Vous êtes sur la page 1sur 42

Introduction

Première partie :
La communication interne : ses idées et ses
objectifs

I. Les différentes idées dégagées de la communication


interne

II. Les composantes et les objectifs de la communication


interne :
1. définition des composantes

2. L’intégration des objectifs dans ces composantes

Deuxième partie :
Les différentes formes d’une structure de
communication interne.

I. L’existence d’une structure de communication interne


au sein d’une entreprise et les possibilités offertes en
cas d’absence.

1. L’existence selon les secteurs d’activité et l’effectif :


a) Existence d’une structure de communication interne :

37
37
b) Nombre de personnes travaillent dans la structure de
communication interne :

2. Les possibilités offertes en cas d’absence :


a) La création d’une structure de communication interne

b) Le partenariat extérieur

c) L’intégration

II. Le choix de rattachement de la structure de


communication
1. Rattachement de la communication interne à la
direction générale :
2. Rattachement de la communication interne à la
direction de la communication :
3. Rattachement de la communication interne à la
direction des ressources humaines :

Troisième Partie :
Représentation du métier d’un communicant interne

I. Les critères du responsable de la communication


interne :
1. Les aptitudes et les qualités requises :
2. La formation adéquate du responsable

II. La définition du poste d’un communiquant interne


1. Missions et objectifs :
2. Les activités d’un communiquant interne :

III. L’éthique de la communication interne

37
37
Conclusion :

Les années 80 virent apparaître en France la notion de culture


d'entreprise. Importée des Etats-Unis, elle intervint à un moment où le
modèle classique de l'entreprise familiale avait de moins en moins cours. Il
s’agissait à l’époque pour des sociétés de tailles importantes de sortir de
leur image de masse d’anonymes et de donner à ses employés l’envie de
travailler vers un projet commun. Le retour du doute vis-à-vis des
employeurs avait entraîné pour elles la nécessité de redonner une bonne
image de l’entreprise et du travail. De cette approche naquit la
communication interne.

L’évolution de la communication interne a passé par des étapes


importantes :
1987 : pour la première fois en France est menée une enquête sur la
communication interne, et les résultats permettent de dresser le portrait
d’une fonction relativement nouvelle.
1989 : la deuxième enquête révèle de signes de progrès.
1991 : la troisième enquête montre que les progrès constatés entre 1987 et
1989 semblent ralentis, la professionnalisation est encore imparfaite.
1993 : la crise économique participe grandement à rationaliser et à
professionnaliser la communication interne.

37
37
1995 : la communication interne s’est installée dans l’entreprise et se
rapproche du management.
Après l’année 2000 : la question qui se pose que devient la fonction
communication interne dans l’entreprise du 21ème siècle ?

La principale particularité de la communication interne ne réside pas


dans la technique utilisée mais dans la cible de celle-ci. Il ne s’agit pas ici
de convaincre un client mais de donner à un employé l’envie et les moyens
de bien travailler. L’objectif est de satisfaire le salarié afin que celui-ci
apprécie son travail, se sente intégré et ait pleinement conscience de sa
fonction et de sa nécessité au cœur d’une structure. Il est désormais évident
pour tous que les équipes qui gagnent sont celles qui prennent plaisir à
travailler ensemble.

La communication interne se situe donc au croisement de deux


techniques : le marketing et le management. Une double appartenance qui
pose de nombreux problèmes, tant au niveau organisationnel qu’au niveau
technique.

Notre exposé va s’attacher dans un premier temps à présenter les


idées et les objectifs de la communication interne dans l’entreprise. Puis,
dans un deuxième temps, les différentes formes d’une structure de
communication interne.et enfin dans une troisième partie, on va parler du
métier d’un communiquant interne.

37
37
PREMIERE PARTIE :
LA COMMUNICATION INTERNE : SES
IDEES ET SES OBJECTIFS

I. Les différentes idées dégagées de la


communication interne

Pour toute organisation la communication interne s’avère nécessaire et


même stratégique. C’est un outil efficace pour améliorer l’efficience de
l’organisation, renforce la cohésion du groupe et stimuler la motivation,
l’efficacité et la capacité d’innovation des salariés.
Mettre en place une communication interne est l’objectif de freins et
réticences, plusieurs idées qu’on peut tirer de la communication interne :

Communiquer c’est informer :

La communication interne est au service de la stratégie d’entreprise .en


effet les salariés sont des acteurs donc il n’est plus possible de les
immobiliser sans les tenir informés des objectifs économiques , financiers ,
sociaux politiques et culturels de l’entreprise ,à ce propos on peut dire que
l’information met les salariés en relation avec des événements et la
communication interne met les gens en relations avec eux , et il est
impossible de mettre en œuvre une stratégie cohérente si l’information

37
37
circule mal eu sein d’une organisation , et un manque de transparence se
traduit toujours par la démotivation du personnel et l’adage selon lequel
l’ignorance coûte cher se vérifie très souvent .donc il faut que cette
information soit régulière ,partagée entre les infèrent collaborateurs qui
composent l’entreprise , et n’est pas imposable pour savoir transformer la
communication interne en véritable forum ou on peut se partager de
nouvelles idées .
On vous rappelle que la communication interne est l’ensemble de
principes, d’actions et de pratiques visant bien sur à informer et
expliquer ,mais aussi à animer la vie de l’organisation et à promouvoir
l’échange au quotidien. Et donner du sens pour favoriser l’appropriation,
donner de l’âme pour favoriser la cohésion et inciter chacun à mieux
communiquer pour favoriser le travail en groupe et les échanges.
Enfin et surtout on découvre que la communication ce n’est pas
seulement informer, c’est aussi chercher à influencer autrui. A se mettre en
scène ou à se défendre, écouter, dialoguer et partager…

Plus on en dit mieux on communique :

Cette idée est fausse .car la parole est un moyen de la communication


mais trop parler tue la communication entre les personne et aussi au sein
d’une organisation, pour bien communiquer ,il faut savoir écouter, et laisser
place à l’interactivité et hésiter d’être soliloque en monopolisant le discours
sans tenir compte aux autres auditeurs car la communication ne s’arrête pas
seulement à l’émission de beaucoup d’information car l’efficacité et le
rendement sont plus liés à l’essentiel de l’information .donc le bruit ne créé
pas l’efficacité .tout comme l’efficacité ne crée pas de bruit, c’est tout à fait

37
37
normale puisque ce dernier peut affecter la transmission du message à des
degrés divers .
Pour mieux transmettre l’information et être plus efficace, il faut
s’appuyer sur un langage non verbal ; c’est le fait d’envoyer et de recevoir
des messages sans passer par la parole mais au moyens des expressions du
visage, des postures, des gestes, des bruits divers, car plus on s’appuie sur
des exemples et en utilisant des moyens audiovisuels plus on a le pouvoir
de convaincre le récepteur.
Tout cela va nous permettre de dire que le langage que nous maîtrisons le
moins est celui qui parle le plus .En inversement celui que nous pensons
maîtriser le plus est celui parle le moins.

Moins on en dit, mieux on se porte :

Cette idée est l’inverse de la précédente, elle est entendue dans les
structures traditionnelles, hors, d’une façon générale il faut lutter contre
trois attitudes :
La rétention d’information : consiste à dissimuler une information ou son
existence même afin qu'une personne, un ensemble de personnes ou une
organisation, légitimement en droit de la connaître, n'en disposent pas, donc
elle présente des effets négatifs car elle s’oppose au partage
d’information .considéré comme l’un des piliers de la gestion des
connaissances qui est l’ensemble des méthodes et des techniques permettant
de percevoir .d’identifier .d’analyser , d’organiser .de mémoriser et de
partager des connaissances entre les membres de l’organisation, elle a donc
des conséquences négatives sur l’organisation.

37
37
La rétention de l’information a un coût financier .qu’il est difficile
d’évaluer .mais qui réel.il peut même dépasser les dépenses liées à
l’acquisition des informations et des connaissances nouvelles.
On peut identifier les raison de la rétention de l’information parmi eux on
trouve : les structures pyramidales dans l’entreprise.les comportements
individualistes qui font considérer l’information comme une propriété
individuelle etc.…
Le mutisme : c’est l’état d’une personne qui reste muette, c’est la réaction
de certains qui ne veulent ou ne peuvent s’exprimer sur un sujet donnée par
cause de pression de la hiérarchie ou d’eux même.
Dans l’entreprise , il est désagréable d’apprendre par l’extérieur que
cette dernière a changé par exemple de président , ou a signé un contrat
important ,ou s’est engagé dans un plan de restructuration qui pourrait
concerner un collaborateur ou un employé qui travaille dans cette
entreprise , ce n’est pas évident que la rue soit mieux informé que le couloir
de l’entreprise , il faut par contre que touts les gans qui composent
l’organisation doivent être informés et doivent chercher l’information eux
même afin de pouvoir prendre les décisions qui concernent l’entreprise .
L’opacité : c’est le manque de la transparence et de la clarté, en effet
l’obligation pour une société par exemple de publier ses résultats n’as
jamais freiné son développement .bien au contraire il a été prouvé qu’il
existe une corrélation étroite entre la politique de transparence d’une
entreprise et se santé.

L’important est ce qu’on dit :

37
37
Pour que la communication puisse avoir une valeur il faut que le
récepteur comprenne le message de l’émetteur, si non la communication ne
vaut rien.
Tout message passe par le schéma des communications suivantes :
4 - Transmission du message
Atmosphère – ondes - papier

3 - Emission du message 5 - Réception du message


Voix – main – antenne Oreille – œil – radio
EMETTEUR RECEPTEUR

2 - Codage du message 6 - Décodage du message


Langage – écriture – morse Bruit Phonétique – cadre de référence
CODEUR DECODEUR

1 - Conception du message 7 - Compréhension du message


Pensée Pensée
SOURCE DESTINATAIRE

« Feed-back »

Le présent schéma démontre les règles de la communication à double


sens, l’émetteur transmet un message qu’il le fixe par un code .ce dernier est
décodé par le récepteur .le décodage peut être entre un processus
psychologiquement automatique ou un processus réfléchie .le récepteur à son
tour réagit au message .il en transmet de nouveau selon un code, nous
parlons de rétroaction ; ou feed- back ou encor une réexpression.

37
37
Pour que l’ajustement entre l’intention de l’émetteur et l’attente du
récepteur puisse se réaliser, pour que le décodage des signes utilisé soit
pertinent, une communication en retour émanant du récepteur va être
nécessaire.

La communication c’est de la technique :

A partir du moment où le principe d’une politique de communication


interne est admis .il est nécessaire d’aborder la démarche dans un certain
état d’esprit, et en appliquant certains critères de comportement
indispensables.

La volonté : Tout d’abord, celle de constituer une structure responsable et


de mettre à sa position un budget lui permettant de bâtir un plan d’action
digne de ce nom.il faut accorder cette structure à même importance qu’aux
autres .Il n’y a que des conditions que les responsables de la mission auront
des chances de réussite .qu’ils obtiendront une écoute de qualité de la part
des salariés .et qu’ils pourront collecter des informations dignes d’intérêt.

La transparence : Utile, si non nécessaire, elle fait également partie des


gages de succès.
Toute fois, il est évident qu’on ne peut pas toujours tout dire .Dans ce cas
.il vaut tout de même mieux annoncer que .dans un délai précis .on sera en
mesure de parler de tel ou tel sujet .si non on risque de perdre sa crédibilité
et d’être accusé de dissimulation volontaire.

La clarté : il ne faut jamais oublier que, parmi les salariés de l’entreprise,


on rencontre toutes les catégories d’individus en, termes de tranches d’âge,
de catégories socioprofessionnelles, de formation. D’affinité, et par

37
37
conséquent, il est indispensable d’être compréhensible, accessible à
tous .Donc, une seule règle : parler (ou écrire) clairement et de façon
simple et, si possible .agir de même.
Ecoute et échange :la communication .pour atteindre des objectifs qui
visent à faciliter le profit de l’entreprise .va tenter de modifier ou de faire
évoluer les comportement et attitudes .Il est donc indispensable d’être à
l’écoute et de bien cerner la situation avant d’entamer quelque démarches
que ce soit le salarié est un consommateur .à l’extérieur de l’entreprise .il
fait partie du grand public qui doit être séduit pour passer à l’acte d’achat .il
doit être interpellé et convaincu par un message de fond .crédible et
véridique

Anticiper : l’anticipation est l’attitude qui évitera une grande partie des
mauvaises surprises toujours possibles. C’est le meilleur moyen de bien
gérer l’information .c’est aussi un excellent moyen de faire face aux
événements .dont on pourra mieux définir les objectifs et les moyens de
communication.

La rapidité : si l’on veut éviter les bruits .ou pire .les rumeurs.il faut veiller
à ce que l’information parvienne rapidement aux destinataires, des salariés
qui découvrent une information concernent leur entreprise par l’extérieur
.par la presse ou tout autre moyen .ont toujours une réaction négative
.l’information qui anticipe est toujours une réaction négative .l’information
qui anticipe est toujours mieux perçue.

Le long terme : toute politique de communication, et a fortiori une


politique de communication interne. Doit être pensée à long terme. C’est-à-

37
37
dire au minimum sur une année et plus si possible .le changement demande
du temps .et les évolutions sont lentes.

La communication interne est affaire de spécialistes :

Compte tenu de son rôle stratégique, Le responsable de la communication


interne doit posséder un grand nombre de qualités : savoir écouter. Savoir
prendre de recul, pouvoir dialoguer, être persévérant .savoir prendre les
autres en considération .inspirer confiance. Avoir le souci de la vérité .être
objectif et compréhensible pour tous .être rigoureux et savoir gérer. Donc le
responsable de la communication interne n’est pas qu’un opérationnel, c’est
aussi est surtout un faciliteur car son rôle consiste à faciliter et encourager
l’ensemble des pratiques de communication interne .Il appartient à chacun
de faire preuve d’écoute, de dialogue d’implication et de cohésion.
La communication est un comportement. C’est donc l’affaire de chacun.

La communication coûte cher :

Il n‘y a pas de certitude quant au retour sur investissement


en communication. Il n‘existe donc pas de méthode idéale pour
définir le budget. On peut tout de même être sûr d‘une absence d‘effet
sur le marché si celui-ci est trop faible.
Les méthodes de calcul employées pour déterminer le budget de
communication sont :

• Utiliser les excédents de trésorerie : on a les moyens et on les


utilise

37
37
• Un pourcentage du CA actuel ou une somme fixe par unité
vendue,

• Un pourcentage du CA projeté ou une somme fixe par unité


projetée.

Les pourcentages varient grandement : en régime de croisière, ils sont de


2 à 5% de ventes, en période de lancement ils peuvent augmenter jusqu‘à
9 ou 10%du chiffre d‘affaire projeté pendant deux ou trois ans. Ils
peuvent aussi varier énormément selon les branches (ils peuvent
atteindre 10 à 20% des ventes dans le cas des produits de grand luxe)

Toutes ces méthodes montrent que l’investissement en communication


coûte cher, c’est pour ça que elle –ci est réservée surtout aux grandes
entreprises.

La communication interne est réservée aux grandes


entreprises :

On distingue deux choses :


• La structuration d’une fonction communication interne .En moyenne
.80% des grandes entreprises (plus de 500 salarié) ont une fonction
spécifique (source enquête Inergie, 2000) ;
• La nécessité d’une communication interne .on peut penser que dés
qu’il y a de 10 personnes. La communication ne se fait plus de façon
naturelle.
Le chiffre de 10 se trouve d’ailleurs dans de nombreux seuils
 Plancher de plusieurs obligations sociales

37
37
 Plafond d’une entreprise artisanale
 Chiffre au delà duquel le nombre de dépendances hiérarchiques peut
devenir un frein à la fluidité des relations (un bon râteau manageriel a
sept dents)

La fonction communication interne est peut être réservée aux grandes


entreprises .mais les comportements de communication concernent tout
individu en relation avec d’autres.

La communication interne ne se mesure pas :

Si la communication externe a développé ses propres outils de mesures,


la communication interne reste encore en retrait. Un tiers seulement des
responsables de communication interne des entreprises mesurent les
résultats de leurs actions. Ainsi, la majorité d’entre eux ignore tout du taux
de lectorat de leur journal interne, du degré de satisfaction des participants a
la dernière convention ou de la qualité des relations entre les équipes et
leur encadrement.il n y a pas de professionnalisme sans mesure.et de
nombreux outils existent, la qualité du climat social est difficile à mesurer,
mais la difficulté ne justifie pas l’absence.

La vérité est dans la spontanéité :

La communication interne n’est ni dans la spontanéité ni dans la


technique, mais dans l’authenticité dont la mise en forme nécessite de la
préparation, il faut donc apprendre à être spontané et éviter l’esprit de
l’escalier.

37
37
On s’aperçoit bien vite que réaliser une bonne communication interne est
une affaire complexe, qui demande du travail et de la méthode.

II- Les composantes et les objectifs de la communication


interne :

1- définition des composantes :

• La composante managériale :

L’enjeu de la communication managériale, c'est, avant tout, la nécessité


de l'engagement collectif pour faire vivre les projets et accompagner les
transformations de l'entreprise : informer, écouter, communiquer
efficacement, encourager les échanges et la compréhension. Comment
rendre sa communication plus efficace ? Doit-elle être orale individuelle,
collective ou écrite ?

37
37
L'oralecollectif
17%
64%
L'orale
19% individuel 19%
64%
L'écrit 17%

Ce diagramme explique le privilège donné à l’oral collectif, car il permet


la circulation de l’information montante et descendante au sein de
l’entreprise

• La composante commerciale :

La communication s’apparente à une opération de marketing interne car


elle mesure son importance pour la force de vente en élaborons des outils
de promotion des ventes.

Aussi elle a pour rôle de mettre en valeur notre produit, séduire le public et
a apporté d’excellents résultas en terme d’image et de notoriété.

37
37
• La composante culturelle :

L’entreprise est une communauté humaine qui développe sa propre


culture. Le salarié, élément de cette communauté, doit trouver dans
l’entreprise un enracinement culturel qui renforcera son adhésion par delà
l’organisation purement économique.

• La composante humaniste :

Ce courant part de l’hypothèse qu’un individu frustré ne saurait faire un


salarié épanoui. Pour donner le meilleur de lui-même, le salarié doit
recevoir un minimum de considération.

• La composante politique :

La communication interne est un élément de la stratégie de l’entreprise


puisqu’elle contribue à son développement au maintien d’un bon climat
social. Elle a pour objectif de prévenir les conflits et de monopoliser les
sources d’information

• La composante institutionnelle :
Destinée à améliorer l’image de l’entreprise, elle vise essentiellement
le grand public mais peut s’adresser à des cibles particulières (B to B) ou
s’intégrer dans une démarche de lobbying (pouvoirs publics, décideurs).

37
37
Le terme de communication institutionnelle est parfois employé – à tort -
pour désigner la communication des institutions. Compréhensible
auparavant, cette acception doit désormais être écartée en raison du
développement d’une activité marketing au sein des administrations
publiques.

2 – L’intégration des objectifs dans ces composantes :

Pour identifier la composante prédominante dans la communication


interne, la question concernant les objectifs a été exploitée de la manière
suivante :
1- Chaque objectif a été intégré dans l’une des six composantes.
2- les totaux obtenus pour chaque objectif ont été ensuite regroupés par
composante.
3- toutes les composantes ne comprenant pas un nombre égale
d’objectifs, il a été calculé pour chacune d’elles la moyenne
arithmétique des pourcentages de réponses très favorables.

%de réponses %de réponse


Composantes Objectifs très favorables très
1995 favorables20
-Construire un esprit
d’équipe, renforcer la 78 79
cohésion
Culturelle
-Créer une identité
d’entreprise, une culture 71 74
commune
-Accompagner la mise en 51 60
Managériale place d’un projet transversal

37
37
-Décloisonner 72 66
-Aider la hiérarchie à faire
descendre et remonter 80 83
l’information
-Expliquer l’entreprise et ses
83 81
finalités
-Sensibiliser le personnel aux
87 83
enjeux de l’entreprise
-Mobiliser les énergies de
70 64
chacun, dynamiser
-Favoriser l’initiative et
46 41
l’autonomie
-faire circuler l’information - 70
-Préparer les salariés à des
77 68
changements d’organisation
-Aider le management à
63 68
animer son équipe
-Informer le personnel avant
84 80
l’extérieur
Institutionnelle -Répondre aux besoins
87 81
d’information des gens
-Favoriser les coopérations - 56
-Etablir un climat de
74 76
confiance
-Situer la contribution de
chacun au fonctionnement de 61 60
l’entreprise
-Permettre à chacun de
46 46
s’exprimer
Humaniste -Renforcer la considération et
47 45
le respect mutuels
-Former le personnel à la
25 22
communication

37
37
-<<vendre>> l’entreprise aux
Commerciale 47 49
salariés
-informer plus rapidement que
32 38
les partenaires sociaux
Politique -Eviter la circulation des
37 50
rumeurs
-prévenir les conflits collectifs 46 46

Partie II : Les différentes formes d’une structure de


communication interne.

I. L’existence d’une structure de communication interne et les


possibilités offertes en cas d’absence.

La majorité des entreprises disposent d’une structure de communication


interne. En cas d’absence de cette dernière, trois possibilités sont offertes à
la direction générale :
- La création d’une structure
- Le partenariat extérieur
- L’intégration

1. L’existence selon les secteurs d’activité et l’effectif :

D’après les résultats de l’enquête INergie 2000, la communication


interne des entreprises interrogées s’organise de la façon suivante.

37
37
c) Existence d’une structure de communication interne :

1987 1989 1991 1993 1995 2000


59% 74% 78% 79% 84% 79%

La grande majorité des entreprises interrogées disposent d’une structure


de communication interne. Cette progression de la communication est-elle
homogène suivant le secteur d’activité et les effectifs de l’organisation ?

- Tri croisé : communication interne et secteur d’activité

1989 1991 1993 1995 2000


Secteur privé 77% 83% 75% 82% 80%
Secteur 65% 76% 90% 88% 77%
public

Secteur privé et secteur public sont pourvus de structure de la même façon en 2000 :
l’écart se réduit.

- Tri croisé : communication interne et effectifs

1995 2000
Moins de 499 salariées 69% 54%
De 500 à 1999 salariées 86% 82%
2000 salariées et plus 93% 94%

Les entreprises de moins de 499 salariées sont moins pourvues de


structures de communication interne. Est-ce lié à la tendance actuelle
de suppression des fonctions jugées non stratégiques ?

Les entreprises de 500 à 1999 salariés qui constituent 42% des


réponses à cette étude semblent également être concernées par cette

37
37
régression. Dans les établissements de plus grande taille, les services de
communication interne restent stables.

d) Nombre de personnes travaillent dans la structure de


communication interne :
l
1995 2000
Une personne à temps partiel 21% 20%
Une personne à temps 22% 20%
complet
Plus d’une personne 46%, dont 58%, dont
- 2 personnes - 13% - 21%
- 3 personnes - 15% - 10%
- 4personnes - 5% - 11%
- 5 personnes - 13% - 16%
NSPP (n’ont pas précisé) 11% 2%

Comparativement à 1995, l’effectif total par structure a augmenté.


Les services composés de 2 à 5 personnes sont plus fréquents. Les
structures de plus d’une personne s’accroissent et s’étoffent.

Les effectifs des services de communication interne sont rarement


pléthoriques : une personne à temps partiel ou à temps complet pour
40% des organisations ayant répondu.

2. Les possibilités offertes en cas d’absence :

a) La création d’une structure de communication interne :

37
37
La création d’une structure est le choix le plus fréquent. Elle témoigne de
l’engagement de la direction à long terme, et renforce par là même le poids
stratégique de la communication interne.

La structure de communication interne inscrit l’action dans la durée et en


facilite le suivi.
Elle permet également à cette fonction de s’inscrire dans la cohérence de la
stratégie de l’entreprise.

Les écueils : la dépendance hiérarchique du responsable communication


interne peut entraver son autonomie. D’autre part, un risque est susceptible
d’apparaitre : celui de la confiscation (involontaire) de la mission. Toute
demande sera renvoyée sur le responsable communication interne :
« Monsieur ou Madame communication interne est là pour ça.».
Les charges de structure sont enfin parfois plus lourdes que celles d’un
intervenant extérieur.

La simple existence d’une structure ne doit pas être considérée comme la


réponse à tous les dysfonctionnements de la communication à l’intérieur de
l’entreprise. Elle en est au mieux l’une des parades et ne peut se passer de
l’appui de la direction et de la collaboration active de l’encadrement.

b) Le partenariat extérieur :

Il apporte le professionnalisme et la richesse de l’expérience, l’ouverture


sur l’extérieur et l’indépendance. Il sera souvent plus créatif, plus
audacieux dans ses recommandations. Il est le garant de l’objectivité dans
une démarche d’évaluation. L’efficacité de son intervention économise
souvent le temps du personnel.

37
37
Pourtant, l’appel à un intervenant extérieur n’est pas sans présenter un
certain nombre d’inconvénients. Signalons d’abord le coût des compétences
achetées. Mais, plus fondamentalement, n’ya-t-il pas un certain paradoxe à
sous-traiter une fonction qui, par essence, relève du fonctionnement propre
de l’entreprise ? L’appropriation par le corps social de la communication
interne peut être plus difficile si elle est médiatisée par un consultant.

Un risque potentiel est celui de la dilution de l’identité de l’entreprise : le


(mauvais) consultant est en effet parfois tenté de reproduire à l’identique
des démarches ayant déjà prouvé leur efficacité ailleurs, mais qui ne
conviennent pas nécessairement à la situation de l’entreprise. L’exemple
des projets d’entreprise se ressemblant comme frères jumeaux est
significatif à cet égard.

L’absence de continuité dans l’action du partenaire extérieur aboutit


quelquefois à un effet d’incohérence et de « corps » de communication. Elle
reste inopérante dans le champ des comportements du personnel. Or c’est
bien l’évolution des comportements à long terme qui améliore de façon
significative la communication interne. Le partenaire peut alors jouer :
-soit le rôle de catalyseur : prise de conscience pour faire évoluer les
comportements,
-soit celui de prestataire de services (audit, mesure, formation) ou
fournisseur de supports.

c) L’intégration :

La fonction communication interne est assignée à tous les membres de


l’organisation, et plus spécifiquement à l’encadrement. C’est le

37
37
fonctionnement idéal. Il aboutit à l’assimilation parfaite du besoin de
communiquer par tous dans l’entreprise. Mais il ne peut être efficace que si
certaines conditions sont réunies :
- Diffusion par la direction de messages clairs sur la stratégie et les
décisions prises.

- Compétence de base de l’encadrement à la communication, sa nécessité


et ses techniques (formation).

- Fonctionnement qui privilégie la transversalité.


- Intégration du critère « communication » dans les critères d’évaluation
de la performance de l’encadrement.
L’avantage immédiat est bien sûr le faible coût (ni structure sous-
traitant).
La responsabilisation de l’encadrement est certainement l’apport majeur
de cette configuration : la hiérarchie joue ainsi efficacement son rôle de
courroie de transmission. Elle contribue à l’efficacité du travail et à une
meilleure qualité de vie dans l’entreprise…

La situation idéale est l’intégration. Mais le management est loin d’y


être prêt.

II. Le choix de rattachement de la


structure de communication

D’un point de vue purement hiérarchique, la communication interne est


généralement rattachée à une des trois entités suivantes : la direction des
ressources humaines, la direction de la communication ou la direction
générale.

37
37
Comme nous allons le voir, les trois approches ne sont pas dénuées de
fondement mais il est difficile aujourd’hui de déclarer laquelle est la
situation idéale. Ce choix dépend en fait de la direction que désire donner le
management de la société à sa communication .

1. Rattachement de la communication interne à la direction


générale :

La communication interne est considérée comme un rouage important du


fonctionnement de l’entreprise .A ce titre, elle est associée largement

A toutes les démarches ou opérations ayant une dimension managériale ou


sociale. Elle bénéficie d’une plus grande rapidité dans le processus de prise
de décision et couvre efficacement le champ de l’information et de la
diffusion des valeurs et objectifs de l’organisation.

Le choix de rattachement de la communication interne à la direction


générale est une Solution qui permet d’être au mieux à l’écoute de la
stratégie de l’entreprise et de pouvoir user au mieux de cet outil pour la
mettre en œuvre. Les entreprises choisissant cette solution profite
efficacement des capacités de la communication interne dès lors qu’elles
nouent des liens étroits avec la direction des ressources humaines et la
direction de la communication.

Toutefois, cette approche est difficile à faire accepter auprès des


partenaires sociaux qui craignent, à juste titre, que le discours tenu ne
devienne une propagande de la direction générale pour faire passer
certaines décisions difficiles.

37
37
2. Rattachement de la communication interne à la direction
de la communication :

Un tel rattachement paraît évident puisqu’il y a là une évidente


connivence des métiers. La direction de la communication, qui prend ses
ordres directement de la direction générale, est extrêmement bien placée
pour avoir accès à l’information et au contenu du message à diffuser, ce qui
est un avantage conséquent. Le problème généralement rencontré dans ce
type d’organigramme est que les responsables de la direction de la
communication considèrent souvent leur métier comme essentiellement
basé sur la communication externe. Dans une telle situation, la
communication interne ne deviendrait plus qu’une simple « traduction »
interne de la communication externe. Un cas de figure loin d’être
acceptable car les deux communications ne partage pas les mêmes objectifs
et rarement les mêmes budgets.
Une telle organisation nécessite donc d’intégrer à la direction de la
communication une réelle dimension managériale et de ressource humaines.

3. Rattachement de la communication interne à la direction


des ressources humaines :

De plus en plus, la direction des ressources humaines évolue et l’on


trouve même aujourd’hui certaines entreprises ayant décidé de dénommer
cette entité « direction du marketing social ». La place de la communication
interne au sein de cet acteur est toute trouvée puisque dès lors le média est
au plus proche de sa cible. Cette organisation dispose d’une connaissance
solide du corps social, elle met facilement en avant la relation avec le

37
37
salarié et est à l’écoute de ses préoccupations. Elle intervient de façons
privilégiée sur les valeurs et sur la facilitation du travail en commun. Mais
la communication interne a également un aspect commercial et stratégique
important et ce dernier nécessitera certainement un effort plus important de
la part de la direction des ressources humaines.
Les trois rattachements présentent chacun des avantages et des
inconvénients présentés dans les trois argumentaires suivants :

avantages inconvénients
Rattachement à la direction générale
-proximité des ressources d’information. -image de « voix de son maitre ».
-vue plus cohérente et stratégique de l’entreprise. -éloignement du terrain.
-réactivité en cas de crise.
-facilité de décision.
-valorisation de la fonction.
Rattachement aux ressources humaines
-légitimité par la cible. -risque de frilosité

-connaissance du terrain. -budget limité

-prise en compte du climat social. -risque d’incohérence avec l’externe.


Rattachement à la communication
-autonomie. -priorité de l’externe
-cohérence avec l’externe -éloignement du terrain
-budget -risque d’instrumentalisation
-professionnalisation
-créativité

Quelle que soit la solution retenue, le choix d’une des structures ne doit
pas faire oublier les autres. Les trois composantes : management,
communication et social, sont au cœur du processus de vie de la
communication interne. La structure accompagne la stratégie, en non
l’inverse.

37
37
La troisième Partie : représentation du métier d’un
communicant interne

I. Les critères du responsable de la communication interne :

1) Les aptitudes et les qualités requises :

• Aptitudes à percevoir et à comprendre l’entreprise dans ses aspects


économiques et humaines ;
• autonomie et capacité à être une force de proposition ;
• capacités relationnelles : goût à communiquer, écoute, diplomatie,
adaptation, un certain charisme ;
• compétences techniques : qualités rédactionnelles, connaissances et
maitrise des techniques écrites et audiovisuelles de communication
(même si en peut confier la réalisation à un tiers, il doit pouvoir assurer le
suivi des réalisations) ;
• autres qualité : esprit pratique, bon sens, ténacité, rigueur, courage…

Le classement des qualités les plus appréciées d’un responsable de


communication interne par ordre d’importance décroissant
1- qualité d’écoute

2- connaissance de l’entreprise

3- goût à communiquer

4- rigueur

5- esprit d’équipe, bon sens

6- maitrise des techniques de communication

37
37
7- qualité d’animation

8- diplomatie

9- qualité de rédaction

10- ténacité
11- maitrise des NTIC
12- autres

Les trois premières qualités concernant les comportements plus que la


technique. Ce sont les même citées en 2000 et dans les résultats de l’étude
2005.

On pourra aussi expliquer ce résultat par le fait que 62% des répondants
sont des femmes dont les qualités comportementales ne sont plus à
démontrer…

2) La formation adéquate du responsable :

La plupart des formations initiales ne sont pas spécifiques à la


communication interne, mais concernant la communication en générale :
publicité, relations publiques, relations presse, communication
institutionnelles ou sociale…et parfois même le journalisme !

Le maquis actuel des formations existantes recouvre des réalités très


variées, de la formation universitaire généraliste à l’école privée orientée
sur les techniques professionnelles.

Aucune formation ne saurait garantir l’adéquation du candidat au besoin :


sa personnalité compte autant que son cursus, tant il est vrai que la

37
37
communication interne est avant tout affaire de comportement. Cependant,
la capacité à adapter des messages et à percevoir les attentes de cibles
différentes des entreprises suppose une culture généraliste, garante d’une
bonne compréhension de l’environnement. Le sens pratique et la perception
du concret sont les conditions nécessaires à la maitrise des techniques.

Pour la communication interne plus nettement encore que pour l’externe, il


vaut mieux préférer l’intelligence globale et le sens de l’écoute à la
compétence technique spécialisé. La compétence technique peut toujours
s’acquérir ou être apportée par un partenaire extérieure…d’ailleurs, nombre
de stages du type « organiser un séminaire » ou « améliorer le journal
interne »sont dans ce but proposés par la formation permanente.

La variété des situations ne saurait s’accommoder d’une définition rigide du


poste de communication interne

II. La définition du poste d’un communiquant interne :

1. Missions et objectifs :

 Développer une vision claire des enjeux de la


communication d'entreprise;
 Bâtir sa stratégie de communication ;
 Acquérir des méthodes pour établir un Diagnostic et

bâtir un plan de communication ;


 concevoir et évaluer des actions de communication

interne ;

37
37
 se repérer dans le panorama des outils de
communication ;
 choisir et piloter des prestataires extérieurs ;

 renforcer son efficacité personnelle à l'oral.

 favoriser la cohésion et inciter chacun à mieux communiquer pour


favoriser le travail en commun.

L’objectif global du responsable de la communication interne consiste à


gérer de manière optimale le couple demande/offre d’information dans
l’organisation

-Au service du projet d’entreprise : le responsable de la communication


interne accompagne le projet socio-économique de l’entreprise dont il
présente les objectifs et les modalités. La communication dans l’entreprise
repose sur les projets concrets découlant d’objectifs réels. Ceux-ci sont tirés
des orientations stratégiques et des engagements budgétaires. La démarche
de projet est acte de communication, il devient insensiblement principe
d’organisation.

-Accompagner le management : L’imbrication de la communication et du


management résulte de la pratique quotidienne des relations organisées aux
différents niveaux hiérarchiques entre le responsable de la communication
interne et les différentes équipes de travail. Les organisations modernes
dites cellulaires ou en réseau reposent sur la réduction de la ligne
hiérarchique et sur le travail de projets transversaux. Elles sont irriguées par
la communication : multiplication des échanges, réunions de travail
collectif et communication inter métiers. Information et communication
sont aujourd’hui des compétences exigées de tout cadre quelque soit son

37
37
métier ou son secteur d’activité. Pour mener à bien sa mission,
l’encadrement doit être bien informé par la direction et aidé dans son rôle
communicant.
-Relier et informer : le troisième grand objectif d’un responsable de
communication interne est de mettre en commun un langage, une culture,
un ensemble de valeurs afin de développer une appartenance à l’entreprise.
il crée un langage commun qui permet à chacun d’orienter et adapter son
comportement professionnel.

2. Les activités d’un communiquant interne :

 Analyser le fonctionnement de la communication à l’intérieur de


l’entreprise : flux d’information, modes de management, réseaux
informels…et identification des dysfonctionnements ;
 définir, en collaboration avec la direction générale, la DRH, la direction
de communication, la stratégie de communication interne en cohérence
avec la stratégie générale de l’entreprise d’une part et avec les
stratégies de communication externe et de ressources humaines d’autre
part ;
 concevoir le plan de communication interne (annuel) ;
 assurer la maitrise d’œuvre de la réalisation des supports (cette mission

peut être confiée à un partenaire extérieur ou assumée en interne) et


l’animation de l’ensemble de la politique de communication interne ;
 mesurer les résultats des actions menées (supports d’information,
manifestation, opérations diverses) et évaluer le climat social
régulièrement ; procéder ensuite aux ajustements nécessaires.

III. L’éthique de la communication interne

37
37
L’éthique de communication est l'affaire de chaque homme qui, par
son éducation, sa culture, a acquis des principes, une morale, des
valeurs.
Elle peut désigner l'ensemble des normes nées du respect dans la
mesure.

Elle est la garantie de l'harmonie qui résulte de la bonne tenue de


toute chose, de tout acte, de l'accord entre l'âme et le développement.
Elle suppose une action rationnelle, elle est le propre de l'homme, d’un
communicant interne au sein de l’entreprise.

Selon l’article 4 de la charte déontologique et professionnelle de l’union


des journaux et journalistes d’entreprise de France concernant la
définition des devoirs et droits moraux du communicant dans
l’entreprise :
« Le communicant dans l’entreprise doit s’engager à produire, vérifier et
développer une information vraie, honnête et transparente, claire et
crédible. Les outils qu’il met en œuvre doivent respecter l’honneur et la
dignité des émetteurs come ceux des destinataires de l’information.
L’information doit donc y être située, c'est-à-dire signée afin que chacun
dans l’entreprise sache toujours à tout moment qui parle.
 Le communicant dans l’entreprise doit respecter son code d’éthique
aussi bien dans le cadre de ses relations avec ses dirigeants que dans le
cadre de ses relations avec les collaborateurs et avec les salariés de
l’entreprise.

37
37
 Il doit s’efforcer de plonger son entreprise dans un état de
communication performante, c'est-à-dire complète, organisée,
interactive, accessible, rapide, stable et régulière.
 Il doit s’efforcer de cibler sa démarche de communication, de ne pas
mélanger la communication externe et la communication interne, et
autant que faire se peut, de ne pas destiner des supports communs à des
cibles de natures trop différentes.
 Il doit s’efforcer de respecter et valoriser la culture de l’entreprise ainsi
que l’ensemble des micro-cultures quelle englobe.
 Il doit s’efforcer de défendre la liberté de l’information, du commentaire
et de l’échange d’opinions.
 Il doit publier des informations dont la source est connue et explicite. Il
ne doit pas altérer des textes, des documents ou des informations sans
l’autorisation de leurs auteurs ou de leurs sources.
 Il doit rectifier toute information publiée qui se révélerait inexacte.
 Il ne doit jamais confondre le métier de communicant dans l’entreprise
avec celui de propagandiste.
 Il doit s’efforcer de bâtir toute une stratégie de communication sur une
démarche d’écoute et d’audit permanent de l’entreprise, de ces acteurs,
de ses outils de communication, de ses structures, de son
environnement.
 Il doit s’efforcer de respecter dans toutes ses implications la législation
sur la propriété littéraire et artistique.
 Le communicant en entreprise est en droit de demander le libre accès à
toutes les sources d’information et d’enquêter librement sur tous les faits
qui conditionnent la vie de l’entreprise. Le secret des affaires de
l’entreprise ou la nécessité de différer la publication d’une information

37
37
ne peuvent lui être opposés que par exception et en vertu de motifs
clairement exprimés.
 Le communicant dans l’entreprise ne peut être contraint à accomplir un
acte professionnel ou à signer une opinion qui serait contraire à sa
conscience.
 Le communicant dans l’entreprise doit avoir la liberté de proposer les
moyens d’action les plus appropriés à l’atteinte des objectifs qui lui sont
fixés.
 L’équipe chargée de la communication dans l’entreprise doit être
informée de toute décision et de tout événement importants de nature à
affecter la vie de l’entreprise. Elle doit être au moins consultée par la
direction de l’entreprise, avant toute décision définitive, sur toute
mesure intéressant la communication dans l’entreprise.»

37
37
La communication interne est à la fois le reflet des objectifs et des
ambitions d’une entreprise mais également un moyen de mieux comprendre
et échanger avec les employés de celle-ci. Elle a pour objectif de construire
le dialogue entre ces deux parties pour que tous puissent évoluer de la
manière qu’ils le désirent.

Les outils permettant d’engendrer la communication interne sont


nombreux et variés. Ils s’adaptent aux besoins de situations particulières et
il ne faut pas en délaisser un dans l’espoir de pouvoir combler un manque
autrement.L’analyse des exigences de chacun ainsi que la mise en place de
solutions nécessite un travail d’analyse important en amont et une veille
permanente sans oublier une continuelle remise en question.

Un des points qui marque le plus les choix de la communication interne est
la société humaine dans laquelle elle évolue. Les différentes mutations –

37
37
comme, par exemple, celles qui se dessinent aujourd’hui et dans lesquelles
le travail n’est plus au centre des préoccupations – imposent d’adapter ses
discours et ses techniques et de « mieux communiquer ».

Mais la communication interne ne peut pas remplacer le contact et la


décision. Une communication interne n’évite pas les crises et n’est pas
suffisante pour contenter des salariés. Elle est un outil pour la direction et le
management mais n’est pas suffisante en soit. Un discours qui inspire
confiance car il sera suivit d’une action concrète est plus puissant que
plusieurs centaines de lignes sans crédibilités.

37
37
37
37
37
37
37
37