Cours du management II

Chapitres:
Styles de direction
Système de planification et de
contrôle

Pr. Khalid KARBOUAI

• Le management d'aujourd'hui et le concept
du manager
• Styles de direction
• Système de planification
• Système de contrôle
le management d’aujourd’hui
et le concept du manager
(Rappel)
 Le concept du management

Une science

Management Une démarche et un art

D’application universelle
Le management est une démarche et un art

Objectifs
Démarche

Ressources Ressources Ressources

humaines physiques financières

Coordination

Le processus managérial
 Mondialisation

Technologie Concurrence

Exigences des
clients Nouvelles valeurs
de travail
Lois et
réglementations

Contexte du management: Complexité, instabilité,

incertitude
 Le management d’aujourd’hui

Approche systémique
Globalité
Finalité
Ouverture
Interaction

Système managérial

« Assurer que l’organisation soit au diapason avec son

environnement, qu’elle soit adéquatement finalisé, et que ses sous
systèmes soient synergiquement intégrés »
• Les valeurs sont les principes fondamentaux qui
guident la vie de l’entreprise et le comportement des
individus qui la composent.

• Les respecter, les mettre en œuvre, les faire

connaître, c’est faire vivre l’entreprise.
« Je crois fortement que toute organisation qui veut
survivre et prospérer doit avoir un fond solide de
principes sur lesquels elle base sa politique et son
action. Et ensuite, je crois que le facteur le plus
important dans la réussite de l’entreprise est
l’adhésion fidèle à ces principes » : Président IBM.

Système de valeurs: un mode de pensée et un ensemble de

croyances.

Culture d’entreprise
Manager/employé
- Diriger et coordonner un ensemble d’individus sous
sa responsabilité
- Responsable de l’atteinte des objectifs
- Niveau élevé de formation
- Rémunération
- Nature de travail à accomplir
Définition 1
« Le manager est considéré comme un encadrant
moderne, spécialiste de la mobilisation des
hommes et capables de gérer ses équipes dans
un environnement complexe et instable »

Définition 2
« Le manager est considéré comme l’un des
symboles du capitalisme moderne, c’est-à-dire
de l’insécurité et de l’instabilité des individus
et des structures
Résultat d’une étude qualitative
« Pourquoi ont-ils voulu devenir managers »: se demande
un chercheur
- Echapper au quotidien, sortir d’une situation
  - Envie d’avoir plus de latitude d’action, enrichir
son travail
- Obtention d’un statut
- Reconnaissance synonyme de promotion
 

La volonté de s’occuper des autres n’apparaît

pas. Or c’est ce qui fait le cœur de la fonction
du manager
Position du manager Niveau de responsabilité
dans la structure du manager

 Manager de proximité
 Manager intermédiaire
 Manager dirigeant
Manager dirigeant
Sous sa responsabilité, la gestion des équipes élargies
composées de managers. Il gère une partie ou
l’intégralité de l’organisation (groupe, filiale)

Manager intermédiaire
« C’est le manager en dessous de l’équipe de direction
et au dessus du premier niveau de supervision ». Sous
sa responsabilité, la gestion des équipes élargies ou une
partie de l’organisation ( service, département)
Manager de proximité
C’est le manager du premier niveau. Sa mission est de
gérer au quotidien une équipe
• Les compétences techniques

• Les compétences humaines

• Les compétences cognitives

• Les compétences pratiques

Missions
• Superviser la réalisation des études
• Organiser la gestion de la communication interne et externe ;
• Coordonner et encadrer les activités des services de la
division
Connaissances
• Connaître les fondements des analyses économiques
et financières
• Connaître les technologies de l’information et de la
documentation ;
• Connaître les techniques et les outils de l’information et de la
communication ;
Savoir-faire
• Savoir piloter les études à réaliser (études fiscales,
économiques financières,…) ;
• Savoir élaborer un plan de communication
•  savoir gérer le budget nécessaire pour la réalisation
des actions de communication
• Savoir gérer, motiver le personnel sous sa
responsabilité.

Aptitude
• Leadership ; Organisation ; Communication ;
• Ecoute ; Aisance relationnelle.
• Création des grandes sociétés par actions dirigées
par des managers non-propriétaires
• Séparation des fonctions de propriété et de
direction.

Pouvoir
managérial
 Le pouvoir managérial s’explique par les compétences
que le dirigeant doit posséder pour:
• Assurer le développement des activités de l’entreprise
• Assurer le paiement des dividendes aux propriétaires
• Augmenter la valeur patrimoniale de l’entreprise

 Le pouvoir, c’est la capacité à forcer l’obéissance aux

ordres
 Le pouvoir, c’est le fait d’agir sur autrui
- Pouvoir /autorité
C’est la capacité à faire observer volontairement les
ordres
Selon H. Fayol:
Diriger, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler
Prévoir: « scruter (observer, examiner) l’avenir et dresser le
programme d’action »
Organiser: « constituer le double organisme, matériel et social
de l’entreprise en répartissant les moyens »
Commander: « tirer le meilleur parti possible des agents qui
composent l’entreprise »
Coordonner: « mettre de l’harmonie entre tous les actes de
l’entreprise » pour en faciliter le fonctionnement et
assurer le succès
Contrôler: « veiller à ce que tout se passe conformément aux
règles établies et aux ordres donnés »
Selon Drucker, le dirigeant doit:
• Définir des objectifs
• Organiser les activités
• Motiver les hommes et communiquer
• Elaborer des normes et contrôler
• Former le personnel et lui même
• Selon Mintzberg
Diriger, c’est décider

La typologie des rôles du dirigeant regroupé autour

de trois domaines d’activités:
• Les activités de contact : représentant, leader, agent
de liaison
• Les activités d’information : guide, propagateur,
porte-parole
• Les activités décisionnelles: entrepreneur,
régulateur, répartiteur des ressources, négociateur
 Le style de direction est la manière dont le
dirigeant exerce dans ses relations avec les
membres de l’organisation

La grille de Blake et
Le modèle de Likert Mouton
 Le modèle de Likert
Fondé sur la crainte et le respect des ordres.
Style autoritaire Pas de consultation des subordonnés,
communication à sens unique.

Fondé sur la sanction et les récompenses

Style paternaliste comme moyens d’incitation. Faible
décentralisation

La décision est prise après avoir écouté l’avis

des salariés. Le travail en équipe est
Style consultatif encouragé. Mais les subordonnés ont peu
d’influence. Communication à double sens

Les décisions sont prises de manière

Style participatif consensuelle. La coopération est forte, un
esprit d’équipe est développé. L’information
circule librement.
Les styles de management

Synthèse de Likert
Selon Likert, le style participatif est le plus efficace. Il
permet de créer de meilleurs relations entre les
membres du groupe et leur permet d’exprimer leur
potentiel.
Par contre le style autoritaire est associé à des
performances médiocres et un taux d’absentéisme
élevé. Les deux autres styles affichent des
performances moyennes
 Le modèle de Black et Mouton

D’après BLAKE et MOUTON, deux dimensions permettent

d’analyser le style de management :

 Dimension centrée sur la production (les tâches

organisationnelles)

 Dimension centrée sur les individus (les relations humaines)

28
Le modèle de Black et Mouton
• L’AXE PRODUCTION
Centré sur l’activité
Montrer
Donner des instructions détaillées
Contrôler
QUOI - COMMENT - COMBIEN - POUR QUAND
• L’AXE INDIVIDUS
Centré sur les relations humaines
Expliquer
Dialoguer
Solliciter
Écouter
POURQUOI - COMMENT POURRIONS NOUS FAIRE 29
Le modèle de Black et Mouton
Elevé

Style social (1.9) Style intégrateur (9.9)

Intérêt pour les individus

Style compromis (5.5)

Style laisser faire (1.1) Style autocratique (9.1)

Faible

Faible Intérêt pour la production Elevé

30
Les styles de management

Le modèle de Black et Mouton

Le style autocratique (9.1) :

•Le travail est exclusivement axé sur la production en tenant compte
au minimum des besoins psychologiques.
•La relation de supérieur à subordonné est prise individuellement.
•La notion "d'équipe" n'existe pas.

Le style laisser faire (1.1) : le management appauvri.

Un effort minimum du manager suffit pour la réalisation des
objectifs et le maintient de l'adhésion des collaborateurs de
l'entreprise.

31
Les styles de management

Le modèle de Black et Mouton

Le style social (1.9) : c'est le management "country club".

Une grande attention accordée aux besoins des collaborateurs
dans le domaine des relations du travail, conduit à l'établissement
d'un bon climat dans l'entreprise et d'un rythme de travail
agréable.

Le style compromis (5.5) :

•Le manager équilibre les impératifs de production et le maintien du
moral des employés.
•Les résultats sont atteints grâce à une bonne organisation entre les
contraintes de la production et les attentes des collaborateurs.
32
Les styles de management

Le modèle de Black et Mouton

Le style intégrateur (9.9) :

•Les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuel
entre le manager et les subordonnés.
•Pour la définition des tâches, la participation de l'équipe est
sollicitée : le supérieur est le leader démocratique d'un groupe.
•L'organisation est l'élément qui structure les liens entre les
différents groupes.

Blake et Mouton considèrent le style intégrateur (9.9) comme le plus efficace

s'il est le style dominant de l'intéressé;
Il peut utilement se compléter de temps à autre par les styles autocratique (9.1)
ou compromis (5.5) en tant que styles complémentaires.
33
Les styles de management

Le modèle de Black et Mouton

Selon ce modèle, l'efficacité du mangement s'accroît en

fonction d'une diagonale allant de laisser faire (1.1) à
intégrateur (9.9).

34
Les styles de management

Les critique du modèle de Black et Mouton

Hersey et Blanchart estiment que ce concept est incomplet. Selon eux

Un
: même style peut être efficace ou inefficace selon les situations et
perçu de façon positive ou négative selon les collaborateurs.
Par exemple :
- On dira du manager autocratique (9.1) qu’il « ne fait pas confiance
et ne s’intéresse qu’aux résultats. »
- Concernant le style laisser faire (1.1), il peut sembler « absent,
passif et désintéressé » ou au contraire « permettant à ses
collaborateurs de décider par eux-mêmes en intervenant le moins
possible. »
35
Les styles de management
Le modèle de Hersey et Blanchart

Ainsi, Hersey et Blanchart font-ils l’hypothèse que n’importe quel

style peut être efficace ou inefficace selon le degrés de maturité
professionnelle des collaborateurs.
Le modèle du management situationnel de Hersey et Blanchart
repose sur trois dimensions :
• L’activité organisationnelle
• Les relations humaines
• La maturité professionnelle

Le manager doit être en mesure :

• D’évaluer la maturité de ses collaborateurs,
• D’adapter son management à la maturité de ses collaborateurs
36
Les styles de management

Le modèle de Hersey et Blanchart

Les niveaux de maturité

NIVEAU
D’ENGAGEMENT

+
NIVEAU
DE COMPETENCE

=
NIVEAU DE MATURITE 37
Le modèle de Hersey et Blanchart

Élevé

M3 M2
Comportement relationnel
(niveau de soutien requis)

•Compétence élevée •Compétence faible

•Engagement faible •Engagement moyen

M4 M1
•Compétence élevée •Compétence faible
•Engagement fort •Engagement faible

Faible

Faible Comportement relatif à la tâche Élevé

(niveau d’orientation requis) 38
Le modèle de Hersey et Blanchart

Élevé
M3 - Participatif M2 - Formateur
Comportement relationnel

Donne les meilleurs résultats si Donne les meilleurs résultats si

(niveau de soutien requis)

les personnes dirigées sont les personnes dirigées sont

capables d’accomplir la tâche, disposées à accomplir la tâche,
mais ne sont pas disposées à le mais ne savent pas comment s’y
faire prendre

M4 - Délégatif
Donne les meilleurs résultats si
les personnes dirigées sont
disposées à accomplir la tâche et
savent comment s’y prendre.
M1 - Directif
Donne les meilleurs résultats si
les personnes dirigées ne sont ni
disposées à accomplir la tâche,
ni capables de la faire.

Faible

Faible Comportement relatif à la tâche Élevé

(niveau d’orientation requis) 39
Les styles de management
Le modèle de Hersey et Blanchart
S1 : Style DIRECTIF
Rôle : STRUCTURER
Les solutions viennent du manager, et les
décisions sont prises par manager.
S2 : Style FORMATEUR
Rôle : CONVAINCRE / MENTORING
Les solutions viennent du manager,
sont discutées avec le collaborateur,
expliquées au collaborateur et les
décisions sont prises par le manager.
• Comportements organisationnels
• Instructions détaillées
• Planifier, faire respecter les procédures
• Fixer des objectifs, définir les échéances
• Superviser et contrôler
• Comportements organisationnels
et relationnels
• Expliquer
• Valoriser
• Communiquer : informer - solliciter
• Rechercher l’adhésion
• Transmettre, former
40
Les styles de management

Le modèle de Hersey et Blanchart

S3 : Style PARTICIPATIF
• Comportements relationnels
Rôle : ASSOCIER / CONCERTER
• Écouter, solliciter, impliquer
Les solutions viennent du collaborateur, • Négocier, arbitrer
sont discutées avec le manager et les décisions
• Conseiller, soutenir, encourager
sont prises par le manager en accord avec
le collaborateur. • Partager, échanger

S4 : Style DELEGATIF • Comportements peu organisationnels,

peu relationnels
Rôle : RESPONSABILISER
• Définir les finalités, les missions
Les solutions viennent du collaborateur, • Accorder de l’autonomie
les décisions sont prises par le collaborateur en
accord avec le manager ou pas, suivant le • Déléguer, confier des projets
type de décision et le degré d’autonomie du • Encourager les initiatives
collaborateur. • Suivre les performances
41
Quel est votre style de management ?

42
 Le leadership

Dans le cadre de la dynamique de groupe apparaît :

• Des comportements de solidarité

(besoins individuels de faire groupe)
• Des comportements d’exercice du pouvoir
(besoins individuels d’exprimer son leadership)

La dynamique d’un groupe Exercice d’un leadership

En fait c’est dans un groupe que s’exerce un leadership

Car le leadership est une conduite d’influence des autres
43
Le leadership

Définition du leadership

« C’est l’art d’amener des personnes à accomplir

volontairement une tâche »

« C’est l’art d’orienter et de convaincre »

« C’est une influence interpersonnelle, exercée

dans une situation donnée et dirigée par un
processus de communication, vers l’atteinte d’un
but spécifique »
44
Le leadership

Quel est le rôle du leadership

Inspirer une vision partagée

« Si vous êtes capable de le rêver, vous serez capable de le
réaliser ».
Walt Disney
« Nous irons sur la lune avant la fin de la décennie, non parce que
cela sera aisé, mais parce que ce sera difficile ».
J.F. Kennedy
Etre Leader c’est :
• Avoir une capacité de projection, anticipé les résultats avant
même d’avoir entrepris.
• Avoir une longueur d’avance
45
Le leadership

Quel est le rôle du leadership

Donner les possibilités d’action

Le leader inspire confiance aux collaborateurs, les leviers étant :

• Le respect des personnes, de la parole donnée

• La collaboration, la capacité de travailler en groupe
• L’honnêteté : ouvrir le système d’information à tous
• Responsabiliser les collaborateurs
• Reconnaître le travail accompli et le récompenser

46
Le leadership

Quel est le rôle du leadership

• Souder un équipe

• Créer un climat positif

• Stimuler l’engagement des collaborateurs

• Faire émerger des idées

• Développer le professionnalisme et les compétences

• Confier des missions aux collaborateurs (déléguer)

47
• Qu’est ce que la planification?
• Le processus de planification
• Les caractéristiques de la planification
• Fayol
« La planification se définit sous le terme de
prévoyance »: planifier, c’est prévoir.

• Ackoff
Planifier, c’est concevoir un futur désiré et les
moyens d’y parvenir.
 Steiner

La planification est un processus qui commence

par la formulation des objectifs et la définition de
la stratégie et qui finit par la mise en place des
politiques et plans détaillés pour les éteindre.
Changements Changements
économiques technologiques

Réduire l’impact des Suivre une

changements direction

Planification

Définir des normes

Limiter les pertes et pour faciliter le
les actions superflues contrôle
Changements Changements
sociaux politico-légaux
• Quelle est la mission fondamentale de votre
organisation?
• Quels sont les objectifs généraux de l’entreprise?
• Quelles sont les opportunités et les menaces qui
existent pour elle dans l'avenir?
• Quelles sont les ressources disponibles de
l’entreprise et quels sont ses besoins
• Quel plan d'action faut-il adopter pour les
prochaines années?......
 La planification est un processus qui commence par la
formulation des objectifs et la définition de la stratégie
et qui finit par la mise en place des politiques et plans
détaillés pour les éteindre.

Planification stratégique

Planification opérationnelle

Contrôle
La planification stratégique est une méthode ordonnée pour
produire des décisions et des actions qui se conforment à ce
qu’une organisation veut atteindre, à partir d’un point de vue
qui consiste à anticiper le futur afin de concourir, s’adapter à
l ’environnement et se préparer aux changements.
Elle vise principalement à définir les grandes orientations et
les principaux objectifs qu'une organisation devrait atteindre
pour réussir de façon optimale dans l'avenir. Enfin, elle
permet de développer un plan d'action.
Définition de la vision et de la mission de l’entreprise

Analyse de l’environnement

Détermination des objectifs stratégiques

Formulation de la stratégie

Elaboration des plans d’actions

  Vision
Avoir une vision. Réfléchissez-y bien. Prévoir, anticiper, imaginer,
se rendre compte de l’infinité des possibilités, voir le monde en
grand. Pensez à ce que vous serez DEMAIN, dans le plus lointain
des horizons. Pensez à ce que sera votre entreprise, ce que
seront devenues vos œuvres, ce que vous serez devenus.

L'ensemble des idées générales qui proportionnent au

cadre de référence ce que l'on veut être dans le futur
 Mission Vocation

Raison d’être de l’entreprise

Cadre général qui donne sens à ce que l’entreprise fera
dans un horizon de long terme

Questions principales
* Quel est notre métier?
* Qui sont nos clients?
* Que leur apportons nous?
* Que deviendra notre métier?
* Que devrait-il être?
 - Les missions de sécurité ou de souveraineté
assurées par la police, l’armée, la justice 

- Les missions économiques comme les travaux

publics, les transports, l’aménagement du territoire 

- Les missions sociales comme l’éducation, la santé,

l’aide sociale
Le métier est l’ensemble des ressources et
compétences nécessaires à l’exercice de la
mission
Métiers : constructeur de véhicule, éditeur de
logiciels,..
L’environnement est constitué d’un ensemble
de variables extérieures à l’entreprise qui
peuvent agir sur son activité

Opportunités Menaces

 Degré de complexité
 Degré de stabilité
 Disponibilité des ressources
 L’environnement de l’entreprise
Environnement externe Environnement interne

Macro-environnement
*L’environnement démographique
*L’environnement économique
*L’environnement politico-légal
*L’environnement technologique
*L’environnement socio-culturel
*L’environnement naturel
*Culture
*Structure
*Compétences
*Système d’information
*Ressources: équipement,
expérience,Réputation,..

Micro-environnement
Fournisseurs, Clients Diagnostic
interne
Concurrents, Intermédiaires
Marché Diagnostic
externe
 L’analyse de l’environnement interne
• Effectif
• Caractéristiques démographiques
• Compétences
• Structure , Flexibilité
• Motivation, Climat social
• Communication, culture…
Diagnostic externe Diagnostic interne

Identifier les opportunités et  Identifier les forces et

les menaces des faiblesses pour chaque
environnements de segment stratégique
l’entreprise
 Déterminer les
compétences distinctives
de l’organisation pour
chaque DAS
Outils d’analyse
• Grille de peste
• Matrice de SWOT
 Dénomination Questions

P Environnement politique

E Environnement économique

S Environnement social

T Environnement technologique

E Environnement écologique
 Questions
 Que se passerait- il si la législation se modifie ?
 Quelles sont les lois qui influencent le
fonctionnement de l’entreprise ?
 Quels sont les facteurs économiques dont
dépend l’activité de l’entreprise et qui peuvent
l’affecter ?
 Que se passerait-il si les taux d’intérêt remonte ?
Les matières premières utilisées par l’entreprise sont-
elles disponibles à un coût acceptable ?
 L’entreprise est-elle consciente de la
pollution qu’elle engendre ?....
Matrice de SWOT
Positif Négatif

Environnement interne Force Faiblesse

Environnement externe Opportunité Menace

Opportunité Menace
Quelles sont les opportunités qui s’offrent à
A quels obstacles faisons-nous face ?
nous ?
De quelles tendances pouvons nous tirer
Quelles tendances peuvent nous nuire ?
profit ?
 Identifier les forces et faiblesses pour chaque
segment stratégique
 Déterminer les compétences distinctives de
l’organisation pour chaque segment
stratégique

Forces Faiblesses
Que faisons-nous bien? Que pouvons-nous améliorer?
Quelles ressources uniques Où possédons-nous moins de
possédons-nous? ressources que les autres?
Que perçoivent les autres Que perçoivent les autres
comme étant nos forces? comme étant nos faiblesses?
Forces (atouts)
Les forces sont les aspects positifs internes que
contrôle l'organisation et sur lesquels elle peut bâtir
dans le futur

Faiblesses
Ce sont les aspects négatifs internes mais qui sont
également contrôlés par l'organisation, et pour
lesquels des marges d'amélioration importantes
existent
Compétences distinctives
 Permettre un accès potentiel à une large
variété de marchés
 Etre uniques et difficiles à imiter

 Permettre à l’entreprise de maintenir ou

d’étendre son avantage compétitif
 L’analyse SWOT
• L’analyse externe
L’identification des facteurs clés de succès
Ce qu’il faut faire
• L’analyse interne
L’ évaluation de sa capacité stratégique
Ce que l’entreprise peut faire mieux

La matrice de SWOT permet de connaitre le degré

d’influence (fort ou Faible) des éléments de
l’environnement interne (forces et faiblesses) et de
l’environnement externe ( Opportunités et menaces)a
• Pourquoi telle entreprise réussit sur tel marché et
pourquoi réussit-elle mieux que d’autres?

Facteurs clés de succès

Les FCS correspondent aux compétences, ressources,

atouts qu'une entreprise doit nécessairement
posséder pour réussir dans une activité considérée

Exemples des FCS : notoriété, réseau de distribution,

technologie, compétence, réactivité,…
Capacité seuil
Ce sont les ressources requises et les compétences
indispensables pour pouvoir intervenir sur un
marché donné en vue de répondre aux exigences
minimales des clients

 Capacité nécessaire pour obtenir un avantage

concurrentiel
Ce sont les ressources uniques et les compétences
fondamentales que les concurrents ne peuvent ni
imiter ni obtenir (individus talentueux, emplacement
stratégique)
 Où veut aller l’entreprise?
Objectifs
Qu’est ce qu’elle veut
atteindre?

Un objectif est l’expression concrète, chiffré ou non

datée d’un résultat à atteindre. Résultat vers lequel
tend l’action

Tenir compte des objectifs qui sont directement liés

à la mission de l’organisation
 Objectifs économiques
• Croissance du CA
• En termes de parts de marché
• Réduction de coût
• Amélioration des profits
• Augmentation de la
productivité
• Objectifs qualité
Objectifs non économiques
• Satisfaction des salariés
• Développement des employés
• Amélioration de la santé
publique
• l'inclusion des groupes
défavorisés dans le marché du
travail
• La réduction de la pollution et
l'utilisation plus rationnelle
des ressources naturelles
Objectifs quantitatifs
• Augmenter la part de marché
de 25% à 40%
• Doubler le nombre de
touristes qui visitent le musée
entre mai et septembre
• Augmenter les ventes
d’abonnements de 10 % en
deux ans.
• Réduire le taux de réclamation
de 15/% cette année
Objectifs qualitatifs
• Développer son activité
• Renforcer son image auprès
des consommateurs
• Améliorer la qualité
• Améliorer la santé publique
• Améliorer la qualité de vie au
travail
« La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les
buts fondamentaux à long terme puis à choisir les
modes d’actions et d’allocations des ressources qui
permettent d’atteindre ces buts et objectifs ».
 Les niveaux de stratégie

Stratégie d’entreprise

Stratégies corporate

Stratégies par DAS

Stratégies business
 Stratégie d’entreprise
• Elle consiste à choisir les DAS de l’entreprise et les
modalités de réalisation de ces activités

Stratégies corporate

- Stratégie de spécialisation
- Stratégie de diversification
- Stratégie d’internationalisation
 Il s’agit d’identifier les domaines d’activités
stratégiques (DAS)

« C’est le fait de diviser les activités de

l’entreprise en groupes homogènes qui relèvent
de la même technologie, des mêmes marchés et
des mêmes concurrents »
Entreprise X
DAS 1: Production de véhicules pour particuliers
DAS 2: Production de véhicules utilitaires pour
transporteurs routiers

Le groupe Bouygues : la construction,

télécommunications, les médias (actionnaire de
TF1), service public (actionnaire majoritaire de
Colas)
 Stratégie de spécialisation
Concentrer ses efforts sur un seul DAS. Une entreprise
qui adopte cette stratégie est qualifiée de « mono-
activité »

 Stratégie de diversification
L’entreprise développe un nouveau DAS

 Stratégie d’internationalisation
C’est une stratégie de développement de l’entreprise
hors de son pays d’origine
 Stratégie par DAS

Elle consiste à déterminer comment les activités relevant

de la stratégie de l’entreprise peuvent se comporter sur
leurs propres marchés

Elle s’intéresse à la manière de construire, de protéger et

de maintenir un avantage concurrentiel à l’intérieur d’un
DAS

Stratégies business : stratégies concurrentielles

 Stratégies concurrentielles

Coûts moins élevés

Avantage
concurrentiel
Différenciation

Stratégie de domination par les coûts

Stratégie de différenciation

Fondée sur les coûts

Focalisation : un segment
Fondée sur la
différenciation
 Les plans d’action
« Ils définissent comment nous parviendrons où nous
voulons parvenir »;
ils fixent les étapes à couvrir pour atteindre les
objectifs stratégiques. Ils établissent « qui fera quoi,
quand et comment; comment nous traitons les
problèmes actuels et les tendances émergentes face
aux divers imprévus qui surviennent ».

Planification opérationnelle
• Elle consiste à mettre en œuvre la stratégie de
l’entreprise à travers des plans d’action à moyen
et court terme en vue de formaliser la manière
dont les objectifs stratégiques vont pouvoir être
atteints.

• Elle est la description précise des moyens et

actions à mettre en œuvre, et leur
programmation dans le temps afin de réaliser les
objectifs fixés.
Il faut définir:
• le comment
• qui fait quoi
• les résultats escomptés
• les indicateurs de réussite
• les échéances prévues
• le plan budgétaire détaillé
• les sources de financement
 Exemple de Plan d'action

Action Responsable Date Observation

Acquérir 10% de nouveaux clients chef des ventes 30-juin  

Changer l'emballage du produit X Resp Achat/Resp Marketing 31-août  

Négocier une ligne d'investissement pour

Resp Financier 30-avr  
financer l'extension de l'usine
 Le budget

Le budget traduit en termes financiers les

différentes composantes du plan.

C’est le fait de chiffrer les actions

Processus de réflexion et
d’introspection

Planification Moyen de motivation et

stratégique d’information

Outil de gestion
• Anticiper les différents changements
• Mettre en évidence les menaces et les opportunités
qui existent autour de l’organisation;
• Formuler des stratégies pour profiter des
opportunités et échapper aux menaces identifiées;
• Clarifier les moyens dont l’organisation peut se
doter et déterminer les actions qu’elle pourrait
entreprendre.
• Définir les orientations et les objectifs stratégiques
de l’organisation
• Préciser les priorités et les actions optimales à
entreprendre à court et à moyen terme
• Identifier les moyens concrets et allouer les
ressources nécessaires à la réalisation des actions
• Fournir un cadre de référence pour votre gestion,
particulièrement celle axée sur les résultats
• Informer le personnel sur les enjeux auxquels fait
face l’organisation;
• Informer le personnel sur les orientations et les
objectifs stratégiques
• Promouvoir la concertation et le travail en équipe
 L’avenir est un domaine de liberté
il est ouvert à plusieurs futurs possibles. Cet éventail des
futurs possibles, évoluant lui-même au fil du temps

L'avenir est un domaine de pouvoir

"quand il est urgent, il est déjà trop tard »  anticiper plutôt
que subir
La prévision
Elle entre dans le domaine scientifique. Un prévisionniste
est un expert du futur qui dit « ce qu’il voit » et le prouve,
ou au moins justifie sa prévision. Les projections sont
quantifiées

La prospective
Elle dit seulement ce qui « peut arriver ». C’est une
approche globale et probabiliste. Elle n’est pas linéaire
comme la prévision, mais intègre des événements et
des ruptures dans le déroulement du futur. Les
projections sont plus qualitatifs
 Le contrôle est une fonction managériale par
laquelle s’opère le suivi des activités, qui vise à
garantir leur conformité aux préconisations de
départ et à corriger tout écart important

Le contrôle est une opération de vérification de

validité.
 « Le contrôle est un système qui repose sur des
mesures permettant d’évaluer les progrès réalisés
afin de les comparer aux standards prédéterminés.
L’analyse des écarts par rapport aux prévisions
indique s’il y a lieu d’effectuer des corrections au
niveau des opérations de base.

C'est un processus nécessaire pour assurer le bon

fonctionnement de l’organisation ».
Fixer des objectifs est très important mais rien ne
garantit que l’activité soit menée comme prévu et
que les objectifs soient effectivement atteints.
La nécessité
du contrôle
• La planification fixe les objectifs à atteindre et met
en œuvre des stratégies pour les atteindre.
• L’organisation fournit le support structurel
nécessaire à la réalisation des objectifs.
• Le contrôle vérifie que tous les efforts déployés
contribuent à la réalisation des objectifs et
détermine si les standards sont atteints.

La performance
 La mesure de la performance

La comparaison de la performance réalisée par rapport

aux normes de référence

Corriger les écarts

Modifier les normes
 La mesure de la performance

• La performance est « l’atteinte des buts que l’on

s’est fixés »
• C’est « le Bilan d’une action »

Mesurer la
performance

Indicateurs de la
performance
Les indicateurs de performance
• Nombre de mobilités vers promotion (carrière)
• Taux de formation interne
• Durée moyenne des stages….

• Le système de contrôle exige au préalable la

définition des normes de performance.
• Ces normes de référence permettent de mesurer et
de comparer les performances réalisées.
Les conditions de mise en place d’un système de
mesure

• Décider de mesurer, c’est pour suivre, contrôler et

évaluer
• Accepter le principe de transparence: assurer un
équilibre viable entre l’information conservée et
celle à partager avec les autres pour évaluer,
informer, orienter.
• Avoir le droit de s’informer pour mesurer
• Reconnaitre que la mesure permet une amélioration
La comparaison de la performance réalisée
par rapport aux normes de référence

• La comparaison permet d’établir l’écart entre les

performances mesurées et les normes fixées.

• Déterminer une marge de variation acceptable. Au

delà de cette marge, l’écart doit retenir l’attention
du responsable
Comparaison des
performances par Les normes sont-elles
rapport au atteintes?
normes
Non

L’écart est-il
acceptable?

Non
Identifier la
Les normes sont-elles oui
source de
acceptables l’écart
Non

Corriger les
Réviser les normes performances
 Les formes de l’action managériale
• Corriger les performances
L’écart résultant d’une dégradation de la performance:

Actions correctives
Actions correctives immédiates

Actions correctives de fond

Actions correctives immédiates: traiter le problème sur le champ et

rétablir un niveau de performance adéquat
Actions correctives de fond: déterminer de quelle manière et pour
quelle raison les performances se sont dégradées

• Réviser les normes

Lorsque l’écart est du à la définition d’une norme irréaliste,
il convient de corriger la norme et non les performances
• Le contrôle préventif
Ce type de contrôle permet d’anticiper les
problèmes et d’entreprendre les actions nécessaires
avant qu’une difficulté apparaisse

• Le contrôle continu
Ce type de contrôle intervient pendant le
déroulement de l’activité en vue de résoudre les
problèmes qui surviennent.
• Le contrôle rétroactif
Ce type de contrôle intervient a posteriori en
aval de l’activité, et consiste à vérifier si le
résultat est conforme aux objectifs fixés et aux
standards.
• Rigueur
Fournir des informations exactes, valides et complètes
• Rapidité
Alerter à temps. Garantir une transmission rapide des
informations
• Economie
Ne mettre en place que les contrôles nécessaires pour
minimiser les coûts
• Clarté
La non clarté du système du contrôle peut entraîner
des erreurs et frustrer les employés
• Multiplicité des critères
Permettre d’obtenir une mesure plus précise de la
performance et une évaluation objective.
• Action corrective
Mettre en évidence les problèmes et fournir des
solutions