PRINCIPES DE GESTION :

Partie II
La gestion de l’entreprise

Année universitaire 2022 – 2023

Anissa Tarchouna

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 Partie II
La gestion de l’entreprise

Chapitre IV Définition et processus de Gestion

(PODC)

Chapitre V Les compétences du gestionnaire

 Chapitre IV DEFINITION ET
PROCESSUS de Gestion
LA GESTION
Ressources Objectifs
(limitées) (multiples)
?

Trouver la meilleure combinaison des ressources de

l’entreprise: la formule optimale

On peut définir les ressources d’une entreprise par les 5 M :

Men ; Money ; Machines ; Materials ; Management
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• Désormais, la gestion est assimilée et confondue
avec des verbes proches : administrer, gouverner,
Manager, Diriger, etc. Aujourd’hui, l’idée de
gestion englobe :
– La conduite des affaires courantes d’une organisation
– La réflexion sur son évolution à court et à moyen
terme
– L’accomplissement d’actes créateurs à tous les niveaux
de l’organisation
– La recherche permanente de la performance
 Gérer consiste donc à :
– Adopter une démarche scientifique, méthodique et
rationnelle
– Utiliser des outils, des techniques et des procédures
– Garantir la performance de l’organisation

• La gestion est véritablement une science

• Il s’agit de vérités générales qui concernent
toutes les organisations.
• Cependant, ce n’est pas une science exacte, car
la réussite d’un gestionnaire dépend au-delà de
son savoir de son expérience, de ses aptitudes
créatrices et surtout de son talent à « pratiquer la
science » c’est donc aussi un Art!
 Le processus de gestion
• La gestion peut être définie comme un processus (suite de 4
étapes) :
1. déterminer, choisir les objectifs
2. déterminer les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les
objectifs et répartir les rôles et les responsabilités
3. Diriger et orienter le personnel pour atteindre les objectifs
4. mettre en place des instruments de contrôle.

• La gestion suit un processus appelé PODC (planification, organisation,

direction, contrôle).

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 1. Phase de Planification
• La planification est " un processus systématique et
continu de préparation de l'avenir ". C'est une réflexion
sur le " quoi faire " , " comment faire ? » et « Quand le
faire? »

Pour ce faire, le gestionnaire décide des objectifs et choisit

les personnes qui vont contribuer à les atteindre

La fixation des objectifs dépend:

• des moyens techniques, humains et financiers,
• de l'environnement constitué par des éléments moteurs,
contraignants ou stables,
• de l'aspiration des dirigeants
 La Notion d’objectif
• C’est la notion d’objectif qui constitue la clé de voute,
la colonne vertébrale et le fil conducteur.
• L’objectif est un résultat qu’on se propose d’atteindre.
Un « bon » objectif doit être fixé et formulé de façon à
être:
• Quantifiable Mesurable
• Equilibré Réalisable et optimiste à la fois
• Accepté Adhésion de tous les acteurs
concernés
• Flexible Pouvant s’adapter aux circonstances
Objectif SMART
 Les différents types d’objectifs

1) Objectif Opérationnels : de court terme (de

moins d’1 année)
2) Objectifs tactiques : de moyen terme (entre 1
et 5 ans)
3) Objectifs stratégiques: de long terme (5 ans
et plus)
 Application
Classez et commentez les objectifs suivants tels qu’ils sont formulés :

1) Au cours d’une réunion avec ses vendeurs le chef du service commercial leur
annonce que les ventes du produit A ont stagné au cours de l’année écoulée et
qu’elles doivent absolument progresser de manière importante au cours des deux
années qui viennent ;

2) Le directeur technique d’une société agroalimentaire annonce à ses chefs d’ateliers

que la productivité de leurs agents de production doit tripler au cours des 3 prochains
mois afin de compenser la hausse des prix de certains intrants tout en maintenant le
cout de revient et le prix de vente au même niveau ;

3) Le directeur exécutif d’un groupe hôtelier international envoie un courrier à tous les
directeurs des hôtels de la chaîne pour leur annoncer que les nuitées doivent
progresser de 20% par an au moins, à tarifs constants, au cours des 5 prochaines
années ;
Un outil de planification stratégique :
l’analyse SWOT
 Un outil de planification stratégique :
l’analyse SWOT
• Il s’agit de Synthétiser la nature de l’entreprise et de son
environnement offre une meilleure vision d’où l’on va
mais aussi, des objectifs réalisables.
• La SWOT(ou FFOM) associe les résultats d’un ensemble
d’études réalisées.
• Les facteurs internes, forces et faiblesses, vont avoir des
effets positifs ou négatifs sur votre entreprise (vos atouts
et lacunes)
• Les facteurs externes (environnement) présentent des
Opportunités et des menaces et ne peuvent être
contrôlés par l’entreprise.
 Les limites de la planification
La planification admet aussi certaines limites:
• On ne peut pas tout prévoir!
• On ne peut pas toujours maîtriser les
variables clés;
• La planification peut faire obstacle à la
flexibilité;
• La planification fait régner l’analyse au
détriment de l’intuition et l’exécution aux
dépends de la réflexion et de l’initiative.
 2. Phase d'Organisation
• Organiser répond aux questions: Qui va faire
quoi? Avec qui? Cela, consiste donc à :

– Mettre en place une structure cohérente;

– Coordonner les tâches et les activités de chaque
unité;
– Faire converger les efforts individuels vers
l’objectif collectif
 L’Organisation
Organiser consiste à:
- Déterminer la composition des groupes de
travail
- La répartition des tâches et des responsabilités
en leur sein ainsi que:
- Les liens qui les unissent.
Cela aide les individus et les groupes à savoir ce
que l’on attend d’eux et comment travailler en
harmonie pour réaliser des objectifs communs.
L’organisation définit la structure de l’entreprise.
 Structure et Organigramme
• L’organigramme est:
 une représentation graphique et schématisée de
la structure,
il donne une vue d’ensemble de l’entreprise,
puisqu’il présente les différents services,
en précise les fonctions et montre comment ils
sont reliés entre eux.
 Structure et Organigramme
• La structure est :
La segmentation de tâche en rôles tels que les
rôles de production, finance, marketing, etc.
 La recombinaison des rôles en départements
ou divisions en termes de fonctions, de
produits, de régions ou de marchés.
La distribution du pouvoir à l’intérieur de
cette structure.
Exemple d’Organigramme
(Organization Chart)
 L’organisation se base sur 6 principes
fondamentaux :
• La définition des objectifs : chaque sous structure à une mission à
remplir, une raison d’être qui doit être définie avec précision
• La spécialisation : chaque unité de travail est tenue de se
spécialiser autant que possible dans son domaine pour être
toujours plus compétente
• La coordination : chaque unité doit coordonner ses actions avec les
unités reliées pour assurer cohérence et convergence à l’entité
• L’unicité du commandement : chaque acteur de la structure doit
avoir un seul supérieur hiérarchique
• L’équivalence autorité – responsabilité : chaque responsable de
fonction doit avoir l’autorité nécessaire pour accomplir
convenablement et être tenu de rendre des comptes
• L’éventail de subordination : chaque responsable doit avoir un
nombre connu et limité de personnes sous son autorité directe
 3. Phase de Direction
• C’est un processus par lequel on anime et oriente un
groupe pour l’amener à aller volontairement à l’atteinte
d’un résultat.
• Diriger n’est pas imposer sa volonté, ni exercer son
autorité, ni obliger par la coercition, ni forcer;
• Diriger c’est créer un climat de travail favorable;
• Diriger c’est encadrer les autres, leur rappeler
constamment le chemin à suivre, les tâches à effectuer,
les objectifs à atteindre;
• La direction met en jeu les relations interpersonnelles.
 1- Les tâches de la direction
 La motivation: stimuler les individus et les équipes, faire
converger les objectifs personnels avec ceux de
l’entreprise;
 La communication: écouter, informer, expliquer, convaincre;
 Le leadership: influencer les autres, obtenir d’eux qu’ils agissent
volontairement dans un certain sens;
 La formation : permettre aux autres d’apprendre, d’acquérir des
connaissances et des aptitudes de manière formelle et/ou
informelle;

Concrètement, l’accomplissement de la fonction de direction

suppose que soient remplies les tâches suivantes :
 Les tâches de la direction
• Connaissances des faits
– prévision de l’évolution externe
– diagnostic des problèmes internes
• Choix des buts
– politique (orientations qualitatives)
– objectifs (buts chiffrés et datés)
• Organisation des moyens
– programmes
– budgets
• Définition de la structure des responsabilités d’exécution
– communication des objectifs et programmes
– délégation
– coordination des équipes et groupes de travail
• Conduite des Hommes - choix - perfectionnement - motivation
• Contrôle - mesure ou évaluation de l’exécution - actions correctives
 2- Les styles de Direction
Likert, psychologue américain, a défini quatre styles de direction :

– le style autoritaire : le manager n’accorde peu ou pas de confiance

aux salariés et ne les consulte pas ; la communication est descendante (il
donne des ordres) et le système de motivation ne repose que sur la
crainte et les sanctions.
– le style paternaliste : le manager accorde une confiance limitée et
condescendante aux subordonnés, les consulte parfois sur des points
mineurs et entretient un système de motivation alternant récompenses et
sanctions, ce qui encourage l’individualisme.
– le style consultatif : le manager consulte les subordonnés avant de
prendre une décision, mais reste le seul à décider au final ; il encourage
l’esprit d’équipe et la communication fonctionne à double sens.
– le style participatif : tous les membres de l’équipe participent à la
prise de décision ; l’esprit d’équipe est la règle et l’information circule
librement.
 3- La motivation
• Elle est définie comme étant " l'ensemble des impulsions,
des désirs, des besoins, des préférences, qui incitent une
personne à réagir favorablement ".
• La rémunération, sous toutes ses formes, est un facteur
important de motivation des individus au travail mais elle
reste largement insuffisante;
• la motivation est personnelle et variable;
• Les salariés sont particulièrement motivés par les facteurs
suivants
• L’équité de la rémunération
• La reconnaissance de leur travail, de leurs qualités
• La qualité des liens sociaux - le climat ou ambiance de travail
• Le rapport avec la hiérarchie - la participation aux décisions
• Les conditions de travail
Pour motiver il faut connaitre les
besoins..
 Exemples: Besoins et motivation des
collaborateurs
• Commençons par illustrer par des exemples différents niveaux en
éléments concrets pour vos collaborateurs :
• Besoins physiologiques : avoir un salaire permettant de vivre
décemment
• Besoins de sécurité : posséder une stabilité d'emploi, un
environnement et conditions de travail sécurisants
• Besoins d’appartenance : être intégré dans un groupe de
collègues, être informé régulièrement de la vie de l'entreprise
• Besoins d’estime : être reconnu par son manager, ses collègues -
exercer un métier utile, posséder un titre valorisant, exercer dans
un espace de travail prestigieux
• Besoins d’accomplissement de soi : atteindre des objectifs
particulièrement difficiles, se perfectionner, élargir ses
compétences, devenir un expert dans son domaine, résoudre des
problèmes complexes... mais aussi être autonome dans son poste
 4. Phase de Contrôle

• Contrôler = Mesurer, Comparer, Evaluer, Comprendre, Corriger

• Le contrôle permet d'évaluer les progrès réalisés afin de les
comparer aux objectifs, aux plans établis et de remédier,
éventuellement, aux situations défavorables
• Des écarts négatifs ou positifs, entre le prévu et le réalisé, peuvent
être dégagés et communiques au responsable concerné pour
qu'une action correctrice soit entreprise.
• Le contrôle permet de créer et de renforcer une culture d’efficacité
et de responsabilité dans l’entreprise
• Il ne doit jamais être appliqué et perçu comme un signe de
méfiance ou un moyen de sanction;
 Le processus du contrôle
1- La détermination des normes
2- La mesure des résultats
3- l’analyse des écarts et leurs causes
4- Les mesures correctives:
 Modifier l’activité.
 Modifier les normes s’ils ne sont pas réalistes.
 Réévaluer les autres fonctions du processus de
gestion : Il s’agit de réviser les plans, refaire
l’organisation ou changer le style de direction.
 3 types de contrôle
• Contrairement aux idées reçues, le contrôle n’est
pas une étape ultime, qui n’intervient qu’en bout
de processus
1) Contrôle Proactif, avant l’action (vérifier les
conditions de départ: ressources, plans..)
2) Contrôle concomitant, pendant l’action (vérifier
le déroulement du travail, les blocages,
ajustements..)
3) Contrôle rétroactif après l’action, identifier les
insuffisances éventuelles
 CHAPITRE V
Les compétences du gestionnaire :
Il s’agit de présenter les aptitudes et les compétences dont un
gestionnaire a besoin pour faire son travail d’une manière efficace.
a- Compétences liées au domaine technique : nécessaires pour
s’acquitter de certaines tâches spécialisées. Toutefois il n’a pas à
acquérir des connaissances poussées de certains aspects
techniques.
b - Compétences liées aux relations humaines :
 Capacité de motiver
 Capacité de communiquer
 Capacité d’être leader (positon dominante au sein d’un groupe)
C- Compétences liées à la communication
Aptitudes permettant de recevoir et de transmettre l’information. Il devrait
savoir aussi maîtriser pleinement l’art de la communication écrite et
orale.
 Les Rôles du gestionnaire
Représentation symbolique de l’administration, activités
Symbole
cérémoniales
Relations avec les subordonnées, communique, motive,
Leader
Rôles mobilise l’équipe
Interpersonnels Entretien des contacts extérieurs utiles pour l’Entreprise
Agent de liaison

Observe l’environnement, collecte et analyse les

Pilote
informations pertinentes
Diffuse l’information spécifique et utile (intérieur et
Informateur
Rôles extérieur)
Informationnels Transmet l’information officielle, parle au nom de
l’entreprise
Porte – parole

Lance des projets, initie des changements, innove

Entrepreneur

Régulateur Réagit aux changements, gère les crises

Rôles
Attribue les différentes ressources aux unités de
décisionnels Répartiteur de ressources
l’entreprise
Négocie avec des acteurs de l’environnement extérieur
 Les compétences requises
 Etablir un bilan, balance, etc
 Mettre en place un réseau de distribution
Techniques  Elaborer un programme de production

 La formation, l’animation, la motivation

 La communication avec autrui
Humaines  La coordination de multiples activités, etc

 Envisager une organisation

 Réfléchir de manière abstraite
 Conceptualiser des idées, une vision
 Imaginer le futur, des plans stratégiques
 Identifier les causes et les effets liés à une question
Conceptuelles
 Analyser et résoudre des problèmes

 Recevoir et transmettre efficacement informations et idées

 Maitriser l’art de persuasion et de la communication écrite, orale et non verbale
Liées à la
communication
 Application :
Identifiez le rôle joué par le gestionnaire ainsi que la compétence mise en jeu
dans les différentes situations suivantes :

1) Il intervient dans une émission sur Express FM pour parler de son

entreprise
2) Il critique sévèrement un agent commercial qui n’a pas traité la
réclamation d’un client
3) Il se rend à l’étranger pour visiter une foire ou s’exposent de nouvelles
technologies de production
4) Rend visite au responsable d’une chaine de grande surface pour
annoncer la hausse des prix de ses produits
5) Se réunit avec les ingénieurs pour leur expliquer la nouvelle politique de
qualité à mettre en place
6) Etudie les bilans et discute avec les actionnaires de la politique à mettre
en place pour réduire les coûts