Cours du management général

Pr L. TEMNATI
 Plan
• Le management d'aujourd'hui et le métier du
manager
• Organisation et structure organisationnelle
• Système de planification
• Styles de direction
• Système de contrôle
Chapitre 1: le management d’aujourd’hui
et le métier du manager
 Le management d’aujourd’hui

Une science

Management Une démarche et un art

D’application universelle
Le management est une démarche et un art

Objectifs
Démarche

Ressources Ressources Ressources

humaines physiques financières

Coordination

Le processus managérial
 Mondialisation

Technologie Concurrence

Management
d’aujourd’hui

Exigences des
clients Nouvelles valeurs
de travail
Lois et
réglementations

Contexte du management: Complexité, instabilité,

incertitude
 Le management d’aujourd’hui

Approche systémique
Globalité
Finalité
Ouverture
Interaction

Système managérial

« Assurer que l’organisation soit au diapason avec son

environnement, qu’elle soit adéquatement finalisé, et que ses sous
systèmes soient synergiquement intégrés »
 Système managérial

Système de valeurs

Système décisionnel

Système de Système Système de Système de

planification d’organisation direction contrôle
 Système de valeurs
« Je crois fortement que toute organisation qui veut
survivre et prospérer doit avoir un fond solide de
principes sur lesquels elle base sa politique et son
action. Et ensuite, je crois que le facteur le plus
important dans la réussite de l’entreprise est
l’adhésion fidèle à ces principes » : Président IBM.

Système de valeurs: un mode de pensée et un ensemble de

croyances.

Culture d’entreprise
 Système de décision
Permettre de convertir l’information en action
Information-décision-action

Système de planification

Planifier, c’est rechercher, choisir et préparer ce

que nous voulons réaliser
 Système d’organisation
Faciliter la concrétisation des objectifs et des
plans d’action par la répartition des
responsabilités entre les individus
Structure
d’entreprise

Système de direction
Comprendre l’ensemble des processus sociaux
(leadership, communication, motivation,…)
susceptibles d’influencer positivement les
individus pour qu’ils concourent activement à la
réalisation des objectifs
 Système de contrôle
Ce système se base sur des mesures permettant
d’évaluer ce qui est réalisé afin de le comparer
aux standards prédéterminés. L’analyse des
écarts par rapport aux prévisions sert à la mise
en place des corrections
 Le métier du manager
Qu’est ce qu’un manager?
Le manager est une personne qui fait du management.

Manager/employé
- Diriger et coordonner un ensemble d’individus sous
sa responsabilité
- Responsable de l’atteinte des objectifs
- Niveau élevé de formation
- Rémunération
- Nature de travail à accomplir
Définition 1
« Le manager est considéré comme un encadrant
moderne, spécialiste de la mobilisation des hommes
et capables de gérer ses équipes dans un
environnement complexe et instable »

Définition 2
« Le manager est considéré comme l’un des symboles
du capitalisme moderne, c’est-à-dire de l’insécurité
et de l’instabilité des individus et des structures
Résultat d’une étude qualitative
« Pourquoi ont-ils voulu devenir managers »: se demande un
chercheur
- Echapper au quotidien, sortir d’une situation
- Envie d’avoir plus de latitude d’action, enrichir son
travail
- Obtention d’un statut
- Reconnaissance synonyme de promotion

La volonté de s’occuper des autres n’apparaît pas. Or

c’est ce qui fait le cœur de la fonction du manager
 Les types des managers

Position du manager Niveau de responsabilité

dans la structure du manager

 Manager de proximité
 Manager intermédiaire
 Manager dirigeant
Manager de proximité
C’est le manager du premier niveau. Sa mission est de
gérer au quotidien une équipe

Manager d’intermédiaire
« C’est le manager en dessous de l’équipe de direction et
au dessus du premier niveau de supervision ». Sous sa
responsabilité, la gestion des équipes élargies ou une
partie de l’organisation ( service, département)

Manager dirigeant
Sous sa responsabilité, la gestion des équipes élargies
composées de managers. Il gère une partie ou l’intégralité
de l’organisation (groupe, filiale)
 Les compétences clés du manager

• Les compétences techniques

Outils et techniques nécessaires pour exercer son
travail
• Les compétences humaines
Capacité à diriger, motiver et mobiliser ses
collaborateurs, agir et prendre des initiative.
• Compétences cognitives (conceptuelles):
Savoir-faire interprétatif
• Compétences pratiques: savoir-faire
Chef de Division des Etudes et de la Communication

Missions
• Superviser la réalisation des études
• Organiser la gestion de la communication interne et externe ;
• Coordonner et encadrer les activités des services de la
division
Connaissances
• Connaître les fondements des analyses économiques
et financières
• Connaître les technologies de l’information et de la
documentation ;
• Connaître les techniques et les outils de l’information et de
la communication ;
Savoir-faire
• Savoir piloter les études à réaliser (études fiscales,
économiques financières,…) ;
• Savoir élaborer un plan de communication
• savoir gérer le budget nécessaire pour la réalisation
des actions de communication
• Savoir gérer, motiver le personnel sous sa
responsabilité.

Aptitude
• Leadership ; Organisation ; Communication ;
• Ecoute ; Aisance relationnelle.
Chapitre II: la planification
 Plan
• Qu’est ce que la planification?
• Le processus de planification
• Les outils de planification
• Les caractéristiques de la planification
 Qu’est ce que la planification?

• Fayol
« La planification se définit sous le terme de
prévoyance »: planifier, c’est prévoir.

• Ackoff
Planifier, c’est concevoir un futur désiré et les
moyens d’y parvenir.
 Peter DRUCKER
Peter DRUCKER définit la planification en 2 temps, ce
qu'elle n'est pas, et ce qu'elle est :
• La planification n'est pas seulement la prévision. Elle
n'élimine pas le risque. Elle ne conduit pas à décider
pour le futur, elle ne conduit pas à prendre
aujourd'hui des décisions applicables pour l'avenir.
• Elle consiste à prendre aujourd'hui des décisions
immédiatement applicables mais qui par leur nature
engage durablement l'entreprise. A chaque période
ultérieure, il faudra prendre les décisions
appropriées pour réaliser les objectifs de l'entreprise
et plus globalement le projet de l'entreprise.
 Steiner

La planification est un processus qui commence

par la formulation des objectifs et la définition de
la stratégie et qui finit par la mise en place des
politiques et plans détaillés pour les éteindre.
 Pourquoi planifier?
Changements Changements
économiques technologiques

Réduire l’impact des Suivre une

changements direction

Planification

Définir des normes

Limiter les pertes et pour faciliter le
les actions superflues contrôle
Changements Changements
sociaux politico-légaux
 Pourquoi planifier: c’est pour
répondre aux questions suivantes:
• Quelle est la mission fondamentale de votre
organisation?
• Quels sont les objectifs généraux de l’entreprise?
• Quelles sont les opportunités et les menaces qui
existent pour elle dans l'avenir?
• Quelles sont les ressources disponibles de
l’entreprise et quels sont ses besoins
• Quel plan d'action faut-il adopter pour les
prochaines années?......
 Processus de planification
La planification est un processus qui commence par la formulation
des objectifs et la définition de la stratégie et qui finit par la mise
en place des politiques et plans détaillés pour les éteindre.

Planification stratégique

Planification opérationnelle

Contrôle
 La planification stratégique

La planification stratégique est une méthode

ordonnée pour produire des décisions et des
actions qui conforment ce qu’une organisation
veut atteindre, à partir d’un point de vue qui
consiste à anticiper le futur afin de concourir,
s’adapter à l ’environnement et se préparer aux
changements.
 La planification stratégique

La planification stratégique consiste à essayer de lire

l'avenir pour se positionner de façon avantageuse auprès
des différents intervenants. Elle demande une attitude
dynamique et une capacité de s'ajuster aux
changements.

Elle vise principalement à définir les grandes

orientations et les principaux objectifs qu'une
organisation devrait atteindre pour réussir de façon
optimale dans l'avenir. Enfin, elle permet de développer
un plan d'action.
Le processus de la planification stratégique
Définition de la vision et de la mission de l’entreprise

Choix du portefeuille d’activité

Analyse de l’environnement

Evaluation des ressources

Détermination des objectifs stratégiques

Formulation de la stratégie

Elaboration des plans d’actions

 Vision et mission

 Vision
Avoir une vision. Réfléchissez-y bien. Prévoir, anticiper, imaginer,
se rendre compte de l’infinité des possibilités, voir le monde en
grand. Pensez à ce que vous serez DEMAIN, dans le plus lointain
des horizons. Pensez à ce que sera votre entreprise, ce que
seront devenues vos œuvres, ce que vous serez devenus.

L'ensemble des idées générales qui proportionnent au

cadre de référence ce que l'on veut être dans le futur
 mission

Mission Vocation

Questions principales
* Quel est notre métier?
* Qui sont nos clients?
* Que leur apportons nous?
* Que deviendra notre métier?
* Que devrait-il être?

« La mission de l’entreprise X est de répondre au besoin

de déplacement et de transport .
Le métier est l’ensemble des ressources et
compétences nécessaires à l’exercice de la
mission
Métiers : constructeur de véhicule, éditeur de
logiciels,..
 Choix du portefeuille d’acti vit é

Il s’agit d’identifier les domaines d’activités

stratégiques

« C’est le fait de diviser les activités de

l’entreprise en groupe homogène qui relève de la
même technologie, des mêmes marchés et des
mêmes concurrents »
Entreprise X
DAS 1: Production de véhicules pour particuliers
DAS 2: Production de véhicules utilitaires pour
transporteurs routiers

Cas de l’ONA
 Mines : groupe Managem
 Agro-alimentaire : Centrale laitière, Lesieur Cristal, Cosumar
Bimo
 Distribution : Majane, Acima
 Activités financières : Attijariwafa Bank, Axa Maroc
 Analyse de l’environnement
L’environnement est constitué d’un ensemble
de variables extérieures à l’entreprise qui
peuvent agir sur son activité

Opportunités Menaces

 Degré de complexité
 Degré de stabilité
 Disponibilité des ressources
 L’environnement de l’entreprise
Environnement externe Environnement interne

Macro-environnement
*L’environnement démographique
*L’environnement économique
*L’environnement politico-légal
*L’environnement technologique
*L’environnement socio-culturel
*L’environnement naturel
*Culture
*Structure
*Compétences
*Système d’information
*Ressources: équipement,
expérience,Réputation,..

Micro-environnement
Fournisseurs, Clients Diagnostic
interne
Concurrents, Intermédiaires
Marché Diagnostic
externe
 Diagnostic

Diagnostic externe Diagnostic interne

Identifier les opportunités et  Identifier les forces et

les menaces des faiblesses pour chaque
environnements de segment stratégique
l’entreprise
 Déterminer les
compétences distinctives
de l’organisation pour
chaque DAS
Outils d’analyse
• Grille de peste
• Matrice de SWOTT
 Diagnostic externe

Dénomination Questions

P Environnement politique

E Environnement économique

S Environnement social

T Environnement technologique

E Environnement écologique
 Diagnostic externe
 Questions
 Que se passerait- il si la législation se modifie ?
 Quelles sont les lois qui influencent le
fonctionnement de l’entreprise ?
 Quels sont les facteurs économiques dont
dépend l’activité de l’entreprise et qui peuvent
l’affecter ?
 Que se passerait-il si les taux d’intérêt remonte ?
Les matières premières utilisées par l’entreprise sont-
elles disponibles à un coût acceptable ?
 L’entreprise est-elle consciente de la
pollution qu’elle engendre ?....
 Diagnostic externe

Matrice de SWOT
Positif Négatif

Environnement interne Force Faiblesse

Environnement externe Opportunité Menace

Opportunité Menace
Quelles sont les opportunités qui s’offrent à
A quels obstacles faisons-nous face ?
nous ?
De quelles tendances pouvons nous tirer
Quelles tendances peuvent nous nuire ?
profit ?

Cibles Segments
stratégiques visés
 Diagnostic interne

 Identifier les forces et faiblesses pour chaque

segment stratégique
 Déterminer les compétences distinctives de
l’organisation pour chaque segment stratégique

Forces Faiblesses
Que faisons-nous bien? Que pouvons-nous améliorer?
Quelles ressources uniques Où possédons-nous moins de
possédons-nous? ressources que les autres?
Que perçoivent les autres Que perçoivent les autres
comme étant nos forces? comme étant nos faiblesses?
Forces (atouts)
Les forces sont les aspects positifs internes que
contrôle l'organisation et sur lesquels elle peut bâtir
dans le futur

Faiblesses
Ce sont les aspects négatifs internes mais qui sont
également contrôlés par l'organisation, et pour
lesquels des marges d'amélioration importantes
existent
Compétences distinctives
 Permettre un accès potentiel à une large
variété de marchés
 Etre uniques et difficiles à imiter
 Permettre à l’entreprise de maintenir ou
d’étendre son avantage compétitif
Eva l u a ti o n d e l a c a p a c i t é o rga n i s a ti o n n e l l e

Cibles
stratégique

Evaluer les ressources

Analysez les besoins en terme de ressources humaines,

matérielles et financières nécessaires pour atteindre chacune des
cibles stratégiques identifiées
 Identifiez les ressources humaines, matérielles et financières
dont votre organisation dispose pour atteindre ces cibles.
 Identifiez les ressources qui manquent à votre organisation
pour atteindre les cibles stratégiques identifiées
 Déterminati on des objecti fs
stratégiques

Où veut aller l’entreprise?

Objectifs
Qu’est ce qu’elle veut
atteindre?

Un objectif est l’expression concrète, chiffré ou non datée

d’un résultat à atteindre. Résultat vers lequel tend l’action

Tenir compte des objectifs qui sont directement liés

à la mission de l’organisation
 Caractéristiques de l’objectif

Spécifique

Délimité dans SMART Ambitieux

le temps

Réaliste Mesurable

Définir des indicateurs

Donnée quantifiée qui mesure l’efficacité d’un système,
d’une activité par rapport à un objectif déterminé
 Objectifs stratégiques

Les objectifs stratégiques sont les jalons,

correspondant aux questions stratégiques,
auxquels l’organisation vise à parvenir. Ils
traduisent les questions stratégiques en des «
cibles de performance spécifiques qui ont une
incidence sur toute l’organisation »
 Formulati on de la stratégie

« C’est un ensemble d’actions spécifiques devant

permettre d'atteindre les objectifs fixés par
l’organisation »

« La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les

buts fondamentaux à long terme puis à choisir les
modes d’actions et d’allocations des ressources qui
permettent d’atteindre ces buts et objectifs ».
 E l a b o rati o n d e s p l a n s d ’a c ti o n
Les plans d’action
« Ils définissent comment nous parviendrons où nous
voulons parvenir »;
ils fixent les étapes à couvrir pour atteindre les
objectifs stratégiques. Ils établissent « qui fera quoi,
quand et comment; comment nous traitons les
problèmes actuels et les tendances émergentes face
aux divers imprévus qui surviennent ».

Planification opérationnelle
 Planification opérationnel
• Elle consiste a mettre en œuvre la stratégie de
l’entreprise à travers des plans d’action à moyen
et court terme en vue de formaliser la manière
dont les objectifs stratégiques vont pouvoir être
atteints.

• Elle est la description précise des moyens et

actions à mettre en œuvre, et leur programmation
dans le temps afin de réaliser les objectifs fixés.
 Planification opérationnel
Il faut définir:
• le comment
• qui fait quoi
• les résultats escomptés
• les indicateurs de réussite
• les échéances prévues
• le plan budgétaire détaillé
• les sources de financement
 Le budget

Le budget traduit en termes financiers les différentes

composantes du plan.

C’est le fait de chiffrer les actions

 Les caractéristiques de planification

Processus de réflexion et
d’introspection

Planification Moyens de motivation et

stratégique d’information

Outil de gestion
 P l a n i fi c a ti o n : p r o c e s s u s d e r é fl e x i o n e t d ’ i n t r o s p e c ti o n

• Anticiper les différents changements

• Mettre en évidence les menaces et les
opportunités qui existent autour de l’organisation;
• Formuler des stratégies pour profiter des
opportunités et échapper aux menaces
identifiées;
• Clarifier les moyens dont l’organisation peut se
doter et déterminer les actions qu’elle pourrait
entreprendre.
 Planifi cati on: outi l de gesti on

• Définir les orientations et les objectifs

stratégiques de l’organisation
• Préciser les priorités et les actions optimales à
entreprendre à court et à moyen terme
• Identifier les moyens concrets et allouer les
ressources nécessaires à la réalisation des actions
• Fournir un cadre de référence pour votre gestion,
particulièrement celle axée sur les résultats
 Planifi cati on: moyen de
communicati on et de moti vati on
• Informer le personnel sur les enjeux auxquels
fait face l’organisation;
• Informer le personnel sur les orientations et
les objectifs stratégiques
• Promouvoir la concertation et le travail en
équipe
 Les méthodes de planification
L’avenir est un domaine de liberté
il est ouvert à plusieurs futurs possibles. Cet éventail des
futurs possibles, évoluant lui-même au fil du temps

L'avenir est un domaine de pouvoir

"quand il est urgent, il est déjà trop tard » anticiper plutôt
que subir

L'avenir est un domaine de volonté

"quand il est urgent, il est déjà trop tard » anticiper plutôt
que subir

La prospective La méthode
des scénarios
 La prospecti ve

• C’est une démarche d'anticipation devenue

nécessaire du fait de l'accélération des changements
techniques, économiques et sociaux
• Elle ne vise pas à pré-dire l'avenir mais à aider à le
construire
• C’est un outil d'aide à la décision pour s'entendre sur
des stratégies adéquates
 Prévision/prospecti ve

La prévision
Elle entre dans le domaine scientifique. Un prévisionniste est
un expert du futur qui dit « ce qu’il voit » et le prouve, ou au
moins justifie sa prévision. Les projections sont quantifiées

La prospective
Elle dit seulement ce qui « peut arriver ». C’est une approche
globale et probabiliste. Elle n’est pas linéaire comme la
prévision, mais intègre des événements et des ruptures dans
le déroulement du futur. Les projections sont plus qualitatifs
 La démarche prospecti ve

1- Observation
2-Diagnostic

6- Evaluation
P r o s p e c ti v e
3- Dimensions de
l’avenir
5-Projet
4- Scénarios
 La démarche prospecti ve

Observation Observer, regarder

Forces, faiblesses, potentialités, ruptures.

Diagnostic
Identifier les enjeux

Quelles sont les questions qui se posent concernant

l’avenir?
Quels sont les jeux du pouvoir à l’œuvre?
Qui influe qui? Qui décide?

Dimensions
de l’avenir Qu’est ce qui va ou risque de se passer demain?
 Dimensions de l’avenir

• Identification des tendances

 Tendances lourdes :
qui s’imposent (économie, démographie,…)

 Tendance émergentes: signaux faibles

ni apparentes ni manifestes, dont les causes et les
conséquences sont mal connues (quels sont les effets
du téléphone mobile sur l’emploi?)
• L’avenir engagé
* Il s’agit d’anticiper sur des décisions engagées mais
non encore traduites dans la réalité:
Programme de développement régional, projet
d’investissement d’infrastructure

• Les événements et les ruptures

Des événements peuvent être mûrs ou ont de fortes
probabilités de provoquer des ruptures dans la
marche en avant. Il faut anticiper sur ces événements
 Les scénarios

Sur la base d'une bonne connaissance du système

étudié, son fonctionnement, sa dynamique actuelle,
du choix et croisement d'hypothèses sur des variables
motrices, des scénarios seront élaborés. Il s’agit de:
* une description d'une situation future à l'horizon
retenu ( = image )
* et du cheminement permettant de passer de la
situation d'origine à la situation future
• Projet
Image d’un état ou d’une situation que l’on
veut atteindre. C’est une réalisation future,
définie, élaborée et construite

• Evaluation
C’est porter un jugement sur la valeur d’une
action. Prospective: que peut-il advenir?
Evaluation: qu’est ce qu’il est advenu? A quoi à
t-on abouti par rapport aux objectifs?