2 - Leadership Et Management Des RH

CHAPITRE 2 : LEADERSHIP ET GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
33
Gestion des Ressources Humaines : Chapitre 2
2.1 Styles de leadership
2.1.1 Introduction
« Une entreprise à court de capital peut emprunter de l’argent et une entreprise mal située
peut déménager, mais une entreprise à court de leadership a peu de chances de
survivre. » Warren Bennis
Si les ressources humaines constituent l’atout le plus important d’une organisation, le

management et le leadership sont les leviers qui influent sur les résultats, bons ou
mauvais, que l’organisation obtient. La compréhension des différences entre les styles de
management et les styles de leadership et des implications potentielles de chacun sur le
plan de la gestion des ressources humaines au sein d’une organisation, parallèlement au
fait d’appréhender le changement et la diversité comme des outils favorisant la
productivité, l’innovation et des résultats hors pair, constitue un facteur de réussite
déterminant pour les MPME. Le rôle que joue la bonne gouvernance pour assurer le respect
des règles et la viabilité d’une organisation sur le long terme peut contribuer à améliorer
les MPME.
2.1.2 Distinction entre leadership et management

Si de bonnes pratiques de gestion sont nécessaires pour atteindre les objectifs quotidiens,
le leadership est le levier qui permet d’assurer la viabilité sur le long terme et des résultats
hors pair. La finalité d’un bon leadership consiste à faire en sorte que le personnel ne se
contente pas de faire son devoir et aspire à atteindre des niveaux plus élevés en matière
d’efficacité, de service à la clientèle et de dévouement à l’égard de la mission et de la
vision de l’organisation.
Certaines des principales différences entre le management et le leadership sont mises en

évidence dans le tableau qui suit.
Figure 1 : distinction entre leadership et management

Différences entre le leadership et le management en fonction du comportement et des
décisions des leaders et des managers et de la manière dont ils traitent les personnes qui
travaillent sous leur direction.
N. B. : les responsables d’une équipe ne sont pas tous à la fois des leaders et des
managers. Pour qu’une organisation soit efficace, il faut un mélange des deux. Le défi
consiste à faire en sorte d’amener son équipe à adhérer à des idéaux plus élevés et à
s’efforcer de faire partie de quelque chose de grand, tout en gérant les activités
quotidiennes avec efficacité de façon à atteindre les objectifs.
Les personnes qui sont à même de faire les deux créeront un avantage concurrentiel
susceptible de favoriser une amélioration des résultats organisationnels, au-delà des
normes du secteur.
Figure 2 : illustration du chevauchement entre le leadership et le management
Source : culcnishchal8
2.1.3 Définition du leadership et des différents styles de

leadership
Le leadership est un processus d’influence sociale visant à optimiser les efforts des autres
en vue de la réalisation d’un objectif.
Le style de leadership désigne la manière dont le leader choisit de mobiliser les personnes
qui lui sont confiées et, dans le cas présent, les ressources humaines d’une organisation.
8
https://culcnishchal.wordpress.com/2015/09/12/most-effective-leadership-management-styles-approaches/
35
Il existe deux styles de leadership fondamentaux, à savoir :
1. le leadership transformationnel ;
2. le leadership transactionnel.
2.1.3.1 Leadership transformationnel

Le leadership de style transformationnel se concentre sur le perfectionnement des
intéressés, ainsi que sur leurs besoins. Les dirigeants qui font appel à des styles de
leadership transformationnel se concentrent sur le développement et le perfectionnement
du système de valeurs des salariés, sur leur niveau d’inspiration et sur leur sens moral.
Figure 3 : illustration du leadership de style transformationnel
Source : wsb.wisc.edu9
L’objectif du leadership transformationnel serait de « transformer » les personnes et les

organisations au sens littéral du terme, de les faire évoluer dans leur esprit et leur cœur,
d’élargir leur vision, de faire coïncider leur comportement avec des valeurs et de faire
advenir des changements qui soient permanents. Les leaders transformationnels
encouragent les intéressés à examiner les problèmes sous de nouveaux angles, leur
apportent un appui et des encouragements et leur communiquent une vision.
2.1.3.2 Leadership transactionnel

Le leadership transactionnel repose davantage sur des « échanges » entre le leader et les
intéressés auxquels il s’adresse. Ceux-ci sont rémunérés pour atteindre certains objectifs
ou pour satisfaire à certains critères de performance. Le leadership de style transactionnel
s’entend comme l’échange de gratifications et d’objectifs entre les salariés et la direction.
Les leaders transactionnels motivent leurs subordonnés en recourant à des gratifications
conditionnelles, à des mesures correctives et à l’application des règles. Le leadership
9
https://wsb.wisc.edu/programs-degrees/mba/blog/2018/08/23/becoming-a-transformational-leader
transactionnel tend à se concentrer sur l’accomplissement des tâches et sur le respect des
règles par les salariés. Ces leaders s’appuient assez largement sur les gratifications et les
sanctions prévues par l’organisation pour influer sur les performances des salariés.
2.1.3.3 Autres styles de leadership

Tableau 1 : autres styles de leadership
Style de Ce qu’implique le style de leadership en question

leadership
Un leader autocratique donne des ordres et s’attend à ce qu’ils soient
promptement exécutés, sans retour d’information ou contribution
significatifs de la part du travailleur. Ce style de leadership peut
Leadership fonctionner dans un environnement associé par exemple à la
autocratique production, qui exige un rendement maximal dans des fonctions
simples et répétitives. Il appelle un taux élevé de rotation du
personnel et un faible taux de satisfaction.
Le contraire du leadership autocratique est le laissez-faire, qui
revient à laisser aux salariés le choix de leurs actes. Si ce style de
Leadership de leadership présente des avantages importants dans les
type « laissez- environnements créatifs, la discipline et la structure souvent
faire » indispensables dans un environnement d’affaires lui font cependant
défaut. Il s’appuie fortement sur les talents, sur les acquis de
l’expérience et sur la créativité pour produire des résultats.
Le leadership participatif, axé sur la collaboration, tient compte des
avis et contributions des salariés dans le cadre du processus
Leadership décisionnel. Cela permet de mettre en avant toutes les meilleures
pratique ou idées. Lorsqu’il n’est pas primordial de pouvoir prendre les décisions
participatif très rapidement, ce style de leadership fonctionne bien dans le
monde des affaires.
Le leader charismatique est comparable au leader transformationnel
Leadership en ce qu’il constitue une source d’inspiration, dispose d’une vision
charismatique globale et sait motiver les intéressés. Ce style tient dans une large
mesure à la personnalité du leader, sans souci du détail.
Ce type de leadership est rare. Le leader situationnel peut faire
évoluer l’entreprise dans son intégralité, grâce à ses compétences
uniques en matière de leadership. Les compétences en question,
innées chez certains leaders, nécessitent pour d’autres des années
de pratique. Le leader situationnel peut adopter un style
autocratique pour montrer qu’il ne tolérera pas les comportements
Leadership inadéquats, ou un style participatif pour encourager la collaboration
situationnel et la résolution de problèmes avec la contribution des salariés.
Lorsque la productivité est ralentie et que l’entreprise a besoin d’être
stimulée, il peut passer à un style transactionnel et mettre en place
des incitations à la performance. Enfin, le leader situationnel
communiquera une vision plus large aux salariés en les incitant à
viser plus haut et à atteindre de nouveaux objectifs.
2.1.4 Avantages d’un bon leadership

Voici les avantages que présente un bon leadership pour une entreprise (grande ou
petite) :
 amélioration de la productivité de la main-d’œuvre ;
 amélioration de la capacité à réussir sous pression ;
37
 accroissement de l’intelligence émotionnelle (il s’agit de la capacité à prendre
conscience de ses émotions, à les contrôler et à les exprimer, ainsi qu’à gérer les
relations interpersonnelles de manière judicieuse et en faisant preuve
d’empathie) ;
 accroissement de la confiance dans l’équipe ;
 sensibilisation accrue à l’égard de la diversité de la main-d’œuvre ;
 amélioration des capacités d’écoute et de communication ;
 amélioration sur le plan de l’innovation et de la créativité ;
 main-d’œuvre fiable, sûre et compétente.
2.1.5 Quels sont les effets des différents styles de leadership sur
l’entreprise ?
Un style de leadership approprié peut avoir des effets positifs sur l’engagement à l’égard
de l’organisation et sur la satisfaction au travail. Réciproquement, la satisfaction au travail
peut avoir des effets positifs sur l’engagement à l’égard de l’organisation et sur les
performances professionnelles. Un bon style de leadership, parfaitement adapté à
l’environnement de travail visé, est un moyen de libérer le potentiel des salariés et peut
leur servir de source d’inspiration pour tendre vers des résultats exceptionnels. En
revanche, un style de leadership inadapté peut mener à la démotivation et à l’incapacité
d’atteindre les résultats escomptés en temps opportun. Un style de leadership inadapté
peut en outre entraîner un taux de rotation du personnel plus élevé.
2.1.6 Rôle du perfectionnement du leadership pour la continuité

des activités
Une organisation prospère est une organisation qui répond durablement aux besoins de
sa clientèle avec des produits et/ou des services sur une période prolongée, tout en
anticipant l’évolution des conditions dans lesquelles elle exerce ses activités et en s’y
adaptant. Elle tire parti des innovations et des capacités d’exécution pour relever de
nouveaux défis tout en se réinventant et en améliorant constamment son efficacité, en
réduisant durablement les coûts et en améliorant les niveaux de performance. Pour y
parvenir, l’organisation doit accorder une attention particulière au leadership, aux
connaissances en matière de gestion (aspects fonctionnels tels que la planification, la
dotation en personnel, l’exécution, la coordination, etc.) et aux connaissances techniques
de l’entreprise.
Le fait de disposer d’un plan de perfectionnement du leadership dans le cadre plus large
de la planification de la relève permettra d’assurer la continuité des activités en cas
d’événements imprévus, tels que les départs en retraite, les situations d’incapacité, les
départs naturels ou même la disparition de dirigeants en place.
2.1.7 Planification de la relève
2.1.7.1 En quoi consiste la planification de la relève ?

La planification de la relève est la démarche qui consiste à désigner de nouveaux
responsables et à les former pour qu’ils remplacent les anciens quand ceux-ci quittent
l’entreprise, prennent leur retraite ou décèdent. Dans le monde des affaires, la planification
de la relève suppose le perfectionnement de membres du personnel interne ayant le
potentiel pour occuper des postes de direction clés dans l’entreprise.
38
La planification de la relève implique une formation transversale des salariés leur
permettant de renforcer leurs compétences, leur connaissance de l’entreprise et leur
compréhension globale de celle-ci.
2.1.7.2 Modalités d’élaboration et de mise en œuvre d’un plan de relève

La planification de la relève est une composante essentielle du processus de planification
des ressources humaines. Elle implique une approche intégrée et systématique permettant
d’identifier, de perfectionner et de retenir des salariés compétents et qualifiés, compte
tenu des objectifs actuels et futurs de l’entreprise.
La marche à suivre pour élaborer un plan de relève est illustrée par la figure qui suit.
Figure 4 : étapes de la planification de la relève
Guide et exemples pour

chaque étape
Étape 1 – exemple : directeur

financier ou directeur général
Étape 2 – exemple :
compétences techniques requises
Étape 3 – expert en agronomie /
opérateur de machine
Étape 4 – élaborer et mettre en
œuvre des plans de
perfectionnement
Étape 5 – évaluer l’efficacité du
plan et prendre des mesures
correctives si nécessaire
Source : Agriweza 2020
2.1.7.3 Importance de la planification de la relève

Les entreprises subissent des contrecoups négatifs importants aux effets prolongés à la
suite du décès ou du départ de leurs fondateurs. Il est donc important de planifier la relève
de façon à favoriser une transition en douceur et à réduire au minimum les effets négatifs
du départ du propriétaire sur l’entreprise.
Dans le cadre de la planification de la relève, il convient en premier lieu de déterminer si

l’entreprise poursuivra ses activités après le départ du propriétaire. Si le propriétaire
décide de la poursuite des activités, l’une des décisions les plus importantes en matière
de planification de la relève concerne le choix d’un successeur.
2.1.7.4 Principes élémentaires pour une planification de la relève efficace

Le tableau suivant présente les principes élémentaires régissant le processus de
planification de la relève.
39
`
Tableau 2 : principes élémentaires régissant le processus de planification de la

relève
N’attendez pas le départ de Commencez à planifier dès à présent : la planification de
l’intéressé. la relève nécessite des pratiques solides en matière de
gestion du personnel, il ne saurait s’agir d’une gestion de
crise soudaine.
Concentrez-vous sur les Planifier la relève, c’est être en mesure de pourvoir un

politiques, les procédures et poste rapidement et avec efficacité, et non de remplacer
les pratiques, et non sur les une certaine personne. Assurez-vous que tous les
postes clés sont bien définis, puis attelez-vous à trouver
personnalités.
la personne la plus indiquée pour occuper le poste visé.
Ne cherchez pas quelqu’un qui ressemble à la personne
précédente ou qui soit très différent d’elle.
Il appartient à la direction et En matière de planification de la relève, les meilleurs

au salarié concerné de résultats sont obtenus grâce à un partenariat de travail
entre la direction et les salariés, qui permet de définir
planifier la relève.
avec précision le rôle du salarié concerné et ses priorités
actuelles, tandis que celui-ci veille à ce que la direction
dispose des informations et des ressources nécessaires
pour pourvoir le poste.
Il convient que la L’embauche de nouveaux salariés doit s’effectuer

planification de la relève conformément aux politiques les plus récentes en
tienne compte des politiques matière de personnel afin de garantir des pratiques
d’emploi justes, équitables et conformes à la législation.
les plus récentes en matière
de personnel.
La qualité est Plus la direction fera preuve de rigueur et de précaution

proportionnelle à la qualité pour assurer la relève, plus l’organisation aura de
chances d’accueillir une nouvelle recrue qui occupera
du nouveau salarié.
efficacement le poste sur le long terme.
2.2 Styles de management

Le management efficace est celui qui s’appuie sur une bonne compréhension des cinq
fonctions fondamentales qu’un manager exerce, à savoir la planification, l’organisation, la
dotation en personnel, la direction et le contrôle. Les bons managers apprennent à
maîtriser ces fonctions pour atteindre les objectifs quotidiens fixés en ce qui concerne les
salariés.
2.2.1 Différents styles de management

À la base des styles de management se trouvent deux approches distinctes : l’approche
autocratique et l’approche permissive. C’est autour de ces deux styles de management
opposés que s’articulent tous les autres styles de management.
2.2.1.1 Management autocratique

Dans le cadre d’un management de style autocratique, le manager prend des décisions
unilatérales sans y associer les salariés. Le manager autocratique effectue des choix fondés
sur ses propres idées, convictions et jugements. Il s’agit d’un type de gestion surtout
associé aux institutions militaires, mais qui peut s’avérer efficace dans des situations dans
lesquelles le personnel manque de compétences et a besoin d’être constamment dirigé
40
`
pour accomplir ses tâches, ou lorsque les performances sont mauvaises et qu’un
revirement rapide est indispensable à la survie de l’entreprise. Les avantages et
inconvénients de ce style de management sont énumérés ci-après.
Tableau 3 : avantages et inconvénients du management autocratique

Avantages Inconvénients
 Rapidité des prises de  Ressentiment des subordonnés
décision  Risque d’élimination des bonnes idées
 Clarté de la finalité et de  Réduction de la diversité
l’orientation
 Favorise le syndrome de dépendance et les
 Admiration des impressions de « microgestion » chez le personnel
subordonnés
2.2.1.2 Management permissif

Dans le cadre d’un management de style permissif, le manager permet aux salariés de
participer aux prises de décision. Les managers permissifs accordent généralement un
degré d’autonomie considérable aux salariés qui accomplissent les tâches quotidiennes. Le
management permissif est subdivisé en trois catégories, comme le montre le tableau 4 ci-
après.
Tableau 4 : catégories du management permissif

Dans le cadre d’un management de style démocratique, les
salariés sont invités à prendre part aux prises de décisions. Le
Management management démocratique requiert d’importants efforts de
démocratique communication de la part des managers et des salariés. Ce style de
management peut être particulièrement utile lorsque diverses
compétences spécialisées sont nécessaires pour mener à bien un
projet.
Les styles de management persuasif présentent des
caractéristiques communes avec le management autocratique. Les
managers persuasifs contrôlent l’ensemble du processus
Management décisionnel, mais passent plus de temps avec les salariés qu’un
persuasif manager purement autocratique. Les managers persuasifs ne se
montrent pas nécessairement plus ouverts à l’égard de leurs salariés
lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, mais ils ont tendance à être
plus informés du travail que ceux-ci accomplissent.
Un manager pratiquant le laissez-faire est davantage considéré
Management de comme un mentor que comme un manager. Dans le cadre de ce
type « laissez- type de management, les salariés sont amenés à prendre les choses
faire » en main et les managers jouent un rôle secondaire, de sorte que les
salariés peuvent s’épanouir de manière créative.
41
`
Figure 5 : comparaison des différents styles
10
Source : hemantsthoughts 2018
 Dans le cadre du management autocratique, le manager prend toutes les décisions.
 Dans le cadre du management de type laissez-faire, la contribution du manager est
limitée.
 Dans le cadre du management démocratique, la prise de décisions est partagée
2.2.2 Quels sont les effets des différents styles de management

sur les MPME ?
Les MPME exercent leurs activités dans des conditions différentes qui dépendent, entre
autres, de leur configuration sociale, du climat politique, des compétences et du niveau
d’instruction des salariés, ainsi que des exigences relatives à la tâche à accomplir. Les
managers doivent donc comprendre cette dynamique lorsqu’ils choisissent le style de
management à appliquer dans une situation donnée. Les managers doivent être prêts à
déléguer des tâches en cas de besoin, à apporter leur aide lorsque celle-ci est demandée
et à indiquer aux salariés ce qu’il faut faire, le cas échéant. Les meilleurs managers sont
capables de maîtriser de nombreux styles de management et d’employer l’approche
appropriée en fonction des différents types de situations qui se présentent.
Un style de management démocratique peut convenir dans les cas où les subordonnés sont
très qualifiés ou très expérimentés pour les tâches qu’ils accomplissent et, en l’occurrence,
cela peut d’ailleurs améliorer leur moral et le rendement de leur travail du fait de la
confiance que leur témoigne le manager. En revanche, ce style se prête moins aux tâches
qui requièrent des compétences techniques limitées. Par exemple, pour un travailleur
10
https://hemantsthoughts.wordpress.com/2018/06/21/what-is-the-different-between-the-styles-of-these-3-
leaders/
42
`
occasionnel dans un atelier de conditionnement horticole, il faudrait une approche moins

démocratique et plus persuasive, voire autocratique, axée sur les objectifs à atteindre.
En conséquence, il appartient aux bons managers d’évaluer la situation et de cerner la

dynamique ambiante de l’entreprise ou des activités, de façon à appliquer le style de
management le plus adéquat.
Le meilleur style de management, c’est celui qui tient compte des conditions spécifiques
dans lesquelles la MPME exerce ses activités, et qui tire parti de cette analyse afin
d’exploiter au mieux les atouts tout en remédiant aux faiblesses éventuelles. Le manager
cherchera donc à tirer le meilleur parti des ressources disponibles (en particulier l’élément
humain) en vue d’améliorer la productivité et d’accroître les bénéfices tout en réduisant au
minimum les coûts, de la manière la plus efficace et la plus appropriée, compte tenu des
circonstances spécifiques.
2.3 Gouvernance d’entreprise et ressources humaines

2.3.1 Définition de la gouvernance
La gouvernance d’une entreprise est un ensemble de systèmes, de processus et de
principes qui garantissent qu’une entreprise fonctionne dans l’intérêt supérieur de toutes
les parties prenantes. Il s’agit d’un système de direction et de contrôle de l’entreprise,
visant à promouvoir l’équité, la transparence et la redevabilité.
La gouvernance, c’est également l’acceptation par les managers ou les dirigeants du fait
qu’ils sont dépositaires des intérêts des actionnaires. La gouvernance consiste à conduire
les affaires de l’entreprise de manière à garantir l’équité pour tous et à ce que la très
grande majorité en profite.
La gouvernance consiste également à s’engager en faveur de valeurs et de comportements

éthiques et à opérer une distinction entre les fonds personnels et les fonds de l’entreprise
dans l’exercice des responsabilités financières.
L’objectif fondamental de la bonne gouvernance est de veiller à l’engagement du conseil

d’administration ou de la direction à gérer l’entreprise de manière transparente, afin
d’optimiser la valeur à long terme de l’entreprise ou des activités.
2.3.2 Importance de la gouvernance

Nulle entreprise ne devrait négliger l’importance de la gouvernance.
Pourquoi la gouvernance est-elle importante ?
 Elle contribue à rationaliser le processus de gestion de la société/de l’entreprise/des

activités.
 Elle favorise l’utilisation efficiente et efficace des ressources limitées, en particulier
des ressources humaines.
 Elle favorise les comportements éthiques.
 Elle réduit les risques de fraude.
 Elle renforce l’adhésion du public et l’image de marque.
 Elle responsabilise le personnel.
43
`
2.3.3 Caractéristiques de la bonne gouvernance

Pour être efficace, la direction doit assumer la responsabilité de ses décisions et de ses
performances dans leur globalité. Voici quelques-unes des caractéristiques d’une bonne
gouvernance d’entreprise.
Tableau 5 : caractéristiques d’une bonne gouvernance d’entreprise

Chaque entreprise a besoin d’une stratégie claire pour la
Une stratégie claire pour
guider dans l’accomplissement de la mission qui lui est
guider l’entreprise
propre.
Les entreprises doivent se préparer à des événements

Gestion efficace des imprévus tels que le vol de clientèle par la concurrence, les
risques face à des catastrophes inattendues susceptibles de paralyser les
événements imprévus activités et les fluctuations économiques pouvant affaiblir
les capacités d’achat du marché ciblé.
Les politiques ne sont efficaces que dans la mesure où elles

Discipline et engagement sont mises en œuvre. La direction d’une entreprise aura
à mettre en œuvre les beau passer des années à élaborer une stratégie pour
politiques, résolutions et pénétrer de nouveaux marchés, si elle ne parvient pas à
stratégies mobiliser sa main-d’œuvre pour la mettre en œuvre,
l’initiative échouera.
L’équité doit toujours

constituer une priorité Il est important que les pratiques d’entreprise soient
essentielle pour la considérées comme équitables et justes pour tous.
direction.
Un propriétaire d’entreprise se doit de disposer de politiques

visant à garantir que les stratégies liées aux activités sont
communiquées à tous les niveaux de l’entreprise. La
Transparence
transparence revêt également une importance pour le
public, qui a tendance à ne pas faire confiance aux
entreprises manquant de transparence.
Une bonne gouvernance d’entreprise définit les pistes

d’amélioration des pratiques d’entreprise et favorise en
Responsabilité sociale
outre le bien social en réinvestissant dans la collectivité
locale.
Il importe de procéder régulièrement à des autoévaluations,

Autoévaluation afin de détecter les problèmes qui se profilent et de les
atténuer.
2.3.4 Cadre et piliers de la gouvernance d’entreprise

Les piliers de la gouvernance d’entreprise se définissent comme suit.
1. Il faut un organe efficace en charge de la gouvernance qui soit distinct et
indépendant du management, tel qu’un conseil d’administration ou un comité de
gestion.
44
`
Un conseil d’administration ou un comité de gestion indépendant

favorisera
 la redevabilité,
 L’efficience et l’efficacité,
 l’intégrité,
 la responsabilisation,
2. la transparence et l’ouverture des activités de direction.Il faut une approche globale
de la gouvernance qui reconnaisse et protège les droits des membres et de toutes
les parties prenantes.
3. L’entreprise doit être régie conformément au mandat qui lui a été confié par ses
fondateurs et par la société et prendre au sérieux les responsabilités plus larges
visant à renforcer la prospérité durable.
4. Un cadre institutionnel en matière de gouvernance devrait fournir un
environnement favorable dans lequel ses ressources humaines puissent contribuer
dans toute la mesure de leurs moyens à la recherche de solutions innovantes à des
problèmes communs.
Il est nécessaire de définir clairement les rôles, les responsabilités, les processus
décisionnels et les structures de pouvoir, afin de garantir la clarté et de réduire au minimum
les chevauchements en matière de mesures déployées et de redevabilité au sein de
l’organisation ou de l’entreprise. Les moyens de définir clairement les rôles et les
responsabilités sont examinés plus en détail dans le chapitre suivant, notamment au
point 3.1.
Les enjeux de la gouvernance sont propres à chaque organisation et dépendent de facteurs

tels que la propriété de l’entreprise, sa structure juridique, son environnement
réglementaire et sa culture, entre autres. Toutefois, les fondements des cadres de
gouvernance étant semblables, ils sont pour la plupart guidés par le « cadre relatif aux
pratiques en matière de gouvernance d’entreprise »11 illustré ci-après.
Figure 6 : cadre relatif aux pratiques en matière de gouvernance d’entreprise
11
Source : G. Kiel, G. Nicholson, J.A. Tunny et J. Beck, 2012, Directors at Work : A Practical Guide for Boards,
Thomson Reuters, Sydney
45
`
Le cadre relatif aux pratiques en matière de gouvernance d’entreprise se compose de

quatre volets : définition des rôles en matière de gouvernance, principales fonctions du
conseil d’administration, amélioration des processus du conseil d’administration et
efficacité de celui-ci.
2.3.5 Principes de la bonne gouvernance d’entreprise

Il existe plusieurs principes de bonne gouvernance, présentés ci-après.
Figure 7 : principes de bonne gouvernance
Source : Agriweza 2020
2.3.6 Personnes politiquement exposées
2.3.6.1 Définition des PPE

Selon la définition établie par le Groupe d’action financière (GAFI) 12, une personne
politiquement exposée (PPE) est une personne qui exerce ou a exercé d’importantes
fonctions publiques 13. Il est reconnu que de nombreuses PPE, en raison de leur situation
et de leur influence, occupent des fonctions qui peuvent être détournées dans le but de
commettre des infractions comme le blanchiment d’argent et d’autres infractions connexes,
notamment la corruption et le versement de pots-de-vin, ainsi que de mener des activités
liées au financement du terrorisme 14.
Si l’entreprise traite avec des fournisseurs ou des clients qui correspondent à la définition
de PPE, il lui faut redoubler de vigilance pour s’assurer de bien comprendre les risques
associés aux PPE et de les atténuer. Le diagramme suivant présente les différentes
catégories de PPE.
12
Il s’agit d’un organisme intergouvernemental d’élaboration des politiques qui établit des normes
internationales visant à prévenir les activités illégales comme le blanchiment d’argent et le terrorisme.
13
http://www.fatf-gafi.org/fr/aproposdugafi/quisommes-nous/
14
Contego, « Why is the definition of a Politically Exposed Person (PEP) open to interpretation ? »
https://www.northrow.com/blog/high-risk-low-risk-pep-sanctions/
46
`
Les PPE étrangères et nationales sont par exemple les chefs d’État et de gouvernement,
les politiciens de haut rang, les hauts responsables au sein des pouvoirs publics, les
magistrats et militaires de haut rang, les dirigeants d’entreprise publique et les hauts
responsables de partis politiques. La différence entre une PPE étrangère et une PPE
nationale tient au pays qui a confié à la personne en question la charge d’exercer les
fonctions publiques importantes visées.
Les membres de la famille d’une PPE de même que ses proches associés sont eux-mêmes
des PPE, du fait des relations qui les lient.
2.3.6.2 Entreprises ou organisations politiquement exposées

Selon le document d’orientation du GAFI relatif aux personnes politiquement exposées, la
PPE peut être soit le titulaire d’un compte, soit le bénéficiaire effectif d’une personne morale
titulaire d’un compte. Si une PPE est le bénéficiaire effectif ou détient une participation
majoritaire dans une entreprise ou une organisation, cette personne peut être en mesure
de s’en servir à des fins de corruption. C’est pourquoi le GAFI recommande que les
entreprises réglementées disposent de systèmes de gestion des risques appropriés,
permettant de déterminer si le client ou le bénéficiaire effectif est une PPE étrangère ou
s’il a une relation ou un lien commercial avec une PPE étrangère, ainsi que de mesures
visant à garantir l’origine du patrimoine et l’origine des fonds. De même, dans le cas de
PPE nationales et de PPE rattachées à des entreprises internationales, il est recommandé
aux entreprises de prendre des mesures raisonnables pour déterminer si une telle relation
existe et pour évaluer le degré de risque.
2.3.6.3 Importance des PPE pour les MPME

Au regard des préoccupations croissantes portant sur le blanchiment d’argent au niveau
international, notamment perpétré dans les pays en développement par des PPE, par des
membres de leur famille ou par de proches associés, les systèmes de gouvernance des
MPME doivent être attentifs aux risques associés à la présence de PPE parmi leurs clients
et/ou fournisseurs. Il convient que les systèmes de gouvernance des MPME prévoient des
orientations claires quant aux moyens de gérer ou d’atténuer les risques associés aux PPE.
À titre d’exemple, l’association avec des PPE qui pourraient donner l’impression d’être
impliquées dans des pratiques douteuses, ou qui ont été soupçonnées de l’avoir été, risque
de nuire à la réputation de l’entreprise. Toutefois, le statut de PEP d’un client ne signifie
pas automatiquement que celui-ci est coupable de blanchiment d’argent, ni qu’il doit avoir
un lien avec de telles activités ; cela signifie simplement qu’il convient de faire preuve de
la diligence requise et d’exercer une surveillance permanente à son égard. La direction et
le système de gouvernance en place doivent examiner les implications de cette situation
et élaborer des mesures appropriées aux fins de la gestion ou de l’atténuation des risques.
47
`
2.4 Gestion de la diversité

2.4.1 En quoi consiste la gestion de la diversité ?
Partie intégrante de la gestion des ressources humaines, la gestion de la diversité implique
la reconnaissance, le déploiement effectif et l’harmonisation des particularités de chacun
des salariés. Une gestion réussie de la diversité permet aux dirigeants d’optimiser les
connaissances et les compétences des salariés, de façon à mieux réaliser les objectifs de
l’organisation. La diversité peut être attribuable à un large éventail de facteurs, notamment
le sexe, l’appartenance ethnique, la personnalité, les convictions culturelles, la situation
matrimoniale, le handicap ou l’orientation sexuelle.
La diversité suppose l’acceptation de différents types de personnes, qui défendent des

valeurs différentes et représentent des cultures, des générations, des idées, des modes de
pensée et d’autres éléments différents, comme illustré ci-après.
Figure 8 : éléments de la diversité dans le cadre de la GRH
Source : Salitha (2019)15
2.4.2 En quoi la gestion de la diversité est-elle importante ?

La diversité traduit la mise en place d’une culture organisationnelle où les personnes les
plus qualifiées souhaitent travailler, où chacun est traité avec dignité et respect, où
l’avancement se fait selon le mérite et où l’ensemble du personnel dispose de chances de
réussite.
15
http://salitha3787.blogspot.com/2019/01/diversitymanagement-and-hr-practices.html?m=1
48
`
Une gestion réussie de la diversité consiste à donner libre cours au potentiel riche et
diversifié de l’ensemble de la main-d’œuvre, tout en acceptant et en respectant des
cultures, des idées et des philosophies différentes qui toutes influent sur une clientèle ou
un marché mondialisé(e).
Plusieurs avantages peuvent découler de l’ouverture à la diversité des effectifs, comme

l’illustre le tableau suivant.
Tableau 6 : avantages susceptibles de découler de l’ouverture à la diversité des

effectifs
Avantages Ce qu’ils impliquent
Innovation Le large spectre d’expériences culturelles qui stimulera

l’innovation constitue l’une des principales raisons motivant
l’emploi d’une main-d’œuvre diversifiée.
Attirer les Les personnes de talent préfèrent travailler pour ou avec une
talents et les entreprise qui dispose d’une main-d’œuvre diversifiée. Les
clients MPME devraient élaborer un nouveau modèle qui fasse de la
diversité un facteur de croissance essentiel.
Intelligence L’intelligence culturelle est peut-être la raison la plus

culturelle convaincante d’employer une main-d’œuvre diversifiée. Au
contact de collègues et de clients divers, les possibilités non
seulement d’apprendre, mais aussi d’apprécier les valeurs
considérées comme sacrées dans d’autres cultures sont
illimitées.
Résolution plus Les salariés d’origines diverses, du fait de leurs expériences et

rapide des de leurs points de vue différents, sont en mesure de proposer
problèmes des solutions diverses.
Amélioration de Le rapprochement de salariés aux origines et points de vue

la prise de différents favorise la formulation d’un plus grand nombre de
décisions solutions, ce qui permet d’éclairer et d’améliorer les processus
décisionnels et leurs résultats.
Accroissement Les entreprises dont la main-d’œuvre est diversifiée prennent

des bénéfices plus rapidement de meilleures décisions, ce qui leur confère un
avantage important par rapport à leurs concurrents. En
conséquence, les entreprises qui présentent une diversité en
milieu de travail obtiennent de meilleurs résultats commerciaux
et récoltent davantage de bénéfices.
Engagement Le lien entre la diversité en milieu de travail et l’engagement

accru des des salariés est assez évident : lorsque les salariés se sentent
salariés intégrés, ils font preuve d’un engagement accru.
49
`
Avantages Ce qu’ils impliquent
Réduction du La diversité et l’intégration sur le lieu de travail permettent à

taux de tous les salariés de se sentir acceptés et valorisés. Lorsque tel
rotation du est le cas, les salariés sont également plus heureux au travail
personnel et restent plus longtemps dans l’entreprise.
Amélioration de Les entreprises qui se consacrent à favoriser et à promouvoir la

la réputation de diversité dans le milieu professionnel sont considérées comme
l’entreprise de bonnes organisations, plus humaines et socialement
responsables.
Figure 9 : façonner un programme fructueux en faveur de la diversité en milieu de

travail
1
Source : hbr.org
2.4.3 Élaborer une meilleure stratégie en faveur de la diversité

Lors de l’élaboration d’une stratégie en faveur de la diversité pour votre entreprise, il vous
faut tenir compte des éléments suivants.
Tableau 7 : éléments de réflexion pour l’élaboration d’une stratégie en faveur

de la diversité
ÉLEMENTS EXPLICATIONS RELATIVES AUX ELEMENTS DE REFLEXION
DE
REFLEXION
Définissez Au-delà de la race et du sexe, il peut également s’agir de considérations
vos relatives à l’âge, à l’appartenance ethnique, à la religion, à l’orientation
conditions sexuelle, aux capacités mentales et physiques, à l’identité sexuelle, à la
situation de famille, à la langue, aux opinions et à la culture du travail.
50
`
Définissez ce qu’est la diversité pour votre organisation, car il n’existe

pas de solution unique.
Soyez Associez à la détermination des objectifs toutes les personnes qui ont
réaliste une responsabilité en matière de diversité, à commencer par le directeur
général, car il est essentiel d’assurer l’adhésion. Ceci étant, veillez à ce
que leurs attentes soient réalistes. La gestion de la diversité est une
question complexe, à l’égard de laquelle toutes les entreprises
n’avanceront pas au même rythme.
Élaborez des Dans le cadre de la gestion de la diversité, il convient de mesurer les
paramètres progrès accomplis dans la réalisation d’objectifs spécifiques et
quantifiables à long terme et à court terme.
Réunissez Pour atteindre les objectifs de l’entreprise, les ressources humaines ou
vos financières adéquates doivent être en place. Une gestion réussie de la
ressources diversité consiste à exploiter le potentiel riche et varié de l’ensemble des
effectifs.
Mettez en L’acquisition de talents consiste à attirer les meilleurs éléments parmi un
place un vivier de personnes remarquables d’origines diverses. Une fois les talents
système attirés, il faut leur donner les moyens de s’intégrer à la culture en place
dans votre organisation.
Formez Tout le monde doit être formé. Veillez à ce que les dirigeants apprennent
à connaître les avantages liés à la diversité et les processus nécessaires
pour y arriver. Il faut apporter aux salariés l’accompagnement, le
mentorat et les compétences dont ils ont besoin. Sans formation, vous
risquez de perdre vos meilleurs éléments au profit de vos concurrents.
Affichez le Les salariés suivent l’exemple de leur hiérarchie. Votre dirigeant le plus
soutien haut placé doit donc être en mesure d’exposer les arguments en faveur
apporté par de la diversité.
le directeur
général
2.5 Gestion du changement

2.5.1 En quoi consiste la gestion du changement ?
Il s’agit de la gestion systématique de l’engagement des salariés et de leur adoption du
changement lorsque l’organisation modifie les modalités selon lesquelles le travail sera
effectué. Fondamentalement, la gestion du changement est axée sur les moyens d’aider
les salariés à accepter, à adopter et à utiliser le changement dans leur travail quotidien.
Votre capacité à apporter des changements dans votre petite entreprise nécessite l’appui
et la participation de vos salariés, du moins dans une certaine mesure. Aussi, lorsque les
membres de l’équipe se mobilisent pour vous aider ainsi que pour aider leurs collègues
dans la transition, soyez prompts à saluer leur contribution. En outre, à chaque étape
importante franchie, prenez un moment pour partager et célébrer cette réussite avec vos
salariés. Il s’agit de bonnes pratiques non seulement pour la gestion du changement, mais
aussi pour la gestion du personnel.
2.5.2 En quoi la gestion du changement est-elle importante ?

Le changement est un phénomène courant dans la plupart des entreprises, car les marchés
évoluent rapidement et il faut suivre le rythme de cette évolution rapide (voire la
devancer). Afin de diriger votre petite entreprise dans un marché dynamique et actif, il
vous faut acquérir et mettre à profit des compétences en gestion permettant de s’adapter
51
`
et d’évoluer. Les changements s’imposent à vous plus souvent que vous ne cherchez à
changer. Cependant, quand un changement s’opère, il faut le gérer.
2.5.3 La nécessité ou le catalyseur du changement

Votre entreprise décline, vous avez fusionné avec une autre entreprise ou en avez fait
l’acquisition dans le but d’appuyer vos plans en matière de croissance, ou le monde autour
de votre entreprise a changé. Voilà autant d’exemples indicatifs des moments auxquels et
des raisons pour lesquelles un changement s’impose. En tant que propriétaire et chef d’une
petite entreprise, vous devez faire connaître le motif qui justifie la nécessité d’un
changement.
De vastes nouveaux marchés et réservoirs de main-d’œuvre s’ouvrent, des technologies

innovantes ont vu le jour et les flux de capitaux et la demande des investisseurs sont
devenus moins prévisibles. Pour faire face à ces enjeux, l’entreprise doit être plus sensible
au rôle que joue la culture et en être plus au fait, et doit s’améliorer en matière de suivi.
Lorsque les efforts en matière de changement sont vains, il en coûte non seulement sur le
plan financier, mais également en raison des occasions manquées, du gaspillage des
ressources et de la baisse de moral. Lorsque des salariés ayant subi de véritables
bouleversements et effectué un nombre considérable d’heures supplémentaires pour une
initiative annoncée en grande pompe voient celle-ci tout simplement s’effondrer, le
cynisme s’installe. (Alpern, 2014)
La bonne gestion du changement est un facteur de réussite essentiel pour toute

organisation, y compris pour les MPME. Il convient que le service des ressources humaines
soit associé dès le début aux évolutions organisationnelles importantes.
En matière de gestion du changement, le service des ressources humaines peut influer

sur les aspects suivants :
 amélioration de la compréhension du changement par les salariés ;
 renforcement de la communication entre la direction et les salariés ;
 détection et atténuation des risques ;
 amélioration de la satisfaction des salariés ;
 consolidation de la confiance entre la direction et les salariés ;
 amélioration des compétences et des aptitudes des salariés au moyen d’initiatives
de formation relatives au changement.
2.5.4 Écueils et bonnes pratiques en matière de gestion du

changement
Comment s’améliorer en matière de gestion du changement ?
La prochaine fois que votre petite entreprise sera confrontée à une période de transition,
il s’agira d’éviter les écueils courants présentés dans le tableau qui suit et d’appliquer les
bonnes pratiques indiquées en regard.
Tableau 8 : écueils et bonnes pratiques en matière de gestion du changement

ÉCUEILS BONNES PRATIQUES
1. Attendre trop longtemps pour Dès que les objectifs sont fixés, mettez vos
communiquer salariés au courant. Partagez les
informations et encouragez votre personnel
52
`
Ne négligez pas les nouvelles concernant à poser des questions et à exprimer leurs
le changement et n’encouragez pas les opinions.
rumeurs.
2. Submerger le personnel d’informations Partagez avec votre personnel les
Soyez sélectif quant à la quantité informations les plus pertinentes, à savoir
d’informations détaillées que vous celles qui concernent le moment et le motif
partagez. Si vous adressez à vos salariés du changement, ainsi que les effets qu’il
de trop fréquentes mises à jour au sujet produira sur l’entreprise et sur leurs
du changement, il y a de fortes chances emplois. Veillez à ce que tout le monde
qu’un grand nombre d’entre eux cessent apprenne les mêmes informations en même
de prêter attention aux messages. temps et puisse poser des questions.
3. Ne pas mettre l’accent sur les Indiquez clairement quels pourront être les
avantages résultats positifs pour votre personnel, afin
Si vous ne mettez pas l’accent sur les d’établir un consensus en faveur du
avantages tout au long de la transition, changement et peut-être même de susciter
vous aurez probablement des difficultés à l’enthousiasme.
remporter l’adhésion de votre équipe à
l’égard du changement et vous
rencontrerez des obstacles au cours de la
phase qui suivra la mise en œuvre, car les
salariés seront réticents à l’idée d’accepter
le changement.
4. Ne pas dire la vérité Évitez de fixer des objectifs ou un calendrier
Vous devez être honnête au sujet de ce irréaliste(s) pour la transition et évoquez les
qu’il en coûtera pour mener à bien le difficultés éventuelles dont le changement
changement. Dans le cas contraire, vous peut s’accompagner. Veillez d’une manière
risquez de perdre la confiance de vos proactive à ce que les attentes soient
salariés. réalistes.
5. Laisser la communication s’étioler Une fois le changement en place, renforcez

après la mise en œuvre la communication avec vos salariés, de
Ce n’est pas parce que le délai de mise en façon à vous assurer qu’ils disposent de ce
œuvre a été respecté que tout le monde se dont ils ont besoin pour réussir.
sent prêt et confiant. Il peut s’avérer
nécessaire de gérer l’acclimatation une
fois le processus terminé.
2.5.5 Processus de gestion du changement

Le changement est un phénomène constant dans les organisations et les entreprises, quelle
que soit leur taille. Qu’il soit dû au déploiement de nouvelles technologies, à la mise à jour
de processus, à des initiatives visant à assurer le respect des règles, à un remaniement ou
encore à une amélioration du service à la clientèle, le changement est constant et
indispensable à la croissance et à la rentabilité. Un processus cohérent de gestion du
changement contribue à réduire ses incidences sur l’organisation et le personnel. Le
tableau qui suit présente les étapes essentielles à la réussite d’une initiative en matière de
gestion du changement 16.
16
« 8 Elements of an Effective Change Management Process », consultable à l’adresse suivante :
https://www.smartsheet.com/8-elements-effective-change-management-process.
53
`
Tableau 9 : étapes essentielles à la réussite d’une initiative en matière de

gestion du changement
ÉTAPES DESCRIPTION DES ETAPES
ESSENTIELLES
Il est essentiel de déterminer les priorités et de préciser les
Déterminer ce qui objectifs. Cela suppose également de recenser les ressources
sera amélioré qui faciliteront le processus et les personnes qui joueront un
rôle de guide dans la démarche.
Présenter des Prévoir de présenter à toutes les parties prenantes des raisons
arguments solides solides en faveur du changement et de leur expliquer en quoi
aux parties il leur sera profitable. Cet aspect nécessite du temps, de la
prenantes patience et de la communication.
Il s’agit d’établir la « feuille de route » qui définit le point de
départ, le parcours à effectuer et la destination. Il conviendra
d’intégrer également dans ce plan les ressources à exploiter, la
portée ou l’objectif, ainsi que les coûts. Dans le cadre de la
Planifier le
planification, il est crucial d’envisager un processus en
changement
plusieurs étapes plutôt que des transformations « radicales »,
soudaines et non orchestrées. Cela permet d’articuler le projet
autour d’étapes claires comprenant des objectifs mesurables,
des mesures incitatives, des évaluations et des analyses.
Prévoir les Déterminer les ressources et le financement nécessaires pour
ressources et utiliser que les processus de changement soient couronnés de succès.
des données à des
fins d’évaluation
Dans les modalités de tout changement, il est primordial
d’assurer une communication franche et ouverte tout au long
Communication du processus. Prévoir des moyens permettant d’évacuer les
frustrations, de saluer ce qui fonctionne et de modifier sans
heurts ce qui ne fonctionne pas.
La résistance est un aspect très habituel à traiter dans le cadre
de la gestion du changement, mais elle peut compromettre la
Surveiller et gérer la
réussite d’un projet. Dans la plupart des cas, la résistance est
résistance, les
due à la peur de l’inconnu. Le fait d’anticiper la résistance et de
dépendances et les
s’y préparer en dotant les dirigeants d’outils pour la gérer
risques budgétaires
permettra de faciliter le bon déroulement du cycle du
changement.
La reconnaissance des réalisations marquantes est essentielle
à tout projet. Dans le cadre de la gestion d’un changement tout
au long de son cycle, il est important de saluer la réussite des
Célébrer les réussites
équipes et des personnes concernées. Cela facilitera l’adoption
du processus de gestion du changement ainsi que l’adoption du
changement proprement dit.
Si le changement est difficile et même douloureux, c’est
également un processus continu. Même les stratégies en
matière de gestion du changement font couramment l’objet
Examiner, réviser et d’ajustements tout au long d’un projet. Tout comme la
améliorer en communication, cet aspect devrait être intégré à toutes les
permanence étapes, afin de cerner et d’éliminer les obstacles. En outre, tout
comme pour les besoins en ressources et en données, ce
processus ne vaut que si l’on s’engage à l’évaluer et à
l’analyser.
54
`
2.6 Études de cas

Étude de cas 0-1 : leadership et management efficaces favorisant la réussite des
activités
L’exploitation agricole Vegken est une petite entreprise sud-africaine qui a été créée à la fin de
l’année 2013 par deux jeunes entrepreneurs prometteurs, Ntombi et Dorwin Nyaga. Elle a vu
le jour dans le but de cultiver des produits horticoles frais et de qualité pour les proposer sur
le marché de Johannesbourg et au-delà. L’exploitation occupe 26 hectares de terres, dont
environ 20 hectares sont irrigués. Vegken emploie 15 travailleurs permanents, auxquels
s’ajoutent 30 travailleurs saisonniers. L’entreprise est gérée par deux administrateurs :
Mme Ntombiyenkosi Nyaga, chargée de la gestion journalière, ingénieure de profession,
chargée de projet expérimentée et titulaire d’un MBA axé sur l’entrepreneuriat ;
M. Dorwin Nyaga, expert-comptable de profession ; parmi ses principales responsabilités
figurent la gestion financière de l’entreprise, la planification de la production, la programmation
de la fertirrigation, l’application de produits chimiques et l’entretien des machines et des
systèmes d’irrigation.
Comme il s’agit d’une petite entreprise, le propriétaire-gérant est également responsable de la
gestion du personnel, tandis que les questions très techniques en matière de ressources
humaines sont traitées par un consultant à temps partiel. Toutefois, les dirigeants de Vegken
se sont rendu compte, au fur et à mesure du développement de l’entreprise, de l’importance
de disposer sur place d’un service des ressources humaines. C’est pourquoi ils élaborent
actuellement des politiques et des structures à cet effet.
En matière de leadership et de management, ces deux chefs d’entreprise comprennent qu’il
n’existe pas de méthode unique. Ils font appel à plusieurs styles de leadership et de
management. Les styles de leadership et de management qui ont fonctionné pour cette petite
entreprise en croissance rapide sont les suivants.
Leadership transformationnel – Vegken souhaite partager sa vision avec les salariés à tout
moment. Par exemple, à l’origine Vegken n’était rien d’autre qu’un corps de ferme entouré de
buissons. Les dirigeants expliquaient volontiers ce qu’ils projetaient pour le développement de
Vegken au fil des ans. Ainsi, les idées ont remporté l’adhésion des salariés, qui ont fait tout ce
qu’il fallait pour que l’exploitation se développe en vue de l’acquisition d’un camion et de la
construction d’un atelier de conditionnement. Les salariés s’étaient approprié cette vision et on
les entendait souvent évoquer entre eux leur impatience de disposer d’un camion ou d’un
atelier dans l’exploitation, ce qui les encourageait à progresser. Par ailleurs, une certaine
« autonomie » est accordée au personnel pour l’accomplissement de certaines tâches. Par
55
`
exemple, l’exploitation vend une partie de ses récoltes à des marchands ambulants qui
achètent en gros. Le personnel dispose d’une marge de manœuvre pour aller explorer le
marché, y réaliser des ventes et s’approprier effectivement ce marché. Cela encourage le
personnel à faire encore mieux chaque jour, car il a le sentiment de contrôler la situation.
Leadership autocratique – Dans certaines situations, l’entreprise applique un leadership de type
autocratique. Il arrive de la sorte que la direction prenne des décisions difficiles sans perdre de
temps à consulter toute l’équipe. Par exemple, il y a peu, l’exploitation faisait l’objet d’un
agrandissement sur deux hectares supplémentaires. Or, au lieu de consacrer des ressources à
la préparation des terres, l’équipe de production donnait la priorité à d’autres activités.
L’approche adoptée a consisté à formuler des consignes claires excluant toute possibilité de
poser des questions. Des délais précis ont été fixés pour la préparation des terres et les
objectifs ont finalement été atteints. La mise en conformité avec les normes internationales
constitue un autre cas de figure dans lequel Vegken applique un leadership de type
autocratique. Dans le secteur horticole, il est nécessaire de se conformer à certaines normes
internationales pour pouvoir attirer et conserver une clientèle aussi bien au niveau local qu’au
niveau international. En l’occurrence, l’entreprise adopte à cet égard un style de leadership
autocratique, car si les salariés sont laissés libres de gérer la question à leur façon, les
conséquences peuvent être désastreuses pour l’entreprise. De nombreux documents doivent
être consignés et accessibles à tout moment, et en laisser la responsabilité aux travailleurs
peut s’avérer préjudiciable. L’une des procédures opératoires normalisées de Vegken est
l’établissement de rapports quotidiens. Il se déroule sans négociation d’aucune sorte et vise à
garantir le respect des normes internationales à tout moment.
Leadership transactionnel – L’entreprise applique en outre un leadership de type transactionnel
qui se traduit par des mesures incitatives, telles que des primes de rendement visant à
encourager les bonnes performances au niveau de la production, du conditionnement et des
ventes.
L’exploitation Vegken est considérée comme une entreprise axée sur la croissance. Suivant
cette logique, les objectifs et les valeurs cibles fixés pour les salariés font l’objet d’une révision
constante et les salariés sont continuellement incités à dépasser leur zone de confort. Ils ont
ainsi la possibilité de développer leurs talents de leaders dans leurs rôles respectifs. Des
formations professionnelles et des retours d’information constants sont également assurés.
Grâce à ce style de leadership et de management, des travailleurs sans aucune connaissance
à leurs débuts ont appris à effectuer de nombreuses tâches au sein de l’exploitation.
56
`
Étude de cas 0-2 : diversité de la main-d’œuvre pour l’obtention d’un avantage

concurrentiel
LA
DIVERSITE
DIVERSITE DES EFFECTIFS
Le cas de Vegken
La situation de Vegken illustre bien le fait que les MPME, comme les grandes entreprises,
peuvent tirer parti de la diversité de leur main-d’œuvre pour obtenir un avantage
concurrentiel. En Afrique du Sud, le marché du travail est réglementé par le gouvernement.
Les dirigeants de Vegken comprennent que la diversité apporte de nombreux avantages à
l’entreprise : elle permet notamment d’accroître la productivité, la rentabilité et la
créativité, de renforcer la gouvernance, de réduire l’absentéisme, de motiver les salariés
et d’améliorer les capacités en matière de résolution de problèmes. En outre, ils estiment
que des salariés d’origines diverses, en faisant valoir leurs propres points de vue, idées et
expériences, contribuent à façonner des entreprises résilientes et efficaces, plus
performantes que celles qui n’investissent pas dans la diversité.
Les MPME du secteur agricole en Afrique du Sud se caractérisent par un faible taux de
conservation du personnel, en raison de la concurrence entre les PME et les grandes
entreprises en matière de recrutement. Pour atténuer ce problème, Vegken a choisi de
favoriser la diversité de la main-d’œuvre de façon à s’assurer un avantage concurrentiel.
Par exemple, Vegken préfère embaucher des ressortissants étrangers (originaires de pays
voisins, tels que le Mozambique, le Malawi, le Zimbabwe et le Lesotho) plutôt que la
population locale sur la base de l’appartenance ethnique. Ces travailleurs sont souvent peu
qualifiés et leur niveau d’alphabétisation est variable. Alors que la plupart des entreprises
opèrent une sélection en fonction du niveau d’alphabétisation, Vegken embauche des
travailleurs quel que soit leur niveau d’instruction, puis les forme, les encadre et les
perfectionne pour qu’ils s’épanouissent avec l’entreprise. Cela a permis de réduire
considérablement le taux de rotation du personnel et d’améliorer la fidélité des salariés à
l’entreprise et, par conséquent, la productivité. Certaines entreprises, en particulier les
PME, hésitent à embaucher des femmes en raison des exigences liées à la maternité et à
la garde des enfants. Vegken ne prend toutefois aucune décision discriminatoire fondée
sur le sexe. Les femmes se sentant appréciées, la conservation du personnel, sa fidélité à
l’entreprise et sa productivité s’en sont trouvées considérablement améliorées.
La diversité de la main-d’œuvre a grandement contribué à la croissance de Vegken, étant
donné que les salariés d’horizons différents appréhendent les problèmes différemment, ce
qui favorise la créativité. Les autres avantages que l’entreprise a tirés de la diversité sont
57
`
les suivants : réduction de l’absentéisme et du taux de rotation du personnel, réduction du

temps gaspillé ou perdu, accroissement de la fidélité des salariés à l’entreprise,
augmentation de la valeur de la marque et capacité à accéder à de nouveaux marchés. La
diversité permet aux salariés d’éprouver un sentiment d’appartenance à l’entreprise, ce
qui renforce leur attachement à celle-ci et leur dévouement à leur travail.
Étude de cas 0-3 : moyens de surmonter la résistance au changement avec la

participation d’ambassadeurs du changement et des salariés
L’entreprise horticole EMK Limited, située au Ghana, est en activité depuis 12 ans. Elle a pour
activités principales la production et la commercialisation de produits frais destinés au marché
local, ainsi qu’à d’autres entreprises qui exportent des produits frais à l’étranger. Il s’agit d’une
entreprise familiale dirigée par deux frères, avec l’assistance d’autres membres de la famille.
Elle emploie plus de 200 salariés sous contrat à titre permanent, dont la plupart sont des
parents proches ou sont connus de la famille. L’entreprise était florissante jusqu’à ce
qu’en 2016, une baisse de revenus s’amorce et que sa part de marché commence à diminuer
en raison de la concurrence.
En 2017, les administrateurs ont décidé de faire appel à une équipe de gestion professionnelle
expérimentée et politiquement neutre, composée d’un directeur général et de responsables
des ressources humaines, des finances, du marketing et de la production. À la suite de cette
démarche, de nombreux changements devaient se produire dans l’organisation : les
personnes précédemment en charge de ces fonctions devaient se voir attribuer d’autres rôles.
La perspective de ces changements a eu un effet négatif sur le moral des salariés et a provoqué
la panique dans toute l’organisation, chacun ignorant quelles en seraient les répercussions sur
son emploi et sur le fonctionnement de l’entreprise. Certains salariés ont même envisagé de
quitter l’entreprise.
John a pris la direction de l’entreprise en 2017 et a immédiatement reçu la mission de mettre
en œuvre des changements visant à améliorer les performances de l’entreprise. La nouvelle
équipe a par ailleurs été chargée de transformer la culture de l’organisation pour passer d’un
mode de fonctionnement informel à un mode de fonctionnement plus professionnel, dans
l’optique de cibler le marché international pour augmenter les ventes. Le directeur général
savait qu’en cas d’erreur tactique, il se heurterait à la résistance des anciens salariés, qui
faisaient preuve d’immobilisme.
La nouvelle direction a élaboré une campagne de gestion du changement étalée sur un an. La
stratégie de conduite du changement était axée sur l’autonomisation des salariés, de façon à
ce qu’ils appuient le changement à venir et y prennent une part active. Dans le cadre de cette
stratégie, l’équipe avait pour objectif de faire évoluer la culture de travail pour qu’elle gagne
en ouverture et devienne plus collaborative, de sorte que la direction et les salariés ne gardent
pas certaines informations pour eux, mais les partagent dans un intérêt réciproque.
Une vingtaine de salariés occupant diverses fonctions, notamment ceux qui détenaient des
postes clés dans la structure précédente, ont été engagés comme ambassadeurs du
changement, afin d’éclairer leurs collègues en la matière. Ces ambassadeurs ont organisé
de fréquentes séances de discussion avec l’équipe de direction, dans le cadre desquelles ils
ont examiné le processus de changement et les avantages que le changement apporterait à
l’organisation. Les ambassadeurs du changement ont formé les autres salariés quant aux
évolutions attendues et à la manière dont elles amélioreraient leurs performances et leur bien-
être. En outre, la direction a organisé des ateliers pour tous les salariés, par catégorie de
service. Les salariés ont pu exprimer leurs opinions au sujet du changement et faire part de
leurs craintes. En retour, la direction a assuré les salariés des avantages que le changement
apporterait, leur a précisé en quoi il améliorerait leur vie professionnelle et leur a expliqué
comment elle entendait dissiper leurs craintes, notamment en formant ceux qui estimaient ne
pas disposer des compétences adéquates pour s’intégrer dans la nouvelle structure.
58
`
L’ensemble de cet exercice a permis aux salariés de se forger une impression positive et ils
ont commencé à accueillir favorablement les nouveautés. Ceux qui prévoyaient de
démissionner sont restés, et ceux qui se sont vu confier de nouveaux rôles s’y sont attelés
avec enthousiasme, ont gagné en motivation et ont accompagné le changement. La stratégie
faisant appel aux salariés a permis d’assurer une transition en douceur vers la nouvelle
structure de management et les salariés se sont déclarés satisfaits de la nouvelle culture de
travail. Ce processus de changement a rendu la main-d’œuvre plus encline à l’action – un
atout qui a permis à l’entreprise de s’aventurer sur de nouveaux marchés et de réduire ses
coûts. Au cours de ces deux dernières années, l’entreprise a vu sa part de marché et ses
revenus augmenter progressivement.
59

2 - Leadership Et Management Des RH

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CHAPITRE 2 : LEADERSHIP ET GESTION DES

Si les ressources humaines constituent l’atout le plus important d’une organisation, le

2.1.2 Distinction entre leadership et management

Certaines des principales différences entre le management et le leadership sont mises en

Figure 1 : distinction entre leadership et management

Figure 2 : illustration du chevauchement entre le leadership et le management

2.1.3 Définition du leadership et des différents styles de

2.1.3.1 Leadership transformationnel

Figure 3 : illustration du leadership de style transformationnel

L’objectif du leadership transformationnel serait de « transformer » les personnes et les

2.1.3.2 Leadership transactionnel

2.1.3.3 Autres styles de leadership

Style de Ce qu’implique le style de leadership en question

2.1.4 Avantages d’un bon leadership

2.1.6 Rôle du perfectionnement du leadership pour la continuité

2.1.7 Planification de la relève

2.1.7.1 En quoi consiste la planification de la relève ?

2.1.7.2 Modalités d’élaboration et de mise en œuvre d’un plan de relève

Figure 4 : étapes de la planification de la relève

Guide et exemples pour

Étape 1 – exemple : directeur

Source : Agriweza 2020

2.1.7.3 Importance de la planification de la relève

Dans le cadre de la planification de la relève, il convient en premier lieu de déterminer si

2.1.7.4 Principes élémentaires pour une planification de la relève efficace

Tableau 2 : principes élémentaires régissant le processus de planification de la

Concentrez-vous sur les Planifier la relève, c’est être en mesure de pourvoir un

Il appartient à la direction et En matière de planification de la relève, les meilleurs

Il convient que la L’embauche de nouveaux salariés doit s’effectuer

La qualité est Plus la direction fera preuve de rigueur et de précaution

2.2 Styles de management

2.2.1 Différents styles de management

2.2.1.1 Management autocratique

Tableau 3 : avantages et inconvénients du management autocratique

2.2.1.2 Management permissif

Tableau 4 : catégories du management permissif

Figure 5 : comparaison des différents styles

2.2.2 Quels sont les effets des différents styles de management

occasionnel dans un atelier de conditionnement horticole, il faudrait une approche moins

En conséquence, il appartient aux bons managers d’évaluer la situation et de cerner la

2.3 Gouvernance d’entreprise et ressources humaines

La gouvernance consiste également à s’engager en faveur de valeurs et de comportements

L’objectif fondamental de la bonne gouvernance est de veiller à l’engagement du conseil

2.3.2 Importance de la gouvernance

Pourquoi la gouvernance est-elle importante ?

 Elle contribue à rationaliser le processus de gestion de la société/de l’entreprise/des

2.3.3 Caractéristiques de la bonne gouvernance

Tableau 5 : caractéristiques d’une bonne gouvernance d’entreprise

Les entreprises doivent se préparer à des événements

Les politiques ne sont efficaces que dans la mesure où elles

L’équité doit toujours

Un propriétaire d’entreprise se doit de disposer de politiques

Une bonne gouvernance d’entreprise définit les pistes

Il importe de procéder régulièrement à des autoévaluations,

2.3.4 Cadre et piliers de la gouvernance d’entreprise

Un conseil d’administration ou un comité de gestion indépendant

Les enjeux de la gouvernance sont propres à chaque organisation et dépendent de facteurs

Figure 6 : cadre relatif aux pratiques en matière de gouvernance d’entreprise

Le cadre relatif aux pratiques en matière de gouvernance d’entreprise se compose de

2.3.5 Principes de la bonne gouvernance d’entreprise

Figure 7 : principes de bonne gouvernance

Source : Agriweza 2020

2.3.6 Personnes politiquement exposées