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CHAPITRE4/

Fondements et principes de base de la Communication


interpersonnelle
1/Les Principes de la communication interpersonnelle :
Conscience, Libert,
Expressivit, Rciprocit et
Efficacit,
2/ Comment assurer une bonne communication au sein
de votre entreprise?
3/Diversit et responsabilit sociale de lentreprise
4/La gestion professionnelle des conflits dans une
entreprise
41/La gestion des conflits au travail
42/La violence au travail (Comment sexerce la violence au
travail?)
43/La mdiation interne lentreprise source de communication
productive
entres les
salaris

5/La communication marketing interpersonnelle cd


garantir une communication oriente client

-Les deux choses les plus importantes


napparaissent pas au bilan de
lentreprise : sa rputation et ses hommes.
H. Ford
-La performance humaine est
proportionnelle la capacit dchanger et
de collaborer.
-Lorsque les hommes travaillent ensemble,
les montagnes se changent en or.
Proverbe Chinois
-Accueillir l'autre, c'est s'largir soi-mme.
Gilbert Trigano
-S'unir c'est apprendre partager

1/Les Principes de la communication


interpersonnelle : Conscience, Libert,
Expressivit, Rciprocit et Efficacit,
De tous les modes dchange interpersonnel, la
communication ressort comme lactivit la plus
frquente. Lindividu communique sans cesse
avec ses patrons, ses collgues, ses
collaborateurs, ses partenaires et ses clients. La
communication interpersonnelle constitue donc
lassise du bon fonctionnement en quipe, en
groupe de travail ou au sein dune entreprise.
Grer, c'est communiquer. Mais c'est surtout,
communiquer entre les hommes, avec des
hommes.

Lun des dfis aujourdhui, du management, est


de russir faire passer et faire vivre le message
de lurgence de la performance. Motiver, sduire,
rassembler, mobiliser, dynamiser ses hommes,
redynamiser son quipe. Ceci passe souvent par
une bonne communication, laquelle lorsquelle
est oriente synergie et performance favorise et
soude les relations interpersonnelles et conduit
les quipes de rendements meilleurs. Elle est
dautant plus harmonieuse et efficace, lorsquelle
conjugue : Conscience, Libert, Expressivit,
Rciprocit et Efficacit, cinq principes
fondamentaux pour une communication qui cre
de leffet et fait gagner :

-que la communication conduise bien vite la


contrainte de lun et la soumission de lautre
des ractions incontrles et des conflits.
-La libert : elle nous permet dexprimer et
dextrioriser sans crainte nos opinions et par
consquent, elle prvient le stress de la
frustration.
- Une pleine conscience des consquences des
comportements vite Lexpressivit : elle est
active par la dtente et la respiration qui dfont
les nuds musculaires qui nous touffent. Elle
rduit la pression, calme bouillonnement
intrieur, lanxit, lagitation excessive.

-La rciprocit : nous parlons de rciprocit


lorsque nous sommes sensibles aux
proccupations des autres, et nous leur
manifestons prvenance et comprhension. En
rsum cest lattention accorde aux autres.
-Lefficacit : cest la technique sans faille de la
communication. Elle favorise la clarification de
ce qui est dit et entendu, puisquelle permet,
dune part, daffirmer nos propos pour les rendre
assimilables, dautre part, de mieux rendre claire,
prcis et concis les messages de nos
interlocuteurs. Ainsi, elle prvient le stress des
malentendus.

2/ Comment assurer une bonne communication au sein


de votre entreprise?
Une communication optimale = des messages bien
perus, bien compris, bien interprts.
La communication est si dterminante dans une
entreprise qu'elle peut facilement en affecter
positivement ou ngativement l'efficacit. Vous imaginez
l'importance des instructions dans une entreprise, de
chaque message que vous passez. Il suffit qu'ils soient
mal perus, mal interprts et le jeu est fait,
ngativement.
Lorsque le message est incorrect, l'ide que vous
entendiez exprimer peut tre ainsi dtourne. Mal reu,
votre message si ordinaire insignifiant-, de bonne foi,
escomptant d'autres rsultats, peut crer des
frustrations.

Dans l'autre sens, il suffit que les recommandations


soient comprises et excutes la lettre, avec
ingniosit et efficacit, et toute l'entreprise en gagne en
efficacit, en performance.
La plus grande maldiction c'est d'tre incompris. Si
vous demandez-supposons oralement- votre
administrateur rseau de poster un message sur votre
portail Intranet et que ce dernier tronque ou dforme le
message de dpart, vous n'aurez pas le mme rsultat
que celui que vous escomptiez. Vous l'avez fait
oralement parce que vous tiez press. Mais la
dsinformation aura fini danantir vos actions avant que
vous ne vous en rendiez compte. Pour un chef produit,
par exemple, ou encore un contrematre, les commandes
peuvent tre annules trop rapidement, ou inutilement,
voire mal excutes cause d'un dtail incompris, d'une
petite erreur qui s'tait glisse entre-temps dans la
rdaction ou l'interprtation des commandes. La chane
sera remonte par la suite, les responsabilits seront
situes, mais trop tardivement certainement.

Pour diminuer les possibilits de mauvaises


communications et de dsinformation, les spcialistes
proposent une mthode de quatre tapes :
1- Sachez bien qui vous devez d'envoyer un message.
Assurez-vous de ce que les personnes qui reoivent le
message sont bien concernes par le message. Ecartez
ceux qui n'ont pas besoin d'tre informs, qui n'ont
aucune responsabilit par rapport au message ou par
rapport son rsultat. La meilleure manire de vous
assurer de ce que vous avez impliqu les personnes
adquates est de savoir qui a son mot dire dans ou par
rapport au message. Soyez consquent dans vos prises
de dcisions

2- Songez comment envoyer le message:


oralement ou par crit. Sachez que les messages
oraux peuvent facilement mal interprts,
surtout quand il y a du bruit ou de la distraction
au moment o vous les dlivrez ; si l'metteur ou
le rcepteur sont anxieux, incertains ou
effrays ; si les termes utiliss ne sont pas clairs
et univoques ou si le message est d'une trop
grande importance, compliqu ou pas clair. Les
messages peuvent certes tre dlivrs
verbalement, par exemple, par tlphone, au
cours d'une runion, etc. Dans l'un ou l'autre
cas, vous devez en tant que leader vous assurer
que le rcepteur a peru ce que vous voulez qu'il
peroive. Comment allez-vous vous y prendre
donc ?

- Ne demandez pas votre interlocuteur s'il a


entendu ou compris ce que vous avez dit. La
rponse habituelle ces deux questions est
toujours oui. Pourquoi donc ? Parce qu'aucun
employ ne veut que son suprieur qu'il est
ignorant ou qu'il n'a pas fait attention ce qu'il a
dit ou qu'il a mal interprt le message.
- Demandez plutt votre interlocuteur de
rpter, avec ses propres mots, ce qu'il vous a
entendu dire, juste pour vous assurer de ce que
vous comprenez le message de la mme
manire. Ou bien, demandez-lui, par exemple,
quelles sont les tapes les plus difficiles, les
plus faciles ou les compliques de la tche
accomplir.

3- Fates suivre votre message oral d'une dclaration


crite. Lorsque au cours d'une runion vous fate une
dclaration verbale-programme et rdige d'avancedistribuez en une copie vos auditeurs les plus
concerns.
4- Enfin, dcidez de qui peut communiquer avec qui. En
tant que leader, votre rle est de combiner simplicit et
efficacit. Vous but est donc une circulation efficace des
messages ; vous souhaitez qu'ils soient reus par les
personnes adquates de la manire la plus efficace et la
plus efficiente. C'est--dire vous dciderez de qui parle et
crit qui. Les communications doivent-elles transiter
par votre bureau avant d'tre transmises ? Doivent-elles
tre approuves ou censures ? Qui parlera l'extrieur
au nom de l'entreprise ? Les relations publiques ? Les
directeurs ? Les employs ? Qui communique ou
approuve les communications avec les autres directeurs,
dpartements ou surcusales?

Si toutes les communications doivent transiter


par votre bureau, qui aura donc droit de contrle
direct et complet de l'information formelle ?
Notez que ceci ncessite du temps, et suppose
une approche trop bureaucratique et oriente
contrle avec des inconvnients vidents. Mais
l'inconvnient autoriser tout le monde parler
avec quiconque consiste en un manque
d'uniformisation des messages au sein de
l'entreprise. Songez aux risques avant de dcider
des mcanismes de circulation de l'information
au sein de votre entreprise.

3/Diversit et responsabilit sociale de


lentreprise
La responsabilit sociale des entreprises est un
enjeu global.
Elle ncessite de mener des actions en vue de
dpasser les prjugs, sensibiliser et changer
les postures des salaris.
la diversit intergnrationnelle (voir expos sur
la gestion des conflits)
la diversit interculturelle ;
la parit homme femme, etc.

4/La gestion professionnelle des conflits dans une


entreprise
Le conflit est normal dans une entreprise dynamique, o
les ides circulent. L'absence de tension serait mme
plutt mauvais signe.
A l'origine d'un conflit professionnel, se trouve
frquemment un vrai problme, souvent li aux modes de
fonctionnement. L'expression du conflit constitue par
consquent une partie de la solution, en ce sens qu'il
permet un problme d'tre repr. Reste agir avant
que la situation ne s'envenime.
C'est sr, les conflits ne datent pas d'hier. Nanmoins, la
vie en entreprise qui demande un travail d'quipe accru,
des changes d'ides et une collaboration troite entre
les diffrents dpartements, est une relle machine
conflits!
Mais,Comment choisir la bonne stratgie pour rsoudre
un conflit et atteindre un rsultat gagnant-gagnant:

41/La gestion des conflits au travail


Actuellement, plusieurs firmes spcialises dans la
gestion de crise s'entendent pour dire que les conflits au
travail ont tendance se multiplier. La preuve en est que
les formations relatives la gestion de ce type de conflit
ont connu une forte croissance au cours de la dernire
dcennie.
En effet, les tensions en milieu de travail s'accentuent au
fur et mesure que la pression lie l'augmentation de
la productivit s'accrot. Lorsqu'on rajoute cela le
stress gnr par les rationalisations au sein des
entreprises, la conflit finit par dborder. Sur le terrain,
cela se traduit par des frictions entre employs, entre
employs et patron ou entre employs et clients.

Outre les causes relies la course la


productivit et au stress, la nature humaine
en tant que telle peut tre la source des
conflits. Ainsi, dans une entreprise, on
trouve des personnes aux intrts et aux
buts trs diffrents qui doivent pourtant
travailler ensemble, souvent en quipe,
pour produire un rsultat. Dans le lot,
certaines peuvent vivre des difficults
personnelles, manquer de motivation au
travail, etc.

Des climats favorables aux conflits Certains climats


organisationnels peuvent favoriser les conflits. C'est le
cas par exemple des entreprises o les objectifs et les
stratgies ne sont pas expliqus aux employs o les
politiques ne sont pas cohrentes o les ressources
ncessaires pour excuter le travail ne sont pas
disponibles o les responsabilits, les tches et les
objectifs de rendement de chacun de sont pas clairement
dfinis o l'esprit de comptition est encourag au
dtriment de la collaboration. Si plusieurs de ces
lments sont runis, on se trouve dans un terrain fertile
l'closion de conflits de toutes sortes.

411/Qu'est-ce qu'un conflit ? A partir de quel


moment le conflit est-il qualifi en tant que tel ?
Les diffrents types de conflits Il existe quatre
diffrents types de dsaccords sur les lieux
detravail.
Tout d'abord, les conflits d'intrts, qui
surgissent lorsqu'un avantage auquel on tient
est menac par quelqu'un d'autre. Cet avantage
peut concerner un revenu, des horaires de
travail, des vacances,etc.
Il existe aussi des conflits de pouvoir, qui
naissent quand on estime que sa zone
d'influence est menace, quand quelqu'un veut
empiter dessus.

Les conflits d'identit, quant eux,


surviennent quand une partie de soi laquelle
on s'identifie est remise en cause par un
collgue, un suprieur ou un vnement. Par
exemple, lorsqu'on nous a toujours attribu
une tche laquelle on excellait, mais qu'elle
est soudain confie quelqu'un d'autre.
Enfin, on retrouve aussi les conflits d'idologie
qui surgissent quand il y a choc des ides. Les
idologies ne peuvent cohabiter, et aucun
compromis n'est possible. Elles touchent
gnralement des lments importants aux
yeux des individus, tels que la vision du
monde, la morale, les murs, la politique, la
religion, etc.

412/Quelles sont les autres causes de conflits ?


On trouve souvent l'absence de structure suffisante et
l'orientation trop braque sur l'objectif, une dmarche qui
oublie l'aspect humain. Le traitement ingal est
galement source de conflit. Dans une situation de
rduction des primes ou des cots, il faut savoir agir
collectivement et non au cas par cas. Il y a une dizaine
d'annes, France Tlcom a entam une politique de
reclassement des personnes suivant leur fonction, ce qui
a boulevers les repres de chacun et entran des
traitements inquitables. Le changement organisationnel
est alors trs mal vcu car il remet en cause beaucoup
de choses.

413/La concurrence entre individus peut-elle tre


bnfique pour limiter les conflits ?
Dans le conflit de pouvoir, deux personnes se trouvent
en concurrence pour une place. L'entreprise peut
volontairement inciter la comptition, induisant un
conflit d'nergies. Les consquences ngatives de cette
solution peuvent tre le dpart de la personne carte ou
le chambardement que celle-ci peut crer envers l'autre
ou l'entreprise. L'entreprise a donc intrt introduire de
l'intelligence collective et de la coopration. Il faut faire la
diffrence entre comptition et rivalit.

414/Le conflit est-il un sujet banal ou tabou en


entreprise ? A tous les niveaux ?
Le phnomne est banal car humain. Travailler ensemble,
c'est se frotter la diffrence des autres. Le conflit est
inhrent la capacit que nous avons nous adapter. Il
dpend aussi du mode de management ou des rgles
institutionalises par l'entreprise, de la pratique de la
communication, du dialogue. Le conflit peut monter d'un
niveau l'autre si le manager ne gre pas la situation ou
bien s'il est partie prenante.
En haut de la hirarchie, les conflits latents sont
nombreux. A ce niveau de responsabilit, il ne faut pas
laisser paratre les problmes. Il y a une grande difficult
dire les choses. Et entre une entreprise de 50
personnes et une de 2.000 personnes, les niveaux de
complexit et d'enjeux sont galement diffrents, d'o
une gestion diffrente des conflits.

415/Quels sont les risques du conflit pour


l'individu et pour l'entreprise ?
Au plan personnel, il s'agit de risques
motionnels. Dans le cas d'un conflit collectif
avec une personne, celle-ci risque de ne pas tre
l'aise, de perdre confiance en elle, de
commencer faire des erreurs. C'est un cercle
vicieux et la personne se sent de plus en plus
isole. Ce sont donc les mmes consquences
que dans un cas de harclement. Pour
l'entreprise, on observe une baisse de
performance et d'efficacit. Les nergies sont
mises dans l'opposition des personnes, dans le
conflit.

Un conflit larv peu conduire une


violence brute, focalise sur la personne,
l'organisation ou soi-mme. Par exemple,
dans une entreprise, un dirigeant tait
peru comme autoritaire et avait ses
cts un manager identifi comme
harceleur. Ce qui laissait peu de place au
dialogue. Personne ne pouvait s'exprimer.
Dans ce contexte de conflit larv, la
tension montait. Finalement, plusieurs
personnes sont parties et une femme s'est
suicide (Dans ce cas, le conflit est rest
larv).

417/Le conflit dclar a-t-il une utilit ?


Le conflit a effectivement une utilit. Il
faut l'identifier pour le grer, mais
surtout ne pas chercher l'touffer,
s'enfermer dans la politique de
l'autruche. Il faut tre attentif, tre
capable de percevoir trs vite les
changements d'attitude d'un
collaborateur. Ensuite, on initie un
dialogue.

418/Quels sont les principaux conseils pour grer un


conflit ?
Il faut regarder au niveau de l'organisation ce qui peut
crer des conflits. Par exemple, si on alloue une mme
tche deux personnes, elles risquent d'entrer en conflit.
Ensuite, il faut se montrer vigilant envers les conflits de
personne, et pour cela bien connatre son quipe grce
des entretiens rguliers et des runions d'quipe. Un
conflit dclar se gre avec des outils relationnels. Il faut
tre disponible pour couter les gens, faciliter
l'expression de chacune des deux parties pour les aider
dvelopper leurs arguments jusqu'au bout Il faut les
faire sortir de leur tat motionnel pour comprendre
l'autre.

Exemple :
Une consultante Coach spcialise dans l'accompagnement des
transformations des entreprises et des personnes a effectu un
diagnostic pour un manager qui devait grer un conflit de
personnes. Deux salaries ne s'entendaient pas. Le manager a donc
tent certaines solutions comme les changer de bureau, mais cela
n'aboutissait pas. La consultante a commenc par les couter en
entretien. Puis elle a fait un travail de cohsion d'quipe qui a permis
de mettre jour la nature du problme. En fait, l'une des deux
s'taient mises en comptition avec l'autre pour un poste pourvoir
dans quelques temps. Elle s'tait faite passe pour harcele pour
vincer l'autre et accder au poste. Le manager ne se doutait
absolument pas de cette rivalit. Il pressentait une tierce personne
pour ce poste. Son diagnostic lui a permis de clarifier la situation,
puis de poser des rgles plus strictes de comportement et de mieux
communiquer sur les volonts d'volution. Il a pu expliquer cette
personne que son comportement ne lui donnait pas les meilleures
chances d'accder un poste de management. Pour viter qu'elle ne
reste coince dans sa frustration, il lui a apport des outils pour
qu'elle comprenne comment atteindre ses objectifs.

Enfin, il est important de signaler quil existe des formations


managriales soit sur les thmes et sources possibles de conflits,
soit sur les outils possibles pour y remdier. Le coaching de
managers, mis en place dans de grandes entreprises, est un
accompagnement qui permet au manager de mieux comprendre et
d'apprhender les problmatiques du conflit. En entreprise, l'audit
social permet galement de mesurer le climat, de jauger le ton des
conflits. Cet audit se base sur le niveau de stress, le harclement,
les conditions de travail, les relations au travail... La boite aux lettres
anonyme peut tre utile dans une logique de lutte contre les conflits.
On peut aussi choisir un mdiateur ou des groupes de supervision
du conflit o les best practices sont cumules. Mais d'une manire
gnrale, pour limiter les conflits, il faut rtablir la convivialit et les
moments d'changes.

42/La violence au travail (Comment sexerce la violence au travail?)


Loin dtre un mythe, la violence au travail existe. Elle peut tre
exerce par un patron envers son employ, mais aussi par un
subalterne envers un suprieur elle peut galement sexercer entre
collgues de travail. Dans la plupart des cas, elle provient dun
conflit de personnalit entre deux individus, mais les problmes
personnels et le stress jouent galement un rle important.
Tout comme dans la vie, la violence au travail est inacceptable. Ses
consquences sont parfois dramatiques. Elle peut gnrer des
motions et des tats dme qui vont du dcouragement au
dsespoir, en passant par la honte, la culpabilit, la colre et
lagressivit. Elle peut aussi entraner la dpression, lpuisement
professionnel et des maladies physiques, sans compter la perte de
crdibilit, de confiance et destime que ressent habituellement une
victime par rapport ses collgues.

421/Diffrentes formes de violence :


La violence au travail est parfois difficile dtecter, car
elle est souvent subtile, voire ignore. Pour mieux la
comprendre, voyons comment elle se prsente :
-La violence verbale : Elle se traduit par un usage
abusif de railleries, critiques, propos humiliants,
grossiers et injurieux ou encore par des menaces et des
interdictions exagres dans lexercice du travail.
- La violence psychologique : Elle se reflte
principalement dans lattitude et le comportement dune
personne, soit par son caractre boudeur, son
indiffrence et son silence ou par ses exigences
excessives par rapport une tche, sa faon
mprisante de penser ou de dcider pour une autre
personne.
-La violence physique : Elle regroupe toutes les formes
de violence impliquant un acte physique ( frapper,
pousser, secouer, blesser, etc.)

Comment ragir?
Il existe certaines faons efficaces de
ragir devant une personne violente. Par
exemple, on peut essayer de
comprendre son tat desprit, pratiquer
lcoute active, viter la confrontation,
etc. La violence au travail devrait tre
systmatiquement signale la direction
de lentreprise afin que des mesures
soient prises pour remdier la
situation.

422/Le harclement (moral et sexuel)? Comment dfinir


le harclement ?
Il s'agit d'actes qui ont un caractre rptitif et une dure
dans le temps. Ils ont pour effet - voulus ou non - de
porter atteinte l'intgrit psychique et parfois physique
de l'individu. C'est un processus insidieux qui peut tre
vcu soit entre collgues, soit dans un rapport vertical,
avec un suprieur. Il y a galement des cas, plus rares,
de harclement vertical de la base sur un suprieur. On
parle aussi de harclement symtrique o deux camps se
harclent. Et enfin, de harclement par des tiers, o des
personnes extrieures l'entreprise sont impliques.
Quant au harclement sexuel, les choses sont plus
simples : ou vous tes consentant ou vous ne l'tes pas.
Il n'a pas ce caractre ncessairement rptitif qui dfinit
le harclement moral. Tout comportement connotation
sexuelle est ds lors jug inacceptable s'il est indsirable
et blessant pour la personne qui le subit.

On doit distinguer la notion de conflit de celle


de harclement : Les conflits sont inhrents
toute vie en entreprise. Il ne s'agit pas pour
autant de les ignorer. Ils peuvent mettre en
danger le bon fonctionnement d'un service et
il y a donc lieu d'intervenir pour les aplanir par
un travail de prvention. Il faut le faire avec la
hirarchie. En matire de gestion de conflits,
cela se fait au niveau du dpartement des
Ressources humaines.
Par contre, lorsqu'on s'estime victime de
harclement, il est dj trop tard ; do
limportance de la prvention dans la gestion
de ces types de problmes.

423/Quelques chiffres
Les victimes sont souvent les femmes, les travailleurs de
plus de 50 ans, ou encore des employs non syndiqus
du secteur des services, qui semble tre un terrain fertile
au harclement.
Plusieurs pays de la Communaut europenne ont dj
adopt des lois pour interdire le harclement moral,
notamment la Belgique, la Sude et la Norvge. En
France, tourmenter un employ peut dsormais mener
la prison et une amende pouvant slever jusqu 28
000 $.
Cinq 10 % des travailleurs qubcois souffriraient de
harclement psychologique, et le phnomne est en
croissance. Dautres vont jusqu parler de
congdiement dguis : par exemple, lorsquun
employeur souhaite viter de verser une prime de dpart
un employ, il le pousse dmissionner en ne cessant
de le harceler moralement.

43/La mdiation interne lentreprise source de


communication productive entres les salaris
Dans une conomie en pleine mutation, la
transformation des entreprises, leur volution,
celle de lorganisation du travail et de lemploi,
gnrent de nombreux conflits.
Plus que jamais, les professionnels lis aux
entreprises doivent disposer doutils adquats
pour analyser et rsoudre les conflits en tenant
compte de la complexit du contexte actuel des
relations conomiques europennes.
La mdiation offre une rponse efficace cette
problmatique et sinscrit parfaitement dans
cette perspective de la gestion positive des
conflits.

Elle est un instrument de rgulation sociale,


et met en vidence un schma qui vite le
perdant/gagnant , et veut aller vers
gagnant/gagnant . Les entreprises
aujourdhui ont enfin compris que le refus de
dialogue reprsente un vritable obstacle la
performance. Le but de la mdiation est avant
tout de rtablir une communication
productive entres les salaris pour que
chacun retrouve sa place et son identit au
sein de lentreprise. La diffrence entre
mdiation et arbitrage est surtout que dans
ce cas, il ny a pas de jugement, diffrent dun
juge qui tranche et reconnat tort ou
raison pour les diffrentes parties.

Il sagit dune dmarche volontaire, vritable prise de


conscience visant amliorer les conditions de travail et
les relations professionnelles au sein de lentreprise. Le
mdiateur ne donne pas son avis, ne porte pas de
jugement et napporte aucune solution. Son rle
essentiel est daider, daccompagner les parties trouver
une solution commune, cette solution doit absolument
venir des mdits. Pour quune mdiation soit valable, la
discrtion et la confidentialit sont ncessaires.
Cependant, cette mdiation, pour tre russie, doit tre
un travail temporaire, provisoire ; il ne faut pas que
sinstalle une dpendance la mdiation, sinon cest un
chec.

5/La communication marketing interpersonnelle cd


garantir une communication oriente client
(optimiser les contacts personnels oraux et crits avec
les clients ) ( voir exposs sur la CV , CNV,
Communication marketing interpersonnelle)
Une communication adquate reflte une image
professionnelle et positive de la socit. Elle vite
galement la perte de clients pourtant longuement
convoits. Par consquent, lentreprise doit dvelopper
au maximum ses talents communicationnels.
Communiquer est probablement une des choses
exigeant le plus de tact. Et nous ne pouvons y chapper:
que ce soit par crit, oralement, avec des clients
satisfaits ou plutt mcontents, les contacts sont
multiples et il faut faire preuve d'un professionnalisme
sans limite.

Les personnes en contact avec des relations


internes ou externes doivent tre capables de
traiter chaque contact client avec
professionnalisme, sans "nonner" un script
prdfini, mais en l'adaptant chaque cas, choix
du moyen de communication idal selon la
question traiter, faire preuve de convivialit
lors des contacts oraux et crits :
- exemple de communication orale oriente
client :-Grer un entretien tlphonique-Identifier
les attentes des clients -Structurer la
conversation -Grer les situations
embarrassantes -Comment dire "non" au client?Comment ragir face au client irrit?-Faire face
des ractions agressives, etc.

- exemple de communication crite


oriente client :-Les diffrences et les
similitudes entre la communication
crite et orale-Comment grer une
correspondance professionnelle qui fait
preuve d'implication et d'empathie?Quelles sont les attentes du lecteur?Contenu, langue et forme de la lettreL'usage du courrier lectronique en
entreprise (O, quand et pour qui?...)