MESO – Management, Entreprise et Société

GESTION
PRÉVISIONNELLE DES
EMPLOIS ET
COMPÉTENCES
Pourquoi ? Comment ?

02/02/2010 Jihane Yassine – Tamara Lehmkuhl – Romain Roux – Daniel Santin

 Plan de présentation
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 Définition de la GPEC
 Les enjeux
 La démarche et les outils
 L’exemple de St-Gobain
 Limites de la GPEC
 Conclusion et avis du groupe
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 Gestion prévisionnelle des emplois et
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compétences

 « C’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de

politiques et de plans d'actions cohérents :
 visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et
les ressources humaines de l'entreprise en fonction de son plan
stratégique,
 en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution
professionnelle. » [D. Thierry et C. Sauret, 1993]

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 Une obligation légale
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 Reconnaissance et légitimité dans le droit du travail ;

 Loi du 18 janvier 2005 (loi Borloo) - programmation pour la
cohésion sociale :
 Dialogue social ;
 Institue une obligation triennale de négociation ;
 La négociation porte obligatoirement sur :
 Les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise ;
 La mise en place d’un dispositif de GPEC ainsi que les mesures
d’accompagnement susceptibles de lui être associées.
 L'employeur a l'obligation d'adapter en permanence ses
salariés aux évolutions de l'emploi.

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 Les principes clés
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 Un dispositif
 qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs ;
 concerté voire négocié ;
 articulé à la stratégie ;
 d'anticipation avant tout ;
 à distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE).

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 Les acteurs de la GPEC
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 La direction générale :
 La mise en œuvre d'une GPEC relève de la
responsabilité de l'employeur.
 La fonction RH :
 Jouer un rôle de conseil et mettre à la disposition des
opérationnels les outils et méthodes.

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 Les acteurs de la GPEC
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 Les partenaires sociaux :

 Rôle de veiller à ce que la mise en place d'une GPEC
serve les intérêts des salariés et de l'entreprise.
 Les managers :
 Ils vont être sollicités par la fonction RH lors de la
description des métiers et des compétences associées.

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 Les enjeux de la GPEC
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Pour l’entreprise :

 Répondre aux exigences légales

 Meilleure gestion des ressources humaines ;
 Maîtrise des changements technologiques et
économiques ;
 Acquisition d’un avantage compétitif.

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 Les enjeux de la GPEC
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Pour les salariés

 Bénéfice d’un parcours professionnel individuel ;

 Reconnaissance des compétences ;
 Evolution professionnelle ;
 Ouverture d’un meilleur dialogue social.

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 La notion de compétences.
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 Avant:
 Compétence = Qualification et maîtrise de techniques
spécifiques;

 Maintenant :
 Compétence = Ensemble de savoirs, savoir-faire et
savoir-être relatifs à un domaine spécifique;

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 La notion de compétences
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Savoir Savoir-faire

 Ensemble de  Maitrise d’outils et de

connaissances méthodes

 Attitude et comportement

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 La démarche et les outils
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Démarche prospective des métiers et des qualifications

 Identification des emplois types / métiers

 Emploi-type = ensemble de postes présentant des activités

proches, nécessitant donc les mêmes compétences
 Le répertoire des métiers
 Liste ordonnée de l’ensemble des emplois-types de
l’entreprise
 Regroupement par famille de métiers

Ce n’est pas un outil de gestion mais plutôt un langage

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 La démarche et les outils
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 Elaboration du répertoire des métiers

 Définition du champ du répertoire
 Identifier les métiers à partir du recensement et de la
connaissance des postes concrets
 Elaborer les intitulés adaptés faisant référence au contenu
principal du métier
 Proposer des définitions en 3 à 5 lignes a priori pour
chacun des métiers
 Validation du répertoire : tous les salariés sont-ils
identifiables à travers le répertoire
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 La démarche et les outils
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 Analyse qualitative et prospective des métiers et

compétences
 2 niveaux d’analyse
 Synthétique pour des objectifs de gestion quantitative

 Détaillée pour des objectifs de gestion qualitative

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 La démarche et les outils
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 Qui fait cette analyse ?

 Un groupe de 6 à 8 personnes constitué pour la
description de chaque métier :
 Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes
 Un ou 2 responsables hiérarchiques N+1 (connaissance
directe de la réalité du contenu du métier )
 Un responsable de la fonction personnel (pilote de la GPEC)
 Un responsable de la formation
 La ou les personnes détenant des informations sur les
changements à venir dans l'entreprise
 Un animateur (compte-rendu de réunions)

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 La démarche et les outils
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 Objet de l’analyse
 Les compétences liées au métier (savoir, savoir-faire,
savoir-être)
 3 temps
 Actuel
 Futur proche (suite à changement à court terme)
 Moyen terme (3/5 ans) dans un processus de transformation
en profondeur (facteurs économiques, techniques, sociaux
ou organisationnels)

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 La démarche et les outils
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 Présentation du référentiel d’emplois

 Données socio-économiques de la population concernée
 Analyse du contenu de l’emploi par le listing des
activités et de leurs compétences associées selon 4 axes :
 Technique
 Informations à traiter
 Communications / relations
 Contribution économique

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 La démarche et les outils
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 Présentation du référentiel d’emplois

 Analyse prospective du contenu et exigences du métier
 identification des facteurs de changement
 repérages des conséquences sur le contenu du métier
 identification de l'impact sur les activités et compétences
futures du métier
 Identification des pistes d'actions pour l'adaptation des
compétences aux besoins
 Traduction opérationnelle et communicante pour la
hiérarchie et les salariés (cible de professionnalisation).

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 La démarche et les outils
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 Les différents plan d’actions pour adapter les

compétences aux besoins
 Actions collectives
 Mobilité interne
 Plan de formation
 Recrutement
 Restructuration
 Actions individuelles
 Entretiens annuels d’évaluation
 Bilan de compétence

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 Présentation du groupe St-Gobain
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 Entreprise française implantée dans 47 pays

 100 000 salariés dont 34 000 en France
 Un des cent premiers groupes industriels dans le monde et
l’un des dix premiers français
 développe huit activités dont la plupart sont en relation avec
le verre, réparties dans 3 pôles (pôle habitat, verre et
matériaux de haute performance)
 Le groupe réalise 70 % de son chiffre d’affaire à l’étranger et
à l’exportation

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 L’usine St-Gobain d’Orange
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 En France, Isover Saint-Gobain est le premier producteur de

matériaux isolants pour le bâtiment et l’industrie
 Il est le seul fabricant français détenteur des deux procédés
laine de verre et laine de roche
 La branche isolation en France est constituée de quatre usines
dont celle d’Orange spécialisée dans la fabrication de laine de
verre
 Cette entreprise fabrique 250 tonnes de laine par jour et
emploie 300 salariés

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 La politique de GRH de St-Gobain
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4 grands principes de la gestion des ressources humaines :

 La diversification des approches
 Féminisation
 Internationalisation
 Offrir des carrières
 Mobilité géographique et fonctionnelle
 La formation
 Développement des compétences
 Recruter et préparer l’avenir
 Renouvellement des générations
 Attirer de nouveaux talents
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 La politique de GRH de St-Gobain
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Pour mettre en place cette politique, le

groupe s’appuie sur une gestion
prévisionnelle des emplois et des
compétences

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 Construction de la GPEC
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L’exemple de l’usine d’Orange
 Enjeux pour l’entreprise
 Anticiper le Papy boom :
 Maintenir les compétences et minimiser les pertes de
connaissances
 Identifier les emplois prioritaires touchés par le phénomène

 Solution : se livrer à une analyse quantitative et

qualitative de l’effectif

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 Gestion prévisionnelle de l’effectif
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Dans un premier temps, il convient d’étudier l’évolution de

l’effectif par âge :

41 % des salariés
ont plus de 50 ans et 14 % ont plus de 55 ans
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 Gestion prévisionnelle de l’effectif
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Analyse de l’évolution de l’effectif à 3 et 5 ans en fonction des

différentes catégories sociaux professionnelles :
la catégorie
« ouvrier » la
plus touchée

 D’ici cinq ans l’entreprise devra faire face à plus de 40 départs en

retraite soit plus de 13 % de son effectif
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 Gestion prévisionnelle de l’effectif
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Le graphique suivant met en évidence les postes de production

qui vont être concernés par un départ:

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 Limites de la G.P.E.C.
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 Coûteuse, notamment en disponibilité des acteurs

 Ses outils ne sont pas toujours opérationnels (trop
exhaustifs et peu maniables)
 Privilégie l’emploi et le quantitatif au détriment de
la compétence et du qualitatif
 Ne prend pas en compte les logiques de pouvoir
dans l’entreprise
 Des difficultés de prévision

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 Conclusion et avis du groupe
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 La GPEC peut s’avérer utile et très efficace si

 c’est une réelle ambition des entreprises
 Il y a un investissement total de tous les acteurs

 Le principaux problèmes sont :

 le coût
 Les prévisions

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 Un question de stratégie
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Pour la mise en place d’une GPEC,

adopteriez vous un scenario pessimiste
ou optimiste ?

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 Bibliographie
31

 http://www.altedia.fr/index.php?root=6496

http://www.anact.fr/portal/page/portal/AnactWeb/DOSSIERS_THEMATIQUES/
W_A_2_COMPETENCES/W_D_2_4_LA_GPEC

http://www.cerclerh.com/editorial/lagpec1102.asp

http://www.developpement-rh.com/gpec/

http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/596330.PDF

http://www.onyryc.com/blog/wp-content/2008/02/8.pdf

http://crefor.crefor.asso.fr/crefor/download/eclairage/Eclairage6/Eclairage_2007-6.pdf

http://www.comminges.info/GPEC/MINET%20Francis-CNAM-2006-%20Pr%E9sentation
%20GPEC.pdf

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