GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Chargé du cours: YANOGO Frédéric

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 Objectifs :
• Mieux comprendre les enjeux de la
fonction RH.
• Comprendre l'interaction de tous les
processus RH.
• Acquérir les connaissances de base
permettant de comprendre les
processus RH.
• Connaître les outils RH.
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 CONTENU INDICATIF:
I- Domaines de la fonction RH
II- Le recrutement
III- La rémunération
IV- L'appréciation
V- La formation
VI- La gestion prévisionnelle de
l'emploi et des compétences (GPEC).
VII- Le climat social 3
 Bibliographie :
• Jean-Pierre Citeau, La gestion des ressources
humaines, Sirey, 2008
• Jean-Marie Perettie, Gestion des ressources
humaines, Vuibert, 2004
• Beyserre, Vers une gestion stratégique des
ressources humaines, Editions d’Organisation,
1990
• P. Jardillier, Gestion prévisionnelle du personnel,
PUF, 1992
• Roux Dominique, Biard Philippe, La gestion
prévisionnelle des emplois et des
compétences, Lettre Du Cadre Territorial, 2003
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Chapitre I: LES DOMAINES DE LA GRH

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 I- DEFINTION, OBJECTIFS ET MISSION DE LA GRH
1- Définition
Selon Jean-Marc LE GALL la gestion des
ressources humaines est « une fonction
d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation
efficace et maintenue dans le temps entre ses
salariés et ses emplois, en terme d’effectifs, et de
qualifications. Elle a pour objectif l’optimisation
continue des compétences au service de la
stratégie de l’entreprise, dans la définition de
laquelle elle intervient ».
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La GRH consiste en des mesures (politiques,
procédures, programme, évaluation, etc.) et des
activités (recrutement, sélection, formation, etc.)
impliquant des personnes ou des ressources
humaines d’une part, et visant à une efficacité et
à une performance optimale des individus
impliqués et de l’organisation d’autres part.
Autrement dit, la GRH vise à synchroniser le
développement efficient de l’organisation ou
structure qui utilise les individus avec
l’épanouissement progressif ou développement
personnel de ceux-ci.
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Pour appréhender davantage ce qu’est la
GRH, il est important de distinguer la fonction
RH et le service RH dans une structure.
- la fonction RH existe dès qu’une
organisation, structure ou Administration, naît
et que le promoteur de cette dernière
embauche une personne pour l’aider.
- le service RH par contre, à une identité
distincte dans l’organigramme de la structure
en regroupant toutes les activités de GRH.
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Ainsi, la fonction RH existe dès lors que le
chef d’entreprise ou le patron de
l’organisation ne travaille pas seul. Et dans
ce cas, il y a nécessité de gérer le
personnel utilisé, d’où la GRH.
L’organisation ne choisit donc pas la
fonction ‘’RH’’ puisqu’elle existe comme
toutes les autres fonctions, mais elle peut
opérer le choix d’avoir ou pas un service
RH.
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2- Les objectifs de la GRH
Les objectifs de la gestion des ressources
humaines sont les mêmes pour toutes les
entreprises car il s’agit de mobiliser les
ressources humaines et de les développer.
Le/la Gestionnaire ou Directeur/Directrice
des Ressources humaines aura pour objectifs:

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ØAttirer. L’embauche est une préoccupation
majeure liée à une planification adéquate
de la main d’œuvre. Il s’agit d’attirer vers
l’organisation le nombre de salariés qui
possèdent la compétence pour le travail à
effectuer.
ØConserver. L’élaboration de programmes de
relève, le soutien à la gestion de la carrière,
les programmes qui favorisent la promotion
interne sont des préoccupations tout aussi
primordiales que l’embauche.
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ØDévelopper. La formation s’impose en tant
qu’outil de développement et de gestion
des compétences. Elle a un rôle
stratégique pour l’organisation. En y
accordant beaucoup plus d’importance,
l’organisation dispose de l’un des moyens
d’investissement, source de plus-value
pour les hommes et pour l’organisation
elle-même.

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Ø Motiver et satisfaire. La motivation et la satisfaction
des salariés trouvent leurs sources dans plusieurs
domaines simultanément :
• la rémunération, l’accent est mis sur l’évaluation de la
performance des salariés, sur l’analyse des emplois
et la rémunération au mérite. Tout cela est fait
pour établir un taux de salaire juste et compétitif ;
• les relations de travail, on insiste sur la
communication avec les salariés et sur des
rencontres plus fréquentes entre l’employeur et les
représentants des salariés ;
• la santé et la sécurité au travail, on pense à réduire
les accidents de travail et, par conséquent, à des
programmes de formation et de prévention ;
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Ø Etre efficace. Tous les objectifs précédents convergent vers
une plus grande efficacité de l’organisation et des salariés.
L’efficacité passe par plusieurs éléments comme :
• L’acquisition et la conservation de ressources humaines
qualifiées ;
• L’atteinte d’un haut niveau de performance ; la production
de produits de qualité et le contrôle du coût du travail, du
déroulement des ressources humaines et de
l’absentéisme
• La qualité de vie au travail qui contribue à la satisfaction au
travail et par respect des lois et règlement qui rendent
l’emploi équitable;
• L’environnement de travail sécuritaire qui assure aux salariés
plus de santé. Enfin être efficace est le but visé par
l’employeur pour tous les domaines qui touchent à son
organisation. Si l’efficacité est assurée parallèlement à la
rentabilité, elle offrira la possibilité d’une longue vie à
l‘organisation.
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4- Les missions de la GRH
Selon J.M. PERETTI, 2012, les
missions de la fonction RH peuvent
être examinées suivant deux axes :
Orientation sur le présent ou le
futur, focalisation sur les hommes
ou sur les processus (cf. figure ci-
dessous).
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16
ØAdministrer efficacement
Etre un opérationnel efficace dans
l’administration du personnel est une mission
très tôt confiée à la fonction. La fonction RH
mobilise des moyens humains et matériels.
Elle doit avoir une productivité exemplaire. La
reconfiguration du Système d’Information des
RH (SIRH) avec intranet a ouvert de nouveaux
espaces de progrès. Le salarié participe plus
directement à sa gestion administrative.
•
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Ø Développer la motivation des salariés
Le salarié doit être considéré dans une
approche client-fournisseur, comme un
client interne dont la satisfaction est
essentielle à la réussite de l’entreprise. Il faut
connaître ses attentes et particulièrement
ses besoins d’équité, d’employabilité,
d’épanouissement, d’éthique et d’écoute.
Ces « 5 E» de J. M. PERETTI, 2012, retiennent
toute l’attention de l’entreprise car ils
conditionnent son développement durable.
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Ø Favoriser le changement 
La réussite des actions de changement engagées
par les organisations dépend de la prise en
compte en amont puis à toutes les étapes du
projet des impacts humains du changement.
Pour être agent de changement, la DRH
consacre une part importante de son activité à
encourager les comportements nouveaux plus
efficaces, à mettre en place une culture de
changement et de transformation et à assister
la hiérarchie. La DRH contribue ainsi à réduire
les risques psychosociaux. 19
Ø Mettre en œuvre la stratégie.
Pour être un partenaire stratégique le DRH doit
aider l’organisation à atteindre ses objectifs
stratégiques et faire en sorte que la stratégie RH
supporte la stratégie d’entreprise. Cela implique
que le DRH participe à la définition de la
stratégie de son entreprise. Le DRH doit veiller à
la prise en compte en amont des conséquences
sur le plan humain de chaque scénario étudié.
Il est l’homme de la performance globale en intègre
les dimensions économiques et sociales et en
veillant à la valorisation du capital humain.
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II- DOMAINES ET ACTIVITES DE LA GRH
Les domaines et activités de la GRH sont diverses
et peuvent se résumer essentiellement à :
- La connaissance des RH, de leur affectation, de
leur évolution et des besoins actuels et
prévisionnels ;
- L’adaptation des emplois et des compétences ;
- La mobilisation des compétences.

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III- La place de la GRH dans l’entreprise
La place du DRH dans l’organigramme
l’intègre de plus en plus dans le comité de
direction. L’organisation de la direction les
préoccupations spécifiques des entreprises
et possède un tronc commun de services,
avec un développement de l’externalisation.
A partir d’une certaine taille la DRH existe
dans l’entreprise comme l’une des
composantes du comité de direction.
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La taille qui justifie l’émergence de la fonction varie
avec la nature des problèmes de personnel. Une
population hétérogène posant des problèmes de
complexes (personnel détaché, expatrié) justifiera
l’existence d’une DRH dès le seuil de 100 personnes.
Une activité plus homogène entraine un effectif plus
élevé. Au-delà de 200 personnes, le poste de DRH
devient l’un des postes clés de l’équipe de direction.
En effet, l’entreprise à cet effectif dispose de
relations professionnelles plus complexes. Elle gère
des budgets importants dans le domaine social. La
masse salariale représente alors des enjeux très
considérables.
IV- Le rôle du responsable RH
1- Le rôle auprès de la hiérarchie
Le DRH a une action auprès de la hiérarchie à
divers niveaux et moments :
ØLors d’un recrutement d’un responsable
hiérarchique ou de son affectation dans
le cadre de promotion ou de mutation
interne, il veille à ce que soit retenue
une personnalité susceptible de jouer
pleinement son rôle dans le domaine
humain (gestion des hommes).
ØLors de l’évaluation du responsable
hiérarchique ou de l’appréciation de ses
performances, il veille à ce que la qualité du
management des hommes soit un critère
important et que les éventuels carences
soient identifiées et des actions correctives
engagées ;
ØDans le cadre de la formation professionnelle, il
développe les programmes de formation de
l’encadrement au management des hommes
et un perfectionnement permanent.
2- L’élaboration d’une politique RH adaptée 
La satisfaction, la motivation et l’implication des
salariés ne dépendent pas seulement du
responsable hiérarchique. Les différentes
composantes des politiques RH (recrutement,
formation, rémunération, communication, etc.) y
contribuent.
Développer les compétences des salariés et les
mobiliser dans le cadre des objectifs de
l’entreprise est l’objectif commun à la fois de la
hiérarchie et de la fonction RH.
3- Le DRH, partenaire d’affaires
Le DRH comprend les besoins des responsables
opérationnels et veille à y répondre en matière de
R.H. Partenaires d’affaires, il conseille le
responsable opérationnel, l’assiste et l’appui.
4- Le RH de proximité.
Dans un contexte de changement, les entreprises
ont de plus en plus besoin d’un management de
proximité des hommes, d’un responsable RH qui
accompagnent les agents et les appuie. Il intervient
pour identifier et réduire les risques psychosociaux
des employés.
Chapitre II: RECRUTEMENT FORMATION ET
EVALUATION
I- LE RECRUTEMENT
Le recrutement est l’activité de la fonction
Ressources Humaines la plus connue, tant
à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.
Le recrutement représente pour le salarié
la première étape de sa relation avec
l’entreprise. C’est donc une étape
primordiale aussi bien pour lui que pour
l’entreprise.
Il a des enjeux stratégiques qui nécessitent
dans sa mise en œuvre des méthodes et
des outils à même de garantir son
efficacité, c'est-à-dire permettre à
l’entreprise d’améliorer son adéquation
qualitative et/ou quantitative entre ses
ressources et ses besoins et partout
d’accroitre la performance globale de
l’entreprise.
1- Les enjeux stratégiques du recrutement
Les enjeux stratégiques du recrutement se
situent à plusieurs niveaux :
• Le recrutement est une allocation de
ressource sur une activité ou une mission
donnée. C’est donc un acte qui engage
l’entreprise à moyen/long terme et qui
doit être en conformité avec la stratégie
globale de cette dernière.
• Le recrutement constitue un indicateur de la santé
de l’entreprise et l’état d’esprit de ses dirigeants.
Il renseigne sur la politique de maintien ou de
développement de l’entreprise à travers les
hommes qui viennent à la rejoindre.
• Il renseigne et améliore l’une des ressources les
plus significatives de la valeur de l’entreprise, le
capital humain par le renouvellement et
l’amélioration du capital humain.
• Le recrutement est enfin l’une des six politiques
Ressources Humaines que toute entreprise développe
en vue d’une bonne gestion des Ressources Humaines.
•
2- Le processus de recrutement
Le processus de recrutement comporte douze
(12) opérations qui peuvent être regroupées
en quatre (04) étapes :
• La préparation du recrutement
• La recherche des candidatures
• La sélection des candidats
• L’accueil et l’intégration
2.1- La préparation du recrutement
La préparation du recrutement comporte
trois (03) opérations :
ØL’expression de la demande de
recrutement (01)
ØL’analyse de la demande (02)
ØLa définition du poste (03)
2.2- La recherche des candidatures
Cette étape comporte deux (02)
opérations:
Ø la prospection interne
Ø la recherche de candidature externe
2.3- La sélection des candidats
Elle comporte également 03 opérations : le
premier tri, les entretiens et les tests
éventuels.
Ø le premier tri
La sélection débute par l’analyse des lettres de
candidature. Il s’agit d’une première
confrontation des caractéristiques des
postulants avec les exigences du poste qui
conduit à une élimination d’une part
importante des candidatures.
Ø les entretiens
L’analyse du dossier de candidature n’est pas
suffisante. Elle doit être complétée par un ou
deux entretiens. Ces entretiens ont pour but :
• informer le candidat sur l’entreprise, le
poste à pourvoir et ses caractéristiques.
• lui permettre de s’exprimer afin qu’il donne
le maximum d’information sur son passé
professionnel et ses aspirations pour
l’avenir.
Ø les tests
Ils peuvent être oraux ou écrits, revêtent
plusieurs formes. Ils ne peuvent constitués
en eux seuls un outil de recrutement
suffisant, mais viennent en complément
d’autres outils comme l’entretien. Ils
permettent d’évaluer concrètement le
niveau réel.
2.4- L’accueil et l’intégration
Il comporte 04 opérations : la décision, la
proposition au candidat et contrat, l’accueil
et l’intégration et confirmation.
2.5- l’audit du recrutement
L’importance du recrutement justifie des
missions d’audit à trois niveaux :
• L’audit de conformité qui porte sur le respect
des règles légales, conventionnelles et des
procédures internes. Il permet en particulier
d’éviter tout risque de discrimination.
• L’audit d’efficacité qui vérifie si les principaux
objectifs qualitatifs et quantitatifs ont été
atteints et s’ils sont été au meilleur coût.
• L’audit stratégique contrôle la
cohérence de la politique de
recrutement avec la stratégie de
l’entreprise.
NB : l’audit n’est pas une étape du
recrutement.
3- Les methodes et outils du recrutement
Plusieurs méthodes et outils sont à la
disposition des acteurs du recrutement pour
opérer une sélection satisfaisante, c'est-à-
dire celle qui assurera la meilleure
adéquation entre les ressources (hommes) et
le besoin (poste/profil). Il s’agit de:
l’entretien, les tests
3.1- L’entretien
Très largement utilisé par les entreprises,
l’entretien est souvent au centre du processus
de sélection dans la mesure où, d’une part, il
met physiquement en relation le candidat et
l’entreprise et où, d’autre part, il s’avère
souvent déterminant dans la décision finale. Il
peut revêtir différentes formes, en fonction
des objectifs qui lui sont assignés. On distingue
ainsi traditionnellement l’entretien individuel
et l’entretien collectif.
3.2- Les tests
les entretiens peuvent être complétés
par des tests cherchant à éprouver les
candidats. Il s’agit, le plus souvent, de
tester les connaissances, les aptitudes,
les capacités ou encore les traits de
personnalité du candidat, avec pour
objectifs :
• de faire apparaitre des contre-
performances qui peuvent se révéler
critiques, voire rédhibitoires, dans la
tenue du poste ;
• de hiérarchiser les candidats sur la base
d’un classement de leurs aptitudes en
fonction de critères préétablis ;
• de vérifier et approfondir les traits de
personnalité perçus au cours de
l’entretien.
Quelle que soit, plus largement, la méthode
retenue pour sélectionner les candidatures,
les informations recueillies au cours du
processus doivent respecter des règles
juridiques précises.
Le code du travail encadre la liberté des
employeurs en matière de recrutement en lui
imposant plusieurs obligations :
• s’attacher à demander au candidat
uniquement des informations qui
présentent « un lien direct et nécessaire
avec l’emploi proposé »
• informer expressément et préalablement le
candidat des méthodes et techniques
d’aide au recrutement utilisées à son égard;
à ce titre, aucune information concernant
personnellement le candidat ne peut être
collectée par un dispositif n’ayant pas été
porté préalablement à sa connaissance  ;
• ne pratiquer aucune discrimination à l’embauche :
« Aucun candidat ne peut être écarté d’une
procédure de recrutement en raison de son
origine, de son sexe, de ses mœurs, de son
orientation sexuelle, de son âge, de sa situation
de famille, de ses caractéristiques génétiques, de
son appartenance, vraie ou supposée, à une
ethnie, à une nation ou à une race, de ses
opinions politiques, de ses activités syndicales ou
mutualistes, de ses convictions religieuses, de son
apparence physique, de son patronyme ou, sauf
inaptitude constatée par le médecin du travail, en
raison de son état de santé ou de son handicap »
4- Limites du recrutement
Les différents outils mobilisés dans le cadre du
processus de sélection ne sauraient garantir de
manière certaine et définitive la réussite du
recrutement. D’une part, parce que ces outils
présentent des limites qui peuvent être
intrinsèques, inhérentes à leurs modalités
d’administration ou à leur interprétation. Et, d’autre
part, parce d’autres facteurs comme l’intégration du
candidat dans l’entreprise ou la définition du besoin
(description du poste) conditionnent fortement la
réussite du recrutement.
L’entretien présente, par exemple, des limites
spécifiques directement liées à la relation de
face-à-face. En effet, dès lors que l’entretien
consiste en une relation intersubjective entre
des décideurs et un candidat, il se heurte à
certains biais et, en particulier, ceux
inhérents aux mécanismes ontologiques de la
perception et de l’attribution de sens :
• l’effet de halo consiste à faire prévaloir
certains critères ou éléments
d’information au détriment d’autres,
de telle sorte que la décision finale de
recrutement sera le reflet d’un nombre
de critères,
• l’erreur fondamentale consiste à
attribuer aux candidats des attitudes et
des comportements qui relèvent en
réalité de la situation de recrutement ;
• l’effet de cobaye (ou effet Hawthorne, mis
en évidence par ELTON MAYO au cours
de ces expériences à la Western Electric
Company) illustre la propension des
individus à modifier leurs attitudes et
comportement dès lors qu’ils se sentent
observés et jugés ;
• le biais de projection consiste à rechercher
chez le candidat un alter ego (même
formation, proximité des centres
d’intérêts, opinions semblables, etc.)
II- La gestion des carrières
1- Définition
Selon J.M. PERETTI, gérer sa carrière soi-
même ou à l’aide de son entreprise,
c’est « organiser activement ses
activités professionnelles et, jusqu’à un
certain point, d’en contrôler les progrès
afin qu’elles soient le plus possible
conforme à ses aspirations ».
En d’autres termes la gestion des carrières
peut être définie comme un ensemble
d’activités entreprises par une personne
pour suivre et diriger son cheminement
professionnel, dans (ou en dehors) d’une
organisation spécifique, de façon à lui
permettre d’atteindre le plus haut niveau
possible de compétence et de réussite,
hiérarchiquement ou socialement, compte
tenu de ses aptitudes et de ses
qualifications.
2- La mobilité
Une carrière est une succession de
postes et donc de décisions de
mobilités souhaitée ou subie.
On distingue deux grands types de
mobilités : externe et interne.
La mobilité externe.
Il peut s’agir d’une mobilité souhaitée
(démission) négociée (rupture
conventionnelle) ou subie (licenciement
ou fin de CDD).
• Le licenciement
• Le licenciement pour cause
économique
• La fin de contrat à durée déterminée
• La démission
L’atout de la mobilité :
Les spécialistes en gestion des carrières
déconseillent les changements trop
nombreux. Une mobilité externe permet
de saisir des opportunités et de
progresser généralement plus vite
qu’en interne, mais sauf pour quelques
spécialistes très recherchés, il n’est pas
souhaitable de totaliser en
40 ans plus de cinq entreprises
La mobilité externe devient une préoccupation
des DRH qui s’attachent à :
• Conserver une dynamique de renouvellement
modérée du personnel.
• Eviter la démotivation des salariés qui n’ont pas
de perspectives internes en favorisant leur
orientation externe et donc un appel d’air
grâce à la promotion interne pour assurer les
remplacements ;
• Sélectionner et conserver les compétences
d’avenir et aider à partir celles qui seront
moins utiles dans le futur.
Les mobilités internes.
Diverses formes existent :
• La mobilité verticale (vers le haut) : Promotion
d’un salarié dont on considère qu’il a le
potentiel pour occuper un de niveau
supérieur au moment où une opportunité
apparaît.
• La mobilité verticale (vers le bas)
• · La mobilité géographique : Il s’agit d’un
changement de ville, de région voire de pays
(expatriation et de mobilité internationale).
• La mobilité fonctionnelle :
Changement de métier ou de
fonction impliquant l’apprentissage
de nouvelles compétences (ex :
Secrétaire sui devient DRH, chargé
du recrutement qui devient DRH).
• La mobilité horizontale ou latérale :
Le changement de poste ne
s’accompagne pas d’un changement
de position hiérarchique.
3- Les acteurs de la gestion des carrières