2018-2020

Encadré par:
 Dr. MOHAMAD GUDIRA
 SOMMAIRE
I. Style de management .................................................................................. 2
1. Introduction .............................................................................................. 2
2. Définitions :............................................................................................... 3
a) Management ......................................................................................... 3
b) Style de management ............................................................................ 3
3. Les différents styles du management ........................................................ 4
a) La théorie de leadership Kurt Lewin ....................................................... 4
b) Les 4 types des manageurs selon Likert ................................................. 4
c) LES CINQ STYLES DE LEADERSHIP DE BLAKE ET MOUTON ...................... 5
d) Les théories X et Y de MC Grégor ........................................................... 7
II. Style de management autoritaire : ............................................................... 8
1. Différence entre pouvoir autorité et autoritarisme :................................. 8
2. L’autorité selon WEBER : ......................................................................... 10
a) L'organisation charismatique ............................................................... 10
b) L'organisation traditionnelle : .............................................................. 10
c) L'organisation bureaucratique : ........................................................... 11
3. Style de management autoritaire selon BLACK et MOUTON : ................. 11
4. Caractéristique d’un management autoritaire : ...................................... 13
5. Les retombées positives d’un management autoritaire : ........................ 14
6. Les retombées négatives d’un management autoritaire : ....................... 14
III. Cohésion d’équipe et style de management autoritaire ......................... 15
1. Définition du concept de la cohésion d’équipes ...................................... 15
2. Les effets de la cohésion d’équipe. ......................................................... 16
3. Les bases de la cohésion d’équipe. ......................................................... 18
4. Processus de développement de la cohésion d’équipe. .......................... 19
5. Le rôle du manager dans le développement de la cohésion d’équipe ..... 23
IV. Conclusion. ............................................................................................. 26

1
I. Style de management
1. Introduction
C’est l’une des ressources essentielle de l’entreprise. Avoir un bon
manager améliore sensiblement le fonctionnement de l’entreprise dans
différents domaines : efficacité des équipes, ambiance générale, créativité,
… Existe-t-il pour autant une forme de management idéal ? La solution à
la majorité des problèmes d’une entreprise se situe-telle dans la capacité de
son encadrement à mettre en place le management idéal ?
Bien que la réponse (négative…) à ces questions nous soit connue, il est
nécessaire de comprendre ce qu’est le management, quelles sont ses
différents styles ? Et quelle rôle joue l’autorité dans la cohésion des
équipes ?

2
 2. Définitions :

a) Management

Le management a fait l’objet de nombreuses définitions.

Pour Henry Fayol (1916) : « C’est de la prévoyance, de l’organisation, du
commandement, de la coordination, du contrôle ».

Selon Peter Drucker (1989) : « Le management est quelque chose qui se

rapporte à des êtres humains. Sa tâche, son devoir, c’est de rendre les hommes
capables de produire un résultat commun, de donner de l’efficacité à leurs
capacités, et de faire en sorte que leurs points faibles n’aient pas d’importance
».
Pour Yves Evrard (1993) : le management se défi nit comme « le pilotage
global de l’organisation à travers un ensemble de politiques de production de
biens ou de services, communication, marketing, ressources humaines,
politique de financement, contrôle budgétaire […] cohérentes entre elles et qui
convergent dans le sens du projet stratégique et se traduisent dans la culture
organisationnelle ».
Pour Raymond-Alain Thiétart (2003) : «Le management, action ou art ou
manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler, s’applique à tous les domaines d’activités de
l’entreprise ».

Manager renvoie à l’action d’organiser le travail des individus, de les

impliquer et de les motiver en fixant des objectifs et en établissant des normes
de performances dans une logique d’efficacité collective.

b) Style de management

Le style de management représente l’ensemble des attitudes et des

comportements qui décrit la manière dont un responsable exerce son pouvoir
sur un groupe. Il s’agit bien de la façon de commander, d’exercer l’autorité.
Plusieurs intellectuels mettent en place des théories s’appuyant sur
l’importance de l’individu au sein de l’entreprise.

3
 3. Les différents styles du management

a) La théorie de leadership Kurt Lewin

Kurt Lewin en 1939, à partir d’une étude scientifique menée sur des enfants
en âge scolaire, identifie 3 styles majeurs de leadership :

 Le style autoritaire donne des explications très précises sur ce qu’il

faut faire, sur le temps et la façon de le faire ; s’applique mieux aux cas
où le temps de décision s’avère très limité ou quand le leader est plus
qualifié que les membres du groupe.
 Le style démocratique il s’agit de gérer les individus en tant que groupe
plutôt que chacun séparément. L’idée est que le groupe se partage les
tâches et où le leader s’appuie sur ce dernier pour prendre les décisions ;
les membres du groupes se sentent engagés et impliqués, ce qui
contribue à la qualité de leur travail.
 Le style délégatif : selon les recherches, les enfants du groupe
caractérisé par un leadership délégatrice sont les moins productifs en
absolu. En particulier, c’est ceux qui posent le plus de questions au
leader et les moins capables de travailler de façon indépendante. Ce style
de management est peut être efficace quand le groupe est composé de
membres très qualifiés.

b) Les 4 types des manageurs selon Likert

Rensis Likert (1903-1981), psychologue américain, a conduit des
recherches sur la mesure des attitudes et du comportement des individus dans
les organisations. Ces recherches l’ont amené à étudier les systèmes de
management appliqués dans les entreprises, et notamment les interactions
entre responsables et subordonnés.

À partir des réponses à un questionnaire soumis à des cadres d’entreprises

américaines et portant sur l’attitude des responsables, le système de
motivation, le processus de communication, les rapports entre subordonnés, le
processus de décision, la fixation des objectifs, le contrôle des résultats et
l’évaluation de la performance, Rensis Likert a construit quatre systèmes
d’organisation ou de management.

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  Le système autoritaire exploitateur est caractérisé par l’absence de
confiance mutuelle, une motivation par la crainte, des menaces et sanctions,
une communication descendante, l’absence de coopération et de
responsabilités, des décisions hiérarchiques et unilatérales, un contrôle
concentré au sommet ;

 le système autoritaire paternaliste est caractérisé par : une confiance

condescendante, une motivation par la récompense, une communication
verticale plutôt descendante, peu de coopération, des décisions formelles
hiérarchiques, un contrôle provenant du sommet ;

 le système consultatif est caractérisé par une confiance relative, une

motivation par la récompense, une communication verticale descendante et
ascendante, des rapports de coopération, des décisions hiérarchiques après
discussion, des responsabilités partagées ;

 le système participatif est caractérisé par une confiance mutuelle, une

motivation par l’implication et la décision, une communication verticale et
horizontale, une interaction et des rapports de coopération, des décisions
collectives, un contrôle des responsabilités partagées.

c) LES CINQ STYLES DE LEADERSHIP DE BLAKE ET

MOUTON

Robert Rogers Blake et Jane Srygley Mouton ont construit, à partir des
réponses de managers à un questionnaire, une grille managériale qui propose une
représentation à deux dimensions du style de leadership.

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La grille indique en abscisse le degré d’intérêt pour la production et, en ordonnée,
le degré d’intérêt pour les personnes. Le positionnement des réponses sur la grille
permet de dégager cinq styles de leadership :

 Le leader autocrate (9,1) tient compte exclusivement de la production et

se désintéresse des personnes considérées comme des outils de production
; il planifie, décide, recherche l’efficacité, exige de l’obéissance par
l’application de normes, règlements et procédures ;

 Le leader social (1,9) prête une attention prioritaire aux besoins des
personnes, à l’ambiance et au climat tout en se désintéressant de la
production et du rendement ; il cherche à établir de bonnes relations de
travail pour éviter les conflits ;

 Le leader laisser-faire (1,1) ne s’engage ni pour les personnes, ni pour la

production ; il est en retrait, tout en profitant du système ;

 Le leader de compromis (5,5) est partagé entre la satisfaction des besoins

des personnes et ceux de l’organisation à travers sa production ; il cherche
un rendement satisfaisant en préservant le moral des personnes par la
motivation ;

 Le leader intégrateur (9,9) suscite l’implication des personnes dans leur

travail par un climat de confiance et de respect et obtient un rendement
élevé de la production par la coopération et le partage d’un intérêt commun.

Internet Internet Style de management

humain organisation

Elevé Faible 2) Management du « Country Club », bonne relation de la

groupes/bonne ambiance, perte de vue des résultats

Elevé Elevé 4) Management d’équipe pour accomplir le travail en commun

Moyen Moyen 3) Management Institutionnel compromis pour bon équilibre entre

rendement et employé

Faible Faible 5) Management appauvri

Faible Elevé 1) Management autoritaire

6
 d) Les théories X et Y de MC Grégor
Comparaison de 2 types d’X et Y (même équipe, opinions différentes).

X Y

Conception basée sur les Aversion pour le travail Intéressé par le travail
individus au travail
Fuite devant les Recherche des responsabilités
responsabilités
Esprit d’initiative
Aime être dirigé
Le travail est naturel
Aucune ou peu d’initiative

Aversion pour le risque

Stricte exécution des taches

Méthodes de management Autorité, contrainte, Participation aux décisions,

menace,
direction par objectif,
contrôle nécessaire, responsabilité, délégation
sanction, motivation

Management traditionnel Management participatif

décisionnel

7
II. Style de management autoritaire :
1. Différence entre pouvoir autorité et autoritarisme :

La distinction entre autorité et pouvoir est classique et s’appuie chez M.

Weber sur la notion de légitimité.
Le pouvoir est matériel. Il met en relation deux ou plusieurs acteurs pris
dans une relation fonctionnelle, dans une « rationalité limitée » par l’asymétrie de
l’information, la pression du temps et le pouvoir hiérarchique. La relation de
pouvoir oscille entre deux extrêmes de l’imposition du cadre de référence
hiérarchique/disciplinaire à la négociation des objectifs et des moyens d’agir.
Le pouvoir est donc une relation, et nos pas un attribut des acteurs. Il ne peut se
manifester -et donc devenir contraignant pour l'une des parties en présences- que
pas sa mise en oeuvre dans une relation qui met aux prises deux ou plusieurs
acteurs dépendants les uns des autres dans l'accomplissement d'un objectif
commun
qui conditionne leurs objectifs personnels.
On dira qu'un individu a du pouvoir sur un autre individu non pas en vertu de ses
qualités personnelles mais en fonction du poste attribué.

L’autorité est personnelle. Elle est incarnée par le manager. Et dépend de

sa vision du monde, optimiste ou pessimiste, ouvert ou fermé, positive ou
sceptique et de ses valeurs essentielles déterminant le sens de l’action de l’équipe
de travail rattachée.
Selon Max Weber, l'autorité d'un individu sur un autre reposerait sur sa légitimité.
Il met en évidence les différentes sources de la légitimité, celles-ci correspondant
au caractère d'une autorité qui est acceptée et reconnue par les gouvernés. Il
distingue trois types de légitimité :
 la légitimité charismatique est fondée sur la reconnaissance par la société
du caractère exceptionnel du chef qui lui permet de se distinguer des autres
individus de la société. Cette légitimité repose sur la reconnaissance des
gouvernés aux qualités supérieures à la moyenne d'un individu qui selon
Pareto, autorisent l'appartenance à l'élite. Cette légitimité a toujours existé
que ce soit dans la société féodale ou la société contemporaine et les

8
 individus qui l'incarnent sont le plus souvent des fortes personnalités qui
vont acquérir par la suite une légitimité légale comme Napoléon, Charles
De Gaulle et d'autres ;
 la légitimité traditionnelle repose sur le caractère obligatoire de la règle
coutumière (selon les coutumes, les traditions). Dans la société féodale on
obéit par tradition au roi, au seigneur, au chef de tribu. La volonté du
changement est difficile car elle rencontre de l'opposition. Les limites de ce
type de pouvoir sont définies par la coutume elle-même. Lorsque la
coutume n'a pas fixé de limites, le chef possède le pouvoir absolu, soumis
à ses limites ;
 la légitimité légale se fonde sur la compétence et la validité du statut. On
l'appelle également légitimité rationnelle ; la légitimité s'appuie sur des lois
et des règles impersonnelles. Elle organise le fonctionnement du pouvoir
politique. Cela conduit à une domination de l’État et celle de l'organisation
bureaucratique. Cet ensemble est cohérent et logique. La personne a du
pouvoir grâce à sa fonction qui représente l'autorité légale et non grâce à sa
personnalité (légitimité charismatique). Ces représentants de l'autorité
légale reçoivent une partie du pouvoir politique donc leur autorité est
légitime. La séparation des pouvoirs (exécutif, législatif et judiciaire) a été
instaurée pour qu'aucun individu ne puisse posséder tous les pouvoirs.

D’après ce qui précède, il faut distinguer pouvoir et autorité : le pouvoir est une
question de place de l’individu dans une structure, un appareil, tandis que
l’autorité peut relever du charisme personnel, voire reposer sur la menace ou la
corruption. Détenir le pouvoir ne confère pas toujours de l’autorité et avoir de
l’autorité ne signifie pas toujours détenir le pouvoir. Ainsi, tel présentateur de
journal télévisé peut disposer d’une certaine autorité sur les téléspectateurs grâce
à son charisme tout en ne détenant pas un grand pouvoir dans l’entreprise qui
l’occupe.
De la confusion entre autorité et autoritarisme :
L'autoritarisme tente de s'imposer, par la violence physique ou
psychologique qui en génère d'autres dans une lutte permanente de prise de
pouvoir. L'autorité se construit naturellement par une manière de se comporter,
par une attitude de bienveillance, et par une politique du dialogue permanent.
L'autoritarisme désigne la tendance d'une personne à abuser de son autorité, à
l'exercer avec rigueur, à chercher à l'imposer. Synonyme de tyrannie.

9
 2. L’autorité selon WEBER :
Dans « Economie et société », publié à titre posthume en 1922, Max Weber
formule une réflexion succincte mais profonde sur la « bureaucratie ». Cette
réflexion, s’inscrit dans une interrogation plus large sur les formes de l’autorité et
sur le phénomène de rationalisation caractéristique des sociétés capitalistes.

M. Weber distingue 3 grandes formes d’autorités, qui ne constituent pas une

classification, mais des idéaltypes1 :
 L’idéaltype de l’autorité traditionnelle où les comportements des personnes
sont guidés par la coutume.
 L’idéaltype de l’autorité charismatique où les comportements sont plutôt
guidés par l’affectif ;
 L’idéaltype de l’autorité légale où les règles et la rationalité dictent le
comportement des personnes. C’est l’Idéaltype rationnel-légal qu’on
qualifie de bureaucratie.

a) L'organisation charismatique :
Dans laquelle l'autorité repose sur les qualités personnelles d'un leader dont
la valeur est exceptionnelle (chef possédant des qualités intrinsèques supérieures
aux autres membres du groupe). Le chef (leader, gourou....) est quelqu'un qui a su
démontrer des qualités personnelles exemplaires ou des compétences jugées
exceptionnelles par les membres de son groupe. Cela lui permet de bénéficier
d'une surestimation de la part des subordonnés qui, par dévouement, acceptent de
se soumettre à son autorité.
Ce type d'organisation est instable par nature, le chef peut à tout moment perdre
son pouvoir et la croyance des membres à ses qualités supérieurs peut à tout
moment disparaître. En outre, la succession, pose souvent un problème et il est
difficile de trouver un successeur qui a les mêmes qualités du leader initial.

b) L'organisation traditionnelle :
Dans laquelle l'autorité du chef est légitimée par le statut social dont il a
hérité. Ce type d'autorité est favorisé par la croyance en la nature inviolable des
traditions et des usages héritées des anciens. Ce sont la coutume, les précédents
et les usagers transmis au cours du temps qui associent l'autorité ;

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Celle - ci consiste à respecter la personne ou le groupe qui en est détenteurs. Ce
type d'organisation peut conduire à des tensions ou conflits. En effet, Ses
subordonnés intègrent cette forme d'autorité sans forcement la reconnaître.

c) L'organisation bureaucratique :
Dans laquelle l'autorité du leader repose sur la croyance en la légalité des
règlements et du droit, pour les détenteurs du pouvoir, de donner des ordres :
Les subordonnés n'obéissent pas en vertu d'une allégeance personnelle ou du
respect de l'autorité traditionnelle, mais à des règlements formalisées qui
assignent des limites objectifs à la compétence du supérieurs hiérarchique. Ce
modèle d'organisation, appelé bureaucratique, est réputé rationnelle-légale, il est
réputé légal, parce que l'autorité y repose sur le droit, le bien-fondé des ordres et
sur la légitimité de ceux qui les édictent ; l'autorité leur a été déléguée au titre de
la fonction qu'ils exercent. Cette autorité est encadrée par des normes et des
procédures impersonnelles.
Weber pense qu'une telle forme d'organisation (bureaucratique) présente une
logique de fonctionnement la plus rationnelle sur le plan formel, de par son
exigence de conformité réglementaire, de par sa prévisibilité et en raison de sa
précision technique basé sur la compétence, la rigueur et bien sûr, une stricte
hiérarchie.

3. Style de management autoritaire selon BLACK et

MOUTON :
Le modèle de Blake et Mouton est un outil qui permet de cartographier et
cerner rapidement les styles génériques de management (Cp. Styles de
management).
Selon BLACK et MOUTON un manager autocratique commande, prend
toutes les décisions et exige de ses subordonnés qu'ils fassent leur travail
exactement comme il le désire. Ses subordonnés ne participent pas au processus
décisionnel ; la communication se fait à sens unique, du haut vers le bas.
Le manager autocratique n’a pas confiance en ses subordonnés, qu’il juge
paresseux et sans ambition. Il manque également de confiance en eux. Il croit
devoir surveiller et contrôler tout ce que font ses subordonnés. Il centralise la prise
de décision et refuse de déléguer son autorité. Bref, il agit en dictateur. Le style
autocratique permet à un manager de prendre des décisions rapides. On retrouve
ce type de management dans les T. P.M.E. plus que dans les grandes entreprises

11
car les décisions à prendre sont moins vastes ; et peuvent, en théorie, être gérées
par une seule personne.

Un jeune débutant sera très probablement moins "mature" qu'un ingénieur

engagé dans la réalisation d'un projet passionnant. Avec le premier, le style 9.1
risque d'être le seul efficace, du moins au départ; mais il serait désastreux avec le
second. Cette maturité professionnelle est susceptible d'évolution.

De même que l'éducateur, le manager doit accompagner cette évolution en y

adaptant son comportement: très présent et exigeant au départ, il doit peu à peu
développer les aspects relationnels puis laisser de plus en plus place à l'initiative
des collaborateurs. C'est la théorie du cycle de vie du leadership: chaque degré de
maturité a sa correspondance dans la grille de management.

En guise de conclusion de cette partie on peut résumer le style de

management autoritaire comme c’était présenter par Black et Mouton comme
suite :

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  Description : Leader autoritaire ou exigeant.

 Caractéristiques : Le dirigeant adapté à la tâche est autocratique, a une

préoccupation élevée pour la production, et une basse préoccupation pour
le personnel. Il identifie les besoins des employés sans importance et tout
simplement des moyens à une finalité. Il fournit à ses employés l'argent et
s'attend en retour à la performance. Il y a peu ou pas d'allocation pour la
coopération ou la collaboration. Il pressurise ses employés par des règles
et des punitions pour réaliser les buts de l'entreprise. Le personnel très
orienté tâche est très fort dans les délais. Ils sont intolérants de ce qu'elles
voient comme dissidence (elle peut juste être quelqu'un créativité). Ce
style dur est basé sur la théorie X de Douglas McGregor. Il est souvent
appliqué par des entreprises en position d'échec réel ou perçu, comme dans
Gestion de Crise.

 Résultats : Bien qu’une haute production est atteignable à court terme,

beaucoup sera perdu par un renouvellement élevé inévitable de la main-
d’œuvre.

4. Caractéristique d’un management autoritaire :

Manager de manière directive, autoritaire ou paternaliste c’est mettre en
avant des règles et des limites. Ici pas de pagaille. Les horaires doivent être
intégrés, les deadlines respectés, le travail géré et rendu dans les temps.
L’absentéisme sans motif valable est proscrit et sanctionné. Ponctualité, fiabilité
et constance sont des maîtres mots pour l’entrepreneur qui assure un suivi avec la
clientèle et gère son équipe d’une main de fer.

 Les salariés :
Connaissent parfaitement les attentes du manager. Le plus souvent, ils le
craignent car ils savent qu’ils n’ont pas d’excuses pour rendre un travail en retard.
Ils intègrent aussi le fait que c’est lui qui décide et que les différences de points
de vue seront toujours tranchées par le haut.

 Le manager :
Quant à lui, doit se montrer efficace et être doté d’une sérieuse capacité à
prendre de la distance par rapport à son équipe et les remarques qui peuvent
lui être adressées vis-à-vis de son management. Il doit aussi être capable
d’adresser des critiques, qu’elles soient positives ou négatives, mais toujours
constructives, aux membres de son équipe.

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5. Les retombées positives d’un management
autoritaire :

 Responsabilité
Mettre en place un système de management directif accentue la
responsabilité (couplée aussi de la pression) des salariés. Ils doivent
répondre en temps et en heure aux objectifs définis et déterminés.
 Productivité.
Réduire l’absentéisme, le retard des employés ou contrôler les
pauses, augmentent automatiquement la productivité au bureau. Le
manager peut s’apercevoir directement si le travail est en bonne voie et
suivre un employé en lui adressant des remarques sur sa productivité.

 Avancée professionnelle.
Pour certains salariés, connaître les règles de l’entreprise leur donne
un cadre dans lequel ils sont capables d’évoluer. Ils ont conscience que
suivre la ligne directrice est gage de performance et de promotions
professionnelles. Cela peut être très profitable pour un salarié qui est
susceptible de vouloir évoluer dans la boite.

6. Les retombées négatives d’un management

autoritaire :

 Flexibilité.
Les horaires de bureau correspondront à certains de vos employés qui
s’y plieront volontiers. D’autres se sentiront pour le moins comme
« enchainés au bureau » alors qu’ils seraient bien plus productifs en
faisant du télétravail depuis chez eux ou si les horaires étaient mieux
adaptés à leur rythme. Des horaires stricts peuvent engendrer une
certaine démotivation chez certains salariés.

 Créativité.
Le management vertical plutôt qu’horizontal et participatif peut
étouffer dans l’œuf l’esprit d’initiative de la part de certains de vos
employés qui seront habitués à recevoir des lignes directrices du chef.
Ils seront moins à même de prendre des décisions et feront

14
 davantage appel au manager qui doit alors avoir les épaules solides pour
gérer tout dans son ensemble.

 Esprit d’équipe.
Travailler dans un environnement dirigé d’une main de fer peut être
assez perturbant pour de jeunes salariés qui ne se sentiront pas à l’aise.
Un management strict doit comporter certaines nuances pour ne pas
laisser s’échapper de bons éléments. Le manager devra donc être
sensible aux remarques positives et féliciter aussi son équipe pour le
travail accompli.

III. Cohésion d’équipe et style de management

autoritaire

1. Définition du concept de la cohésion d’équipes

Pour comprendre le concept travailler en équipe, il faut d’abord traiter le

concept « équipe ». Ces deux concepts sont distincts et complémentaires.
Le terme équipe à une étymologie qui remonte au Moyen Âge (1). Il était utilisé
dans le langage des marins, il est alors synonyme d’équipage. Plus tard, il désigne
un groupe de bateaux attachés les uns aux autres, esquif, tirés depuis la rive par
un groupe d’hommes. Par assimilation le groupe d’hommes est devenu équipe.
Disparu du langage usuel, il réapparaît vers 1860 dans le domaine sportif. Ce n’est
qu’au début du XXème siècle qu’il est introduit dans le monde du travail, dans
son sens actuel.
Dictionnaire Larousse (1989) : « Groupe de personnes travaillant à une même
tâche ou unissant leurs efforts dans le même dessein ».
Cohésion d’équipe : la différence entre un groupe et une équipe
Ne confondez pas un groupe et une équipe. Car il est plus difficile de créer de la
cohésion dans un groupe que dans une équipe.
Un groupe est un ensemble de personnes réunies. Des personnes attendant
ensemble à l’arrêt de bus forme un groupe et pas une équipe. Une équipe est un
ensemble de personnes qui travaillent ensemble en vue d’accomplir un objectif
commun. De plus, une équipe a une durée de vie limitée dans le temps.

15
Roger MUCCHIELLI donne la définition suivante :
"c’est la résultante de l’ensemble des forces qui agissent sur les membres pour les
faire rester dans le groupe, pour les inciter à participer et à coopérer, pour les
rendre solidaires. Une même motivation et une identité d’objectifs, jointes à la
confiance mutuelle, à la confiance dans le groupe et dans son organisation
s’expriment, au niveau du groupe, par la cohésion."
Pratiquement, la cohésion d’équipe est ce qui fait qu’un groupe de personnes
à un « potentiel » supérieur à la somme des « potentiels » de chacun des
équipiers.
Forger une identité de groupe est un gage de performance. Cette identité
doit permettre à chaque collaborateur de développer un sentiment d’appartenance
propre à stimuler la motivation et la volonté d’atteindre des objectifs communs.

2. Les effets de la cohésion d’équipe.

La cohésion d’équipe favorise l’intelligence collective et le travail

collaboratif. Les membres d’une équipe soudée prennent soin les uns des
autres et trouvent ensemble des solutions aux problématiques rencontrées, ce
qui accentue l’implication des collaborateurs. Une bonne connaissance de ses
collègues facilite le travail en équipe : les compétences clés de chacun sont
identifiées et les rôles bien distribués.
L’objectif premier du team building n’est pas de faire une escapade au
grand air entre collègues. Si les entreprises investissent dans ce genre de pratique,
c’est avant tout pour encourager la communication et la collaboration au sein
d’un groupe, voire apaiser les conflits ou restaurer la confiance.
Au sein d’un groupe, chacun a des compétences et des personnalités différentes,
ce qui constitue une valeur ajoutée pour l’entreprise mais peut aussi s’avérer
source de conflits. Dans le cadre d’activités de team building, les collaborateurs
sont amenés à relever des défis et à résoudre des problèmes ensemble.
En sortant du cadre habituel de travail, les membres d’une équipe sont amenés
à se percevoir sous un jour différent. Ce qui leur permettra de mieux se
comprendre, de se faire confiance pour mieux interagir par la suite.
Les activités de team building doivent tenir compte de tous les
participants. Chacun doit se sentir impliqué, avoir des objectifs clairs et des défis
à relever. Il est hors de question de recréer le stress ou la pression sociale de
l’environnement de travail. Ainsi, les sports extrêmes, fort prisés il y a quelques

16
années, ont montré leurs limites et ont laissé la place à des activités plus
fédératrices.

 STIMULER LA COLLABORATION
Le team building améliore la capacité d’une équipe à avancer ensemble pour
concrétiser un projet. Il encourage les collaborateurs à se soutenir mutuellement
en cas de difficultés et à optimiser la répartition des tâches pour obtenir de
meilleurs résultats.
 DÉVELOPPER L’INTELLIGENCE COLLECTIVE
Le team building permet à chacun de s’exprimer individuellement mais aussi de
trouver sa place au sein du groupe. Chacun est invité à apporter sa contribution à
la réalisation d’un objectif commun.
 PRÉVENIR LES CONFLITS
Découvrir ses collègues autrement, en dehors des relations hiérarchiques, de
manière ludique ou par des jeux de rôles, favorise le dialogue et rend plus
tolérants. Et permet aussi d’éviter ou désamorcer les conflits.
 BOOSTER LA MOTIVATION
Chacun est amené à se dépasser et à mettre sa motivation personnelle au service
de celle du groupe. Un succès collectif renforce la confiance et la motivation du
groupe.
 DONNER LIBRE COURS À LA CRÉATIVITÉ
Le changement de contexte permet de tester la créativité et les compétences de
chacun. Il n’y a pas de bonne façon de faire les choses. Les activités partagées en
dehors de l’entreprise permettent de découvrir ses collègues sous un autre jour.
D’après ce qui précède on peut conclure que la cohésion d’équipes et primordiale
pour tous action désire la performance dans une organisation et ca pour le fait que
la cohésion d’équipes assures les points suivantes :

1. Les différents collaborateurs se connaissent davantage, chacun sait comment

tirer le meilleur de ses collègues. La notion d’équipe prend tout son sens. Ainsi,
le stress s’atténue et le bien-être se développe.
2. Chacun s’investit davantage dans ses fonctions et un sentiment d’appartenance
va ainsi se créer.

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 3. L’équipe travaille en synergie, ne fonctionne plus de manière éclatée mais
comme un vrai groupe, ce qui va logiquement avoir un impact sur la
performance de l’entreprise.

3. Les bases de la cohésion d’équipe.

 Des ingrédients simples
Une fois assimilée l’importance de la cohésion d’équipe, il faut ensuite la
mettre en place au sein de l’équipe. Mais c’est un peu comme une recette de
cuisine, la cohésion ne prend que si les bons ingrédients sont là, avec le bon liant.
Des ingrédients sont tout simplement incontournables, comme par exemple :
 Le thème (il faut qu’il y ait rencontre pertinente entre la proposition du
manager et les attentes des participants)
 Le sentiment d’appartenance (un minimum d’homogénéité est requis)
 La conscience d’avoir à faire face aux mêmes difficultés et de rechercher
une solution ensemble
 L’action même des participants (décision, risques, responsabilités,
implication…)
 Les échanges informels entre les participants (débats, pauses, team
buildings…)
 Le comportement constructif du/des leader(s) de l’équipe

 Le manager, un rôle prépondérant

Pour créer une véritable cohésion, le manager doit avoir conscience des
limites à respecter et de l’aspect parfois délicat du management. Il doit notamment
avoir en tête que l’important est de donner une place/un rôle à chacun dans
l’équipe. Mais il importe également qu’il ait une bonne connaissance de
l’historique de l’équipe et de son management : faiblesses, difficultés,
conflits…ce qui lui permettra notamment de prendre garde à l’indiscrétion
relationnelle.
Par ailleurs, une des notions clés du management est de comprendre qu’au
sein d’une équipe, chaque membre recherche deux choses :
 Le besoin objectif de réalisation d’une tâche.
 Le besoin psychologique et sociologique de satisfaction des besoins
émotionnels et sociaux.

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Enfin, pour faire s’agréger tous ces éléments entre eux, le manager doit tenir
quelques principes comme des règles absolues :
 Favoriser l’écoute
 Se rendre disponible
 Réunir régulièrement (mais sans excès)
 Préférer un système de valeurs à un système de règles (les valeurs sont un
socle identitaire : valeurs de l’entreprise etc.).

4. Processus de développement de la cohésion

d’équipe.
Pour créer une cohésion d’équipe optimale il faut passer par des 10
principes essentiels. Ces principes nous viennent d’Éric Berne, fondateur
de l’analyse transactionnelle, dont le travail sur les organisations fait figure de
référence.
1. Des frontières identifiées
Ce premier point de cohésion d’équipe répond à la question : qui fait partie
de l’équipe ?
Chacun doit savoir si oui ou non il fait partie de l’équipe. Les critères
d’appartenance doivent être clairs. Si un collaborateur ne vient jamais aux
réunions d’équipe, pouvez-vous le considérer comme membre de l’équipe ?
Pour donner un autre exemple : pour faire partie d’une association, il faut avoir
payé sa cotisation annuelle. C’est le critère d’entrée.
2. Un leader identifié et reconnu
Un système anarchique, sans chef, où chacun se réfère à sa propre loi ou à
celle du plus fort est une illusion. Cela ne fonctionne pas à moyen terme. Toute
équipe a besoin d’un leader identifié et reconnu par les membres de l’équipe.
D’ailleurs, l’expérience montre que l’absence d’un leader est encore plus
préjudiciable que la présence d’un mauvais leader.
Le leader peut être nommé :
 AVANT la création de l’équipe. Dans ce cas, il est souvent à l’origine de
la formation de l’équipe. Il va chercher les personnes avec qui il a envie de
travailler.

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  APRES la constitution de l’équipe. Les personnes se sont déjà réunies et
elles cherchent à présent un leader pour les guider. Ce leader peut être un
membre de l’équipe ou une personne extérieure.
Si le leader est choisi par les membres de l’équipe, cela renforce sa légitimité
et la cohésion d’équipe.

3. Une mission collective et des rôles définis

Si l’équipe a été constituée, c’est pour remplir une mission. C’est le sens,
la raison d’être de cette équipe. Cette mission doit être en rapport avec
l’environnement.
Si l’équipe fait partie d’une plus grande organisation, comme dans le cas d’une
entreprise, alors sa mission doit servir la vision globale de l’entreprise.
De même, les rôles de chacun dans l’équipe doivent être définis. Et les objectifs
individuels doivent être en phase avec la mission commune de l’équipe.
Le sens est la motivation première de l’individu pour passer à l’action. Quand
l’équipe rencontrera des difficultés, les personnes se serreront les coudes
seulement si le sens du « pourquoi ils sont ensemble » est fort et partagé.
4. Une vision individuelle claire
Chaque membre doit se sentir légitime et avoir une vision claire de sa place
dans l’équipe. La vision individuelle est intimement liée aux valeurs de chacun
dans l’équipe. Ainsi pour une cohésion d’équipe optimale, les valeurs
individuelles de chaque membre doivent être alignées avec la mission
collective de l’équipe.
Si c’est le cas, la personne se sentira « appelée » par l’équipe et montrera de
l’engagement et de la motivation.
5. Des règles explicites de fonctionnement
Les règles de fonctionnement définissent le cadre de travail et la façon de
communiquer entre les membres de l’équipe.
Les règles sont un ingrédient essentiel à la cohésion d’équipe. C’est pourquoi il
est primordial de prendre un temps au début de l’équipe pour définir des
règles explicites.
Le leader peut arriver avec ses propres règles. Dans ce cas-là, il doit
impérativement obtenir l’adhésion de chaque membre de l’équipe aux règles.

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Celles-ci ne doivent pas être imposées sans consentement. Sinon le clash sera
inévitable à un moment donné entre l’équipe et son leader.
La meilleure façon de définir les règles est le mode participatif. Autrement dit,
c’est l’équipe complète, leader inclus, qui définit quelles sont les règles dont le
groupe aura besoin pour bien fonctionner.
La méthode participative garantit alors une bien meilleure adhésion. Personne ne
pourra dire qu’on lui a imposé les règles car il/elle était présent(e) pendant leur
élaboration.
Sachez que les règles ne sont pas gravées dans le marbre. Il se peut qu’il faille
modifier les règles au cours de vie de l’équipe car l’environnement oblige l’équipe
à s’adapter.
Les règles doivent être au service des Hommes et pas le contraire.

6. Un mode de prise de décisions

Pour qu’une équipe atteigne ses objectifs, elle a besoin de prendre des décisions.
Mais comment prend-elle ses décisions ?
Il s’agit alors de définir le mode de prise de décisions. Les principaux modes
sont :
 Autocratique : le leader décide seul et l’équipe applique
 Démocratique : un vote est effectué et la majorité l’emporte
 Sociocratique : la décision est adoptée s’il n’existe aucune réelle objection
 Par consensus : un consensus fort doit émerger
 A l’unanimité : tout le monde doit se mettre d’accord
La décision de comment on prend les décisions peut lui-même se décider lors de
la création de l’équipe, avec tous les membres.
7. La circulation claire de l’information
Les membres d’une équipe peuvent aller plus loin ensemble à la condition
qu’ils sachent communiquer et échanger de l’information efficacement entre eux
et avec l’extérieur.
C’est pourquoi il est important de définir les modalités de circulation des
informations dans l’équipe.

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 8. Une instance de régulation des désaccords
Toute vie d’une équipe est parsemée de désaccords, voire de conflits entre
ses membres. C’est normal car nous sommes humains.
Quand cela arrivera, qui s’occupera de recueillir les réclamations et de les traiter ?
Le leader, un membre identifié dans l’équipe ou un comité dédié ?
Tout désaccord non exprimé se transformera en non-dits avec le temps. S’ils
ne sont pas traités, ils peuvent aboutir sur des actes manqués, des erreurs
inhabituelles, voire des actes de sabotage inconscients par les membres d’équipe.
N’attendez pas que le conflit soit là pour savoir comment le traiter.
Anticipez. Profitez justement que tout va bien pour parler de quand cela
tournera au vinaigre.
Dans le registre entrepreneurial, c’est écrire un pacte d’associés au moment où
l’on s’associe et que nous sommes enthousiastes et excités à l’idée de travailler
ensemble. Et d’y inclure les conditions de séparation.
Les valeurs sont le socle de nos comportements. Nous agissons tous en fonction
de valeurs importantes à nos yeux.
Afin de donner du sens à l’action de l’équipe, celle-ci doit se doter de valeurs
partagées par l’ensemble de ses membres. Ces valeurs peuvent porter sur le
client, les personnes, l’autonomie, le sens et le métier.
Le leader peut décider des valeurs fondatrices de l’équipe. Néanmoins pour une
meilleure adhésion, l’équipe peut choisir ses propres valeurs. Cela rejoint le
processus de définition des règles communes de l’équipe.
9. Des valeurs partagées
Les valeurs sont le socle de nos comportements. Nous agissons tous en fonction
de valeurs importantes à nos yeux.
Afin de donner du sens à l’action de l’équipe, celle-ci doit se doter de valeurs
partagées par l’ensemble de ses membres. Ces valeurs peuvent porter sur le
client, les personnes, l’autonomie, le sens et le métier.
Le leader peut décider des valeurs fondatrices de l’équipe. Néanmoins pour une
meilleure adhésion, l’équipe peut choisir ses propres valeurs. Cela rejoint le
processus de définition des règles communes de l’équipe.

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 10. Des signes de reconnaissance
Les signes de reconnaissance sont les paroles et les actes que l’on fait pour
donner de la reconnaissance à une personne. Par exemple, cela peut être un simple
merci ou alors un feedback sur le travail de la personne.
Chaque être humain a besoin d’être reconnu dans ce qu’il est et dans ce qu’il
fait. Une personne qui reçoit de la reconnaissance a confiance en elle et donne le
meilleur d’elle-même dans son travail.
C’est pourquoi l’équipe doit instaurer une saine économie des signes de
reconnaissance, basée sur l’abondance et non sur la pénurie.

5. Le rôle du manager dans le développement de la

cohésion d’équipe
Quelle que soit la taille de l'équipe ou encore le service (commercial,
ventes, marketing, RH, etc.), les managers, pour atteindre les objectifs
stratégiques fixés par leur direction, doivent orchestrer les talents dont ils ont la
charge le plus justement possible.
Ils font le lien entre la direction et les collaborateurs. Outre une véritable capacité
à comprendre les enjeux stratégiques de l'entreprise, ils doivent ainsi être capables
de restituer cette vision auprès de leurs équipes, être dotés d'un véritable esprit de
synthèse et savoir, entre autres, communiquer efficacement.
Pour remplir son rôle le plus efficacement possible, le manager doit ainsi
posséder un panel de compétences et aptitudes, régies, une fois de plus, par le bon
sens !
 Organiser, prévoir
Le manager doit savoir organiser son travail et son temps de manière
optimale. Il doit être capable d'orchestrer les missions, prévoir, mais également
anticiper et gérer les imprévus (arrêt/départ d'un collaborateur, problème
logistique ou matériel, retard dans une livraison, interruptions intempestives ,
tensions sur le marché, etc.), qui peuvent mettre toute une équipe à terre s'ils sont
gérés inadéquatement ou totalement ignorés.
 Communiquer
La communication est la base de toute relation saine. Il s'agit pour le
manager de formuler efficacement ses demandes pour que ses collaborateurs
réalisent les tâches et atteignent les objectifs fixés, mais également de permettre à

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ces derniers de s'exprimer librement, exposer leurs idées, besoins, propositions,
réflexions, ressentis, etc.
Le manager doit ainsi savoir :
o Ecouter pleinement : pour espérer être entendu et faire passer ses
messages efficacement, il faut avant tout écouter.
o Donner et recevoir un feedback régulièrement : faire le point,
rectifier le tir si besoin, permettre à chacun de l'améliorer au
quotidien... La critique constructive permet à chacun - manager et
collaborateurs - d'avancer.

 Cadrer adéquatement
Avoir un style de management linéaire, quelle que soit la situation serait
une erreur. Le manager doit être capable d'adapter son management en fonction
du contexte, de ses interlocuteurs, etc. afin de maintenir le cap fixé. Différents
styles de leadership sont à sa disposition :
o Directif : axé sur un mode qui donne au manager un maximum de
pouvoir. Très peu - voire aucune - marge de manœuvre n'est laissée
aux collaborateurs. Peut s'avérer intéressant en période de crise, par
exemple, mais génère énormément de mal-être dans les équipes.
o Persuasif : forte implication du manager dans la prise de décision
tout en gardant un côté humain dans le management.
o Délégatif : large marge de manœuvre laissée aux collaborateurs qui
sont régulièrement consultés pour avis et prises de décision et
fortement impliqués dans la vie de l'équipe et l'organisation. Les
objectifs sont toutefois très axés sur les résultats. Pour être efficace,
le manager doit déléguer la bonne tâche à la bonne personne.
o Participatif : le plus ouvert et le plus humain. Les collaborateurs sont
largement impliqués dans la vie de l'équipe, notamment en ce qui
concerne les prises de décision qui sont prises de manière
transversale.
 Motiver
Le manager doit maintenir la motivation de chacun de ses collaborateurs au
maximum et savoir repérer tout signe de démotivation dès son apparition afin de
redresser la barre le plus rapidement et efficacement possible. Il doit garder en
tête que les sources de motivation varient d'un individu à un autre, d'un moment
à un autre. Certains collaborateurs ont besoin d'un soutien et d'une reconnaissance
quotidienne relativement confidentielle pour être rassurés et progresser, d'autres

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apprécient que leur travail soit reconnu devant toute l'équipe, d'autres encore sont
motivés par les challenges, les primes, etc.
Motiver revêt différents aspects :

 partager sa vision de manière enthousiaste,

 montrer l'exemple, être vrai,
 donner du sens,
 encourager, valoriser, reconnaître et récompenser les efforts le travail, les
réussites...
 impliquer, responsabiliser, rendre autonome,

 Valoriser
Le manager encourage, valorise, reconnaît le travail, les efforts, les divers
talents et compétences de chacun, etc. Il permet à chacun de s'épanouir et
s'améliorer. Il encourage le travail collaboratif afin de donner davantage de sens
aux missions individuelles et collectives.
 Être authentique
En étant vrai, en gardant sa personnalité tout en respectant les valeurs et
pratiques de l'entreprise, le manager tisse des liens avec les membres de son
équipe et favorise les bonnes relations entre et avec ses collaborateurs afin
d'implémenter un climat de confiance réciproque.
Ce n'est ni un surhomme ni un robot, mais bel est bien une personne capable de
reconnaître ne pas tout savoir ainsi que ses erreurs si besoin. Il doit également
savoir faire preuve d'indulgence, de tolérance et d'empathie envers ses
collaborateurs.
 Souder l'équipe
Les projets ne verront le jour positivement que si l'équipe est soudée, que
chacun fait son travail tout en apportant son soutien à ses collègues lorsque cela
est nécessaire. Car c'est bien connu : "Seul, on va plus vite, ensemble, on va plus
loin". Le rôle du manager est ainsi de développer la cohésion d'équipe, la
coopération et l'intelligence collective.
Pour améliorer la cohésion d'une équipe, il existe des outils tels que le team
building . Bien utilisés, ils permettent de souder un groupe et renforcer l'esprit
d'équipe et la motivation collective.

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  Inspirer
Le manager doit être moteur pour l'équipe, asseoir un certain leadership,
montrer l'exemple et entraîner tous ses collaborateurs dans sa dynamique.
Bienveillance, respect, autorité et flexibilité sont de mise au quotidien.
Montrer l'exemple ne signifie pas être intouchable et avoir toujours raison,
posséder la science infuse. Le manager doit être capable d'entendre les critiques,
se remettre en question et savoir reconnaître ses torts le cas échéant.
 Savoir dire non
Le manager doit savoir cadrer, recadrer et si besoin dire non fermement. Le
respect ne se gagne pas en disant toujours oui, mais bien en étant capable de
refuser poliment, mais fermement lorsque cela est nécessaire.
Dire non est un gage de respect vis-à-vis de soi-même, mais également envers
autrui. En tant que manager, dire non, c'est faire preuve de confiance en soi et
d'assise dans sa position de leader .
 Maîtriser la gestion des conflits et du changement
Voilà deux exercices qui ne s'improvisent pas et que tout manager
rencontrera au moins une fois dans sa carrière. Il devra être à même de repérer
tout signe de tension au sein de son équipe, décrypter et analyser les causes et agir
adéquatement avant que la situation ne s'envenime et lui échappe totalement.
Par ailleurs, le changement - quel qu'il soit - est un processus qui nécessite un
accompagnement. Les phases traversées par un individu lors de l'annonce d'une
transformation sont immuables. Certaines peuvent être mal vécues. D'autres
engluent parfois l'individu dans un immobilisme incontrôlable. Selon la
personnalité et le vécu du collaborateur, le contexte et le degré d'importance du
changement, le manager devra être prudent et adapter son mode de management
et son accompagnement.

IV. Conclusion.

La gestion d’équipe ne va pas de soi. Si elle encourage l’intelligence

collective, l’innovation, la productivité, l’augmentation des performances, etc., il
faut apprendre à diriger une équipe ainsi qu’à élaborer et conduire un plan
d’action managérial. Un bon manager se doit de :

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 1. Mobiliser et responsabiliser chaque collaborateur, être à la fois manager et
coach
2. Piloter activement tout management de projet (en mode projet, ou projet
d’équipe).
3. Encourager la prise de parole en public, indispensable à la gestion d’équipe.
4. Suivre une formation manager régulièrement pour plus d’agilité.
5. Avoir une écoute active et donner du feed-back (des retours), faire un
reporting (compte rendu) des réunions.
6. Faire preuve d’intelligence émotionnelle, gagner en assertivité, autorité
maîtrisée.
7. Anticiper et gérer les conflits, encourager la cohésion d’équipe.
8. Motiver son équipe, l’impliquer, organiser le développement des
compétences.
9. Avoir une bonne gestion du temps, savoir déléguer pour se concentrer sur
son management transversal.
10.Encourager la formation pour chacun via le CPF (Compte Personnel de
Formation).
En guise de conclusion pour assurer une cohésion d’équipe il faut adopter
un style de management incitant la concertation, la confiance...etc., pour en faire
il faut passer par des styles de management moins autocratique mais en revanche
un style de management autoritaire peut consacrer la cohésion d’équipe si le
manager a respecté les 10 clés de développement de la cohésion fondé par d’Éric
Berne (CF rocessus de développement de la cohésion d’équipe) en assurant une
gouvernance équilibré.

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