GRH

Professeur Dikra EL MAGUIRI

© Othmane ADNANE
2014
La synthèse présentée peut être toujours enrichie par les étudiants.
 Introduction

La modernisation et l’innovation qui constituent des sources de discontinuités, entraînent

d’importantes perturbations sur les entreprises aux plans économiques, technologiques, mais aussi
sociaux. Les remises en cause, subies ou anticipées, sont donc nombreuses. Dans cette tempête
d’affrontements, il apparaît souhaitable, et souvent nécessaire, de mobiliser les ressources humaines de
l’entreprise, afin de les utiliser de façon plus judicieuses pour des raisons de coût, et, plus encore,
d’efficacité économique et sociale.

Plus explicitement, en même temps que l’on aborde certaines spécialités nouvelles (informatique,
Bureautique, productique...), il semble opportun de penser aux hommes car ils en sont à la fois les
victimes et les bénéficiaires (à court ou à moyen terme).

Dans ce sens, on avance que « Aujourd’hui, la GRH est devenue stratégique. Elle s’intègre si
totalement dans le devenir de la firme qu’il est parfois même difficile d’en définir strictement les
compétences. Ni la trésorerie, ni les installations, ni les machines, ni même la technologie ne sont pas la
grande richesse de l’entreprise. Ce sont les hommes. Seuls des hommes peuvent utiliser les systèmes et
les machines, appliquer la technologie et améliorer le résultat financier ». Et si la qualité totale est
devenue une norme qui régit l’activité des entreprises, la participation et l’implication des employés
apparaissent comme les armes maîtresses indispensables à sa mise en œuvre. « Les entreprises prennent
peu à peu conscience du formidable réservoir de connaissance, de force, et de compétences que
représentent leurs employés. Et elles s’enthousiasment pour tout ce qui est susceptible de capter cette
richesse longtemps ignorée ».

Paradoxalement, c'est au moment où le sous-emploi est le plus fort que la rigueur d’une gestion
des RH s’impose le plus. En fait, le paradoxe n'est qu'apparent car à y regarder de plus près, le problème
de l’emploi n’est pas qu'un problème quantitatif, il est aussi et surtout, avec la technicité du travail, de
nature qualitative ». De nombreuses inadaptations apparaissent entre les besoins en RH des entreprises
et la main-d’œuvre disponible. C'est ainsi que les entreprises sont conduites à accorder plus de soin au
recrutement, et à la formation de ceux qui sont déjà en placé.

Pour cela, avant de s’engager dans le cours, il paraît important de faire un rapide survol de la
situation et de rappeler que la fonction RH évolue depuis quelques années d’une fonction support à un '
rôle plus stratégique lui demandant de créer de la valeur.
 Chapitre I: Présentation générale de la GRH
I. Concepts de base et définition de la GRH
II. Évolution historique de la fonction Ressources humaines.
III. Mix-social et architecture générale du système GRH.

Section I : Concepts de base et définition de la

GRH
1-Concepts & Définitions
La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures...) et des activités (recrutement,
évaluation...) impliquant des ressources humaines et visant à une efficacité et une performance optimale de
la part des individus et de l'organisation,
a) Concept d'organisation
Le concept d’organisation s'applique à tout regroupement permanent visant à la réalisation
d’objectifs déterminés qu’ils soient économiques (faire des profits), ou sociaux (promouvoir la
responsabilité sociale de l’organisation.
b) Ressources de l’organisation
- Toute organisation a besoin de ressources pour atteindre ses objectifs.
- Les ressources constituent des données de base pour réaliser des finalités.
Les ressources humaines sont essentielles au rassemblement des autres ressources.
Les ressources humaines constituent la grande richesse.
c) Ressources humaines : facteur de réussite.
Elles sont considérées comme un élément fondamental de la réussite des entreprises.
- Elles peuvent constituer un avantage concurrentiel.
- 11 y'a une nécessite de gérer cette ressource.

d) Qu’est-ce que la GRH ?

La GRH est l’ensemble des politiques et pratiques mises en œuvre dans une organisation pour
identifier, acquérir, intégrer, organiser, développer et mobiliser les compétences individuelles et
collectives nécessaires pour réaliser ses objectifs.

Cette courte définition souligne six points :

• « Les organisations ont besoin de compétences pour fonctionner et réaliser leurs objectifs ;
• Les compétences nécessaires, à la fois individuelles et collectives, sont apportées par des
 personnes ;
• L’identification des besoins en compétences est une étape préalable à toute action ;

• L’identification des compétences actuelles de chaque salarié et des possibilités de les

développer est également essentielle ;
• Les compétences disponibles doivent être mobilisés en faveur des objectifs de l’organisation ;
• Les domaines de la GRH, de l’identification à la mobilisation des compétences, sont vastes et
nécessitent la mise en œuvre de compétences diversifiées.

La notion de compétences est au cœur des politiques et pratiques de GRH.

2- Finalités et Responsabilités de la Fonction RH

• La fonction RH est une fonction qui a toujours existé ;
• C’est une fonction de gestion : gère les effectifs, les coûts salariaux et les budgets ;
• Comporte un fondement juridique important ;
• C’est une fonction partagée et intégrée ;
• Elle gère une grande part de l’immatériel : métiers, compétences, relations sociales, motivation
.... a) La finalité de la GRH.
La finalité de la GRH est de disposer à temps, en effectifs suffisants, et en permanence, des
personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de
valoriser leurs talents avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un coût compatible avec les
objectifs économiques, et dans le climat social le plus favorable.
Les objectifs de la GRH consistent ainsi à :
• Attirer
• Motiver et satisfaire
• Conserver
• Etre efficace
• Développer

b) Rôles et Responsabilités de la fonction ressources humaines

1) Les rôles peuvent être résumés comme suit :

• Conception et élaboration des politiques en ressources humaines ;
• Etudes sur les indicateurs du climat organisationnel ;
• Conseil et aide aux autres membres de la hiérarchie et au personnel ;
• Participation à la gestion stratégique de l'organisation.
 2) Les responsabilités quant à elles consistent à :
• Planifier : vision à court, moyen et long terme de ce qui doit être fait.
• Organiser : répartition des tâches, délégation des responsabilités pour les différentes activités.
• Diriger et coordonner : gestion du capital humain, maintien d’un climat sain.
• Contrôler : surveillance de l'application des politiques et stratégies des ressources humaines.

Toutefois, il demeure quand même difficile dans la pratique d’effectuer un partage des responsabilités
entre les chefs linéaires et les spécialistes de la G.R.H. La plupart des activités inhérentes à la fonction
ressources humaines ne peuvent être totalement accomplies par les spécialistes du service R.H. La fonction
ressources humaines est alors partagée :
• Direction générale ;
• Directions opérationnelles ;
• Direction des ressources humaines.

Section 2 : Evolution historique de la fonction R.H

L’évolution des termes impliqués dans le management des hommes va plus loin qu’un changement
de sémantique. En effet, on passe progressivement d’une conception taylorienne du travail qui différencie
ceux qui pensent et ceux qui exécutent, à une conception post - taylorienne où chacun contribue à créer de
la valeur pour le client avec beaucoup plus d'autonomie qu'il y a quelques années. Un changement des
concepts, des valeurs, des critères de performance et des méthodes de management accompagnent ce
changement fondamental de culture, qui se fait à des vitesses et des degrés variables suivant les entreprises
et les pays.

L’évolution historique des concepts relatifs à la GRH se résume comme suit :

Phase 1: De l’administration du personnel à la G.R.H.

1- La gestion ou l’administration du personnel

Dans une logique de production de type taylorienne, l’adéquation entre demande et offre d’emploi
est essentiellement quantitative. De ce fait les entreprises n'expriment que le besoin de gérer cette main
d’œuvre en pratiquant embauches, départs, traitement de la paie ...Un service personnel peut satisfaire à la
tâche.
• La main d’œuvre est un coût qu’il faut minimiser.
 • Les employés n’ont pas à réfléchir mais exécuter ;
• Activités : recruter, payer, réglementer et tenir les dossiers.
• Le gérant du personnel est un administrateur dont la tâche consistait à assurer de la cohérence
juridique des actes de gestion quotidienne et à assurer la gestion administrative des salariés .
C’est le temps des « employés » et de « l’ancien contrat » dans lequel les personnes appartenant à
l’organisation travaillent en échange d’un emploi à vie.

2- Les ressources humaines (RH)

• Réaction contre les limites de l’OST, Découverte de l’humain et du social ;
• A partir des années 1970, des bouleversements socio-économiques se développent et vont
aboutir à mettre en place au sein des entreprises une vraie gestion des ressources humaines.
• L'élévation du niveau de formation et de qualification des individus, attente d’un enrichissement
personnel et non seulement un moyen financier de vivre, vont totalement modifier l’approche
du milieu de travail.
• Importance des facteurs d’ambiance et relationnels sur le rendement et donc prise en compte de
la dimension psychosociologique.
• Les hommes de l’entreprise sont considérés comme une ressource, au même titre que les
ressources naturelles, les méthodes de production et le parc des machines.
• Le responsable du personnel prend alors le titre de « directeur des ressources humaines » ; son
rôle est de gérer et négocier l’évolution des relations sociales, hygiène et sécurité, formation,
entretiens, ...qui prennent de plus en plus de place dans ses préoccupations quotidiennes.
• Grande place pour la communication car elle permet l’amélioration de rendement ;
• Développement d’une nouvelle conception de la personne au travail comme ressource.

C’est le temps des « salariés », qui travaillent en échange d’un salaire et desquels les employeurs
attendent d’en avoir pour leur argent.

Phase 2 : Evolution récente de la GRH ; vers un Management du Capital

Humain.

1. La gestion systémique des RH :

• Développement de l’approche systémique et son application à l’organisation et à la GRH.

• Vision d’ensemble sur les activités de GRH : interdépendance et plus grande coordination.
• Développement des attributions de la fonction R.H.
 Environnement externe

Organisation

Environnement interne

Processus de
Ressources Résultat
transformation

Rétroaction

Approche systémique de la GRH

2. Gestion stratégique des ressources humaines.

• Prise de conscience de l’importance et de l’influence de l’environnement externe ;

• La R.H : variable stratégique (modèle japonais), elle peut procurer un avantage concurrentiel :
• Plus grande intégration de la fonction R.H. à la stratégie de l’entreprise ;
• Directeur des ressources humaines DRH membre du comité de direction :
• Elargissement du champ d’action de la fonction R.H: aide et conseil à la hiérarchie ;
• Véritable politique de formation liée à la stratégie ;
• Développement de la DPO et mise en place de nouvelles politiques de rémunération ;
• Logique de planification des effectifs, des emplois et même des compétences ;
• Gestion différenciée des différentes catégories de personnel (cadres, non cadres, commerciaux,
administratifs...)
 3. Développement du potentiel humain

• Idée de base : existence de gisements de ressources internes largement sous-développés dans les
organisations ;
• Parler de R.H. ce n’est plus considérer que les Hommes sont des ressources, mais que les Hommes ont
des ressources :
• Développement de nouveaux concepts : compétence, employabilité, organisations qualifiantes et
apprenantes.
Potentiel humain : Capacités globales des acteurs à prendre en charge de nouvelles
activités source d’avantage concurrentiel et porteur de valeur.

4. Le capital humain

• Un terme est de plus en plus utilisé pour qualifier les ressources vivantes de l’entreprise : celui de
« Capital Humain ».
• Né sous l’influence de nombreux facteurs qui sont en grande majorité externes : la mise en place du
management du système qualité, l’augmentation de la concurrence, l’aménagement du temps de travail
et le ralentissement de la croissance économique.

• Par analogie avec la théorie du capital financier et matériel, sa définition prend en compte le fait que la
décision que prennent les travailleurs d’investir leur temps dans leur entreprise dépend du rendement
financier attendu.
• Ce concept prête aux salariés un comportement d’investisseur qui met spontanément et
systématiquement en rapport les coûts et sacrifices consentis ou à consentir (au profit de leur entreprise)
avec la récompense obtenue ou espérée à leur profit.

• Cette définition illustre la recherche actuelle d’outils permettant d’assurer la gestion prévisionnelle et
le développement des compétences selon l’implication professionnelle des salariés dans leur emploi et
dans leur entreprise.

• En termes de compétitivité, une entreprise ne se différencie plus parce qu’elle possède les machines les
plus rapides ou a un capital plus important que ses concurrentes. Désormais, l’entreprise se différencie
par les compétences humaines qu’elle a su rassembler.
• La véritable bataille se joue sur les compétences clés. On est désormais certain qu'il y a une forte
corrélation entre satisfaction des clients et satisfaction des collaborateurs de l'entreprise.

• Tout l'art de la gestion des ressources humaines est donc de faire en sorte de développer et de valoriser
cet actif désormais baptisé Capital Humain pour qu'il crée à son tour de la valeur pour les clients, les
actionnaires et les autres parties prenantes, tout en maintenant son coût dans les limites compatibles
avec deux marchés, le marché du travail et le marché des produits et services.

• Appelé aussi capital immatériel, le Gérer revient à comprendre quelle est la valeur apportée par chaque
membre de l’entreprise, celle-ci provient de la fusion de plusieurs éléments : les connaissances, un
réseau de relations personnelles, l’expérience, les valeurs, les attentes et les besoins.

L'un des outils incontournables est la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. La GPEC
a pour objet de permettre à l'entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les
compétences : qualifications, connaissances, expériences et aptitudes, et la motivation nécessaire
pour pouvoir et vouloir exercer les activités ou les fonctions et assumer les responsabilités qui se
révéleront nécessaires à tout moment, à la vie et à l'évolution de l'entreprise. Aussi la
gestion/Management des compétences, le management par les compétences ou encore le Knowledge
Management « management des connaissances ou du savoir» sont aujourd’hui des disciplines
d’actualité brûlante.

C’est aujourd’hui le temps des « Clientariés » qui travaillent en échange d’une expérience de
travail et le maintien de leur « employabilité »
 De même, la nouvelle mission des ressources humaines est d’évoluer et de se concentrer sur le
développement des compétences en considérant les collaborateurs de l’entreprise comme des
individualités (et non plus comme les éléments d’un groupe), ou comme des talents à découvrir et
des potentiels à développer (et non plus comme des ressources à dépenser sans compter). Le tableau
ci- après est significatif :

Ressources Humaines Capital Humain

Ressource
Gestion des compétences
Effectif
Formation gérée par l’entreprise
Satisfaction des clients
Subir le marché
Ignorer les talents
Relation de court terme
Management par contrôle
Performance immédiate
Fiche de poste figée
Gestion des salaires
Emploi
Capital
Gestion par les compétences
Individus
Formation gérée par le salarié
Satisfaction des salariés
Anticiper les besoins
Découvrir des talents
Fidéliser
Management par délégation et autonomie
Performance sur le long terme
Description de fonction évolutive
Gestion des salaires et des carrières
Compétence

En conclusion, le nouveau management des RH s'inspire des finalités suivantes :

1. Aligner la politique des RH (ressources humaines) et des compétences sur les stratégies de l'entreprise
et des unités et pour cela rendre la DRH partie prenante des décisions stratégiques, prendre en compte
les RH dans les tableaux de bord stratégiques

2. Intégrer dans un modèle cohérent le management par' les compétences à l'échelle de l'entreprise et les
pratiques traditionnelles de RH à savoir : recrutement, évaluation, plans de formation, GPEC,
employabilité, mobilité, rémunérations et récompenses.

3. Transférer aux managers opérationnels la gestion humaine de leur personnel par la mise à disposition
des données et des formules via les nouvelles technologies et réduire les coûts de la fonction RH tout
en améliorant la qualité de service.
 4. Mesurer et développer le capital humain considéré comme un actif essentiel de l’entreprise : attirer et
conserver des talents, augmenter les compétences, capitaliser le savoir.

5. Apporter de la Valeur au personnel (PVA : People Value Added) : par une Politique de rémunération
appropriée, l'intérêt du travail, l’employabilité le comportement de la hiérarchie, la reconnaissance, la
sécurité, et de services.

Section 3 : Mix-social et Architecture générale du système GRH

Par analogie au marketing-mix, divers domaines de gestion, impliquant l’action sur plusieurs
variables, proposent des « mix » c'est-à-dire une panoplie de variables d’action, à considérer
systématiquement, pour parvenir à une gestion efficiente dans un domaine particulier.
Le domaine des RH se prête particulièrement bien à cet emprunt, dans la mesure précisément
où il est multidimensionnel, c'est à dire susceptible de se décomposer en sous-objectifs à l’intérieur
d’une démarche générale de recherche d’efficacité par l’entreprise.
Les champs d’action de la gestion sociale de l'entreprise sont nombreux, interdépendants et
complémentaires. Quatre grands axes complémentaires en résument l’essentiel :

o La politique d’emploi.

o La politique de rémunération,

o La politique de valorisation,

o La politique de participation.

Auxquels il sera possible de ramener la plupart des décisions de l’entreprise dans le domaine de la

gestion du personnel.
 Architecture générale d’un système intégré de GRH
(source : Mahé de Boislandelle, 1998 )

Axes Evaluation Interprétation Choix

V

politiques Résultats des des effets et des nouveaux ou

formant un politiques des autres résultats/anal correctifs
mix de GRH effets yse des écarts

Effet directs

Emploi

Choix d’une batterie d’indicateurs

Emploi

Comparaison objectifs/résultats
Rémunération

Valorisation
Rémunération Mesures
Participation correctives ou
changements
Effets indirects stratégiques

Valorisation Climat social

Comportement
(dysfonctionnement)

Participation Image social interne

& externe

Performance
technico-éco

Il ressort de ce schéma d’ensemble qu'un système intégré de GRH. en permettant de distinguer cinq
phases se bouclant entre elles, favorise une vision synoptique indispensable à toute approche cohérente.

Cette panoplie forme, bien entendu, le mix de GRH ou mix-social [social : tout ce qui concerne la
collectivité humaine formant l’entreprise). Toutes les orientations et actions contenues dans ces politiques
devront être cohérentes, non seulement entre elles, mais aussi avec les autres choix technico-économiques
de l’entreprise. L'évaluation de cette cohérence et de 1'eflicacilé du mix de GRH nécessitera la prise en
considération de différentes variables de résultat assorties d’un nombre plus ou moins grand d’indicateurs.
 Mix-social
Mix-social et effets
et effets directsdirects (exemples)
(exemples)

ACTIONS EFFETS DIRECTS

EMPLOI EMPLOI

 Recrutement  Augmentation des effectifs

 Licenciement  Diminution des effectifs

 Licenciement + recrutement  Rotation du personnel

 Blocage des emplois  Vieillissement du personnel

 Départs en retraite + recrutements  Rajeunissement du personnel

REMUNERATION REMUNERATION

 Augmentation des salaires  Augmentation de la masse salariale

 Octroi d’avantage en nature  Augmentation des charges de personnel

 Effet de report sur la masse salariale au
cours de l’année suivante

VALORISATION
VALORISATION
 Acquisition de qualification Promotion
 Programme de formation
des personnes formées
 Aménagement des horaires de travail
 Amélioration matérielle du cadre de
travail Augmentation de la satisfaction des Individus
 Evaluation du personne
Meilleure connaissance des attentes, des potentialités
et des performances.

PARTICIPATION

Médiation lors d’un différend PARTICIPATION

 Entre services  Désamorçage de tension

 Meilleure coopération
 Mise en place d’un journal d’entreprise
 Augmentation de la connaissance
 Mise en place de groupes de progrès respective des individus et des services
 Augmentation de la responsabilisation
des individus