EDITION

2023

e
3 BAROMÈTRE
ANNUEL DES SOFT SKILLS
L’INDISPENSABLE
STRUCTURATION DU MARCHÉ

www.activonsnostalents.com
ÉDITO
Développement des soft skills :
cap sur un vrai
« cadrage » !
Une grande partie des organisations, dirigeants
et managers ont conscience de l’importance
des soft skills en milieu professionnel. Posé dans
nos deux précédents baromètres, le constat se
fait encore plus net avec cette 3e édition. Toutefois,
l’identification et l’évaluation de ces compé-
tences restent délicates. Dès lors, impossible
de bénéficier de tout leur potentiel de transfor-
mation ! Un impact qui se manifeste tant dans
la qualité des interactions que dans le mode de
management ou l’environnement de travail –
charge et rythme de travail inclus.
À mon sens, les organisations doivent désormais
s’engager dans une phase beaucoup plus opéra-
tionnelle. Cela implique de répondre aux questions
suivantes : comment identifier les soft skills sur le
terrain ? Comment former à ces compétences,
puis les évaluer ? Quels outils ou approches mo-
biliser dans cette triple perspective ? L’objectif
étant de les intégrer dans toutes les pratiques
RH, et à chaque étape du parcours du collabo-
rateur. Sachant que le rôle des managers est clé
pour « infuser » les soft skills en interne : il leur
revient d’accompagner les salariés dans l’appro-
priation de ces compétences, tout en opérant
leur propre acculturation ! L’enjeu de la forma-
tion – de l’ensemble du collectif de travail – est
donc majeur. Or, notre baromètre montre qu’il
n’est pas encore pleinement appréhendé.
Certes, les soft skills se développent au fil de nos
expériences professionnelles et personnelles.
Toutefois, le fait d’être capable de s’exprimer
en public dans le cadre d’un engagement as-
sociatif par exemple, ne garantit pas la maîtrise
absolue de toute prise de parole. Car les soft
skills se mobilisent en fonction d’un contexte.
La compréhension des ressorts ayant permis, à
un moment donné, de les mettre en œuvre, est
indispensable pour réussir à réitérer l’opération.
L’étape de la formation ne peut donc être élu-
dée. Et elle doit être reliée à l’analyse des soft
skills chez les collaborateurs en poste, associée
à la connaissance des compétences soft indis-
pensables aux missions exercées – tout cela en lien
avec les valeurs de l’équipe et de l’organisation.
Un « cadrage» du développement des soft skills
dans l’entreprise me paraît indispensable.
Par ailleurs, pour permettre l’activation des soft
skills en situation professionnelle, le choix des
modalités de formation s’avère décisif. En
l’occurrence, nos répondants ont témoigné
d’une vive appétence pour le présentiel (66%) !
Les « empêchements » liés à la crise sanitaire
peuvent l’expliquer. Qu’il s’agisse d’une prépa-
ration puis d’un accompagnement asynchrones
enrichissant le temps de formation présentielle
(Blended Learning), ou d’un format hybride conju-
guant des apprenants à distance et d’autres en
salle (Dual Learning), ces deux formats fédèrent
– respectivement – 54% et 16% des réponses.
Et l’AFEST s’inscrit dans le paysage, à 29%.
Responsables formation et DRH-RRH ont bien
saisi les avantages des différentes modalités, en
fonction des besoins des collaborateurs et de
leurs contraintes.
Un dernier mot sur la connaissance de soi
(et de l’autre), à la base du développement des
soft skills : le travail d’introspection qu’elle nécessite
est facilité par l’accompagnement d’un tiers –
personne ou structure. Une fois engagé, ce travail
a un effet positif sur la communication, les interac-
tions, la coopération et, in fine, la transformation
de l’environnement de travail. Toutes les parties
prenantes en bénéficient. Et si nous passions tous
à l’action ?
Adrien Nicolas
Responsable des formations
SOFT SKILLS - Lefebvre Dalloz
2
SOMMAIRE

Édito 2
Introduction - Les soft skills : l’enjeu de la rationalisation 4
Méthodologie et échantillon 5
Les soft skills : plus connues,
01 mais pas mieux connues 6

Une pratique accrue,

02 insuffisamment maîtrisée 9

03 Les usages s’adaptent au contexte 13

Les soft skills se « managérialisent », et les

04 enjeux - individuels ou collectifs - s’équilibrent 16
Formation aux soft skills :
05 une réaction d’après-crise ? 19
Conclusion : une phase de transition a commencé 22

3
INTRODUCTION
Les soft skills :
l’enjeu de
la rationalisation
Cette 3e édition du baromètre des soft skills de
CSP DOCENDI nous permet de jeter un regard
rétrospectif sur les 2 années précédentes, qui
ont été particulièrement mouvementées pour
les entreprises et leurs services RH / formation.
En 2 ans, les soft skills ont largement gagné en
notoriété et en appropriation par les entreprises.
Les professionnels reconnaissent leur impor-
tance, tandis que la notion se diffuse au sein du
management et de l’organisation tout entière.
Mais il reste un défi majeur à relever : celui de la
« professionnalisation» de la démarche. Celle-ci
est encore trop souvent laissée à l’intuition et à
l’improvisation.
Notre 1re édition (2021), publiée en décembre
2020, révélait déjà un haut niveau de connaissance
des soft skills, une forte considération pour leur
importance mais, aussi, une compréhension insuffi-
sante de leur périmètre et de leur fonctionnement.
La 2 e édition (2022) mettait l’accent sur le rôle
des soft skills dans la gestion de la crise sanitaire et
de la transformation des entreprises. Elle montrait
une progression continue de la notoriété ainsi
que de la compréhension des soft skills – et de
leur prise en compte dans les politiques RH.
Parallèlement, les responsables RH et formation
affirmaient de plus en plus leur leadership sur
la question. En outre, les entreprises avaient,
globalement, mobilisé les soft skills de façon très
« consciente » dans leur gestion de la crise.
La plupart de ces évolutions positives se confirment
et s’accentuent dans cette 3e édition :
En deux ans, la connaissance des soft skills a
gagné 11 points : nous sommes passés de 61 %
à 72 % de répondants estimant connaître « bien »
ou « très bien » le sujet.
Dans le même temps, la part des entreprises
qui « identifie et développe » les soft skills en son
sein a progressé de 13 points, passant de la moitié
à près des deux tiers (63 %).
L’importance accordée aux soft skills et leur
impact sur de multiples dimensions de la performance
individuelle et collective continuent à être perçus
par la majorité de l’échantillon.
Les soft skills entrent progressivement dans les
mœurs et s’intègrent de plus en plus au management
des affaires courantes. Conséquence inattendue :
les RH et les RF sont moins nombreux à s’affirmer
comme leaders sur le sujet. Le pilotage des soft
skills devient de plus en plus transversal.
L’enjeu des années à venir, selon nous, réside donc
dans la structuration de l’approche des soft skills
au sein des entreprises. En effet, les résultats de
cette nouvelle édition montrent une stagnation
dans le recours à la formation pour développer
les soft skills, ainsi qu’un niveau d’évaluation toujours
très faible. L’importance des soft skills est bien
perçue, mais la performance croissante des
méthodes et outils disponibles pour les évaluer
– et les développer – doit encore gagner en
notoriété... et en mobilisation ! Le moment est
venu de passer à l’étape suivante : l’organisation
systématique et « outillée » de la gestion des soft
skills, au service de la valorisation du capital humain.
C’est l’un des enjeux majeurs de l’entreprise et de
l’économie du 21e siècle.
4
 Méthodologie et

échantillon
L’enquête annuelle CSP DOCENDI consacrée aux soft skills (3 e édi-
GRAPHIQUE 1
tion) a été conduite via un questionnaire en ligne entre le 28 avril et
le 20 juin 2022. 623 personnes ont répondu à l’enquête, soit presque
2,5 fois plus que l’année dernière.

L’échantillon se décompose ainsi (graphique 1) :

42 % des répondants relèvent de la fonction RH ou formation, soit

31 % pour la fonction RH et 11 % pour la formation ;
26 % appartiennent à la direction générale (DG) ;
32 % travaillent dans d’autres fonctions de l’entreprise.
Celles-ci se décomposent en :
finance/comptabilité : 10 % communication : 2 %
production : 8 % informatique : 1 %
marketing/commercial : 5 % logistique : 1 %
R&D : 5 % achats : 1 %

Comme les années précédentes, les ETI et les PME sont fortement re-
présentées dans l’échantillon (graphique 2). Les grandes entreprises
(plus de 5000 salariés) sont proportionnellement moins nombreuses
cette année : leur nombre est cependant le même que dans l’enquête
2022, tandis que l’échantillon total a augmenté.

Les principaux secteurs représentés sont (graphique 3) :

les services aux entreprises (34%) ;
l’industrie et la construction (13%) ;
Les associations (10%) ;
la banque et l’assurance (9%) ;
Le secteur public (9%)

Ces 5 secteurs réunissent les trois quarts de l’échantillon. Les secteurs

du commerce, transport et logistique, de l’informatique, télécommu-
nications, communication et médias, de l’enseignement-recherche, de
la santé-pharmacie et des services aux particuliers en représentent
entre 4% et 7% chacun.

Tout au long de ce baromètre, pour exprimer l’écart numérique entre

deux pourcentages, nous utilisons le terme « point ». Exemple : 72%
des répondants connaissent bien ou très bien les soft skills, contre 61%
en 2021 ; la connaissance des soft skills a donc progressé de 11 points
(sous-entendu « 11 points de pourcentage »).

5
 01
plus connues,
Les soft skills :

GRAPHIQUE 4

Quel est votre degré

de connaissance
mais pas mieux connues
des soft skills ?
Synthèse des réponses « bien » et « très bien »
La connaissance de la notion de soft skills a continué sa progres -
sion, passant en 2 ans de 61% à 72% des répondants. Le contexte de
Ensemble des répondants ; 2021 et 2023.
l’après-crise sanitaire y est sans doute pour beaucoup : les compé-
2021 2023 tences comportementales ont été fortement mobilisées dans la ges-
Connaissent « bien » ou «très bien» tion des transformations de l’organisation. Parallèlement, la commu -
les soft skills nication et les publications sur le sujet se sont multipliées. Beaucoup
Fonction Formation de professionnels qui, comme M. Jourdain, maniaient les soft skills
81% sans le savoir, ont mis un nom sur le concept.
84%

Fonction RH

CHIFFRES CLÉS
%

Direction Générale
72% 9 répondants Les compétences
cognitives sont
% des répondants sur 10 moins souvent
connaissent bien identifiées comme
Autres fonctions comprennent que soft skills qu’en 2022
ou très bien les
(-7 points)
les soft skills sont
soft skills
des compétences ,
63% (+11 points en
à entretenir; les DG, le savoir-vivre
2 ans)
Ensemble qui s’éloignaient (+8 points) et les
du consensus, ont traits de personnalité
rejoint celui-ci. (+5 points) le sont
72% plus souvent.

La notoriété des soft skills touche

tous les publics de l’entreprise
La connaissance des soft skills a progressé dans toutes les fonctions
de l’entreprise (graphique 4). Les responsables formation restent les
plus sûrs d’eux en la matière (84%), devant les RH (76%). Ceux-ci ont
été rattrapés par les représentants de la fonction direction générale
2021
(77%), qui étaient 10 points en arrière il y a 2 ans. Les autres profes-
sionnels de l’entreprise commencent à combler leur retard : ils étaient
moins de la moitié à connaître les soft skills en 2021, ils sont près des
deux tiers aujourd’hui.

Comme les années passées, les professionnels connaissent d’autant

mieux les soft skills que l’entreprise dans laquelle ils travaillent est grande
(graphique 5). Le niveau de connaissance augmente dans toutes les caté-
gories de taille d’effectifs, mais les grandes entreprises creusent l’écart.
Et l’on remarque assez peu de différences sectorielles, si ce n’est une plus
grande familiarité avec la notion dans la banque et l’assurance, la santé
6
et pharmacie et les services aux entreprises. Le commerce, le transport
et la logistique sont en retrait (54% de « bien » ou « très bien »).

7
 GRAPHIQUE 6
Parmi ces compétences,
? lesquelles vous viennent
spontanément à l’esprit
quand on parle de soft
skills ?
3 réponses maximum
Ensemble des répondants, 2022 et 2023
Une vision partielle des soft skills
La bonne compréhension de la notion de soft skills n’a pas progressé.
Les préjugés sur ces compétences ont la vie dure : elles continuent à
être ramenées quasi-exclusivement à leurs dimensions « relationnelle »
et « émotionnelle ». Celles-ci sont certes essentielles, mais tout le pan
organisationnel, cognitif et conceptuel des soft skills reste sous-perçu.

2022 2023

Le podium des domaines les plus volontiers associés aux soft skills n’a
en effet pas bougé depuis 2021 (graphique 6). Les compétences
Les compétences relationnelles relationnelles arrivent en tête, devant les compétences émotionnelles.
85% En troisième vient toujours le savoir-vivre, qui renforce même sa position.
79%
Les compétences émotionnelles Cette persistance du savoir-vivre dans le trio de tête des soft skills
78% identifiées par les professionnels, pose problème. Il s’agit en effet d’un
66% terme assez vague qui désigne plutôt la maîtrise de certaines conven-
Le savoir-vivre
tions sociales. En soi, le fait de chercher à intégrer des conventions

31% partagées pour faciliter l’échange et le travail commun pourrait être

39% considéré comme « apparenté » aux soft skills, mais le savoir-vivre
– stricto sensu – n’est pas une compétence soft selon nous. Il est
Les compétences organisationnelles
possible cependant que, pour les répondants, le terme soit compris
27% comme une « composante » de l’adaptabilité ou de la capacité à tra-
30% vailler en équipe.
Les traits de personnalité

21% Derrière, les compétences cognitives régressent par rapport à l’année

26% dernière, et une autre réponse inexacte progresse : les « traits de per-
sonnalité », que l’on ne peut pas vraiment assimiler à des compétences
Les compétences cognitives soft non plus. Les compétences organisationnelles regagnent un peu
31% de terrain. Comme les années passées, les responsables formation ont
24% une représentation un peu plus équilibrée que les autres catégories : ils
distinguent sensiblement plus souvent les compétences organisation-
Les compétences conceptuelles
nelles (qui figurent dans leur top 3) et moins souvent le savoir-vivre.
8%
9%

La culture générale

1%
6%
7
Une simple question de définition,
ou un problème plus profond ?
Pourquoi cette hégémonie persistante du relationnel et de l’émotion-
nel dans la perception des soft skills ?

Une hypothèse optimiste consiste à dire que les professionnels ne

rassemblent peut-être pas les compétences cognitives et concep-
tuelles sous la bannière « soft skills », mais que cela ne les empêche
pas d’en percevoir l’importance.

En soutien de cette hypothèse, le rapport « Future of Jobs » du Forum

Économique Mondial évalue tous les 2 ans les compétences considé-
rées comme prioritaires par les chefs d’entreprise. À l’horizon 2025, les
compétences qui reviennent le plus sont des soft skills : la pensée
analytique et l’innovation, la capacité à apprendre, la résolution de
problèmes complexes, la pensée critique, la créativité, le leadership…
Il s’agit là de compétences individuelles, d’ordre le plus souvent co-
gnitif ou conceptuel.

Pour autant, le fait de ne pas identifier clairement ces compétences

comme des soft skills est-il anodin ? Peut-on ramener cette lacune à
un simple problème sémantique ? Il est permis d’en douter. Le fait de
valoriser la créativité ou la pensée critique n’implique pas qu’on les
considère comme des compétences améliorables par la formation. Or,
c’est là le principal problème que l’on rencontre autour des soft skills,
en particulier conceptuelles et cognitives : la croyance selon laquelle
ces « capacités » seraient plus ou moins innées ou, du moins, fixes
dans le temps. Les compétences identifiées par les employeurs dans
le rapport du Forum Économique Mondial intéressent davantage leur
politique de recrutement (sélectionner les candidats en fonction de
ces compétences) que leur politique de formation (développer les
compétences des collaborateurs).

Il reste que 9 répondants sur 10 identifient correctement les soft

skills dans leur ensemble comme des compétences durables mais
qui doivent être entretenues régulièrement. En 2022, les représen-
tants de la fonction « direction générale » se singularisaient en ce
qu’un bon quart d’entre eux considéraient ces compétences comme
pérennes et acquises une bonne fois pour toute : cette diffé rence
s’est résorbée cette année, et le consensus s’est imposé sur le sujet.

8
 Une pratique
02
accrue
insuffisamment maîtrisée
Les entreprises ont-elles développé une politique d’identification
des soft skills en leur sein ? En d’autres termes, les soft skills sont -
elles un sujet reconnu, traité et intégré à la politique RH ? La réponse
est « oui » pour une proportion croissante d’entreprises.

GRAPHIQUE 7

?
Diriez-vous que l’identification
et le développement des soft
CHIFFRES CLÉS
skills sont une réalité dans

63%
votre organisation ? Mais seules Et le nombre
Synthèse des réponses « oui, tout à fait » et « oui, plutôt »
3 entreprises d’entreprises
formatrices dans
sur 10
Ensemble des répondants, 2021 et 2023. d’entreprises les 12 derniers
« pratiquantes », mois stagne,
ont mis en place
qui identifient et voire recule :
41%
une forme de
développent les soft
« professionnalisation »
5% skills (+13 points
de l’évaluation

en 2 ans)
13% 17% (outils, méthodes,
formation des
en 2023
(-2 points
managers) en 2 ans)
2021

31% 33%

L’identification et le développement
des soft skills progressent
2% Nous appelons « pratiquantes » les entreprises qui répondent « oui, tout-
7% à-fait » ou « oui, plutôt » à la question illustrée par le graphique n°7. En
29% 2 ans, les pratiquantes sont passées de 50% à 63% de l’échantillon.
Dans le même temps, les réponses « non, pas du tout » ont été presque
28% 2023 divisées par 2 (de 13% à 7%), et les « je ne sais pas » ont presque dis-
paru. Ce dernier résultat est plus significatif qu’il n’y paraît : les profes-

34% sionnels ont une opinion de plus en plus affirmée quant à la pratique
des soft skills dans leur organisation.

Les représentants de la fonction « direction générale » sont nettement

plus optimistes que les RH et les responsables formation en matière
OUI, TOUT À FAIT d’identification des soft skills dans leur organisation (74%). Peut-être
OUI, PLUTÔT ont-ils une définition moins exigeante et moins technique de ce terme ?
NON, PAS VRAIMENT Les représentants des autres fonctions de l’entreprise, en revanche,
NON, PAS DU TOUT sont à peine 54% à estimer que ces compétences sont un enjeu pris en
JE NE SAIS PAS compte par leur organisation.
9
 C’est dans les PME que l’identification des soft skills a le plus progressé,
au point de dépasser les grandes entreprises. Les secteurs informa-
tique et communication et services aux entreprises connaissent tou-
jours les plus hauts niveaux de pratique, mais l’industrie/construction
tend à les rattraper.

Puisque les entreprises sont conscientes des soft skills et de leur im-
2021 portance dans leur organisation, que font-elles de cette connaissance ?
Une politique RH autour des soft skills devrait logiquement inclure une
évaluation systématique des compétences pertinentes et un déploie-
ment d’actions de développement et/ou formation. Or, les indicateurs
ne vont pas (encore) dans ce sens.

Mais l’évaluation demeure balbutiante

Les entreprises identifient de plus en plus les soft skills en leur sein,
néanmoins elles tardent à le faire de façon réellement structurée (gra-
phique 8). En 3 ans, nous n’avons observé aucun progrès en matière
d’utilisation d’outils d’évaluation de type tests psychométriques ou
Assessment Centers. Celles qui utilisent ces méthodes et celles qui
affirment qu’elles vont s’en doter représentent toujours 1 entreprise
sur 5. La seule évolution notable est, là encore, le recul des « je ne sais
pas » - cela montre que la question est devenue plus « accessible »
pour les répondants.

Comme les années précédentes, les grandes entreprises sont les

mieux équipées. Les entreprises pratiquantes, et plus encore les en-
treprises qui ont organisé des formations aux soft skills lors de l’année
écoulée, sont également plus souvent dotées de méthodes d’évalua-
tion que la moyenne.

Le lien entre formation aux soft skills d’un côté, évaluation structurée
de l’autre, recommence à s’accentuer, après avoir reculé en 2022 (gra-
phique 9). 24% des entreprises qui organisent des formations aux soft
skills sont équipées pour évaluer ces compétences, et 11% s’apprêtent
à le faire, contre respectivement 13% et 8% en moyenne. C’est une
évolution encourageante, même si ces chiffres signifient que 3 entre-
11% prises formatrices aux soft skills sur 4 ne sont pas en mesure d’éva-
luer les soft skills de façon fiable.

10
 GRAPHIQUE 10

Si votre organisation dispose Qui sont les entreprises évaluatrices, et pourquoi

? de ce type de méthodes ou
est en train de s’en doter,
évaluent-elles ?
quand les utilise-t-elle pour
évaluer les soft skills ? Les entreprises dotées de méthodes structurées d’évaluation des soft
skills sont minoritaires. Mais quelle est la composition de cette mino-
Ensemble des répondants.
rité ? Il s’agit (graphique 10) :
Lors du recrutement dans la moitié des cas, d’une entreprise de plus de 250 salariés ;
dans 91% des cas, d’entreprises pratiquantes (qui identifient les soft
51%
skills dans leur organisation) ;
À l’occasion d’évolutions de l’organisation dans 75% des cas, d’entreprises ayant organisé des formations aux
de travail
soft skills au cours de l’année écoulée.
38%
Au bout d’un certain nombre d’années de Dans un peu plus d’un cas sur deux (51%), ces entreprises déploient leurs
présence d’un collaborateur au même poste outils d’évaluation des soft skills prioritairement en contexte de recrute-
6% ment. Dans 38% des cas, c’est l’évolution de l’organisation du travail qui
fournit l’occasion d’évaluer : on devine le poids de l’hybridation des mo-
Je ne sais pas
des d’organisation du travail, après la crise. Le suivi de carrière (après
6% quelques années en poste) n’est priorisé que par 6% des répondants.

Mais alors, si les trois quarts des entreprises ne sont pas dotées de métho-
GRAPHIQUE 11
dologies d’évaluation, comment évaluent-elles les soft skills ? Force est
de constater que la plupart du temps, l’intuition prévaut (graphique 11).
Dans la moitié de ces entreprises, c’est le manager qui évalue les soft
skills directement en situation de travail, sans outil ni formation. Dans
20% des cas, on demande à l’intéressé lui-même de décrire sa maî-
trise de telle ou telle compétence comportementale. Seules 21% des
entreprises forment leurs managers à identifier les soft skills chez les
collaborateurs.

Si l’on regarde dans le détail, les grandes entreprises sont encore

moins nombreuses à former leurs managers (10%). Les ETI sont les
plus interventionnistes en la matière, mais sans excès (23%). Celles
qui y recourent le plus (31%) sont les entreprises « très pratiquantes »,
c’est-à-dire celles qui répondent « oui, tout à fait » à la question de
l’identification des soft skills dans leur organisation. Pour l’essentiel,
cependant, on ne peut qu’être frappé du manque « d’équipement »
technique ou conceptuel des entreprises face à l’enjeu soft skills,
pourtant identifié comme important, voire stratégique, par la qua- si-
totalité des répondants.

Au total, si l’on additionne :

les entreprises dotées de méthodologies d’évaluation,
celles qui s’apprêtent à s’en doter
et celles qui forment les managers à repérer les soft skills,

On arrive péniblement à 29% d’organisations engagées dans une

forme de rationalisation de l’évaluation de ces compétences. C’est
peu. Un point encourageant cependant : pour les entreprises forma-
trices, cette proportion monte à 42%.

11
B ARO MÈTRE ANNUEL DES SO F T SKILLS - ÉDITION 20 23 - CS P DOC EN DI

La formation aux soft skills marque le pas

Identifier les soft skills est une chose ; les développer en est une autre.
Nous appelons ici « formatrices » les entreprises qui ont organisé au
moins une formation aux soft skills au cours des 12 derniers mois.

La propension à recourir à la formation pour améliorer les soft skills des

collaborateurs est assurément un indicateur de la façon dont sont per-
çues et comprises ces compétences. Toutes les entreprises – peut-on
supposer – accordent de l’importance aux compétences métier et les
évaluent. Imaginerait-on une entreprise d’une certaine taille affirmer
qu’elle n’a organisé aucune formation en lien avec les métiers de ses col-
laborateurs dans les 12 derniers mois ? C’est pourtant ce que répondent
plus de la moitié des entreprises interrogées au sujet des soft skills.

Celles-ci ne sont donc pas encore véritablement considérées comme

des compétences prioritaires par une partie de l’échantillon. Et, pour le
moment, l’évolution n’est pas favorable (graphique 12). En additionnant
les entreprises formatrices et celles qui envisagent de former aux soft
skills dans l’année, nous arrivons à 49%, contre 48% en 2021. Et ce chiffre
représente une légère baisse par rapport à 2022 (52%). Globalement,
nous assistons à une stagnation, voire à un léger retour en arrière.

Les ETI (54%) et les grandes entreprises (51%) sont un peu plus volonta-
ristes, mais les PME (40%) privilégient majoritairement un développe-
ment informel. Signe rassurant, on observe une forte différence entre
les entreprises pratiquantes et non-pratiquantes (graphique 13). Les pre-
mières sont deux fois plus nombreuses que les secondes à avoir organisé
ou à prévoir d’organiser des formations aux soft skills dans l’année.

Le degré de sensibilisation à l’importance des soft skills progresse donc

nettement dans les entreprises, et touche un public de plus en plus
large. Mais la « professionnalisation » de leur évaluation et de leur déve-
loppement continue à ne concerner qu’une partie des entreprises – très
minoritaire pour l’évaluation, légèrement minoritaire pour la formation.
Il est d’ailleurs intéressant de constater que beaucoup d’entreprises for-
ment aux soft skills sans pour autant être équipées pour évaluer ces der-
nières. Il y a donc différents degrés de maturité, mais le « grand soir » ne
s’est pas encore produit. Une chose est sûre : le marché de l’évaluation
et de la formation autour des soft skills a l’avenir devant lui.

12
 B ARO MÈTRE ANNUEL DES SO F T SKILLS - ÉDITION 20 23 - CS P DOC EN DI

03 s’adaptent
Les usages

au contexte
Les entreprises n’ont peut-être pas une vision complète des soft
skills, mais elles en perçoivent néanmoins la diversité. Si les com-
pétences que les décideurs et les professionnels RH mobilisent ou
favorisent ne changent pas du tout au tout d’une année sur l’autre,
des évolutions sont perceptibles. Ces changements sont intéressants
à analyser, en lien avec le contexte et les anticipations.

En 2022-2023, en effet, les entreprises affrontent des défis différents

de la crise sanitaire – plus habituels, d’une certaine façon : inflation,
incertitude sur le contexte international, incertitude sur la reprise.
L’approche des soft skills s’éloigne un peu de la gestion de crise pour
aller vers l’opérationnel et le management quotidien.

CHIFFRES CLÉS
Parmi les soft skills Parmi les domaines À l’inverse,
mobilisées par dans lesquels 2 thématiques
les répondants dans les soft skills sont gagnent du terrain :
le cadre de leurs jugées les plus
la prévention
fonctions, utiles, 2 reculent
et résolution des
l’empathie gagne depuis 2021 :
conflits
du terrain
+10 points
(
l’accompagnement
des transformations
( +9 points),
par rapport à 2022). -12 points),
( l’évolution
professionnelle
La communication la communication
+19 points).
(
-16 points)
( interpersonnelle
et l’autonomie -11 points).
(
-9 points)
(
reculent.

Des priorités qui évoluent

Les professionnels de l’entreprise ont modifié leurs priorités en matière
de soft skills au gré de la conjoncture. L’heure n’est plus à la gestion de
l’urgence, ni à celle de ses conséquences immédiates sur l’organisation.
La phase aiguë de la crise sanitaire étant passée, de nouvelles préoc-
cupations se font jour.

L’écoute reste la soft skill la plus souvent mobilisée par les répondants
dans le cadre général de leurs fonctions, indépendamment du contexte
(graphique 14, page suivante). Mais la communication, citée par 57%

13
 B ARO MÈTRE ANNUEL DES SO F T SKILLS - ÉDITION 20 23 - CS P DOC EN DI

des professionnels l’année dernière, recule à la 4e place, avec 41% de

réponses. L’autonomie, également, recule de 43% de mentions à 34%.
En sens inverse, l’adaptabilité et l’empathie progressent, occupant dé-
sormais les 2e et 3e places.

Lorsqu’on les interroge plus spécifiquement sur les soft skills mo-
bilisées au cours de l’année écoulée, dans le contexte particulier de
l’après-crise, le changement est aussi net. L’adaptabilité reste en tête,
mais recule très nettement (de 73% à 57%). La 2e place, occupée l’an-
née dernière par l’autonomie, est occupée désormais par l’écoute (pas-
sant de 37% à 56%). La gestion du stress conserve la 3e place.

Que signifient ces mouvements ? Il semble que certaines compétences

absolument indispensables à la gestion de crise – comme la commu-
nication – et à la mise en œuvre du télétravail – comme l’autonomie –,
soient ressenties comme moins importantes au moment du « retour à
la normale ». Sans pour autant disparaître des radars. Que ce soit dans
le cadre général de leurs fonctions ou dans le contexte particulier de
l’année écoulée, l’écoute et l’adaptabilité sont désormais les deux prin-
cipales soft skills mobilisées. Professionnellement, l’empathie vient en
troisième. Contextuellement, la gestion du stress occupe cette place :
la mise en place de l’organisation hybride et les incertitudes de la re-
prise ne sont pas de tout repos.

Les RH et les responsables formation insistent davantage encore que

les autres sur l’écoute et l’adaptabilité dans le cadre de leurs fonc-
tions. Les responsables formation sollicitent en outre nettement plus
que les autres professionnels la créativité et la capacité d’apprendre
à apprendre, ce qui est cohérent avec leur métier. Ils sont en revanche
beaucoup moins focalisés sur la gestion du stress, que ce soit dans le
cadre de leurs fonctions en général ou dans le contexte des 12 derniers
mois. Il s’agit sans doute d’une préoccupation qui naît davantage de si-
tuations opérationnelles que d’une réflexion globale sur les parcours et
les compétences. On remarque par ailleurs que les professionnels issus
de grandes entreprises ont beaucoup plus mobilisé la gestion du stress
au cours de l’année écoulée que les autres répondants.

11%

14
 Des soft skills à la carte ?
Une autre façon d’évaluer la perception des soft skills est d’interroger
les professionnels sur leur utilité. Dans quels domaines sont-elles vrai-
ment décisives ? Les résultats montrent, là encore, que les entreprises
ont une vision différente des soft skills en fonction du contexte et de
2021 leurs propres caractéristiques (graphique 15).

La première impression est celle d’une stabilité : sur trois ans, le duo
de tête n’a pas changé. Les répondants continuent à voir prioritaire-
ment dans les soft skills un instrument décisif pour le management des
équipes et pour l’efficacité professionnelle, individuelle et collective.
Cette continuité masque cependant un double mouvement :

L’efficacité professionnelle perd sa première place et prend un peu

moins d’importance (tout en restant le 2 e motif cité). Trois autres ré-
ponses reculent de façon constante depuis 2021 : l’accompagnement
des transformations de l’entreprise (3e réponse en 2021, 5 e dans l’édi-
tion 2023, -12 points), la communication interpersonnelle (-11 points)
et, dans une moindre mesure, le management des projets (-4 points).

À l’inverse, deux thématiques gagnent du terrain : la prévention et la

résolution des conflits (4 e motif cité en 2021, 3 e en 2023, +9 points) et
l’évolution professionnelle (dernier motif en 2021, 4e en 2023, +19 points).

Le management des équipes, enfin, progresse très légèrement par rap-

port à 2021, et prend la première place.

Les soft skills sont donc en phase de devenir davantage un outil de

management RH « quotidien » qu’une béquille provisoire en période
de crise et de changement. Gestion des équipes, efficacité profes-
sionnelle, prévention des conflits pour la dimension collective ; effica-
cité professionnelle, à nouveau, et évolution des parcours pour la di-
mension individuelle. Les soft skills s’installent progressivement dans
la boîte à outils des DRH.

Une nuance importante, qui en fait tend à renforcer le propos : dans les
grandes entreprises, les soft skills sont beaucoup plus souvent mobi-
lisées pour accompagner le changement organisationnel. À l’inverse,
les PME les utilisent davantage pour améliorer le management des
équipes. Chaque type d’entreprise fait appel aux soft skills conformé-
ment à ses priorités RH – la transformation organisationnelle dans les
grandes structures, l’efficacité managériale dans les plus petites.

15
 Les soft skills se
« managérialisent »,
et les enjeux – individuels ou collectifs –

s’équilibrent
Avec le retour aux opérations « normales » et l’infusion croissante de
la notion de soft skills à travers l’entreprise, le management occupe
une place de plus en plus importante dans le suivi et le développement
de ces compétences. Dans le même temps, l’importance accordée aux
dimensions individuelle et collective des soft skills tend à s’aligner,
au détriment de la première.

CHIFFRES CLÉS

Les 3/4
Plus du quart Les répondants
des entreprises sont à peine plus
pratiquantes nombreux à
(26%, soit des DG et autres considérer les
+9 points) responsables
voient les soft
soft skills comme
stratégiques pour
confieraient skills comme l’individu (49%,
la responsabilité une responsabilité
des soft skills au transversale -7 points
management. (la moitié des RF en 2 ans) que pour
et 58% des RH). la performance
collective (47%,
+2 points
en 2 ans).

GRAPHIQUE 16

?
Comment qualifier l’impact
des soft skills sur la
Un impact individuel et collectif reconnu
performance individuelle ?
Comment qualifier l’impact L’impact des soft skills sur l’entreprise et les collaborateurs était déjà bien
des soft skills sur la
reconnu l’année dernière. Cette perception se maintient (graphique 16) :
performance collective ?
Réponses « stratégique ».
la quasi-totalité des répondants estiment que les soft skills sont impor-
tantes ou stratégiques pour la performance collective et individuelle.
Ensemble des répondants, 2021 et 2023.

2021 2023 Une évolution notable se dessine cependant si l’on se concentre sur
la répartition entre « important » et « stratégique ». La part des pro-
Stratégique pour l’entreprise, il engage fessionnels qui estiment que les soft skills sont stratégiques pour la
la performance à long terme
performance à long terme de l’entreprise a légèrement progressé. Mais
45%
la part de ceux qui les jugent stratégiques pour l’employabilité à long
47%
terme des individus a décliné depuis 2 ans.
Stratégique pour l’individu, il engage
l’employabilité à long terme
Là encore, la fin du contexte de crise aiguë a rendu un peu moins urgent
56% le développement des soft skills des collaborateurs, aux yeux des pro-
49% fessionnels de l’entreprise. Et l’on remarque que les répondants issus

16
 de la fonction RH sont, paradoxalement, les moins convaincus du rôle
stratégique de ces compétences pour la performance individuelle(38%)
(graphique 17). Les professionnels de la fonction formation et de la
direction générale, en revanche, plébiscitent cette dimension (à 59% et
57% respectivement).

Comment expliquer cet écart, que nous avons déjà observé en 2021
et qui s’est accru depuis ? Sans doute la vision « grand angle » que les
directions des ressources humaines sont contraintes d’entretenir et la
multiplicité des sujets RH les contraignent-elles à prioriser davantage
ce qui est stratégique ou non, en matière de suivi des collaborateurs.
La pénurie de talents, les impératifs de fidélisation, les problématiques
de reconversion, de upskilling et de reskilling, l’organisation hybride du
travail… Les sujets « stratégiques » ne manquent pas. Les responsables
formation, qui considèrent les soft skills « de près », jugent de leur ca-
ractère stratégique par rapport à l’ensemble des formations, et non pas
par rapport à l’ensemble des questions RH. Les directeurs généraux, à
l’inverse, voient le sujet de plus loin et de façon plus abstraite. Le rôle
très particulier du DRH et les fortes tensions qu’il gère sont percep-
tibles dans ce résultat.

Il n’y a pas de différences notables du point de vue de la reconnais-

sance du rôle stratégique pour l’individu entre les entreprises de tailles
différentes. En revanche, les grandes entreprises (plus de 5 000 sala-
riés) valorisent davantage que les autres le rôle stratégique des soft
GRAPHIQUE 18

Sur quels critères s’appuyer

skills pour la performance collective. Les pratiques RH ayant souvent
? pour décider de former ses tendance à se diffuser des grandes entreprises vers les plus petites,
collaborateurs – ou de se c’est un signal encourageant. Mais c’est aussi la marque d’une évolution
former – à certaines soft skills
en particulier ? sensible depuis 2021 : l’approche des soft skills se tourne davantage
3 réponses maximum vers la performance collective que vers le développement individuel.
Ensemble des répondants, 2022 et 2023.
Ce rééquilibrage entre collectif et individuel se retrouve dans les cri-
2022 2023
tères retenus par les entreprises pour décider d’une formation aux soft
skills (graphique 18). Si la hiérarchie des motifs n’est pas bouleversée,
L’évolution de l’organisation du travail
et/ou de l’environnement de travail on constate qu’un critère d’ordre collectif et organisationnel de long
72% terme comme la culture d’entreprise regagne du terrain. Globalement,
63% il y a un équilibre entre réponses « collectives » et « individuelles ».

Des besoins individuels identifiés

par le management

56%
50%
La culture d’entreprise

31%
49%
Le maintien ou le développement
de l’employabilité des collaborateurs

52%
42%
Des besoins collectifs identifiés par le management

48%
40%
Le maintien de la compétitivité de l’entreprise

20%
23%

17
 Le rôle accru du management
Qui doit gérer les soft skills ? Nous posons la question depuis 3 ans
aux entreprises (graphique 19). Les 2 premières années, les résultats
n’ont pas varié, et nous ont surpris de par la place restreinte occupée
par les RH : un tiers des répondants confiaient la mission à la DRH,
2021
soit dans son ensemble (17%), soit aux fonctions formation (12%) ou
recrutement (4%). Cette année, la part de la fonction formation s’est
réduite à 6%. Surtout, la part des professionnels qui confieraient la
gestion des soft skills aux managers est passée de 17% à 29%. Aux-
quels s’ajoutent les 38% (chiffre presque inchangé) qui y voient un
thème transversal, à gérer de cette façon.

Un quart des DRH (contre 28% en 2021) estiment cependant que la

responsabilité des soft skills leur revient, et seulement 11% des res-
ponsables formation (contre 22% en 2021) (graphique 20). Les pro-
fessionnels RH s’effacent progressivement derrière l’idée que les soft
skills sont l’affaire de tous – et du management. Dans le même temps,
près des 3/4 des directeurs généraux considèrent la question comme
relevant d’une responsabilité transversale, non rattachée à une direction
– qu’elle échoie aux managers ou à l’ensemble des fonctions. 58% des
RH pensent de même, et seulement 53% des responsables formation.

Ces derniers sont donc les plus nombreux à percevoir la spécificité

du sujet et à estimer qu’il requiert un pilotage bien identifié. Cela ne
signifie pas pour autant qu’ils sont insensibles à l’importance du rôle
du manager. Sur la question des critères à retenir pour décider de la
tenue d’une formation aux soft skills, ils sont nettement plus nom-
breux que les autres catégories à se tenir à l’écoute des besoins des
managers. Pour la majorité d’entre eux, donc, les soft skills doivent
être sous la responsabilité d’une direction précise afin de mieux servir
les attentes des managers, que ce soit en matière de besoins collec-
tifs ou individuels.

Le paysage qui se dessine est celui d’une intégration croissante des

11% soft skills à la gestion du capital humain dans les entreprises, à court
11% ou long terme. Cette intégration se fait en suivant des modalités
propres à chaque organisation, mais elle marque indubitablement
un progrès dans les mentalités des professionnels RH et des diri -
geants vis-à-vis de ces compétences.

11%

18
 05
d’après-crise ?
GRAPHIQUE 21
Compte-tenu de la nature
? particulière des soft skills,
quel est le meilleur dispositif
de développement de ces
compétences pour vos
collaborateurs ?
Formation aux soft skills :
une réaction
Comment cette « normalisation » se traduit-elle dans le recours aux
formations soft skills ? Nous avons vu que globalement, ces dernières
ne progressent pas. Analysons donc plus finement cette évolution
dans cette dernière partie. La fin des confinements à répétition et
l’entrée dans le « monde d’après » semblent avoir eu un triple effet :
un probable recentrage sur les formations « métier », qui nuit provi-
soirement à la progression des formations soft skills ; un engouement
nouveau pour le présentiel, après deux ans de distanciel forcé ; et
aussi, une progression des modalités innovantes comme l’AFEST et
le Dual Learning.

(3 réponses maximum)

Ensemble des répondants, 2022 et 2023.

2022 2023
CHIFFRES CLÉS
Le parcours de Le blended Le dual learning
Des ateliers entre pairs ou séances de formation apparaît learning reste gagne du terrain
codéveloppement professionnel comme la plébiscité par (+7 points
62%
58%
4e modalité
seulement citée par
54% à 16%) ainsi que
l’AFEST
des répondants,
les professionnels
pour développer
mais le présentiel (+6 points
Des séances de coaching prend la 1re place en 2 ans, 29%).
les soft skills de
60% (66%).
leurs collaborateurs
52% (3e pour les RH et RF)

Des événements ponctuels (webinars, séminaires)

44%
41%

Un parcours de formation
Du « développement » plus que
39% de la formation…
34%

Une Action de Formation en Situation de Travail

Dans l’édition 2022 se dessinait une tendance à la hausse en matière
(AFEST) d’achat de formations soft skills ; cette hausse ne se poursuit pas dans
23% l’édition de cette année (voir 2e partie). De fait, lorsqu’on leur demande
29% d’identifier les moyens à privilégier pour développer les compétences
soft, les répondants ne citent le parcours de formation qu’en 4e, derrière
Une session de formation « one shot », un atelier les ateliers entre pairs ou séances de co-développement personnel,
13% le coaching et les événements ponctuels (graphique 21). Ce classement
18% ne change pas d’une année sur l’autre.
19

GRAPHIQUE 22
Selon vous, lequel de ces
? ingrédients pédagogiques
contribue le plus à l’efficience
d’une formation soft skills ?
(3 réponses maximum)
Ensemble des répondants, 2022 et 2023
On observe cependant que les 4 premières réponses reculent, tandis
que les deux dernières progressent : la formation en situation de travail
gagne 6 points, la session de formation « one shot » en gagne 5. Nous
remarquons surtout que, parmi les ingrédients pédagogiques privilé-
giés par les professionnels interrogés pour développer les soft skills,
la « mise en œuvre en situation de travail pendant le parcours de for-
mation» arrive en première place (4e l’année dernière) (graphique 22).

2022 2023
Que faut-il comprendre ? Il semble que les soft skills apparaissent
La mise en œuvre en situation de travail durant comme des compétences particulières, qui requièrent des moyens
le parcours de formation (en cas de formation
spécifiques et innovants. La notion de « parcours de formation » renvoie
étalée dans le temps), ou juste après
à la fois à une conception traditionnelle de la formation et à une pres-
42%
tation longue, combinant plusieurs actions de formation. Le caractère
51%
exceptionnel des soft skills leur paraît plutôt relever de pratiques qu’on
Le partage d’expérience entre pairs/apprenants pourrait qualifier de « soft training » : co-développement, coaching,
et avec le formateur séminaires. On peut se risquer à l’analyser comme un souhait d’échap-
56% per à la formation, trop pesante, au profit d’un développement des
45% compétences perçu comme accessible et malléable.

Les interactions entre participants

ou entre participants et formateurs

44% Une soif d’innovation pédagogique

41%
En clair, sur le sujet soft skills, les professionnels sont en attente
L’alternance entre des temps d’accompagnement
individuels et en groupe (en présentiel et/ou à
d’innovation. À compétences exceptionnelles, solutions pédagogiques
distance) exceptionnelles ! Essayons de tracer le portrait-robot de la formation
50% aux soft skills idéale.

33%
Elle repose sur la mise en situation réelle. Comme on l’a vu, l’Afest
La possibilité d’effectuer un « retour d’expérience » progresse dans les souhaits des personnes interrogées. Surtout, quand
quelques temps après la session, avec le formateur
on leur demande quelles sont les recettes d’une bonne transmission des
35% soft skills, les répondants identifient prioritairement la « mise en œuvre
32%
en situation de travail durant ou après le parcours de formation ». C’est
L’implication du manager aux côtés de l’apprenant
une nouveauté : cette réponse arrivait 4e l’année dernière. Les soft skills
sont comprises comme des compétences opérationnelles, qui doivent
21%
se traduire rapidement par des changements positifs dans la façon de
32%
travailler. On remarque d’ailleurs que l’implication du manager gagne 11
points, même si elle reste en bas de liste.

Elle est favorisée par l’échange et le partage d’expérience, davan-

tage que par l’alternance des temps passés en groupe et en accompa-
gnement individuel.

Elle passe par une transmission humaine directe. Le présentiel est

plébiscité, devant le blended learning (graphique 23, page suivante).
Il semble qu’après les confinements et l’hybridation qui ont marqué
les années 2020-2021, les dirigeants et les professionnels RH souhaitent
privilégier le contact humain.

20
 On observe cependant que le blended progresse également, mais aussi
GRAPHIQUE 23
le Dual Learning. Cette pratique, qui permet de réunir des participants
Dans le cadre d’un parcours de
? formation, quelles modalités en présentiel et à distance, met l’accent sur la continuité entre les deux
pédagogiques vous semblent modalités. Ce qui est recherché dans le présentiel, c’est la médiation
le plus favorables ?
d’un humain, plus que la salle elle-même. Le distanciel asynchrone ne
(2 réponses maximum)
répond pas à cette demande, mais le blended, le Dual et même le dis-
Ensemble des répondants, 2022 et 2023 tanciel synchrone, peuvent le faire.
2022 2023

Cette vision est cohérente avec la perception des soft skills comme
étant avant tout des compétences relationnelles et émotionnelles.
Le présentiel en salle
Elle renvoie peut-être également à l’idée suivante : les soft skills
43% ne sont pas tout-à-fait des compétences comme les autres et ne ne
66% peuvent donc pas se transmettre, au sens strict, de la même façon
que les hard skills. Cette idée préconçue représente sans doute l’un
Le Blending Learning - dans le sens
d’une période de formation présentielle avec des principaux obstacles à surmonter aujourd’hui pour développer
un accompagnement digital amont et aval
pleinement le potentiel des soft skills dans les entreprises.
54%
56%

Le Dual Learning - qui associé des participants

en salle et d’autres, à distance

9%
17%

Le distanciel (synchrone)

0%
9%

Le distanciel (asynchrone)

9%
3%

21
CONCLUSION Conclusion :
une phase
de transition
a commencé
Il semble que nous assistions à une évolution par paliers : la notion se
diffuse, un noyau d’entreprises la maîtrise bien, mais il existe un délai
entre l’accroissement quantitatif et l’approfondissement qualitatif.
Or, le potentiel des soft skills, pour les collaborateurs et leurs organi-
sations, ne se déploiera pleinement qu’à la condition d’introduire de
la méthode et du formalisme dans un champ trop longtemps laissé
à l’intuition. Quant aux moyens financiers, ils ne constituent pas un
obstacle majeur : les freins cités sont davantage liés au management
et aux collaborateurs.

CHIFFRES CLÉS

6 entreprises 20% 38%

sur 10 des entreprises des répondants
vont former citent les restrictions
envisagent
« impérativement » budgétaires
de recourir à la
aux soft skills dans comme frein aux
formation aux soft
l’année qui vient soft skills, soit
skills au cours
(+4 points) -29 points en 2 ans.
de l’année à venir

Les intentions de former se maintiennent

Les intentions de former aux soft skills dans les 12 mois à venir ne
faiblissent pas. D’un côté, la somme des « oui » est en léger recul (59%
contre 61%) (graphique 24, page suivante) ; mais la détermination à
former « impérativement » gagne 4 points (à 20%).

Il est donc probable que le relatif recul de la formation observé cette

année n’aura été qu’un palier provisoire dû à la sortie de crise.

Parallèlement, la hiérarchie des freins invoqués pour expliquer les dif-

ficultés à développer la formation aux soft skills a été bouleversée en
deux ans (graphique 25, page suivante). Les freins psychologiques arrivent
en tête : la motivation des managers – déjà 1re du classement il y a 2 ans –
est désormais rejointe par le manque d’appétence des collaborateurs.
Les difficultés budgétaires, qui arrivaient en 2 e position avec 67% de
répondants en 2021, sont désormais citées en 4e, par 38% des répon-

22
 dants, soit presque -30 points. L’idée de payer pour se former aux
soft skills n’est donc plus taboue : les blocages relèvent essentielle-
ment des représentations. Il ne reste plus qu’à les faire évoluer !

Les soft skills : une des clés de l’avenir

Le développement des compétences est un processus global, intégré
au quotidien du travail. Il ne se limite pas à des prestations de forma-
tion. L’évaluation régulière, la veille, la mobilisation des compétences
en situation de travail, tout ce qui constitue l’expérience profession-
nelle… tout cela concourt à maintenir et enrichir les compétences. Tou-
tefois, pour acquérir les bases et franchir certains caps, la transmission
de connaissances via la formation, ainsi que l’entrainement à la mobili-
sation des soft skills, restent les piliers d’un développement « solide »
des compétences soft.

Or, les soft skills ont vocation à devenir dans les prochaines années
la véritable clé « différenciante » de la gestion du capital humain !
La maîtrise des hard skills demeure un prérequis, mais leur caractère
rapidement évolutif les rend moins déterminantes. Or, la capacité à
mettre à jour ses hard skills et à les traduire en performance repose
largement sur les soft skills.

Un nombre croissant d’entreprises l’ont compris, et ont intégré les soft

skills dans leur gestion RH. Cependant, elles sont moins de la moitié
à utiliser systématiquement la formation pour les développer. Pour
beaucoup, les soft skills restent ce « petit plus », indéfinissable, que
2021
l’on recherche chez un collaborateur, mais qu’on ne saurait vraiment
quantifier ni transmettre. Pourtant, prendre en compte les soft skills
et déployer une stratégie dédiée, ce n’est pas simplement reconnaître
l’utilité des compétences « hors métier » : c’est comprendre qu’elles
sont mesurables et transmissibles, et le mettre en œuvre.

La structuration des pratiques d’évaluation et de développement des

soft skills constitue l’un des chantiers majeurs des prochaines années.
N’en doutons pas : les entreprises qui le saisissent les premières
prennent d’ores et déjà un avantage décisif.

In fine, ce 3e baromètre annuel des soft skills montre que, comme

beaucoup d’innovations RH ou formation, les soft skills suivent une
trajectoire de changement par paliers. Durant la 2e moitié des années
2010, la notion et le terme se sont progressivement diffusés. La crise
sanitaire a ensuite fourni une expérience « grandeur nature » – si l’on
peut dire –, laquelle a généré un déclic chez un grand nombre de
managers, de professionnels RH et de la formation. Il faut à présent,
probablement, attendre que cette prise de conscience atteigne un
certain seuil de diffusion interne pour que la traduction en actes et
la « rationalisation » se matérialisent à grande échelle.

23
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