rompre la relation de confiance

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*L’excès de confiance envers l’équipier

*Le manque de temps

Plusieurs facteurs entrainent à contrario un contrôle poussé du collaborateur mais dans les
mauvaises dispositions, rendant encore une fois le contrôle totalement obsolète, parmi
lesquels :

*Le contrôle inopiné d’un équipier

*Le contrôle superficiel d’un équipier pas assez compétent

*Le contrôle trop poussé d’un équipier compétent

Dans tous les cas, le manager souhaitant bien faire se retrouvera confronté à de la méfiance
voire à de la défiance de la part de ses coéquipiers par son mésusage du contrôle. Pourtant,
l’objectif premier du contrôle est justement de reconnaître le travail d’autrui, lui prouver
que son implication compte dans la réalisation des objectifs de l’équipe et que ses idées et
ses projets sont tous aussi importants que ceux du reste de l’équipe. Il ne s’agirait donc pas
de rompre une relation de confiance en contrôlant mais au contraire de la bâtir, car rien est
pire pour un collaborateur que de ne pas se sentir utile au sein de sa propre équipe ainsi que
de constater que ses efforts ne sont pas régulièrement suivis par leur chef.

Les styles de management d’équipe :

a. Le management persuasif

Aussi appelé management paternaliste, il repose sur la prise de décisions rapides tout en
expliquant au mieux aux collaborateurs toutes les raisons qui ont poussé à la prise de
décision.

Le manager persuasif tentera de répondre à toutes les questions posées par l’équipe. Ce
style de management reste beaucoup plus autoritaire que les styles participatif et délégatif
mais l’est moins que le style directif. Les collaborateurs disposent d’un peu d’autonomie et
le manager demande parfois leurs avis même s’il garde le pouvoir décisionnel complet. Le
management persuasif repose sur la participation des collaborateurs en lesquels le manager
place davantage de confiance. Il essaie, en fait, de créer autour de lui un groupe dont il serait
le modèle.

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« Points de repère :

*Base : Procédures

*Communication : Forte

*Structure : Autonomie

*Décision : Manager avec aval de l’équipe

*Manager : Modèle du groupe

*En un mot : Mobilisation

*En une action : Convaincre

*Avantages majeurs : Sentiment d’appartenir à un groupe, équipe soudée

*Inconvénient majeur : Système peu ouvert sur l’extérieur »

b. Le management participatif

Aussi appelé management démocratique, il repose sur la réunion habituelle des coéquipiers
à chaque fois qu’il y a une décision importante à prendre. La discussion est le maître mot et
le manager pose toujours les problèmes devant le groupe afin de les inviter à débattre de la
situation. Il accepte volontiers la décision majoritaire même si elle va à l’encontre de son
idée première. Il tranche cependant dans le cas où un désaccord subsiste au sein de l’équipe
en imposant la décision finale. C’est un management d’ouverture où la qualité de la relation
de confiance entre le manager et les équipiers est primordiale. Les collaborateurs sont
placés au centre des enjeux et peuvent donc laisser libre cours à leur imagination pour
atteindre les objectifs fixés et/ou proposer de nouvelles solutions. Le manager est
totalement intégré à l’équipe et la guide plus qu’il ne la dirige.

« Points de repère :

*Base : Analyse

*Communication : Forte

*Structure : Relation de confiance

*Décision : Consultative

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*Manager : Leader

*En un mot : Implication

*En une action : Laisser-faire

*Avantages majeurs : Motivation, participation des collaborateurs

*Inconvénients majeurs : Nécessite un réel engagement, une grande capacité d’autonomie

ainsi qu’une forte dose de créativité de la part des collaborateurs »

c. Le management directif

Aussi appelé management autoritaire, ce type de management repose sur une prise de
décision rapide ainsi que sur une communication claire et ferme à ses équipiers. Il est
caractérisé par l’attente de la part du manager d’une obéissance sans obstacle et loyale. La
trame de ce management est des consignes strictes, une structure rigide ainsi qu’une
efficacité déshumanisée de la part des collaborateurs, qui n’ont aucune influence sur les
décisions que peut prendre un manager. Ce style exige méthode rigoureuse et focus sur les
résultats, alternant sanctions et récompenses pour les équipiers. Cela entraîne le plus
souvent une recrudescence de la méfiance et/ou de la défiance de la part des collaborateurs
envers le manager, ainsi qu’une possible rupture de la communication interpersonnelle et
un mal-être au travail. Le management autoritaire est typique du taylorisme.

« Points de repère :

*Base : Procédures

*Communication : Faible

*Structure : Figée et stricte

*Décision : Manager seul

*Manager : Ferme

*En un mot : Structurel

*En une action : Imposer

*Avantages majeurs : Obtention de résultats rapides, efficacité

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*Inconvénient majeur : Motivation moindre des collaborateurs »

d. Le management délégatif

Aussi appelé management consultatif, ce type de management repose sur des prises de
décision découlant généralement d’un consensus avec les collaborateurs. Le rôle du
manager dans ce cas de figure est d’écouter ses équipiers, de tirer le meilleur de chacun, de
faire part de sa propre opinion et de formuler une proposition englobant les sensibilités de
chacun.

Comme la décision est issue d’un consensus, le manager est en droit d’attendre une bonne
implication de chacun, même si la décision n’est pas exactement celle que les collaborateurs
attendaient avant la consultation. Ce type de management est plutôt centré sur les résultats
avec une implication moindre du manager en tant que chef.

« Points de repère :

*Base : Confiance et esprit d’équipe

*Communication : Forte

*Structure : Implicative

*Décision : Consultative

*Manager : Permissif

*En un mot : Responsabilisation

*En une action : Associer

*Avantage majeur : Bonne ambiance de travail

*Inconvénient majeur : Dérive sur la base du « copinage » »

Les 7 pièces manquantes du management d’équipe :

Pour améliorer la productivité de l’organisation, les gestionnaires se concentrent souvent sur
les indicateurs financiers et se compliquent la vie en mettant en place des plans d’action
ambitieux et des processus complexes. Ils auraient pourtant bien plus de succès s’ils se
préoccupaient plutôt d’un aspect intimement lié à l’efficacité des organisations : le bien-être
des personnes. Même si beaucoup de gens aiment leur travail, ils sont de plus en plus
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nombreux à ne plus pouvoir supporter les conditions dans lesquelles ils doivent l’exercer.
Des recherches d’envergure confirment que sept catégories de problèmes nuisent au
rendement individuel, et par conséquent à la santé organisationnelle :

1. la rareté des marques d’appréciation ;

2. le manque de soutien ;

3. le manque de respect ;

4. la difficulté de concilier travail et vie personnelle ;

5. la surcharge de travail ;

6. l’absence de participation aux décisions ;

7. l’ambiguïté des rôles.

Les 7 fondamentaux du management d’équipe :

A – Se libérer du temps pour appliquer les fondamentaux du management

Le premier point est de bien comprendre que le management n’est pas une contrainte ou
une tare. Bien au contraire, le management doit nous permettre de déléguer et donc de
nous libérer du temps. Pour responsabiliser, nous allons devoir accompagner nos équipes
pour cela.

Le management est donc un investissement en temps, qui deviendra rentable. En d’autres

termes, être un manager, c’est investir du temps pour en gagner encore plus. C’est le même
principe qu’un investissement financier. J’investis l’argent pour en gagner encore plus.

Il est donc primordial de comprendre que savoir manager c’est se libérer du temps pour
pouvoir l’investir auprès de ses équipes. Ensuite, nous aurons encore plus de temps
disponible que nous pourrons investir où nous le souhaitons.

Le cercle vertueux étant : je me libère du temps pour bien manager. Je gagne du temps que
je peux investir à nouveau dans le management au quotidien ou dans ma vie personnelle.

B – Comprendre l’autre

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Dans les bases du management, comprendre l’autre est aussi essentiel. En effet, être
capable d’écouter véritablement l’autre nous permettra de comprendre ce qu’il vit. A
travers l’écoute active, nous pourrons nous tourner vers l’intelligence émotionnelle pour
comprendre comment il ressent les situations qu’il vit.

Comprendre l’autre nous permettra d’entrer véritablement en relation avec lui, mais aussi
d’être plus juste dans nos jugements ou évaluations. En effet, imaginons qu’un de nos
collaborateurs soit en retard. Nous pourrions, sur le principe, le sanctionner. Mais si nous
cherchons à le comprendre alors nous pourrions découvrir d’autres aspects et optimiser la
prise de décision.

Peut-être que le collaborateur en question a eu un accident de voiture ce matin. Il a fait tout

son possible pour arriver à l’heure. Finalement, les 15 minutes de retard ne sont rien, car il
part toujours très tôt de chez lui pour qu’en cas de soucis, il soit toujours à l’heure. Cette
personne est peut-être désolée de son retard. Ainsi, devons-nous la sanctionner

C – Travailler sur soi

Ensuite, dans les fondamentaux du management, il sera essentiel de travailler sur soi pour
adopter la bonne posture managériale. Il faudra également travailler sur ses croyances
limitantes et drivers pour manager efficacement. J’entends par croyances toutes les idées
que nous avons en tête sur nos compétences managériales ou notre style de management
comme « je ne suis pas digne d’être manager », « je manque de confiance en moi », « je ne
suis pas capable », ou encore « mes équipes n’en sont pas capables », etc.

En effet, toutes ces croyances limitantes sont subjectives. Nous ne devons jamais généraliser
négativement nos comportements ou ceux de nos équipes. Car nous risquons de provoquer
ce que nous pensons.

Enfin, les 5 drivers (Taibi Kahler) vont aussi nous pousser à agir d’une manière qui peut ne
pas convenir :

1. Sois parfait
2. Sois fort
3. Dépêche-toi

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 4. Fais des efforts
5. Fais plaisir

D – Développer la relation de confiance au sein de l’équipe est un des fondamentaux du

management

Il nous faudra travailler sur la relation avec chaque collaborateur. En effet, le rôle du
manager est de mettre en œuvre de la confiance. Nous ne pouvons pas travailler avec une
personne en qui nous n’avons pas confiance. Il en sera de même pour chaque membre de
notre équipe.

Selon moi, il existe 5 points incontournables pour permettre à un bon manager de

développer une relation de confiance forte avec ses équipes :

1. Être exemplaire
2. Tenir ses engagements
3. Garder la confidentialité
4. S’intéresser sincèrement à l’autre
5. Reconnaître ses torts

E – Mieux communiquer

En poursuivant sur les clés du management, nous rencontrons inévitablement un point sur la
communication. En effet, une communication efficace est essentielle pour s’exprimer au
mieux. Elle constitue un des outils de management qui permet de bien se faire comprendre
tout en veillant à ne pas froisser les égos et à atteindre les objectifs.

Pour cela, le protocole de Communication Non Violente (CNV) va nous permettre d’être le
plus efficaces possible.

Nous commencerons par exposer la situation qui pose problème pour réussir le recadrage.
Nous ferons part de notre ressenti pour clarifier la situation. Ensuite, nous exprimerons
notre besoin pour bien nous faire comprendre. Enfin, nous ferons une demande claire à
notre interlocuteur pour qu’il puisse identifier les actions à mener et savoir ce que nous
attendons de lui.

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F – Gérer les conflits est essentiel dans les fondamentaux du management

Une des problématiques les plus courantes concernant le management est de savoir gérer
des conflits avec ses équipes. Il n’est jamais évident, en tant que manager-coach, de venir
agir sur une situation dont nous sommes extérieurs et dont nous ne connaissons pas grand-
chose.

Cependant, les conflits peuvent nuire à la bonne ambiance au travail et à la cohésion

d’équipe. Les résultats risquent d’être moins bons et de jouer sur les relations humaines. De
plus, ils peuvent être utiles, mais uniquement s’ils sont bien gérés. Nous devrons donc
adopter les bonnes pratiques managériales et travailler sur les conflits avant même qu’ils ne
se produisent en :

 Prévoyant et en réalisant des moments d’échange sur les tensions du moment

 Définissant un processus formel si un conflit éclate
 Accompagner son équipe pour suivre une formation à la CNV

Je vous renvoie à mon article sur la gestion des conflits en entreprise. Une fois que le conflit
a éclaté, nous pouvons utiliser la méthode Thomas-Kilmann qui nous expose les 5 manières
de gérer les situations difficiles et de sortir :

1. Éviter
2. Céder
3. Rivaliser
4. Le compromis
5. Collaborer

G – Utiliser les 4 styles de management

Enfin, dernier point pour les fondamentaux du management : un manager performant doit
savoir utiliser tous les styles de management qui existent :

1. Directif
2. Donneur de sens
3. Participatif

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 4. Délégation

Le style directif est un peu à part. En effet, il sera très utile pour diriger son équipe lorsque
celle-ci est démotivée et non compétente. Cependant, dès que vos équipes auront un
minimum de motivation et de compétences, je vous invite à utiliser les 3 autres styles de
management pour assurer l’encadrement de l’équipe.

Pour un manager efficace, il faudra toujours donner du sens pour s’assurer que les équipes
comprennent ce qu’elles font. Surtout que les évolutions vont vite, il faut donc
régulièrement prendre le temps de recadrer et d’expliquer. Ensuite, faire participer les
équipes c’est les impliquer et les motiver. Enfin, la délégation permettra d’améliorer la
gestion du temps et donnera un sens au rôle de chacun. En effet, nous nous sentons utiles
lorsque nous avons des responsabilités. Ce qui permet de mieux piloter l’équipe vers
l’atteinte des objectifs.

Les avantages du management d’equipe :

Les 4 avantages d'un bon management :

1 – Moins de turnover et d’absentéisme

Climat social

La première finalité du management est qu’il va permettre de réduire le turnover et

l’absentéisme des équipes. En effet, mettre en place un management efficace, qui va créer
du lien avec nos équipes va permettre d’améliorer l’ambiance au travail. En effet, grâce au
management, une meilleure communication sera mise en place. Cette communication
rapprochera les équipes de la hiérarchie et créera aussi une meilleure cohésion d’équipe.
L’ambiance sera donc bien meilleure.

Conditions de travail

L’écoute active mise en place à travers le management va permettre de mieux comprendre

les besoins et les attentes de nos équipes. Nous pourrons ainsi mieux y répondre. De cette
manière, le manager connaitra les outils dont a besoin son équipe ou encore la bonne

21
attitude à avoir pour leur faciliter la tâche. Les équipes auront donc de meilleures conditions
de travail.

Satisfaction personnelle

De plus, le management vise à développer l’autonomie, la responsabilisation et la prise

d’initiative des équipes. Un des objectifs est de leur permettre de s’exprimer au travail en
prenant des décisions et en ayant un réel impact sur la production. Ce sentiment nous donne
de l’importance et une satisfaction personnelle. Si nous sentons que nous avons un impact
sur notre environnement, cela donne du sens à ce que nous faisons. Nous avons alors un fort
sentiment d’utilité.

Sentiment de sérénité

Enfin, pouvoir faire son travail en se sentant écouté, compris et avec de l’autonomie va aussi
nous donner de la sérénité. La pression disparait, au moins en partie, pour laisser place à
plus de sérénité. Les équipes peuvent venir au travail en ayant le sentiment que nous leur
faisons confiance. Elles savent qu’a la moindre erreur, elles ne seront pas mises à la porte.
Elles peuvent venir travailler dans un bon état d’esprit.

Selon le MIT un employé heureux est 2 fois moins malade, 6 fois moins absent, 31 % plus
productif, 55 % plus créatif.

Ainsi, une meilleure ambiance au travail, de meilleures conditions de travail, la satisfaction

personnelle, le sentiment d’utilité et la sérénité sont des remparts puissants que met en
place le management. Ce sont des remparts contre le turnover et l’absentéisme.

2 – Plus de productivité

La deuxième finalité va être les gains de productivité. J’entends par gain de productivité le
fait qu’avec la même équipe, nous puissions produire plus, rendre plus de service ou encore
satisfaire toujours plus de clients.

Énergie des équipes

En effet, les premiers avantages d’un management réussi vont être que les équipes se
sentent mieux, elles vont avoir de meilleures conditions de travail, une meilleure ambiance

22
et donc aussi une meilleure cohésion. Elles vont donc naturellement avoir plus d’énergie
lorsqu’elles vont aller au travail. Elles pourront donc réaliser leur travail de manière plus
rapide et donc plus efficacement.

Organisations et procédures

Mais ce n’est pas tout. En effet, un bon management va développer la prise d’initiale, la
responsabilisation et l’autonomie des équipes. Elles seront ainsi progressivement de plus en
plus capables de s’organiser, mais surtout d’améliorer les organisations et procédures en
place. En les améliorant, les équipes développeront la productivité globale.

Anticipation

De plus, pour rendre les équipes plus autonomes, le management devra partager
l’information. Il devra aussi donner beaucoup plus de sens pour que les équipes
comprennent mieux les enjeux et les conséquences. De cette manière, elles seront
beaucoup plus responsabilisées, mais elles seront aussi beaucoup plus réactives. En effet,
grâce à ces informations, elles pourront mieux comprendre et surtout mieux anticiper les
changements ou problématiques à venir. En anticipant, elles seront beaucoup plus réactives
et réagiront plus vite avec moins de gaspillage. Ceci permettra aussi des gains de
productivité.

Gain de temps du manager

Enfin, le dernier gain de productivité sera pour le manager lui-même. Le management est un
investissement, notamment en termes de temps. En effet, il faut passer beaucoup de temps
à accompagner ses équipes au début pour leur donner un maximum d’information, de
formation, de feedback, etc. Mais progressivement, elles deviendront plus responsables,
autonomes et prendront des initiatives. Le manager gagnera donc beaucoup de temps, car il
aura moins besoin de passer du temps avec ses équipes et elles produiront beaucoup plus.

3 – Plus de croissance

Prise d’initiative

La troisième finalité du management est qu’il permet, à travers nos équipes, de permettre
plus de croissance à notre entreprise. En effet, le premier point est que des équipes bien

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managées vont prendre beaucoup plus d’initiatives. Si un membre de l’équipe s’aperçoit
qu’il y a un souci en termes de sécurité sur un des aspects de la production du produit, il
agira directement pour supprimer le danger ou informera sa hiérarchie pour qu’elle agisse.
Si un client n’est pas satisfait, il pourra prendre l’initiative de l’écouter et de mettre en place
la bonne action. Ainsi, un bon management permet aux équipes de prendre des initiatives et
donc de créer de la valeur ajoutée là où elle existe.

La créativité des équipes

Ensuite, un bon management développera l’esprit créatif des équipes. Un management trop
directif étouffera les équipes, mais un management adapté permettra à tout le monde de se
sentir bien, de développer sa créativité et de pouvoir l’exprimer pour mettre en place les
actions qui donneront la croissance de demain. Je ne dis pas que toutes les idées doivent
être retenues. Je dis qu’il est essentiel de permettre aux équipes d’être créatives et de
pouvoir s’exprimer. En effet, nos équipes sont plus proches que nous du terrain. Elles
connaissent mieux les problématiques et les clients que nous. Même si nous sommes en
haut de la pyramide, le management doit permettre à cet état d’esprit de redescendre. C’est
une clé pour se connecter avec le terrain et aux idées qui créent de la valeur ajoutée.

Qualité et coûts

Un bon management, c’est aussi des équipes plus impliquées dans le produit ou le service à
rendre. Ce sont des équipes qui ne sont pas indifférentes aux problèmes techniques ou au
décalage entre le besoin du client et la solution proposée. Ce sont donc des équipes
impliquées dans la qualité du produit ou du service à rendre. Et cela, sans pour autant
augmenter les dépenses, simplement par un souci de bien faire son travail et par une plus
grande vigilance. C’est aussi une meilleure maîtrise des coûts. En effet, des équipes
impliquées comprendront les enjeux de l’entreprise et feront plus attention à l’utilisation de
leur matériel et aux dépenses vraiment nécessaires.

4 – Plus de recrutement de clients et de talents

Satisfaction client

Enfin, la dernière finalité du management est de toujours plus recruter de clients et de

talents. D’un côté, nous avons des satisfactions clients beaucoup plus importantes. Comme

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nous l’avons vu, la prise d’initiatives, la responsabilisation, et permettre à chacun d’exprimer
sa créativité permettront de toujours mieux répondre aux besoins du client. Celui-ci ne
tardera pas à donner une bonne image auprès de ses amis. Cela nous permettra de recevoir
de nouveaux clients.

Mais, le client ne fera pas que consommer un bien ou un service auprès de notre entreprise.
Il pourra vivre une vraie aventure. Une « Shopping Experience » qui, à chaque instant, lui
montrera qu’il est écouté, compris et que son avis compte. Il ne s’agira pas de considérer
tous les clients de la même façon, mais bien d’individualiser au maximum la relation.

Image employeur

Mais c’est aussi notre image employeur qui va se développer fortement. Car des entreprises
où le management permet d’avoir une bonne ambiance au travail, de bonnes conditions de
travail, de se sentir utile ou encore serein vont conserver ses meilleurs éléments, mais en
plus, ces derniers en parleront autour d’eux. Le développement d’une entreprise passe par
le recrutement de talents et de savoir les conserver. Un bon management enverra un signal
fort au potentiel candidat. L’entreprise en sera d’autant plus attractive et pourra poursuivre
son développement plus sereinement.

Au-delà du simple bouche-à-oreille, nous pourrons participer à des enquêtes comme le

Great Place To Work. Elles permettront à nos équipes de s’exprimer sur ce qu’elles pensent
de leur entreprise. Les retombées étant nationales, voire internationales, l’importance de
cette bonne image se fera sentir. Ainsi, il ne s’agit pas juste d’avoir une bonne image, mais
bien de développer son attractivité pour capter les talents.

La finalité du management est donc de :

– réduire le turnover et l’absentéisme

– développer la productivité

– développer la croissance de l’entreprise

– donner une bonne image client et employeur

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Conclusion :

En conclusion, le management d'équipe s'érige comme un pilier essentiel de la réussite

organisationnelle. En cultivant une culture de communication ouverte, en reconnaissant et
en exploitant les forces individuelles, les gestionnaires d'équipe peuvent non seulement
maximiser la productivité, mais aussi créer un environnement de travail dynamique et
gratifiant. En investissant dans le développement professionnel et personnel de chaque
membre, le management d'équipe transcende les simples responsabilités pour forger des
équipes résilientes prêtes à relever les défis complexes du monde professionnel
contemporain.

Webographie :

1. https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-01815572/document ( Definition du management

d’equipe, Invention du management d’equipe, 4grandes fonctions du management
d’equipe, Les styles de management d’equipe )

2.https://www.researchgate.net/publication/
259480395_Les_sept_pieces_manquantes_du_management ( Les 7 pieces manquantes du
management d’equipe )

26
3. https://reussir-son-management.com/les-fondamentaux-du-management/ ( Les 7
fondamentaux du management d’equipe )

4. https://reussir-son-management.com/finalite-du-management/ ( Les avantages d’un bon

management d’equipe )

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