INTRODUCTION

Pour comprendre le rôle que peuvent jouer les techniques d’analyse financière et économique lors de
la préparation de projets de développement, il est souhaitable de rappeler d’une part les différents
angles d’études d’un projet, d’autre part les principales étapes de ce type d’études.

De façon très concrète, un projet correspond le plus souvent à la réalisation d’un ou de plusieurs
nouveaux investissements (barrage, mine, chemin de fer et port d’évacuation, …) ou bien à l’extension
d’installations existantes (accroissement de capacité d’une usine, …) et/ou à la mise en place d’un
ensemble de mesures institutionnelles (création d’une agence de développement régionale, d’une
société de mise en valeur, etc…)

Les définitions du projet varient largement selon les auteurs. Nous en retiendrons une qui a le mérite
d’insister sur le caractère global et relativement autonome que doit présenter tout projet : « il s’agit
d’un ensemble complet d’activités et d’opérations qui consomment des ressources limitées (telles que
la main d’œuvre, devises, etc.) et dont on attend (on= certains individus, groupes ou classes sociales
ou la collectivité entière) des revenus, ou autres avantages monétaires ou non monétaires ».

Analyser un projet consiste donc, en dernière instance, à comparer des utilisations de ressources et des
revenus ou avantages futurs étalés sur une certaine période de temps. Mais l’étude d’un projet ne se
limite évidemment pas à cette analyse. Un projet, en effet, doit - ou devrait être – étudié sous plusieurs
angles :

- Sous l’angle technique, d’abord, il s’agit d’analyser les caractéristiques d’un produit, les
procédés de fabrication, etc. Mais en général, cette étude technique aura été précédée d’une
étude des besoins ou d’une étude de marché. S’il s’agit des produits commercialisés, il faut
connaître les quantités que l’on pourra vendre, à quel prix, les conditions de
commercialisation, l’évolution future de la demande et, à la limite, le type de produit qu’il faut
fabriquer. La négligence (ou mauvaise réalisation) de ces études de marché initiales peut faire
capoter des projets coûtant des sommes astronomiques.
Outre ces deux principaux angles d’étude, un projet doit faire l’objet d’un ensemble d’analyses qui
doivent porter sur six principaux éléments :

- les conditions juridiques et fiscales

- les ressources en hommes (main d’œuvre qualifiée ou non qualifiée, cadres techniques et de
direction)
- les schémas d’organisation prévus
- l’estimation des coûts d’investissement et d’exploitation ainsi que des recettes et et avantages
prévus
- la recherche des moyens financiers qui pourront être mobilisés pour la réalisation
- enfin, la comparaison entre les coûts et les recettes ou avantages attendus.
Le problème de la comparaison se fait à deux niveaux :

- Celui de l’entreprise : l’étude sera ici faite par l’entrepreneur, le banquier, le directeur du
projet qui cherchent à estimer la rentabilité ou à vérifier l’équilibre financier du projet ou de
l’une de ses unités : c’est l’objet de l’étude financière.

1
 - Celui de la collectivité nationale : l’étude sera ici conduite par un bureau de planification, un
organisme financier ou une équipe de techniciens qui cherchent à évaluer les bénéfices du
projet pour la collectivité nationale : c’est l’objet de l’étude économique.
Cette distinction entre économique et financier est cruciale. Nous la rencontrerons en permanence.

Si la préparation d’un projet suppose ainsi une étude effectuée sous divers angles complémentaires,
elle suppose également un certain nombre d’étapes nécessaires.

Alors, la décision d’investir nait de la nécessité ou de l’intérêt à réaliser un investissement. Ce

dernier exige que l’investisseur prenne des décisions stratégiques qui engagent le projet pour des
longues périodes en mobilisant des ressources considérables de manière irréversible. Cela veut dire
que lorsqu’un « porteur de projet » réalise un investissement, il renonce aujourd’hui à des ressources
qui, investies dans un projet, devraient générer des gains futurs. Dans ce contexte, un investissement
ne sera entrepris que si l’espérance des gains futurs est supérieure à l’investissement initial.

Etant donné l’incertitude qui entoure les flux futurs et le nombre élevé de risques et
d’obstacles liés au lancement d’une activité nouvelle, il est fortement recommandé de procéder à une
évaluation financière du projet d’investissement. Cette étape revêt une grande importance puisqu’elle
permet d’éclairer les décideurs sur les perspectives de rentabilité financière. Malheureusement,
beaucoup des débutants la négligent avec des conséquences regrettables telles que l’abandon
d’activités ou le dépôt de bilan, par exemple. Pourtant, il ressort des diverses études effectuées sur
l’esprit d’entreprise qu’un entrepreneur bien préparé aura plus de chance de réussir que celui qui
s’improvise. En somme, une bonne préparation peut éviter beaucoup d’erreurs et réduire les imprévus.
Pour cela, il existe un certain nombre des critères succeptibles d’aider le décideur dans son choix.
Parmi ces méthodes, on peut citer la valeur actualisée nette, le taux de rentabilité interne, le délai de
récupération, etc. ? Ces méthodes ne constituent pas des remèdes miracles et doivent être utilement
intégrés dans la stratégie globale du projet. Qui plus est, l’aboutissement heureux de tout projet
d’investissement doit toujours être compris comme le résultat d’un « construit » par rapport à une
situation de référence car il dépend des plusieurs facteurs dont les motivations et les objectifs de
l’investisseur, le secteur d’activité du projet, l’environnement dans lequel ce dernier s’inscrit, etc.

Le choix d’investissement fondé sur le seul critère financier semble insuffisant principalement
lorsqu’il s’agit de promouvoir des projets publics (projets collectifs) ou de développement. La prise en
compte de la rentabilité financière est même alors secondaire si la finalité poursuivie par les décideurs
porte sur le développement communautaire, l’intérêt général. Dans ce cas, la nécessité de compléter
l’approche strictement financière par une approche économique plus globale s’impose. Cette
distinction est importante parceque l’impact d’un projet au niveau d’une entreprise ou de l’agent qui le
met en œuvre ne coïncide que rarement avec ses effets sur l’économie d’une collectivité humaine.

Le cours est structuré en trois parties. La première passe en revue tous les aspects liés à la
préparation d’un projet d’investissement. Sont ainsi décrites les phases de montage d’un projet et les
outils de gestion du cycle d’un projet. La deuxième partie présente tous les outils de planification et
d’évaluation d’un projet d’investissement. C’est ainsi qu’est examinée la démarche à suivre pour
effectuer la planification financière. Il s’agit d’élaborer le bilan prévisionnel et le compte de résultat
prévisionnel. Après cela, les principes d’évaluation d’un projet d’investissement du point de vue
financier sont développés en mettant en évidence de manière pratique les critères de sélection dudit
projet en univers certain et en univers incertain.

2
 Enfin, la dernière partie de ce cours analyse la prise en compte du critère économique dans
l’évaluation d’un projet d’investissement à partir des deux approches méthodologiques les plus
connues à savoir la méthode couts-avantages basée sur le prix de référence et la méthode des effets.

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 PARTIE I. ETAPE DE LA PREPARATION DES PROJETS

CHAPITRE 1. MONTAGE D’UN PROJET

On doit comprendre par projet un ensemble cohérent et organisé d’activités visant à

atteindre, dans les délais et l’espace fixés et avec un budget donné, les objectifs clairement définis.
Cette définition très globale, liée au concept d’investissement, appelle quelques commentaires :

 Activité : le projet d’investissement correspond à la réalisation d’un investissement qui peut

être la réalisation d’une activité de service, d’une activité commerciale, d’une activité
industrielle, la mise en place des mesures institutionnelles, la réalisation d’une activité de
développement communautaire, des grandes infrastructures, etc.
 Ensemble cohérent et organisé : par définition, tout projet est un « construit » qui appelle la
dynamique du groupe (prise de décision, coordination, communication,…) et des acteurs qui y
sont impliqués. Il comprend deux parties prenantes qui sont clairement identifiées (les acteurs
principaux, les bénéficiaires finaux,…)
 Finalité : dès l’instant qu’on décide de se lancer dans un projet d’investissement, il est clair
qu’on poursuit un objectif précis. De manière très générale, on peut distinguer deux objectifs
de profit, des objectifs d’intérêts généraux, des objectifs sociaux, etc. Et chaque projet doit
être évalué à l’aune de cet objectif principal.
 Budget : la réalisation d’un projet d’investissement (l’implémentation) implique la
mobilisation des ressources rares (humaines, financières, technologiques, etc.) que l’on
comparera aux revenus qui y seront générés ou avantages monétaires ou non monétaires qui
en résulteront.
 Spatio-temporel : le temps joue un rôle important dans l’évaluation d’un projet
d’investissement et ceci doit être réalisé dans un espace bien défini.

Dans ce chapitre, deux sections sont abordées. La première décrit le cycle du projet et la
seconde met en exergue les critères d’un bon projet.

Section 1. Cycle du projet

En prenant comme exemple d’illustration la fondation d’une maison, la phase de montage
constitue la base, le socle même du projet. Elle vise à donner de la consistance à une idée qui
deviendra un projet concret et durable à partir des étapes qui jalonnent la vie du projet peut être
découpé en plusieurs étapes dont seules les quatre plus importantes retiendront notre attention à
savoir : l’identification, la formulation, la mise en œuvre et l’évaluation (figure 1.1).

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 Figure 1.1. Cycle du projet

PROJET

EVALUATION
IDENTIFICATION

MISE EN OEUVRE FORMULATION

1.1. Identification

On peut être amené à découper cette étape en deux sous étapes, a savoir : la maturation de
l’idée initiale et l’étude exploratoire et de préfaisabilité

1.1.1 . Maturation de l’idée

Le lancement d’un projet commence toujours par une idée originale qui émane de l’esprit
d’entreprise et de créativité de son promoteur. Partant des qualifications du promoteur, de ses
compétences et de sa culture, l’idée peut résulter d’une discussion avec les amis, d’une observation
effectuée lors d’un voyage (induction), de l’analyse d’une situation, de la volonté de dominer un
marché ou de développer une nouvelle activité (déduction) ou tout simplement d’une source externe.

Idéalement, le porteur du projet doit devoir soumettre son idée à ses amis ou à ceux qui ont
déjà une expérience dans ce domaine, de manière à la confronter à la critique afin d’en préciser le
contour pour une étude de faisabilité. En vue de la maturation de l’idée initiale, l’accent sera
principalement mis sur les objectifs poursuivis, le diagnostic de l’idée, le chois d’une stratégie,
facteurs qui nécessitent les commentaires suivants :

 Objectifs poursuivis

On distinguera l’objectif général de l’objectif spécifique. L’objectif général se réfère à la

finalité du projet et s’inscrit dans une perspective beaucoup plus globale. Dans le cas de projet de
développement par exemple, il se réfère à ce qu’on peu appeler programme alors que l’objectif
spécifique doit être compris comme le but poursuivi par le projet. L’objectif général permet
d’identifier les problèmes clés, les contraintes à respecter et les opportunités à envisager. Il doit être
posé afin d’identifier les alternatives possibles du projet et aide à confirmer sa pertinence. Il sert à
donner sens au projet, à motiver et orienter l’action. C’est race à la définition de l’objectif global que
l’on arrive à arbitrer les divergences d’interprétation quant à l’essence même du projet. Exemple d’un
objectif global : améliorer les conditions de vie des femmes rurales dans les pays en développement.

5
 L’objectif spécifique n’est rien d’autre que le but que l’on veut atteindre dans le projet. Un bon
objectif spécifique correspond à une idée précise et doit être unique. Il doit être quantifiable de
manière à pouvoir être mesuré. Il doit être réaliste : ses ambitions doivent être mesurées et son atteinte
ne doit pas exiger des moyens qu’on ne pourra pas réunir. Le projet doit être réalisé dans un délai bien
définis et atteindre l’objectif fixé. Exemple d’un objectif spécifique partant de l’objectif général défini
ci-haut : apprendre à lire aux femmes rurales.

 Diagnostic de l’idée

Il s’agit de réunir toutes les informations pertinentes sur l’idée du projet et effectuer la
première analyse en décryptant l’idée dans tous ses aspects possibles, de manière à faire ressortir les
problèmes auxquels on pourra être confronté, avant d’envisager les solutions possibles. En d’autres
termes, il s’agit ici de rechercher les forces et les faiblesses du projet dans lequel on veut se lancer.

 Choix d’une stratégie

La stratégie consiste à mener une réflexion rigoureuse sur les actions à mettre en œuvre en
termes de moyens financiers, techniques et humains en vue d’atteindre les objectifs fixés. Il s’agit de
définir le chemin le plus pertinent à suivre en vue de la réalisation des actions prévues. Il va de soi que
le montage d’un bon projet est le résultat de tâtonnements, des réajustements constants. On fera
attention aux solutions qui paraissent évidentes ; c’est à ce stade qu’il convient d’être innovant et
d’avoir de l’imagination en cherchant si possible de sortir des sentiers battus.

1.1.2. Etude exploratoire et de préfaisabilité

L’étude de préfaisabilité consiste à mener une première étude de rentabilité pour voir la
viabilité du projet en :

- Examinant les caractéristiques du produit ;

- Faisant l’inventaire exhaustif des investissements à réaliser ;
- Menant une étude de marché préliminaire ;
- Déterminant la localisation éventuelle du projet ;
- Choisissant la forme juridique de la future entreprise ;
- Estimant les coûts du projet ;
- Envisageant les sources possibles de financement du projet, etc.

C’est à ce niveau qu’on peut rédiger un support écrit retraçant le cadre général du projet en définissant
les besoins qui ont été identifiés, le marché auquel le produit ou le service est destiné, la technologie à
utiliser, les résultats qui seront atteints par le projet. Ce faisant, l’objectif poursuivi est de disposer
d’un premier document qui doit convaincre les partenaires éventuels de s’impliquer dans ce projet.

1.2. Formulation et ingénierie

C’est l’étape d’ingénierie ; elle vise à analyser la faisabilité du projet en se posant deux questions
fondamentales : comment doit-on couvrir les coûts récurrents prévus dans le projet ? Le niveau
maximum des revenus et les avantages prévisibles sont-ils connus et capables de couvrir les coûts ?

Pour répondre à ces questions, on doit mener une étude de faisabilité permettant d’exprimer les coûts
ou les avantages du projet en termes économiques et financiers. Il est toujours conseillé de confier
cette étude à un cabinet spécialisé dont la compétence en matière d’évaluation de projets est avérée.

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Néanmoins, quelle que soit l’activité qu’on veut entreprendre, il est toujours conseillé au porteur de
l’idée d’avoir des notions élémentaires de gestion.

Les informations contenues dans l’étude de préfaisabilité serviront de base et seront approfondies en
suivant les différentes étapes suivantes :

- Description du projet,
- Objectifs poursuivis par le projet
- Etude de marché et de marketing mix
- Etude technique
- Plan d’approvionnement
- Programme de production
- Inventaire des investissements à réaliser
- Structure managériale de la future entreprise
- Compte de résultat prévisionnel
- Bilan prévisionnel
- Budget de trésorerie
- Adoption d’une forme juridique pour la nouvelle entreprise, etc.

Une fois que toutes les informations nécessaires sur les couts et les revenus du projet sont rassemblées,
on procède alors à l’évaluation du projet du point de vue financier et éventuellement du point de vue
économique. La différence entre ces deux types d’analyse réside dans le fait que la première étudie la
validité commerciale et financière d’un projet pour son propriétaire (le propriétaire du projet, qu’il
s’agisse de pouvoir public ou d’une initiative privée). La seconde, à savoir l’analyse économique,
évalue la validité de ce même projet mais du point de vue de l’ensemble de l’économie. Dans le cas de
l’évaluation économique, les coûts sont manipulés pour tenir compte d’éventuelles distorsions comme
les subsides, les avantages fiscaux, les cessions de paiements. Les avantages ne sont pas
obligatoirement des avantages en argent provenant de l’accroissement des revenus du marché, mais
peuvent également inclure des avantages dérivés, comme une moindre détérioration des marchandises
ou un gain de temps dû à la suppression des embarras de circulation, etc.

Il existe toujours des risques inhérents au développement d’un marché et il faut en tenir compte lors de
la formulation et de la conception d’un projet. Avant d’en faire démarrer la réalisation, il faut s’assurer
de la disponibilité réelle du site voulu ou de l’espace supplémentaire requis, et de l’existence du
financement nécessaire. Il faut avoir conclu les accords nécessaires au niveau de l’organisation et du
système de gestion à appliquer et il faut que toutes les enquêtes préliminaires, l’étude de faisabilité et
l’étude de conception aient été complétées. Les outils de gestion du cycle de projet sont développés
dans le deuxième chapitre et fournissent une illustration de cette étape de formulation (ingénierie) de
projets.

1.3. Mise en œuvre

Cette étape débute dès que l’étude de formulation est terminée. Elle doit aboutir à des résultats
concrets conformément aux objectifs fixés. On peut synthétiser l’étape de la mise en œuvre d’un projet
en trois grands volets, à savoir : le démarrage, la mise en place des activités et le monitoring.

Démarrage. C’est à ce stade qu’on conclut un certain nombre de contrats, notamment en ce qui
concerne la localisation de l’entreprise, sa forme juridique, le recrutement du personnel, etc. C’est le
moment de mettre en place la structure organisationnelle de l’entreprise. C’est aussi l’étape de la
mobilisation des ressources financières dont on connait déjà les sources. Car, comme on le

7
sait, la disponibilité initiale de capitaux représente un gros problème pour un projet. Toutes les
sources possibles de financement devraient avoir é t é explorées. Très souvent, on compte sur
des capitaux propres ou des emprunts. Dans le cas d’un projet privé, on fait recours à un
emprunt qu’on ajoute au capital social, d'où l'importance de réaliser une étude de
faisabilité rigoureuse devant montrer que le projet est bancable. En ce qui concerne le projet
de développement, on peut bénéficier d'un financement public ou de subventions des
bailleurs de fonds. Pour de gros projets, le promoteur peut encore faire recours à des
formes de financement sophistiquées comme les PPP (partenariats public- privé), la joint-
venture, etc. On suppose que tout cela a été envisagé et examiné dans les étapes précédentes.

Mise en place des activités. C'est le stade de mise en œuvre des activités, des ressources
(financières, techniques et humaines). Le cadre logique est un outil très précieux pour la
définition et l’organisation des activités, la mise en place du chronogramme des activités, etc.
Autant, il n' est pas compliqué de mettre en place l’organisation d'une petite entreprise, autant il
est conseillé de faire appel à des experts pour mettre en place l’organisation d’une grande entreprise.

Monitoring. C' est l'étape du suivi de l’exécution des travaux, de l’état d'avancement du projet
Cette surveillance du bon déroulement du projet doit être permanente et ne doit pas être
confondue avec l’étape de l’évaluation moins encore avec un audit. Le monitoring sert à
vérifier si les réalisations sont conformes aux prévisions et à mettre en place une
structure de gestion des risques .

1.4. Evaluation

L’évaluation consiste à porter une appréciation sur la performance du projet, de sa conception à

sa mise en œuvre. Généralement, elle intervient ex post (à la fin des activités) quand on connait les
résultats, Cette étape peut aussi intervenir au fur e t à mesure que les activités avancent.
O n ne doit pas confondre l’étape de l’évaluation au concept d’audit. Ce dernier vérifie la
légalité et la régularité des ressources mobilisées en ce qui concerne leur utilisation et leur
destination. Il convient de préciser que toutes ces étapes sont progressives et s'enchainent
linéairement dans l e t emps, c’est-à-dire qu' on n' entame pas la suivante tant qu' on n' a pas
terminé la précédente.

Cadre 1.1. Synthèse des étapes du cycle de projet

Etapes Contenus
Identification - Idée initiale
- Maturation de l’idée
- Etudes exploratoire et de
préfaisabilité
Formulation - Description du projet, forme
juridique du projet
- Objectif du projet
- Etude de marché et planification
stratégique
- Etude de faisabilité technique
- Inventaires des investissements à
réaliser
- Plan d’approvisionnement et
programme de production
- Evaluation des dépenses et des

8
 recettes prévisionnelles
- Elaboration du compte de résultat
prévisionnel
- Etude de faisabilité financière et
économique
- Analyse de sensibilité
- Elaboration du budget de trésorerie
- Bilans prévisionnels
Mise en œuvre - Démarrage du projet
- Mise en place des activités
- Monitoring (suivi ou surveillance) de
l’exécution des activités
Evaluation - Au fur et à mesure de l’avancement
du projet
- Ex post
- Diffèrent de l’audit

Section 2. Critères d’un projet

On peut se référer à la trilogie de gestion pour asseoir les critères d’un bon projet : pertinence -
efficience - efficacité. A cela, il convient d’ajouter un quatrième critère à savoir la pérennité ou la
durabilité du projet.

Figure 1.2. Critères d’un projet

Objectifs

Pertinence Efficacité

Durabilité
Moyens Efficience Résultats

2.1. Pertinence
La poursuite de l’objectif exige qu' on définisse a priori les moyens dont on dispose
pour l’atteindre, ce qui implique la prise en compte du critère de pertinence. Ce critère se

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positionne ex ante (avant le lancement du projet) et consiste à se demander si le projet répond
aux besoins identifies, si l’objectif retenu est prioritaire par rapport à d’autres et si les
moyens dont on dispose permettent d' atteindre cet objectif. La pertinence vise le respect
des normes et la programmation budgétaire. La variable « norme » fait référence à la cohérence
du projet ; cohérence du projet avec les moyens, cohérence du projet avec les mœurs en
vigueur, etc.

2.2. Efficience

Il s’agit de la relation entre Moyens et Résultats. Cette relation permet de mesurer le rapport
entre les moyens mis en œuvre et les résultats obtenus. Ce critère intervient a posteriori car
il consiste à vérifier si les moyens affectés au projet n’ont pas été gaspillés ou d é t o u r n é s .

2.3. Efficacité
Ce critère peut être qualitatif ou quantitatif et est apprécié ex- post. Il établit la relation entre
objectifs et Résultats car, in fine, l’évaluation du projet consistera à comparer les résultats
réalisés aux objectifs qui ont été fixés. On distinguera les objectifs financiers de ceux
d'intérêt général, les objectifs à court terme de ceux à long terme. Les objectifs à court
terme sont spécifiques et concernent les réalisations immédiates, Ceux à long terme portent
sur les choix stratégiques concernant les investissements à opérer ou des choix de politique
économique générale.
Dans le cas d' un projet privé, les deux concepts: « efficacité » et « efficience », se
confondent il faut et il suffit que le projet soit réalisé avec efficience pour qu'il soit efficace,
puisque son objectif premier même est la rentabilité financière. Cependant, la distinction
entre efficacité et efficience est, au contraire, d' une grande portée dans le cas d' un projet
public. Ce dernier a, en effet pour première finalité, d’atteindre les objectifs qui lui sont fixés par les
pouvoirs publics : son efficacité devra être appréciée d’abord par rapport à ses objectifs.
Dans tous les cas, ces deux critères (efficacité et efficience) sont essentiels pour la réalisation de
l’objectif de production. Pour dissiper toute confusion, nous dirons donc que l’efficience concerne
l’emploi des ressources et l’efficacité le degré de réalisation des objectifs définis. On peut être
efficace, sans être efficient. Les deux concepts sont donc utiles pour appréhender la performance.
Ainsi, une entreprise efficace est aussi efficiente, cela signifie qu’elle atteint son objectif et opère au
coût le plus bas.
2.4. Durabilité
La pérennité se traduit par la capacité dont dispose l’entreprise à vivre le plus longtemps possible. Du
point de vue de la théorie économique néo-classique, elle se fonde sur la rentabilité financière, clé de
réussite et de croissance de toute activité. En adoptant une approche stakeholder (partenariale), la
pérennité est vue comme l’objectif que doit poursuivre tout système. Elle renvoie à des critères
susceptibles de renseigner sur la capacité d’adaptation de l’organisation à son environnement et
définit à travers trois facteurs clés que sont l’identité, la légitimité et les ressources. Car ces trois
éléments pris de manière isolée ne constituent pas une condition suffisante pour assurer la pérennité
de l’organisation.

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Cadre 1.2. Qualités d’un bon projet
Qualité d’un bon projet Contenu
Pertinence - Relation objectifs et moyens
- Evaluation ex ante
- Respect des normes
- Hiérarchie des besoins (priorité)
Efficacité - Relation objectifs et résultats
- Evaluation ex post
- Degré de réalisation des objectifs
- Indicateurs quantitatifs et qualitatifs
Efficience - Relation moyens et résultats
- Evaluation ex post
- Vérification si gaspillage des
ressources, détournements des
ressources
- Indicateurs quantifiables
Durabilité - Identité
- Légitimité
- Ressources

CHAPITRE 2. OUTILS DE GESTION DU CYCLE D’UN PROJET

Le cycle de vie d’un projet, l’avons-nous souligné, permet de réunir toutes les informations utiles
dont le promoteur a besoin depuis l’identification, d’où émergent les prémices de l’idée initiale,
jusqu’aux activités d’évaluation qui suivent son exécution. Il existe un ensemble d'outils destinés
à structurer cette information en vue de prendre des décisions' basées sur une
meilleure compréhension de la raison d' être du projet, de manière à en faciliter la
planification et 1a gestion.· L' élaboration du cadre logique se fait en deux phases, à
savoir: la phase d'analyse et la phase de planification.

Section 1. Phase d’analyse

Cette phase comprend plusieurs étapes, à savoir: l’analyse des acteurs, l’analyse des
problèmes, l’analyse des objectifs et l'analyse de la stratégie.

1.1. Analyse des parties prenantes

Cette analyse concerne le ou les porteur(s) du projet, ceux qui sont à la base de l'initiative
du projet Les porteurs du projet doivent être impliques à l'étape de l'identification et de
la formulation du projet. Il leur appartient de présenter le projet à tous ceux qui s’y sont intéressés

11
et se montrer persuasifs s’ils veulent que les autres acteurs se mobilisent pour cette idée. Il
arrive souvent que les promoteurs du projet ne partagent pas, tous, le même point de vue,
c' est-à-dire que, tout en étant d’accord sur l'idée initiale, ils n'ont pas la même vision du
problème, ses causes et ses conséquences. Dans ce cas, une ou plusieurs réunions doivent
être envisagées pour la confrontation des idées en vue de converger leurs points de vue ; ce
qui leur permettra d'identifier le problème ou les opportunités liés à cette idée initiale. Ils
doivent aussi identifier les bénéficiaires du projet qu'ils veulent mettre en place. Dans le
cas particulier d'un projet de développement, les bénéficiaires doivent être impliqués à
l'idée du projet afin de s’assurer qu'ils se sentent concernés par les problèmes identifiés.
Car l’appropriation du projet par les bénéficiaires est le gage de sa réussite et de sa pérennité.

1.2. Analyse des problèmes

L' analyse des problèmes consiste à réfléchir sur une situation insatisfaisante à laquelle on
souhaite remédier, «Cette analyse a pour but d'identifier les points critiques auxquels les
parties prenantes attachent beaucoup d'importance, et auxquels elles souhaitent remédier,
Une analyse claire des problèmes constitue une base solide à partir de laquelle on
développe un ensemble d'objectifs pour le projet à la fois cohérents et bien focalisés». Pour
ce faire, on commence par le problème considéré comme prioritaire par toutes les parties
prenantes et on choisit comme point de départ de la discussion celui sur lequel viendront
se greffer d' autres problèmes liés au problème principal. L’analyse consistera à établir une
hiérarchie des causes (origine du problème) et des effets (conséquence engendrée par le
problème). L'arbre à problèmes peut être utilisé comme outil d'analyse des problèmes
(figure 2.1).

Figure 2.1. Arbre à problèmes

Crise alimentaire Conséquence

Diminution des productions agricoles Problème

Appauvrissem Destruction des Pénurie

ent des sols récoltes par les d’eau
criquets pèlerins Causes

«L'arbre à problèmes offre une image de synthèse de la situation négative existante. A

maints égards I' analyse des problèmes est l'étape la plus décisive de la planification d'un
projet, dans la mesure où elle conditionne toutes les analyses et décisions stratégiques à prendre
par la suite».

1.3. Analyse des objectifs

Il s'agit de transformer le problème dégagé (situation négative) lors de I' analyse des
problèmes en solution (réalisation positive). On doit s'assurer que les objectifs prévus sont
réalistes et réalisables, ce qui permet d' établir l’adéquation entre objectif - activités - moyens -

12
budget. L’arbre des objectifs est utilisé comme outil pour l'analyse des objectifs.
1.4. Analyse de la stratégie
- le plan stratégique permet d’examiner les différentes composantes de
l’environnement externe d'une entreprise en utilisant l'analyse macro et micro
environnement;
- l'élaboration d'une stratégie marketing permet de comprendre le fonctionnement d' une
entreprise afin de définir des moyens à allouer dans leur domaine de compétence
pour l’atteinte des objectifs fixés;

1.4.1. Plan stratégique et étude de marche

Cette phase consiste à réunir les informations concernant l’environnement externe de

l’entreprise (macro et micro environnement), sans lesquelles la stratégie marketing ne peut
être élaborée.

A. Analyse macro-environnement : méthode PES'TE (PESTEL)

La méthode PEST est un outil de diagnostic stratégique qui identifie un ensemble de facteurs
macro- environnementaux susceptibles d' avoir une influence sur le projet de manière
durable. Comme l'indique l’acronyme PEST, la méthode découpe l’environnement en quatre
grandes dimensions: Politique/Légal- Economique - Socioculturel - Technologique. On peut
ajouter une cinquième dimension qui devient aujourd’hui indispensable en matière de
respect et de protection de l’environnement, à savoir l’écologie ou l’«environnement», auquel
cas l’appellation du modèle devient PESTE. Certains isolent la légalité de la politique et en
font une méthode PESTEL pour dire Politique, Economique, Socioculturel, Technique,
.Ecologique et Légal.

• Facteurs politico-légal
Tout investisseur s'intéresse aux facteurs politiques car ils lui permettent d' avoir une idée
fixe sur la stabilité politique du pays où il doit effectuer son investissement et, au demeurant,
sur le niveau du risque- pays de l’environnement au sens large comme au sens strict. En
matière de respect de la législation du pays d’accueil, on doit se renseigner sur la forme
juridique de l’organisation à adopter; Est-ce une société de personnes ou une société des
capitaux ? Société à responsabilité illimitée ou une société à responsabilité limitée ? Une
société coopérative, une Organisation Non Gouvernementale (ONG)? Quel est le régime
fiscal appliqué aux organisations et aux personnes physiques ? Quel est le taux
d'imposition appliqué sur le revenu mobilier, le revenu des obligations, etc. ? Qu’en est-il
du droit du travail, du droit commercial et des règlementations relatives à la structure et à la
conduite des marches? Les facteurs politiques incluent également les services de grandes
infrastructures qui sont considérés comme étant des services publics (distribution d' eau,
électricité, gaz, communications, etc.). Ne perdons pas de vue non plus que le gouvernement
a une grande influence sur la santé, l'éducation et la culture; comment se présente la
politique sanitaire par exemple ? Car elle a un impact sur l’absentéisme du personnel,...
Existe-t-il des politiques d’encouragement des investissements dans le code des investissements
?
13
• Les facteurs économiques
Ils portent notamment sur la croissance économique, le taux d'intérêt, le taux de change, le
taux d'inflation et le revenu national par tête d'habitant. Ces facteurs macroéconomiques
ont des répercussions majeures sur la façon dont les entreprises opèrent et se positionnent
sur un marché. Par exemple, les taux d'intérêt ont un impact sur la rentabilité financière
d'une entreprise du fait de l'utilisation des capitaux étrangers (effet de levier financier). Les
taux de change influent sur le cout de l’exportation des biens et de l'approvisionnement. Le
changement du niveau du PNB voire du bien-être influence la structure des dépenses.
Le salaire constitue à coup sûr un des postes importants des charges d' exploitation et
surtout un déterminant important du pouvoir d' achat au même titre que l’épargne
(propension à consommer, propension à épargner).

• Les facteurs socioculturels

Ils comprennent la situation démographique, la répartition selon l’âge, le niveau d’éducation, la
structure des classes sociales, les valeurs culturelles comme la place de la famille, la religion les
opinions publiques, etc. Tous ces facteurs orientent l e comportement quotidien des
consommateurs de manière inconsciente: et se transmettent entre générations par l'intermédiaire
de la famille, "des. Institutions publiques, de la religion, etc. De plus, des valeurs
culturelles ont un impact important sur le travail.

• Les facteurs technologiques

Ce sont les aspects tels que la recherche et le développement, l'automatisation, le niveau

de pénétration des NTIC (nouvelles technologies de l'information et de la communication),
d'accélération du progrès technique, de l'innovation, le taux de changement
technologique, l'importance du budget alloué à la recherche, la protection de propriété
intellectuelle, etc, Les facteurs technologiques peuvent déterminer les obstacles à l'entrée
d'un marché, le niveau minimum de production et influencer les décisions d'externalisation.
En outre, les changements technologiques peuvent influer sur les coûts d’exploitation, la
qualité des produits, et conduire à l'innovation.

• Les facteurs environnementaux

Ils se réfèrent aux conditions météorologiques, aux changements climatiques, qui
affectent surtout les industries comme le tourisme, l'agriculture, et peu- vent avoir un
sérieux impact sur le cout des matières premières, leur pénurie, etc. La sensibilisation
au changement climatique affecte la façon dont opèrent les entreprises et les produits
qu'ils offrent, il peut s' agir de la création de nouveaux marches, de la diminution ou la
destruction de celles existantes. De nos jours, le souci lié à la détérioration de la nature
conduit à mettre en place des dispositifs de protection de l'environnement.

Le cadre 2.1 donne une description détaillée de chacun de ces facteurs

14
Cadre 2.1. Facteurs PESTE

Facteurs politico-légal - stabilité politique

- risque-pays
- Législation du travail
- Formes juridiques des organisations
économiques
- Code des investissements
- Régime fiscal, etc.
Facteurs économiques - PNB par tête d’habitant
- Taux d’intérêt
- Taux d’inflation
- Taux de change
- Taux salarial
- Propension à la consommation et à
l’épargne, etc.
Facteurs socio-culturels - Situation démographique
- Niveau de l’éducation
- Structure des classes sociales
- Valeurs culturelles, etc.
Facteurs technologiques - Développement de R α D
- Développement des NTIC
- Changements technologiques
- Niveau des innovations
- Protection de la propriété
intellectuelle, etc.
Facteurs écologiques - Conditions météorologiques
- Changements climatiques
- Niveau de pollution
- Protection de la nature, etc.

B. Analyse microenvironnement

L'étude des facteurs macro-environnement doit être complétée par une analyse de
l’environnement proche de l’entreprise. Il s’agit d’étudier tous les acteurs qui se trouvent en
amont et en aval de l’entreprise sans oublier ses concurrents et l’environnement qui
l ’ e ntoure.

Fournisseurs. En amont, on a les fournisseurs des équipements, les fournisseurs des stocks
de marchandises ou des matières premières, les fournisseurs des capitaux, les fournisseurs de
la main-d’œuvre, etc. Pour vendre, on doit acheter. Un accent particulier doit être porte
sur l’approvisionnement des stocks de marchandises et des matières premières: quelle

15
politique optimale d' approvisionnement doit-on mettre en place? Quels sont les facteurs
qui influencent les achats (environne- ment, organisation, relations interpersonnelles) ?
Quelle est la qualité des matières premières? Avons-nous la garantie de disposer de la
matière première en permanence? Penser à la gestion des stocks afin d’éviter la pénurie, etc.

Client. En aval, on trouve le client: c' est la raison d' être de l’entreprise, c' est lui qui se
trouve au centre du marché. Où se trouve le client? Quel canal de distribution utiliser?

Concurrence: on identifie les principaux concurrents de l’entreprise et leurs stratégies

en se basant sur des critères bien précis: part de marche, taille, stratégique marketing. II
est judicieux et important d'identifier tous les concurrents de l’entreprise car « Ignorer
ses concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle ». On
peut distinguer quatre niveaux de concurrence : ceux qui offrent des produits simulables dans la
même fourchette de prix ; ceux qui produisent la même chose ; ceux qui satisfont le même besoin ;
enfin tous les biens achetés par les consommateurs, appartenant au même poste budgétaire du
ménage. Par ailleurs, on ne doit pas perdre de vue que l’étude de marché devra prendre en compte
toutes les formes de concurrence à savoir la concurrence au niveau du secteur (produits
substituable) et la concurrence au niveau du marché (besoins du marché). Identifier les
stratégies des concurrents (leurs positionnements, prix, politiques de distribution, etc.),
découvrir les objectifs des concurrents, évaluer leurs forces et faiblesses, anticiper sur les
réactions des concurrents, etc.

1.4.2. Stratégie marketing et plan d’action

Les facteurs PESTE, combinés à des facteurs externes microenvironnement et des facteurs
internes, peuvent être classés comme des opportunités et des menaces dans une analyse de
stratégie marketing.

A. Analyse SWOT (Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats)

La méthode SWOT ou AFOM (Atouts ou Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces)

est un outil de planification stratégique. Il aide à évaluer les forces, les faiblesses, les
opportunités et les menaces impliquées dans un projet de développement ou dans une
entreprise à but lucratif. Concrètement, la méthode permet de préciser l’objectif de
l'organisation économique et d'identifier les facteurs internes et externes qui sont favorables
et défavorables à la réalisation de cet objectif. Une analyse SWOT doit d'abord commencer
par la définition d'un état final souhaite (objectif). Une analyse SWOT doit être intégrée
dans le modèle de planification stratégique. Ce faisant, l ’ analyse per- met d'identifier,
grâce aux informations internes et ex- ternes, les facteurs qui maximisent les potentiels
des forces et des opportunités et ceux qui minimisent les effets des faiblesses et menaces.
Une conduite efficace de l'analyse SWOT se fait sous la forme de discussions dans le cadre
d' une réunion où les participants sont choisis avec pertinence (répartition équitable de
groupes d'intérêt en évitant l'influence de certains acteurs), le choix du niveau d'
analyse doit être opéré avec soin: objet de l'analyse interne (projet), objet de l’analyse

16
externe (environne- ment o ù projet doit être localisé), !'Identification des quatre facteurs
(force, faiblesse, opportunité, menace). Bref, il s’agit d’une méthode subjective car elle
s’appuie sur le jugement des participants.
Forces: elles se réfèrent aux aspects positifs qui sont sous le contrôle du
projet, c' est-à-dire les points forts. Ces forces doivent être listées afin de
voir comment elles peuvent être utilisées pour tirer parti des opportunités ou
pour minimiser les menaces. Peut-on minimiser les faiblesses à partir des
forces existantes ?
Faiblesses : ce sont les aspects négatifs internes pour lesquels les marges
d’amélioration doivent exister. Un inventaire des faiblesses doit être
effectué afin de voir comment les minimiser en tirant parti des opportunités
existantes.
Opportunités : elles concernent les possibilités positives mais externes à
exploiter.
Menaces. Il s’agit des écueils, des problèmes venant de l’extérieur, auxquels
on sera confronté.

Matrice SWOT
Positif Négatif
Interne Forces Faiblesses
Externe Opportunités Menaces

Illustration de la matrice SWOT.

Considérons un projet de voirie (service d’enlèvement des ordures et de nettoiement des
rues)
Il s' agit d' un projet de service public dont la gestion est confiée à des privés, Le projet
consiste à assainir la ville en réalisant les activités de nettoyage des marches et des rues et
de service d' enlèvement des ordures ménagères (tableau suivant)
Positif Négatif
Forces Faiblesses
Interne -
Motivation des - Manque
promoteurs d’équipements
- Main d’œuvre appropriés pour
abondante et le nettoyage et
qualifiée le ramassage des
- Motivation du ordures
personnel
- Publicité instructive
Externe Opportunités Menaces
- Appropriation du - Mentalité de la
projet par les population

17
 autorités de la ville - Niveau de vie
- Coopération possible sociale de la
avec les bailleurs de population
fonds étrangers - Niveau
- Coopération avec les d’instruction de
ONG la population

B. Marketing-Mix
Apres avoir élaboré la stratégie marketing, celle-ci doit être traduite sous la forme d' un plan
d' action dont l’un des éléments importants est le marketing-mix que nous développons
ci-dessous.
Le marketing-mix désigne «1' ensemble des outils dont l’entreprise dispose pour atteindre
ses objectifs auprès du marché-cible» en utilisant des variables susceptibles d' avoir un impact
sur le comportement de l’acheteur. Ces outils sont généralement repartis en quatre
catégories appelées aussi 4 P: Produit, Prix, Placement et Promotion. Le marketing-mix
fournit ainsi aux décideurs un moyen de s’assurer que tous les éléments de leur programme
ont été considérés d'une manière cohérente et ordonnée.
Produit : les variables d’action pour exprimer l’offre de l’entreprise avec toutes ses
caractéristiques (assorti- ment, conditionnement, service, etc.)
Prix: le prix auquel le produit doit être vendu est la deuxième variable d’action
importante du marketing- mix. Le prix doit être tel qu'il puisse refléter la valeur que le client
attache au produit.
Placement: l e s actions à mener afin de commercialiser le produit de manière efficace et dans
de bonnes conditions. Faut-il des intermédiaires ? Quel canal de distribution mettre en
place? Quelle est son accessibilité ?
Promotion: cet outil regroupe toutes les actions destinées à communiquer des informations
persuasives sur le produit».

Variables Actions à mener

Produit - Gamme
- Assortiment
- Qualité
- Conditionnement
- Service après-vente
Prix - Compétitivité
- Valeur d’usage
Placement - Localisation
- Canal de distribution
Promotion - Communication publicitaire
- Persuasions

18
Section 2. Phase de planification
C’est la phase de construction du cadre logique. Le cadre logique est un outil précieux
d’aide à l'amélioration du système de planification et de gestion des projets. Il représente de
façon structurée et synthétique la logique interne du projet en montrant l’articulation qui se
fait entre les moyens, les activités, les résultats attendus et les objectifs. Le manuel de la
Commission Européenne définit l'analyse du cadre logique comme une «aide à la réflexion»
qui «permet d'analyser et d'organiser l’information de façon structurée, de sorte que les
questions importantes soient posées, que les points faibles soient identifiés et que les
décideurs soient en mesure de prendre des décisions éclairées fondées sur une meilleure
compréhension de la raison d'être du projet, des objectifs visés et des moyens grâce auxquels
ces objectifs vont être atteints». De cette définition, on peut tirer au moins quatre avantages
de cet outil:
1. c'est une aide à la réflexion dans la mesure où il permet, grâce à une démarche
participative (qui implique l’ensemble des parties prenantes), de concevoir les
différents éléments du projet et de leur enchainement logique.
2. Il permet l'appropriation de l'idée du projet par les structures impliquées dans la mise
en œuvre pour la réussite du projet et la durabilité des résultats ;
3. C’est un outil qui présente, de manière 'simplifiée, claire et précise, les différents
éléments constitutifs du projet, devant permettre aux décideurs non seulement de se,
mettre d'accord (outil pratique pour le débat) mais aussi et surtout de prendre des
décisions fondées sur une bonne compréhension du projet (à cause de l'enchainement
logique des éléments qui le composent) ;
4. Il constitue enfin un référentiel grâce auquel l’exécution du projet sera suivi et
évalué avec efficacité.

En tant qu’outil de gestion du cycle de projet, le cadre logique peut être utilisé à toutes les
étapes du projet La planification du projet par la méthode de cadre logique peut être
subdivisée en deux étapes à savoir la logique du projet et 1a logique des modalités de mise
en œuvre du projet.

2.1. Logique du projet

Un projet se construit de façon logique en partant du but fixé et en définissant au fur et i à

mesure les résultats à atteindre, les activités et les moyens à mobiliser. Les composantes du
cadre logique sont :

Objectif global: celui qui dépasse le cadre du projet, il le motive et le justifie tout en montrant en quoi
le projet peut contribuer à son atteinte.

Objectif spécifique : c’est celui qui est poursuivi par le projet, il est bon d’avoir un seul objectif
spécifique par projet. Les moyens mis en œuvre et les activités réalisées permettent justement
d’atteindre cet objectif, celui fixé par le projet.

Résultats : ce sont des objectifs intermédiaires, autrement dit, les produits inhérents à la réalisation des
19
activités mises en œuvre. Avec un objectif spécifique, on peut atteindre plusieurs résultats,

Activités : les actions concrètes à réaliser dans le cadre du projet et grâce auxquelles les résultats
seront atteints.

Moyens : les besoins qui sont requis pour réaliser les activités. L'inventaire de ces moyens (en
équipement, en personnel, etc.) permet l'élaboration du budget.

Budget: étape ultime de la planification stratégique, il est défini comme un plan d’action à court terme
sur une période d'n an maximum. Son élaboration implique la prise en compte de toutes les activités de
l'organisation et indique en même temps le niveau de décentralisation des activités du projet.

On note sur la figure suivante que la flèche descendante à gauche indique la logique de la conception
du projet (de haut en bas) alors que la flèche ascendante à droite (du bas en haut) indique la logique du
fonctionnement du projet lors de sa mise en œuvre.

Figure : Cadre Logique

Objectif global

Objectif spécifique

Résultat 1 Résultat 2 Résultat 3

Activités …

Activité Activité Activité Activité

Activité 2.1
1.1 1.2 2.2 2.3

Moyens nécessaires

Coût/ budget

20
 Tableau : Eléments du cadre logique

Objectif Objectif Résultats Activités Moyens Budget

global spécifique attendus

Objectif Finalité (OS) Résultat 1 Activité 1.1 Technique Moyens

général (OG) Activité 1.2 Humains financiers
Autres

Résultat 2 Activité 2.1 Technique

Activité 2.2 Humains
autres

Résultat 3 Activité 3.1 Technique

Activité 3.2 Humains
Autres

- Les indicateurs constituent des éléments quantitatifs ou qualitatifs qui permettent de

mesurer de manière objective les résultats du projet. Un indicateur doit être SMART
(Spécifique à l'objectif qu'il mesure, Mesurable quantitativement ou qualitativement,
Acceptable du point de vue du cout à engager, Répondre aux besoins en informations des
gestionnaires et Temps connu et limité pour la réalisation du projet et l'atteinte de
l'objectif). Par ailleurs, chaque indicateur doit se rapporter a un seul objectif ou un seul
résultat,
- Les sources de vérification (SDV) indiquent les méthodes de collecte des données
(enquête, interview, sondage, entretien, statistiques, rapports), leur périodicité et les
personne ressources chargées à le faire.

- .Les hypothèses à formuler doivent préciser les risques liés aux éléments extérieurs
importants sur lesquels le projet n’a aucune emprise.

- Enfin, on trouve en bas du tableau, les conditions préalables qui doivent être réunies avant
de démarrer le projet

A ce cadre logique, on doit ajouter trois autres éléments nécessaires, à savoir : les indicateurs
objectivement vérifiables (IOV), les sources d'informations et les hypothèses. Cela conduit à
l'élaboration d’une matrice du cadre logique permettant de disposer aussi des éléments d'un suivi
efficace dans l'étape de l'exécution du projet et de disposer d’un cadre d’évaluation du projet.

La matrice du cadre logique comprend principalement quatre colonnes (tableau suivant).

21
 Tableau : Matrice du cadre logique

Logique Indicateurs (IOV) Sources de

d’intervention vérification (SDV)
Objectif global (OG) Fournissent les Collecte des Hypothèses
indicateurs de mesure informations, méthodes
des OG de collecte et de
reporting
Objectif spécifique Fournissent les Collecte des Si OS est atteint,
(OS) indicateurs de mesure informations, méthodes quelles hypothèses
(quantité, qualité, délai de collecte et de doivent être confirmées
de l’OS) reporting pour atteindre OG ?
Résultats attendus Fournissent les Collecte des Si RA sont obtenus,
(RA) indicateurs de mesure informations, méthode quelles hypothèses
(quantité, qualité, délai de collecte et de doivent être confirmées
des RA) reporting pour atteindre OS ?
Activités (A) Moyens Coûts Si A ont été effectuées,
quelles hypothèses
doivent être confirmées
pour obtenir RA ?
Conditions préalables

2.2. Modalités de mise en œuvre du projet

Deux grandes préoccupations entourent l'étape des modalités de mise en œuvre du projet, à savoir : le
chronogramme des activités et le calendrier des moyens ainsi que l'estimation du budget du projet.

A ce stade, on connait en détail toutes les activités à réaliser grâce à la matrice du cadre logique. Il est
temps de clarifier pour chaque activité la logique de son exécution en considérant les principaux points
suivants :

- déterminer pour chaque activité la durée prévue pour sa mise en œuvre (la durée sera
déterminée en mois ou en semaines et non en date car on ne sait pas encore quand le projet
va démarrer) ;
- réfléchir à l'agencement des activités (quelle activité doit être réalisée avant les autres
activités) et à leur interdépendance (la réalisation de telle activité dépend-t-elle de celle
d'une autre ?), quelles sont les contraintes liées à la période d’exécution prévue (fête
institutionnelle, vacances, mauvaise saison, etc.). A chaque contrainte, il convient de voir
les conséquences qui y sont liées ;
- analyser le risque, c’est-à-dire les facteurs qui peuvent faire que le projet ne se réalise pas
comme prévu et envisager les alternatives;
- désagréger les activités en taches opérationnelles pour rendre aisée leur exécution;
- former des équipes et repartir 'les taches et les responsabilités (délégation) en tenant
compte des aptitudes, des compétences et de l'expérience de chacun;
- revoir les personnes ressources internes ou externes qui doivent s’occuper du monitoring
et de l’évaluation.

Un modèle du chronogramme du projet est présenté dans le tableau suivant.

22
 Tableau : chronogramme des activités du projet

Activités Tâches Responsabilités Mois

1 2 3 4 5 6
Activité 1 A.1.1. A x x
A.1.2. B x
Activité 2 A.2.1. C x x
A.2.2. D X X x

A chaque activité et à chaque tâche, on doit lister les ressources (matérielle et humaine) nécessaires
pour leur réalisation, c’est-à-dire réunir les moyens dont on a besoin pour la mise en œuvre du projet.
Il est évident que la pertinence des activités (en évitant ce qui est superflu) est déterminante pour
l'inventaire des moyens. A partir de la liste des moyens, on précède à l'estimation des coûts dont les
calculs doivent être détaillés en vue de la détermination du cout total.

Figure : Schéma de l’élaboration du budget

ACTIVITES
MOYENS
BUDGET

Dès que toutes les informations sont réunies, il y a lieu d’estimer le cout total en détaillant les calculs:
quantités, période de l'activité, cout unitaire, source de financement, etc.

Tableau : Détail des coûts (budget)

Activités Quantité Période P.U Coût total Sources de financement

Propres autres A chercher
Activité 1 5 Semaine 1 2 10 10
Activité 2 3 Semaine 2 5 15 5 10
Activité 3 2 Semaine 3 5 10 10
Activité 4 5 Semaine 4 5 25 5 5 15
Total 10 1 mois 60 20 25 15

2.3. Présentation du projet

C'est l'étape de la rédaction du document qui présente et justifie le projet. Le document doit contenir
toutes les informations, de l'analyse à la planification du projet, il doit être clair, explicite et concis
avec une logique implacable. Un document bien présente doit convaincre les bailleurs de fonds et/ ou
les institutions financières bancaires pour le financement du projet. il n'existe pas un modèle
stéréotype de rédaction du projet, toujours est-il que la rédaction du projet doit comprendre au moins
les éléments suivants :

1. Description du projet

Elle consiste à présenter les promoteurs du projet, la raison d’être du projet, son objet social, l'objectif
global, l'objectif spécifique, son intérêt pour la population concernée, les résultats attendus et les
activités à réaliser.

23
 2. Analyse stratégique et opérationnelle [activités] du projet

Etudes de l'environnement, études de marché et étude de faisabilité technique et humaines (moyens),

sources de financement.

3. Planification financière du projet

Elle présente les chiffres économiques et financiers du projet, les critères d’évaluations utilisés et les
différentes sources de financement.

4. Calendrier des activités

Chronogramme des activités par semaine, par mois, etc

5. Elaboration du budget

C’est le tableau qui définit le budget pour faciliter le monitoring lors de l'exécution des travaux.

6. Annexes

Pour ne pas encombrer le corps du document, tous les tableaux justifiant les calcu1s effectués et
autres, doivent se placer en annexe.

Section 3: La théorie du changement (theory of change: ToC) - une introduction

Cette section présente une introduction à la théorie du changement (TdC). Elle portera essentiellement
sur le contexte, les raisons et les étapes recommandées de la TdC.

3.1. Théorie du Changement, quid ?

Différentes explications sont utilisées pour le terme «théorie du changement» (TdC). La TdC est
expliquée comme une théorie sur la façon dont les processus de changement se produisent. Cette
théorie peut être basée sur n’importe quelle science (sociale, politique, etc.).

Une autre explication décrit la théorie du changement comme la voie du changement dans, par
exemple, les projets de développement envisagés. Cette explication, qui se concentre plus sur la TdC
comme un outil pour capturer le processus de changement, cartographier comment le changement est
prévu de se produire. La cartographie a lieu avant de planifier une intervention spécifique.

Dans le texte suivant la «théorie du changement» est en outre élaborée comme une voie de
changement. D’autres termes utilisés pour la TdC sont, les moteurs du changement, théorie d'action ou
du modèle logique1. Le moteur de changement et la théorie de l'action se réfèrent aux «déclencheurs»
dans le processus de changement qui sont rendus explicites dans la TdC. Le modèle logique de termes
se rapporte à la façon dont la TdC est développée; la causalité entre les processus et les étapes joue un
rôle important dans la TdC.

Bien que la TdC soit un modèle logique, une différence claire peut être établie entre la TdC et une
autre - fréquemment utilisée – le modèle logique; le cadre logique. Alors que la théorie du changement
décrit la façon dont les processus de changement sont envisagés, le cadre logique est un outil de
planification dans lequel l'intervention prévue est décrite. Les outils peuvent être utilisés de façon

1
Theory of Change: A practical tool for action, results and learning. Organisational research services (2004)

24
complémentaire, comme une bonne intervention est basée sur une analyse appropriée du processus de
changement (envisagé). La Théorie du Changement est donc utilisée comme un point de départ pour la
planification. Cependant, chaque théorie de changement est unique: elle montre comment vous et les
membres de votre équipe imaginez que le changement aura lieu. Les théories du changement sont
donc très dépendantes des perspectives, des expériences et des valeurs de son/ses créateur (s).

3.2. But : pourquoi utiliser la théorie du changement

Il y a plusieurs raisons pourquoi la TdC gagne en popularité. Tout d'abord, la TdC définit clairement le
changement souhaité en fin de compte. Comme Alice au Pays des merveilles a dit avec sagesse: «Si
vous ne savez pas où vous allez, n’importe quelle route vous y conduira »" Une fois que votre objectif
est clarifiée, le chemin qui mène à cet objectif peut plus facilement être façonné ou ramassé. La TdC
est unique dans cette approche. En outre, la ToC ne définit non seulement clairement pourquoi nous
attendons voir un processus de changement avoir lieu d’une certaine façon, mais décrit également le
raisonnement l’ayant motivé. Alors que les modèles logiques décrivent fréquemment une
simplification du processus de changement réel, la vraie compréhension et le consensus ne
commencent que lors de l’explication du rationnel ou la philosophie derrière le processus de
changement.
3.3. Utilisation : Comment utiliser la théorie du changement2

La TdC peut être réalisée en quelques étapes, mais avant d’évoluer jusqu'à la TdC, la connaissance du
contexte dans lequel le processus de changement est nécessaire doit être très claire. Une fois qu'il y a
une bonne image d'analyse du contexte, vous pouvez commencer à créer votre théorie et à identifier
comment le changement pourrait fonctionner dans ce contexte particulier. A la fin du processus, vous
aurez déjà clarifié la façon dont vous pensez que le changement aura lieu et surtout pourquoi vous
pensez ainsi. Dans le jargon ces «produits» sont appelés une chaîne ‘’pour que’’ ainsi qu’une
hypothèse complémentaire.

Etapes à suivre en faisant votre TdC3

1. Clarifiez le but ultime :

Au cours de cette étape, le changement final souhaité est identifié. Ce changement est appelé
but ultime ou vision de la réussite, ou rêve et ne se produit qu’au cours d’une longue période
de temps (5-10 ans).

2. Formulez des résultats intermédiaires:

Une fois le but ultime est défini, les situations intermédiaires sont identifiées, surtout avant
que le but ultime soit atteint. Ces résultats peuvent être à court ou à long terme, pour les
individus, les organisations ou les communautés. Les résultats sont les changements dans le
comportement, l'expérience ou l’attitude.

3. Créez une 'chaîne pour que':

Les différents résultats sont placés dans un ordre logique » de sorte que « l'un des résultats
conduira à l'autre et enfin au but ultime. Il peut arriver que tous les résultats ne soient pas
connectés. Les résultats peuvent se produire indépendamment ou fortement en relation,

2
Quelques étapes ont été changées ou ajustées suivant la littérature, basée sur l’expérience de la formation
pratique de MDF.
3
L’exemple est donné à la page suivante.
25
 successivement ou simultanément, venant d’une ou plusieurs stratégies. Les résultats peuvent
conduire à des objectifs communs ou séparés.

4. Rendez votre «hypothèse» explicite:

Votre chaîne pour que, est basée sur le raisonnement concernant la façon dont le changement
se produira. Dans cette phase, vous rendez votre philosophie - les suppositions ou l'hypothèse
que vous avez - compréhensives de sorte qu'elles peuvent être discutées, vérifiées et
approuvées. Dans la littérature de ToC ces hypothèses sont appelés «suppositions», mais
comme nous considérons que ceci peut créer une confusion car le cadre logique a également
d'autres suppositions, nous préférons l'hypothèse.

Apres la formulation de votre hypothèse, votre ToC est complète (Veillez regarder l’exemple ci-
dessous) la TdC peut maintenant être utilisée pour la planification des interventions ou des stratégies.
Basée sur la TdC, la fondation de la planification est belle et bien forte ;’ la logique derrière tout cela a
été vérifiée et approuvée. Le Malentendu sur la façon dont le changement aura lieu peut être évité et il
est relativement facile d'identifier les actions à entreprendre pour alimenter le processus de
changement.

Sources:
Capacity development, Institutional Change and Theory of Change: What do we mean and where are
the linkages. A conceptual background paper.
Hettie Walters, Wageningen International (2007).
Developing a Theory of Change. A Framework for Accountability and Learning for Social change, A
keystone guide.
Mapping Change. Using a Theory of Change to Guide Planning and Evaluation. Grant Crafts (2006).
The community Builder’s Approach to Theory of Change. A practical guide to theory development.
Andrea A. Anderson, PhD. The Aspen Institute, Roundtable on community change.
Theory of Change: A Practical Tool For Action, Results and Learning. Organisational Research
Services (2004).

3.4. Théorie de changement : approche

La Théorie de changement est une approche proposée et promue par la table ronde sur le
changement communautaire de l’Aspen Institute, New York. A noter que, dans un autre
contexte, le terme de «Théorie de changement » peut simplement faire référence à tout
modèle d’efficacité. Theory of change au sens où nous l’entendons ici se caractérise par deux
éléments: premièrement, un processus de planification de projet systématique (processus ou
méthode de Theory of change) et deuxièmement, une forme spécifique de modèle d’efficacité
(la théorie du changement proprement dite), qui est le produit dudit processus. L’idée de base
de ce processus consiste à déterminer, en partant de la finalité et de l’objectif visé par le
projet, quels préalables (pré conditions) doit réunir le projet pour atteindre les effets visés.
Ensuite, ces préalables et objectifs sont assortis d’indicateurs en vue de leur mesure, et l’on
planifie quelles activités doivent être entreprises pour réunir ces préalables. Le tout est alors
représenté graphiquement au sein d’un modèle d’efficacité, sous forme de diagramme. Cette
représentation devient elle-même la théorie du changement propre audit projet. A l’instar de
l’approche du cadre logique, theory of change n’est pas en soi une méthode de mesure de

26
 l’efficacité, mais elle soutient les projets et leur évaluation sous l’angle d’une planification
orientée vers l’efficacité.

3.4.1. Comparaison Théorie de Changement et approche du cadre logique

La théorie de changement et l’approche du cadre logique ont en commun une démarche

systématique permettant de produire un modèle d’efficacité qui mesure le succès à l’aide
d’indicateurs. Cependant, la méthode de la Théorie de changement se distingue en particulier
par le modèle plus ouvert sur la base duquel elle repose: de nombreuses étapes intermédiaires
sont autorisées, aucun lien linéaire strict n’est adopté et les activités peuvent intervenir à
différents niveaux du modèle.

3.4.2. Processus de planification

Les 5 étapes suivantes composent le processus:

1. Identifier les objectifs et hypothèses

2. Cartographier rétrospectivement et mettre les outcomes en réseau
3. Développer des indicateurs
4. Identifier des interventions
5. Rédiger un récit

Illustration: Anderson (2005)

Dans un premier temps, la finalité et les objectifs visés par le projet doivent être élaborés sur
le mode participatif. Une attention particulière est accordée, en parallèle, à déterminer quelles
conditions extérieures doivent être réunies pour pouvoir atteindre ces objectifs. Dans un
deuxième temps, il faut remonter aux résultats intermédiaires (préalables antérieurs) devant
être logiquement atteints au préalable, pour que puissent en découler les objectifs du projet. A
noter qu’il faut aussi que ces préalables antérieurs correspondent à des effets (changements,

27
 états, résultats atteints) et non pas à des activités. Dans cette phase aussi, une grande attention
doit être accordée aux hypothèses de base. Le résultat de ce processus n’est autre qu’une
chaîne d’effets (plusieurs effets se succédant) ou un arbre à effets.

Illustration: Anderson (2005)

Lors de la troisième étape, des indicateurs doivent être trouvés pour tous les préalables
antérieurs et outcomes, de sorte que les progrès du projet, au cours de la phase de mise en
œuvre puissent être surveillés en permanence et qu’une bonne base de données soit
disponible, au bout du compte, en vue de la mesure de l’efficacité. La quatrième étape
consiste à déterminer à quel niveau de cet arbre à effets le projet doit déployer ses activités.
L’on part du principe qu’il existe des évolutions qui auront lieu de par elles-mêmes, tandis
que pour d’autres, une intervention propre au projet est nécessaire. Le résultat final de ce
processus n’est autre qu’un arbre à effets caractérisé par des indicateurs, des hypothèses et des
interventions.

Lors de la cinquième et dernière étape, ce graphique doit encore être commenté par écrit.

3.4.3. Pertinence

Comme processus de planification de projet, la Theory of change sert avant tout à faciliter le
dialogue entre les diverses sphères concernées, à identifier les solutions correctes et à clarifier
et concrétiser les objectifs et effets du projet, avant de permettre un monitoring et une
évaluation de ce dernier. La Theory of change est particulièrement indiquée :

 lorsque des projets complexes ou des programmes doivent être planifiés

 lorsque les effets d’un programme doivent être enregistrés en continu, au fil d’un système de
monitoring et d’évaluation très strict.

La Theory of change a pour vocation de mettre en œuvre un modèle d’efficacité et un système

de monitoring détaillés et son coût est de ce fait élevé.

Liens
28
La méthodologie de la Theory of change a été publiée dans le guide d’utilisation suivant:
Andrea A. Anderson, The Community Builder's Approach to Theory of Change (2005) (an
anglais)
Dans le document suivant, la méthode est explicitée à l’aide d’un exemple réel:
ActKnowledge and the Aspen Institute Roundtable on Community Change, Guided Example:
Project Superwomen (2003) (en anglais)
AktKnowledge gère un site web sur la Theory of change. Un outil en ligne est mis à
disposition, afin de dresser des ToC:
Theory of Change Community (en anglais)
Cette présentation Powerpoint expose les différences entre la Theory of change et le modèle
du cadre logique:
Andrea A. Anderson and Hélène Clark, Theories of Change and Logic Models: Telling Them
Apart (2004) (en anglais)

3.5. Concevoir une intervention de développement

La création d’une intervention de développement dans le contexte de GARD passe par différentes
phases et étapes.

Phase 1: Analyse – Déterminer vos points de départ

1. Analyse du contexte, identifiant:
a. Les acteurs
b. La politique & les cadres juridiques
c. Faits & chiffres
2. Les leçons apprises
3. L’analyse des parties prenantes
4. Déterminez votre point de départ 4
5. Accord avec d’autres intervenants/division du travail

Phase 2: Théorie du Changement (Analyse du processus de changement)

6. Formuler l’objectif/la vision principal(e) du succès

7. Explorer le changement désiré (résultats)
8. Concevoir une feuille de route pour le changement
9. Hypothèse

Phase 3: Planifier l’intervention (planification du processus de changement)

10. Décrire et donner la priorité aux stratégies

11. Définir la logique de l’intervention (basé sur la sphère de contrôle, d’influence et d’intérêt)
12. Formuler les indicateurs & décrire les sources de vérification
13. Formuler les activités + établir un budget basé sur les activités
14. Finaliser l’analyse des risques.
Les principes de GARD

La GARD définit le cadre dans lequel se fait la conception d’une intervention du développement. Les
principes de base de la GARD sont repris ci-dessous :

29
Gérer pour des résultats:
Une intervention du développement devrait être en accord avec les principes de la Gestion pour le
Développement.
Une intervention doit arriver à un changement positif dans la vie d’une communauté.
L’Appropriation
Le processus de changement devrait être approprié par le peuple/bénéficiaires et non par les bailleurs
de fonds.
Responsabilité mutuelle
Les partenaires qui travaillent ensemble dans l’intervention sont responsables les uns des autres afin
d’atteindre les résultats. Un dialogue égal/uniforme doit s’ouvrir à propos du processus d’atteinte des
résultats. Ceci devrait seulement éviter d’évaluer les résultats à la fin.
Alignement
L’intervention devrait s’aligner le long des systèmes et des procédures du pays. L’intervention devrait
éviter de créer des structures et procédures parallèles.
Harmonisation
L’intervention devrait faire partie de l’image générale de l’aide du développement. La coordination
donatrice devrait être au niveau du pays et l’intervention devrait s’accorder avec cette situation de la
coordination donatrice.
La première Phase concerne la détermination de la place de vos organisations dans le processus de
développement dans le secteur, ou vis a vis du sujet de développement sur lequel vous travaillez/pour
lequel vous développez une intervention, un contexte qui est formé par d’autres acteurs, lignes de
conduite, cadres juridiques, etc.

Analyse du contexte

De nos jours une profonde analyse du contexte est un acquis pour la planification de n’importe quel
type d’intervention, que ce soit un projet ou un programme d’intervention. Vous devez avoir une
connaissance profonde de la force du domaine dans lequel vous travaillez. Il n’est pas seulement
important de connaitre les risques et opportunités que votre environnement apporte, il est aussi
extrêmement important de te positionner dans cet environnement. Quelle est ma contribution au
développement dans ce pays?

Alors, que devrait comporter votre analyse du contexte afin de vous positionner?

Certainement pas toute chose! Prend le secteur, le point ou le thème sur lequel vous avez travaillé ou
planifié de travailler comme point de départ et collecter l’information pertinente sur ce thème et
analyser cette information dans les catégories suivantes:

1. La politique et les cadres juridiques

2. Les acteurs
3. Les faits et les chiffres
Les cadres légaux et politiques

Avant de commencer à planifier vous devez chercher à connaitre les cadres juridiques et politiques
dans lesquels vous opérez afin que vos plans soient formés d’une façon intégrée ou au moins sont liées
aux cadres existants.

30
Les politiques du gouvernement (ex. Pour un secteur) peuvent être présentées sous forme des plans
stratégiques du gouvernement, ou documents comme « Les documents de Stratégies de Réduction de
la Pauvreté (PRSPs/JSRP) », dans lesquels les sections sur le HIV/AIDS peuvent se retrouver.

Il est utile de déterminer et/ou analyser la “chaine des résultats” du secteur ou du point sur lequel vous
êtes en train de travailler. La chaine de résultats peut être considérée comme une politique ferme qui se
traduit en actions.

Quelques questions: Quelles sont les résultats prioritaires? Quelles sont les actions prioritaires en
relation avec ces résultats? Pourquoi ces résultats et actions étaient prioritaires? Quel est l’impact
envisagé? Quel a été le processus pour déterminer la chaine des résultats? Qui ont participé? etc.

Il est important pour vous de vous baser sur la façon dont vous participez à cette chaine. Soutenez-
vous les plans ou êtes-vous “en opposition”? Par exemple êtes-vous plus dans le champ du lobbying
(de ceux qui font pression) ou du plaidoyer et considérez votre rôle comme celui du “Chien de garde”?
Ou êtes-vous en train de participer activement dans la contribution aux résultats et à l’impact de la
chaine des résultats?

En rapport avec ce qui précède, quel est le cadre juridique dans lequel vous et d’autres acteurs
opèrent? Y-a- t-il par exemple des choses que le gouvernement peut faire, selon les prévisions
juridiques? Ou y-a-t-il des choses que le gouvernement ne peut pas faire à cause des
restrictions/limitations juridiques, et ces actions sont-elles entamées par des organisations du secteur
privé? Y-a-t ’il des restrictions juridiques à l’égard de vos actions? Par exemple est-ce que les ONG
peuvent organiser des hôpitaux? Pouvez-vous en tant qu’organisation de lobby vous exprimer
librement dans la presse concernant les produits et les résultats des actions de la politique
gouvernementale? Etcetera Etcetera.

Acteurs

Comme nous parlons de la mise en œuvre des interventions dans le cadre politique et juridique, il est
important de réaliser que vous n'êtes pas seul! Il y a beaucoup plus d'acteurs impliqués dans un secteur
/thème. Certains d'entre eux peut-être travaillent avec vous. D'autres poursuivent des intérêts opposés
aux vôtres.

Travailler dans l'isolement signifie que vous risquez de manquer des occasions, les risques peuvent
vous affecter plus et votre impact est probablement moins par rapport à une situation dans laquelle
vous travaillez ensemble stratégiquement avec les partenaires. Il est important de construire des
alliances, ou de travailler dans les réseaux afin d'être efficace en tant qu’organisation et / ou projet.

Il est utile d'identifier et de cartographier les acteurs qui opèrent dans le même terrain de jeu que votre
organisation. Vous pouvez spécifier les relations entre les différents acteurs, vous pouvez analyser qui
fait quoi, analyser les lacunes et les chevauchements de travail par les acteurs et les facteurs de liaison
/ déliaison dans les relations entre organisations.

Le mieux est de mettre en relation la cartographie des acteurs en rapport avec la politique et le cadre
juridique et la chaîne de résultats dans le domaine particulier. Pour cela, il est utile d'utiliser le modèle
des systèmes ouverts.

Faits et chiffres / leçons apprises

"les faits et les chiffres" se réfèrent aux données disponibles sur la situation actuelle (données de base)
qui, en principe, constituent la base de et soutient les choix faits concernant la chaîne de résultat (par

31
exemple la hiérarchisation des actions et / ou les résultats). Il est important de réaliser que les données
peuvent ou non soutenir les choix qui ont été faits. Ceci est bien sûr important pour vous aider à vous
positionner en tant qu’une organisation! Si vous voyez que les données ne supportent pas les décisions
prises par le gouvernement, par exemple ou d'autres acteurs avec qui vous travaillez – alors que ferez-
vous?

Avec les données de base précises, il sera plus facile de vous lier au cadre politique et de déterminer
où vous souhaitez intervenir. Les données aident à établir les priorités, il donne une idée de l'urgence
de la matière. Données aident également à déterminer la situation finale possible d'une politique mise
en œuvre avec succès ou évaluer la viabilité de la situation finale représentée (les objectifs de la
politique et les cibles).

Il y a aussi ce que nous appelons «leçons apprises». Comme les politiques mentionnées sont censées
être fondées sur des faits et des chiffres, mais aussi sur les leçons du passé - ce qui a fonctionné et ce
qui n'a pas fonctionné. Il serait stupide de continuer avec les politiques qui ont échoué dans le passé,
ou mettre en œuvre des politiques qui ont échoué ailleurs, en utilisant des approches similaires. C’est
pourquoi nous parlons de politiques fondées sur des évidences. Pourtant, trop souvent les politiques
sont politiquement motivés, sans "preuves" pour appuyer les choix qui ont été faits.

Les faits et chiffres peuvent venir de Rapports, tels que les rapports d'évaluation et de Suivi, les
statistiques, les études, etc. Les leçons apprises peuvent venir de la participation aux forums nationaux
et Internationaux concernant le sujet sur Lequel vous Travaillez.

Déterminer votre point de départ - votre lien à la chaîne de résultat (cadre politique et juridique)
Lorsque vous avez une bonne idée du contexte (cadre politique – chaine de Résultats - cadre
juridique), et vous savez comment est la situation dans le secteur (faits et chiffres), vous devez vous
positionner, établir une première idée de comment vous positionner vis-à-vis de la chaîne de résultats,
par exemple à quels résultats contribuerez-vous, au moyen de quels produits ? Ou allez-vous vous
concentrer sur votre fonction de surveillant en obtenant des informations sur la manière dont la chaîne
de résultat est mise en œuvre.

Quel est votre point d'entrée – qu’allez-vous changer? Quel est votre rêve? (Voir aussi ci-dessous – les
paragraphes sur la théorie du changement).

En décidant cela, vous tiendrez compte de votre position relative par rapport aux autres acteurs du
secteur / en relation avec le sujet. Pour arriver à cela, il est important que vous fassiez une analyse plus
approfondie des intervenants.

Déterminer votre point de départ - analyse des intervenants

Dans une analyse des intervenants vous cartographiez tous les acteurs possibles qui vont soit jouer un
rôle dans le processus de changement ou être affectés par le processus de changement possible
(positivement ou négativement).

Les intervenants identifiées peuvent être positionnés dans une matrice importance / influence; les
intervenants pour qui l'intervention possible est hautement importante (dont les intérêts seront touchés
par l'intervention) et les intervenants qui sont hautement influent dans l'intervention.

Faits et chiffres peuvent être dérivées de rapports, tels que l'évaluation et les rapports de suivi, les
statistiques, les études, etc. leçons apprises peuvent être dérivé de participer à des forums nationaux et
internationaux sur le sujet sur lequel vous travaillez.

32
 A: ce groupe nécessitera des B: une bonne relation de travail
HAUTE IMPORTANCE initiatives spéciales pour doit être créée avec ce groupe
protéger leurs intérêts

D: ce groupe peut avoir une certaine

FAIBLE IMPORTANCE
C: ce groupe peut être une
participation limitée mais sont source de risque, et nécessitera
relativement faible priorité un suivi et une gestion
prudente
FAIBLE INFLUENCE HAUTE INFLUENCE

Déterminer votre point de départ - accords avec d'autres intervenants

Sur la base de la catégorisation de tous les intervenants dans la matrice, il peut être décidé jusqu’à quel
niveau les intervenants devraient participer dans la planification d'une intervention.

Vous pouvez trouver l'échelle de participation ci-dessous, qui a cinq niveaux de participation. Au
premier niveau, un acteur ne reçoit que l'information et la participation augmente progressivement
jusqu’à la collecte des informations, la consultation, la collaboration et au niveau final, les propres
initiatives – auto mobilisation.
Pour que n’importe quel intervenant participe dans n’importe quel processus de planification et de
mise en œuvre, il est important qu'eux-mêmes décident si et comment ils vont participer pour parvenir
aux accords communs concernant leur participation.
Allons-nous travailler comme partenaires?
Allons-nous travailler dans un réseau?
Allons-nous travailler de manière complémentaire? (Je fais ceci / Vous faites cela)
avons-nous besoin de documents signés pour formaliser notre collaboration?
sommes-nous d'accord sur le processus de planification qui sera suivi?
sommes-nous d'accord sur le processus de décision qui sera utilisé?

- Modèle des systèmes ouverts

Système ouvert
Facteurs contextuels non-influençables

Apprentissage

Structure Apprentissage

Feedback des Feedback

Systèmes Stratégies services des clients

Inputs Outputs
Outcome
(ressou Système de suivi(staff) (Produits/ Impact
(effets)
rces) services)

Staff Leadership
Acteurs externes

Culture

Facteurs contextuels influençables

Source : MDF

Remarque: Toutes les questions liées à la phase d'analyse peuvent être résumées avec le modèle
des systèmes ouverts ci-dessus présenté :
33
 - Le cadre politique se reflète dans l'apport – la production – le résultat – la chaîne d'impact
- les Faits et les chiffres peuvent ou peuvent ne pas supporter l'idée /le raisonnement qui est
derrière la chaîne
- il est de même vrai pour les «leçons apprises». Celles-ci peuvent ou peuvent ne pas appuyer le
raisonnement derrière la chaîne des résultats.
- Le cadre régulateur détermine les relations entre les organisations dans le (la capacité des
organisations) « le cercle»
- Mais non seulement le cadre régulateur, d’autres facteurs contextuels (comme par exemple les
politiques des donateurs) vont déterminer les relations entre les organisations et les capacités
communes des organisations pour produire les résultats en vue de la chaine des résultats.
- Quelques facteurs liés au contexte sont dans l’influence de différentes organisations qui travaillent
ensemble sur un sujet ou dans un même secteur.
- D’autres sont à l’extérieur de l’influence des organisations.
- Il n’y a pas seulement que des facteurs contextuels qui influencent ce qui se passe à l’intérieur de
la capacité du cercle des organisations, aussi les acteurs qui ne produisent pas directement des
résultats mais qui influencent la capacité des organisations qui produisent des résultats.

Tout ce qui détermine et donne la forme a « votre rêve» - votre rôle dans l’apport du changement dans
un sujet/thème/secteur.

Et…. Comment travaillez-vous ensemble avec les autres intervenants pour réaliser votre rêve ?

Et… connaissant tout ce qui précède, pourquoi ça doit être vous qui réalisez le rêve, ou contribue à la
situation en main ? Quelle est votre valeur ajoutée dans le contexte dont nous parlons, une question
souvent posée par les organisations donateurs. Pouvez-vous défendre votre rôle dans tout ce qui
précède ?

Phase 2 : Théorie du changement (Analyse des processus du changement)

Formuler le but principal / vision de la réussite

"Si vous ne savez pas où vous allez, n’importe quel chemin vous y amènera» est une expression bien
connue d'Alice au Pays des Merveilles. Le message ici est qu'au début d'un processus de planification,
tous les intervenants qui ont décidé de se joindre à une intervention devraient parvenir à un consensus
sur l'objectif principal que l'intervention veut atteindre.
Que voulez-vous atteindre (ensemble) dans les cinq à dix années prochaines selon le contexte dans
lequel vous travaillez, et compte tenu des politiques qui sont actuellement là-bas, et la chaîne de
résultat qui est mis en œuvre. Quel est votre rêve commun, quelle est votre vision commune de la
réussite?
Grâce à un remue-méninges/brainstorming, la discussion (et l’explication) et finalement la décision
sur l'objectif principale, le point d'une intervention de départ est clair et accepté par toutes les parties
concernées. Ce but principal est considéré comme le point de départ pour développer votre "théorie du
changement".

Tracer une voie du changement

Plusieurs choses doivent changer ou un changement intermédiaire doit avoir lieu afin d'atteindre le but
principal. Ces résultats intermédiaires doivent être décrits, de sorte que tous soient au courant et
d'accord concernant les changements qui doivent avoir lieu afin d'atteindre le but ultime.
Au lieu des résultats intermédiaires, nous parlons aussi de différents éléments de changement;

34
différents types de changements qui doivent avoir lieu pour parvenir à l'objectif principale du
changement, ou la vision. Changer les éléments peut inclure les changements des personnes, les
organisations gouvernementales, les situations, les relations entre organisations, les organisations de la
société civile, etc. Les changements sont décrits en termes de «changement obtenus", comme produits
des processus.
Après avoir défini les résultats intermédiaires ou les éléments du changement, nous définissons les
points de départ (situation réelle) concernant ces éléments de changement, et essayons de penser à
toutes les étapes de changement qui doivent avoir lieu afin de passer de la situation actuelle vers le
changement souhaité aux hauts niveaux.
Après avoir décrit ces processus de changement parallèles, nous analysons et établissons des liens
entre les divers aspects du changement dans les processus. Nous faisons cela en construisant une «pour
que Chaîne», la clarification de la voie du changement.

Les liens peuvent être multiformes, de la gauche vers la droite, de la droite vers la gauche, de haut en
bas, de bas en haut, etc. Les liens dans la "pour que Chaîne" ne sont pas nécessairement linéaire, ils
peuvent y avoir des liens de renforcement circulaires ou des liens d’influence entre les processus de
changement parallèles. Penser à ce qui déclenche le changement est rendu explicite, les relations sont
établies, et la complexité des processus de changement est cartographiée.
L'ensemble de la chaîne fournit une bonne base pour la planification d'une intervention. Seule une
étape supplémentaire est nécessaire pour compléter votre «théorie du changement»: hypothèse de
formulation.
Hypothèse
Dans la construction de la "Chaîne pour que", certaines hypothèses ou philosophies, qui guident votre
pensée dans les liens entre les résultats, sont utilisées.
Dans cette phase, les hypothèses - le pourquoi de la Chaîne Pour que - sont décrites. Cette étape a
pour but de vérifier votre raison et le consensus au sein du groupe sur la façon dont fonctionne le
changement.
Ce qui est important dans le développement de votre théorie du changement, c’est que la théorie du
changement concerne la création de votre propre théorie. Certaines personnes disent que la bonne
chose concernant la théorie du changement, c’est que vous vous approchez de processus de
développement avec un «scepticisme sain». Nous pensons que cela va fonctionner, mais nous devrons
essayer cela dans les pratiques. Dans ce sens l'apprentissage est une partie essentielle de la théorie du
changement.
Pendant qu’on développe les interventions les hypothèses peuvent être utilisées pour développer des
«questions d'apprentissage", qui peuvent par la suite être utilisées pour développer un système de suivi
et d'évaluation. En faisant cela, l'apprentissage et votre «scepticisme sain» sont traduits en mécanismes
opérationnels.

Phase 3: Planifier l'intervention (plan pour le changement)

Décrire et donner la priorité aux stratégies
ce ne sont pas tous les changements identifiés qui peuvent être et qui seront mises en œuvre par votre
organisation.

Après avoir cartographié la théorie du changement, une analyse approfondie des stratégies intégrées
dans la "chaîne pour que" doit être effectuée, suivie par ordre de priorité, sur base des compétences de
l'organisation, de l'urgence pour aborder la question, etc.

On peut décider de sélectionner un certain nombre de questions clés de changement (disons maximum
de 5) dans la théorie du changement, et d'utiliser ces «boutons de changement" (si vous poussez ceux-
ci, vous pensez que le développement aura lieu dans la façon dont vous avez indiqué dans votre voie
35
du changement, en suivant les liens établis de changement).

Vous pouvez être d'accord que certaines questions de changement complémentaires seront abordés par
d'autres, ou laissés dans l'intervalle (peut-être trop compliqué), tout en espérant que vous allez
contribuer de manière significative à votre rêve / votre but principal.

Une autre préoccupation qui est importante ici, c’est l'influence que vous exercez sur les parties du
processus de changement. D'autres peuvent avoir une influence beaucoup plus grande (ici l'analyse
contextuelle et l'analyse des intervenants effectuée à un stade antérieur sont très pratiques).

Capacité Organisationnelle

Lors de la définition qui «change les boutons » pour pousser, la capacité organisationnelle devrait
également être prise en compte. Pouvons-nous faire cela? Avons-nous le savoir? Avons-nous
l'expérience? Avons-nous le personnel, les systèmes, la culture, etc., afin d'apporter efficacement le
changement souhaité? D’autres sont- ils dans une meilleure position / mieux équipés? Aussi en vue de
l'analyse contextuelle que nous avons effectuée plus tôt?

Dessin : Facteurs contextuels au-delà de l’influence

Définir la chaîne de résultat de l'intervention (entrée - produit – résultat - impact)

Sur la base des "boutons de changement» identifiés, vous définissez la chaîne de résultats. Comme le
cadre logique est toujours en vogue/ à la mode, nous utilisons les définitions de la logique
d'intervention (première colonne du cadre logique), comme base pour la définition de la chaîne de
résultats. Bien sûr, vous pouvez également utiliser une chaîne de résultats avec plus de niveaux, que
les 4 de la logique d'intervention.

Dans cette étape le changement / résultats de la Chaîne pour que qui sont transféré à la logique
d'intervention:
• le niveau de contrôle - Produits (les livrables ; les produits / services);
• le niveau de l'influence - les résultats (utilisation de produits / services);
• le niveau de préoccupation - l'impact (changement de vie des bénéficiaires comme conséquence de
l'utilisation de produits / services).

Le bouton "changement" est généralement lié aux niveaux de sortie ou de résultats. En remontant, la
voie du changement sera plus liée aux niveaux de résultats et d'impact.

Bien sûr, il y a plus de résultats possibles en utilisant cette approche dans l’élaboration d'une
intervention.

Développer les indicateurs et décrire les Sources de vérification

Créer l'outil utile de planification ne peut être fait qu’en définissant des résultats très clairs.

Ainsi les produits, les résultats et l'impact sont concrétisés davantage par des indicateurs du succès.
Les indicateurs utiles contiennent la qualité, la quantité, le temps, le groupe cible et le lieu. En outre
les Sources de vérification doivent être identifiées, dans lesquelles les informations pour la vérification
des indicateurs peuvent être trouvés.

Les questions d'apprentissage

La théorie du changement et l'hypothèse sous-jacente ainsi que la chaîne de résultats peuvent être
utilisés pour déterminer vos questions d'apprentissage. Les questions d'apprentissage seront posées

36
autour de "la façon dont fonctionne le changement» ?. Que pouvons-nous faire pour déclencher le
changement?
Formuler des activités et faire le budget

Dans les étapes précédentes résultats ont été formulés et sélectionnés pour le projet qui sera entrepris.
Dans cette étape, les activités qui doivent être fait pour obtenir ces résultats, sont formulés. Sur la base
des activités, un budget est composé.

L'analyse des risques

Aucune intervention ne peut exister sans risques internes et externes.

Tout en suivant le processus que nous avons décrit ci-dessus, il peut y avoir un certain nombre de
types de risques:
- Facteurs dans ou en dehors de votre sphère d’influence (commune) (par exemple dans le cadre
réglementaire) qui peuvent nuire à la chaîne de résultats
- Acteurs dans ou en dehors de votre sphère d’influence (commune) qui ne font pas partie de votre
réseau ou projet et qui peuvent (comme conséquence de leurs intérêts qui sont affectés), affecter la
chaine de résultats négativement

- Risques liés aux accords entre acteurs dans le cadre de l'intervention que vous implémentez (les
accords sur la collaboration ou les accords sur la complémentarité)
- Risques embarqués dans votre théorie du changement - soudainement, il semble que les relations
fonctionnent différemment que prévu, par exemple, de nouvelles relations apparaissent ou des effets
secondaires négatifs imprévus se produisent par rapport au contexte dans lequel vous opérez (social /
économique / environnement).
- Risques liés à votre propre capacité organisationnelle (changements dans un ou plusieurs éléments
organisationnels) et qui peuvent influencer votre intervention (chaine de résultats) négativement.

Dans toutes les étapes précédentes, probablement certains risques ont déjà été identifiés. La dernière
étape dans "Conception des Interventions» est donc l'achèvement de l'analyse des risques; rassembler
tous vos risques identifiés ainsi que, peut-être encore identifier de nouveaux risques, de sorte que les
risques puissent être contrôlés et gérés.

37
Il est important de réaliser que les facteurs et les acteurs au sein de votre sphère d’influence
(commune) peuvent être gérés par vous, vous-mêmes ou dans un cadre de réseau. Les risques liés aux
accords peuvent également être gérés par vous. Les risques proprement lies à votre théorie du
changement ont bien sûr à voir avec la bonne information et faire des ajustements dans votre table des
matières et donc peut-être aussi dans votre intervention. Les risques liés à votre capacité d'organisation
sont bien sûr là pour être géré par vous.

Ce qui précède montre qu'il y a beaucoup de risques (en fait tout, sauf ceux liés aux acteurs et facteurs
en dehors de votre sphère d'influence conjointe) que vous pouvez gérer.

Note en bas de page: la théorie du changement donne en fait une place plus importante à
l'apprentissage concernant les interventions. En termes pratiques, qui peuvent signifier que la
responsabilité n’est pas seulement une question importante quel que soit.

PARTIE II. ETAPE D’EVALUATION DES PROJETS

D’INVESTISSEMENT PRODUCTIF
La réalisation d'un investissement exige que l'on prenne des décisions stratégiques qui engagent
l'entreprise pour de longues périodes en mobilisant des ressources considérables de manière
irréversible. Cela veut dire que lorsqu' une entreprise réalise un investissement, elle renonce
aujourd'hui a des ressources qui, investies dans un projet, devraient générer des gains futurs. Dans ce
contexte, un investissement ne sera entrepris que si l’Esperance des gains futurs est supérieure à
l'investissement initial. Plusieurs critères existent pour sélectionner un projet: valeur actualisée nette,
taux de rentabilité interne, délai de récupération, etc.

Cette deuxième partie de l'ouvrage montre comment on fait la planification financière d’un projet
d'investissement productif. Par la suite, elle analyse de manière détaillée, en s’appuyant sur les critères
de choix, l’analyse de faisabilité financière d’un projet.

CHAPITRE 4. PLANIFICATION FINANCIERE D’UN PROJET

D’INVESTISSEMENT PRODUCTIF

Etant donné l’incertitude qui entoure les flux futurs et le nombre élevé des risques et d’obstacles liés
au lancement d’un investissement privé, il est fortement recommandé de procéder à une évaluation
financière. Cette étape revêt une grande importance puisqu' elle permet d’éclairer les décideurs sur les
perspectives de rentabilité. Malheureusement, beaucoup de débutants la négligent avec des
conséquences regrettables telles que l’abandon d’activités ou le dépôt de bilan, par exemple. Pourtant,
il ressort de diverses études effectuées sur l'esprit d'entreprise qu'un entrepreneur bien préparé aura
plus de chance de réussir que celui qui s'improvise. En somme, une bonne préparation peut éviter
beaucoup d’erreurs et réduire les imprévus. Pour cela, il existe un certain nombre de techniques
susceptibles d’aider le décideur dans son choix. Ces méthodes ne constituent pas des remèdes miracles
et doivent être utilement intégrées dans la stratégie globale du projet.

Le présent chapitre constitue une introduction aux principaux critères de sélection d’un projet
productif. Apres avoir fait l'inventaire des moyens dans la première section, nous analysons, dans la
38
deuxième section, les différents critères financiers d’évaluation de projets en univers certain. Enfin, la
section trois prend en considération l’incertitude qui entoure le projet d'investissement.

Section 1. Inventaire des moyens

Le projet d’investissement est un processus multidisciplinaire qui nécessite l'élaboration de plusieurs

étapes. La première consiste en 1'identification du projet et de ses objectifs. Le choix porte sur une
activité pose fondamentalement la question des aptitudes dont dis pose l'entrepreneur. La deuxième
étape consiste à recueillir toutes les informations relatives aux forces et faiblesses du projet, que ce '
soit au niveau de l’entreprise ou de son environnement. Cette étude permet à l'entreprise de
comprendre le monde qui l’environne et de s’y adapter. L'étape suivante concerne l'étude de faisabilité
technique et commerciale. Elle consiste à analyser les capacités de production et de vente travers des
études techniques et de marche.

Enfin, l'étude de la faisabilité financière - objet de ce chapitre - permet à l'investisseur de prendre la

décision d'accepter ou de refuser la réalisation du projet «Cette évaluation financière repose sur
l'ensemble des dépenses d'investissement à engager, les flux futurs qui seront engendrés ainsi que la
durée de vie du projet. Il convient de rappeler que cette étape ne constitue qu’un maillon de la chaine
de ce long processus».

1.1. Dépenses d’investissement

«Un investissement se caractérise par une dépense initiale importante, suivie de rentrées et de sorties
de fonds échelonnées sur une longue période. Cette dépense d'investissement porte généralement sur
les immobilisations corporelles, Cette définition restrictive de l'investissement a un caractère surtout
économique et technique et ne prend en compte que les investissements physiques. Nous élargissons
cette première définition économique de l'investissement en lui dormant une dimension plus large en
intégrant les dépenses liées au cycle d'exploitation».

Ainsi, on distingue :

1.1.1. Investissement en capital fixe

Le capital fixe est constitué essentiellement des immobilisations incorporelles et corporelles. Il s’agit :

- des frais de premier établissement : toutes dépenses engagées avant la mise en place de
l'entreprise et qui concerne la future exploitation. Ces dépenses sont amortissables au
même titre que les autres immobilisations. On y compte les frais de constitution de la
société, les frais de première publicité, les frais liés à l’appel de fonds, etc.
- des immobilisations incorporelles. Ce sont des immobilisations intangibles. On peut citer
la licence d'exploitation, les logiciels informatiques, le goodwill, brevets d'exploitation, la
marque déposée, la recherche et développement, etc. Ces immobilisations sont aussi
amortissables,
- des immobilisations corporelles. Elles constituent la principale rubrique des dépenses
d'investissement initial et concernent l'acquisition des biens physiques dont l'entreprise
aura besoin pour son exploitation. Ces immobilisations tangibles sont amortissables.
Parmi les plus importantes, on peut citer les terrains et constructions, les bâtiments, les
machines et outillages, le matériel de bureau, le mobilier de bureau, le matériel roulant,
etc.
- des immobilisations financières. On fait souvent référence aux dépôts et cautionnements.
On doit gardera l'esprit que ces immobilisations ne sont pas amortissables.
39
1.1.2. Investissement en cycle d’exploitation

Le schéma du cycle d'exploitation d'une entreprise comprend généralement les trois opérations
suivantes :

- les achats de stocks (objet de l'exploitation) ;

- le processus de fabrication;
- les créances liées à la vente de produits finis ou prestations de services

Les achats de stocks consistent en l'approvisionnement de marchandises, des matières premières et des
matières consommables. Ces approvisionnements peuvent être effectues au comptant ou à crédit Ceci
implique que l'entreprise doit être en mesure de financer au moins une partie de ceux-ci.

Le processus de fabrication (pour une entreprise industrielle ou artisanale) consiste en la

transformation des matières premières en produits finis destinés à la vente. Cette opération comporte
un certain nombre de charges (électricité, téléphone, carburant, entretien, personnel, etc.). Ces charges
font l'objet de décaissement de fonds immédiat ou diffère dans le temps.

La vente de produits (finis) ou de prestations de services constitue la finalité du processus ou de la

boucle. Elle consiste à mettre le produit à la disposition des clients contre paiement. Ceux-ci ne paient
pas toujours en espèces : il arrive que des échéances plus ou moins longues leurs soient accordées.
Dans ce dernier cas, l'entreprise doit pouvoir financer les prochains approvisionnements en attendant
le recouvrement des créances.

Ces trois opérations liées au cycle d'exploitation montrent clairement que l'entreprise a besoin de
trouver le financement nécessaire pour faire face, non seulement aux dépenses d'investissements en
actifs fixes mais aussi en cycle d’exploitation appelé Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Au cas
où l’on souhaite disposer d'un peu de trésorerie comme mesure de sécurité financière de l'année de
départ, on utilisera le Fonds de roulement net (FR1\J) en lieu et place du BFR, Cat' en effet FRN est la
somme de ces deux agrégats. Le Fonds de roulement représentes l'excèdent des ressources durables
après financement des investissements durables. En d’autres termes, lorsqu' on se lance dans un projet
d'investissement, on recourt principalement aux sources de financement de long terme. Ces ressources
seront utilisées d' abord et avant tout pour financer les actifs de longue durée appelés actifs fixes. Les
ressources restant après cette opération, portent le nom de fonds de roulement net. Il sert à financer en
partie ou en totalité, selon le cas, le cycle d’exploitation dont on a besoin pour démarrer les activités. Il
peut s’agir des stocks de marchandises, des matières premières, la prévision d’autres charges externes
(transport consomme, dépenses d’électricités, de carburant, de télécommunications, etc., prévision de
la rémunération pour les premiers mois des activités,· etc. On comprend aisément que le FRN
regroupe le BFR et la Trésorerie nette (IN). Ainsi, Mathématiquement, le FRN = BFR + 'IN.
Idéalement, les dépenses d'investissement en actifs fixes sont financées par des capitaux de longue.
durée, les capitaux permanents (ressources acycliques):, c' est-à-dire des capitaux propres ou des
emprunts à long terme. Les dépenses d'investissement en cycle d'exploitation sont financées par le
fonds de roulement net s'il y en a, le crédit fournisseur ou alors les dettes financières à court terme
lorsque le besoin en fonds de roulement positif est supérieur au fonds de roulement net

Le tableau suivant donne une illustration de la manière dont on peut présenter les dépenses
d'investissement

Tableau Dépenses d’investissement initial

40
 Rubriques 0 1 2 3 4
Frais de création de l’entreprise
Frais de première publicité
Dépenses en Frais d’établissement (A)
Brevets
Licences
Marques déposées
Logiciels
Goodwill
Dépenses d’investissements incorporels (B)
Terrains
Bâtiments
Installation, Machines et Outillages
Mobiliers
Matériel roulant
Dépenses d’investissements corporels (C)
Dépenses en immobilisation financières (D)
Fonds de roulement (E) de la 1ère année
Coûts d’investissement (A) + (B) + (C) + (D) + (E)

Dans la pratique, l'établissement du bilan prévisionnel commence par les rubriques de l'Actif car, en
effet, c’est le total des emplois qui détermine le total des ressources durables dont le projet a besoin.

Exemple : Considérons un projet d'investissement qui nécessite une dépense d'investissement initial de
500.000 $ US. Celle-ci est détaillée de la manière suivante :

- Frais d’établissement 20.000

- Achat de licence exploitation 2.500
- Achat des logiciels 3.500
- Acquisition d’un bâtiment 250.000
- Acquisition de matériel du bureau 34.000
- Acquisition de matériel roulant 20.000
- Achat des stocks de marchandises 70.000
- Disponible pour faire face aux charges d’exploitation 100.000

Travail demande : Dresser le bilan initial : prévisionnel du projet.

Actif Montants Passif Montants

Actifs fixes 330000 Ressources 500000
- Charges immobilisées 20000 durables
- Immobilisations
incorporelles 6000
- Immobilisations
corporelles 304000
Actifs circulants 70000
- Stocks 70000
Trésorerie-actif 100000
Total 500000 Total 500000

41
Le bilan initial prévisionnel montre clairement que la réalisation de ce projet exige une ressource
durable de 500.000 $ US affectée comme suit: 330.000 $ US de dépenses en actifs fixes et 170.000 $
US des dépenses de Fonds de roulement net.

1.2. Flux de trésorerie

Nous venons de voir qu'en plus des dépenses d'investissement, la réalisation d'un projet
d'investissement engendre des charges. Ces charges qui peuvent être fixes, variables, directes ou
indirectes, entrainent des sorties de fonds. Il s'agit des charges d’approvisionnement, des services et
biens divers, des charges du personnel, etc. A côté de ces charges, figurent toutes les recettes
(produits) qui seront générées par le projet On y regroupe les ventes des produits finis ou de
marchandises et les prestations réalisées par le projet ainsi que toute autre recette liée a celui-ci, Ce qui
amène à élaborer le tableau du compte de résultat d’exploitation prévisionnel (tableau suivant).

Tableau : Comptes de gestion et flux de trésorerie prévisionnels

Rubriques 0 1 2 3 4
Recettes de l’activité
Autres recettes
Recettes d’exploitation totales (A)
Matières et fournitures consommées
Transports et autres services consommés
Charges salariales
Impôts et taxes
Autres charges d’exploitation
Coût d’exploitation total (B)
Résultat brut d’exploitation (C)= (A) – (B)= RBE
Dotation aux amortissements (D)
Résultat net d’exploitation (E) = (C) – (D)= RNE
Impôt des sociétés (F)
Résultat net (G) = (E) – (F)
Dotation aux amortissements (D)
Cash-flow brut (H) = (G) + (D)
Variation des besoins en fonds de roulement (I)
Cash-flow net4 ou flux de trésorerie (J) = (H) – (I)

La lecture du tableau ci-haut montre très clairement que le compte de résultat fait abstraction des
comptes de résultats financier et exceptionnel. En effet, lors de réévaluation d'un projet
d'investissement, l'idéal consiste à ne pas établir d'emblée une interaction entre la décision
d'investissement et la décision de financement On raisonne comme si le projet sera intégralement
financé par les capitaux propres. La prise en compte des sources de financement interviendra plus tard.
Pour ce qui concerne le compte de résultat exceptionnel, il n'est pas plausible d’envisager des produits
et charges exceptionnels lors de la construction d’un projet. On considère que les charges et produits
résultent de la seule activité d’exploitation.

- Résultat Brut d’Exploitation (RBE)

4
Cash-flow net correspond ici au cash-flow d’exploitation (auquel on peut ajouter la plus-value ou la moins-
value de cession) comme résultat hors activité ordinaire (HAO)
42
La différence entre les produits d’exploitation réalisés (encaisses ou non encore encaisses) et les
charges d’exploitation engagées (décaissées ou non encore décaissées) donne lieu au revenu réalisé par
le projet. Il porte le nom de Résultat Brut d'Exploitation (Operational Income) ou d'Excèdent Brut
d'Exploitation (EBITDA). Si le projet ne comprend pas des charges et des produits exceptionnels, des
charges et des produits financiers, et en l'absence d'impôt des sociétés, ce résultat porte le nom de
Cash-Flow brut lorsqu'il est positif et de Cash Drain lorsqu'il est négatif.

- Résultat Net d’Exploitation (RNE)

A partir du résultat brut d’exploitation, on détermine le résultat net en déduisant du résultat brut
d'exploitation les dotations aux amortissements. Cela permet de déterminer le résultat avant impôt
appelé RNE. Ce résultat a une grande portée dans l'évaluation de projet car il est obtenu 'sans' tenir
compte du mode de financement du projet. C’est sur ce résultat que l'impôt des sociétés est calculé.
RNE = RBE - Dotations aux amortissements

- Impôts sur les bénéfices ou impôts des sociétés (Isoc)

L'utilité du résultat net d’exploitation est qu'il constitue l’assiette de L’impôt, c’est-à-dire, le montant
sur lequel est calculé l’impôt sur les bénéfices. L'impôt sur les bénéfices fait partie de la fiscalité
d'entreprise et représente une part importante des recettes de l'Etat. Impôt direct, il est le produit du
RNE (cas d’un projet finance intégralement par les capitaux propres) et du taux d'imposition (Tis). Ce
taux varie selon les pays en fonction de leur politique fiscale.

Isoc= RNE x Tis

On fera l’hypothèse que lorsque le résultat avant impôt est nul ou négatif, il n’y a pas d’impôt sur les
résultats à payer.

- Résultat net (RN)

La différence entre le résultat net d’exploitation et l'impôt sur les bénéfices est égale au résultat qui
reste à la disposition de l'entreprise. Dans l'optique actionnariale de l'entreprise, ce résultat appartient
aux propriétaires juridiques de l'entreprise, les associés. Lorsque ce résultat est positif, il est appelé
bénéfice; c'est-à-dire que la somme des produits (recettes) de la période a été supérieure à la somme
des charges (couts) de la période. Lorsque le résultat net est négatif, C’est-à-dire que la somme des
produits a été inférieure à la somme des charges, il s’agit d’une perte. RN = RNE – Isoc

- Cash-flow brut

La notion de cash-flow peut prêter à confusion selon qu’on utilise une acception française ou anglo-
saxonne. Raison pour laquelle, nous préférons utiliser le concept de cash- flow brut. Il représente le
potentiel de trésorerie si toutes les transactions étaient effectuées au comptant. On ne doit cependant
pas confondre le bénéfice réalisé ou la perte réalisée par l'entreprise avec la trésorerie, Ces deux
concepts ne sont pas synonymes. Car, en effet, une entreprise peut réaliser un gros bénéfice et avoir
une trésorerie serrée voire négative. Mutatis mutandis, une entreprise peut avoir généré un résultat
négatif (perte) et disposer de la trésorerie. D'où 1'importance de concilier le résultat net réalisé avec la
trésorerie. Du fait de la présence dans le compte de résultat des charges non décaissées, il va de soi que
le résultat net dégagé par l'entreprise ne correspond pas au potentiel de trésorerie qu’elle a dégagé.
Ainsi, pour connaitre ce potentiel, on doit ajouter au résultat net réalisé, les charges non décaissées qui
ont été déduites, il s'agit dans notre cas des dotations aux amortissements.

43
CFB = RN + Dotations aux amortissements

- Cash-flow net ou flux de trésorerie

Obtenu par la différence entre le cash-flow brut et la variation du besoin en fonds de roulement, le
CFN est le flux de trésorerie dégagé au cours de la période. Il est, au fait, la différence entre les
produits encaissés et les charges décaissés de la période.

CFN = CFB - Variation du BFR

- Variation du BFR = BFRt+1 - BFRt

Lors de l'élaboration d'un projet d'investissement, le BFR peut être calculé en proportion du chiffre
d'affaires, en proportion du résultat brut d'exploitation, etc. La prise en compte de la variation du BFR
dans un projet peut être traduite comme suit:

 Puisque le projet d'investissement est évalué en fonction du solde des sorties et des
rentrées de fonds, l'entrepreneur ne doit tenir compte que des flux effectifs encaissés et
décaissés, Ainsi, le flux de trésorerie du projet sera défini par la différence entre
l'Excèdent Brut d'Exploitation et la variation du Besoin en Fonds de Roulement
(constituée des variations des stocks et encours de paiements). Il convient de noter que
le besoin en fonds de roulement de la première année doit être constitué avant le
démarrage du projet. On considère que le BFR de la première année constitue la
trésorerie dont on doit disposer avant le début de l'exploitation de manière à faire face
aux dépenses liées au cycle d’exploitation. Dans ce cas, les variations temporelles du
BFR calculées doivent être décalées d'un exercice. En d'autres termes, la variation du
BFR de la t= année, doit être disponible à l'année 0,.celle de la 2eme année, en 1ere
année, ainsi de suite. Il va de soi que lorsque la variation du BFR est positive, cela
indique le besoin de financement du cycle d’exploitation. Etant donné que le projet est
évalué sur cinq ans, on ajoute deux années aux extrémités, l'année 0 et l'année 6 en
considérant que leurs BFR est nul. Une variation du BFR négative traduit qu'à ce
moment, l'entreprise dispose de la capacité du financement de son cycle d'exploitation,
signe de la maitrise de sa gestion financière à court terme. On remarquera sur le
tableau suivant qu'à l'issue de la période d'évaluation du projet, la somme des
variations du BFR est nulle.

Exemple : le besoin en fonds de roulement du Projet Junior & frères est évalué à 30 jours du chiffre
d'affaires annuel. Calculer la variation du BFR de chaque année, sachant que les dépenses
d'investissement initial en actifs fixes sont de 500.000 $US.

Rubriques 0 1 2 3 4 5
Dépenses 500000
actifs fixes
Chiffre 0 1200000 1450290 1800000 2210730 2560650
d’affaires
BFR 0 100000 120857,5 150000 184227,5 213387,5
ΔBFR 100000 20857,5 29142,5 34227,5 29160 -213387,5
Ce tableau met clairement en évidence le fait qu'avant de démarrer l' entreprise, on disposera non
seulement des dépenses en actifs fixes de 500,000 $ US mais aussi d'un BFR d'un montant de 100.000
$ US pour faire face aux dépenses de la première année liées au cycle d’exploitation.

44
1.3. Durée de vie d’un projet

On ne se lance pas dans un projet d’entreprise pour un horizon temporel fini ; bien au contraire, on
crée un projet pour qu'il vive le plus longtemps possible. Cette logique répond à des principes
comptables universels : le «going concern». Cependant, les investissements physiques utilisés par le
projet doivent être évalués en fonction de leur durée de vie économique. Comme il n'est pas toujours
aisé de déterminer la durée de vie économique de l'investissement, on utilisera sa durée
d'amortissement comptable. Cependant, lorsque la durée de vie comptable de l'investissement est très
longue (Plus de 20 ans) - c’est le cas de certains projets - la solution va consister à limiter l'étude de
faisabilité sur une courte période tout en attribuant une valeur résiduelle à l'investissement au terme de
celle-ci. A la fin de chaque exercice comptable, l'évaluation financière du projet prendra en
considération une dotation aux amortissements annuelle pour tenir compte de la dépréciation subie par
les investissements au fil du temps. Cette dépréciation constitue pour l'entreprise, une charge
d'exploitation qui n'entraine pas une sortie de fonds. De même, lorsqu'il existe des reprises sur les
amortissements constates, l'entreprise devra les considérer comme des produits non encaissés, En dépit
du fait que les dotations (reprises) d'amortissements ne font pas partie des flux de trésorerie, elles
doivent être prises en considération pour déterminer l'assiette de l'impôt, c'est-à-dire le résultat sur
lequel l'impôt sur les bénéfices sera calculé.

1.4. Détermination des recettes et charges d’exploitation prévisionnelles

Grace à l'étude technique et à l'étude de marché, les évaluateurs peuvent aisément faire la prévision
des recettes et des charges d'exploitation de la première année. La question qui se pose est de savoir
comment on obtient les prévisions des recettes et des charges des années suivantes. Partant de la
capacité de production de l'entreprise, de l'étude de marché et de l'élaboration de la stratégie
marketing, on peut prévoir les recettes et les charges des années suivantes en considérant des taux de
croissance réalistes. Il est parfois opportun de prévoir deux hypothèses: optimiste et pessimiste.
Logiquement, il serait imprudent de surestimer le taux de croissance des recettes d'exploitation. Par
ailleurs, on fera attention au fait que seuls les flux doivent enregistrer un taux de croissance.

1.5. Exemple d’application

Les recettes prévisionnelles d'exploitation d'un projet d'investissement industriel s'élèvent à 125000 $
US la première année. On suppose que celles-ci connaitront un taux de croissance de 10% chaque
année. Les charges d' exploitation sont constituées des consommations intermédiaires de 15.000 $ US
avec un taux de croissance de 12%, des charges du personnel de 40.000 $ US avec un taux
d'indexation de 2% et d'impôts et taxes de 2.000 $ US avec un taux de croissance de 10%. Le BFR
représente 1/8 des recettes d'exploitation.

Travail demande : élaborer le compte de résultat prévisionnel en déterminant le cash-flow brut. On

considère que la dépense d'investissement en capital fixe de ce projet est de 100.000 $ amortissable
linéairement sur cinq ans. Le taux d'imposition sur les bénéfices est de 35 %.

Tableau : compte de résultat prévisionnel

Rubriques 0 1 2 3 4 5
Dépenses en actifs fixes 100000

45
Recettes d’exploitation totales 125000 137500 151250 166375 183013
Charges externes 15000 16800 18816 21074 23603
Impôts et taxes 2000 2200 2420 2662 2928
Charge de personnel 40000 40800 41616 42448 43297
Dotation aux amortissements 20000 20000 20000 20000 20000
Résultat net d’exploitation 48000 57700 68398 80191 93185
Impôt sur les bénéfices 16800 20195 23939 28067 32615
Résultat net 31200 37505 44459 52124 60570
CFB - 51200 57505 64459 72124 80570
100000
Variation du BFR 15625 1563 1719 1891 2080 -22877
Flux de trésorerie - 49637 55786 62658 70044 103447
115625

Tableau : Détermination de la variation du BFR

Rubriques 0 1 2 3 4 5
Dépenses en actifs fixes 100000
BFR 15625 17188 18906 20797 22877
Variation du BFR 15625 1563 1719 1891 2080 -22877

CHAPITRE 5. EVALUATION FINANCIERE DES PROJETS

D’INVESTISSEMENT EN UNIVERS CERTAIN

Après avoir rassemblé toutes les informations financières et dressé le tableau de flux de trésorerie,
l’évaluation d’un projet s’appuie sur des critères des choix d’investissement. Ces critères font l'objet
de la deuxième section en considérant que le projet se réalise dans un univers certain. Cette hypothèse
irréaliste de travail suppose que l'avenir est parfaitement connu à l'avance et bien maitrisé de telle sorte
que tous les flux futurs sont connus avec certitude. En d'autres mots, le raisonnement est construit en
supposant que toutes les perspectives seront réalisées et que le risque lié aux flux futurs est nul.
Plusieurs critères existent pour évaluer un projet d'investissement productif. Parmi ceux-ci, nous
retiendrons les plus connus et les plus utilisés:

Section 1. Critères de choix d'évaluation des projets d'investissement

Section 2. Prise en compte du mode de financement

Section 3. Détermination du taux d'actualisation

Section 4. Prise en compte de l'inflation

Section 5. Cas particuliers de détermination de la VAN

Section 6. Evaluation des projets et analyse de robustesse

Section 1. Critère d'évaluation des projets d'investissement

46
1.1. Valeur Actuelle (actualisée) Nette (Net Present Value) ;
1.2. Taux de rentabilité comptable ;
1.3. Critère du Taux Interne de Rentabilité
1.4. Critère de Délai de Récupération (payback Period) ;
1.5. Indice de Profitabilité (Index of Profitability).

L'évaluation des projets d'investissement se fait sans établir une interaction entre la décision
d'investissement et la décision de financement. Le raisonnement est fait en considérant que le projet
est exclusivement financé par des capitaux propres.

1.1. Critère de la Valeur Actuelle Nette (VAN)

«L'actualisation consiste à calculer la valeur à une date donnée d'un ou d’une série de paiements et/ou
de recettes futurs. En clair, il s'agit de répondre à la question suivante : recevoir une somme d'argent
aujourd'hui a-t-il la même valeur que recevoir cette somme dans un an ? En effet, l'argent reçu
aujourd'hui peut être investi et porter des intérêts». D'une manière générale, on connait les sommes
payables ou encaissables ultérieurement et, en prenant un taux ou un facteur d'actualisation, i, on
calcule la valeur actuelle, Vo, de ces sommes. Ce taux ou facteur d'actualisation récompense le fait
d'attendre pendant une période le versement de la somme. Il peut être également appelé cout
d'opportunité du capital puisqu'une entreprise utilise une partie de ses ressources financières limitées
au détriment de tout autre investissement.

1.1.1. Actualisation à intérêt simples

Il s'agit de déterminer la somme, Va, qui rend indifférente une personne ayant le choix entre recevoir
cette somme immédiatement ou recevoir 1.000 € dans 6 mois. On émet l'hypothèse que le taux
d'actualisation est de 6% par an et que tout intérêt payé ne génère pas à son tour d'intérêt. Il convient
donc d’égaler 1.000 à Va augmentée des intérêts générés en 6 mois.

1000 = V0 + V0 x n x i = V0(1+n.i)

1000 = V0(1+0,5 x 0,06)

V0= 970,87

D'une manière générale, la formule d'actualisation à intérêts simples est:

=
1+ .

1.1.2. Actualisation à intérêts composés

Le raisonnement à intérêts composés est semblable au précèdent si ce n'est pas que l'on capitalise ici
sur une base d'intérêts composés, c'est-à-dire que l’on considère que les intérêts sont investis et
rapportent eux-mêmes des intérêts au terme d'une année. Si l'on reprend l'exemple ci-dessus, on a:

1000 = (1 + )
,
1000 = (1 + 0,06)

= 971,29

D'une manière générale, la formule d'actualisation à intérêts composés est:

47
 =
(1 + )

Pour mieux comprendre le concept de valeur actuelle, considérons deux exemples simples.

Exemple 1.

Considérons que vous venez de placer auprès de votre banquier sous forme de dépôt à terme pour un
an, la somme de 500.000 €. Ce montant constitue votre investissement à 1a date d'aujourd'hui. Le
banquier vous garantit à l'issue de cette période un montant de 600.000€ qui comprend le capital et le
gain. Ce projet sera mis à exécution si la valeur actuelle de 600.000 € est supérieure à votre
investissement initial de 500.000 €. Cette valeur actuelle est le produit du flux futur (600.000 €) par le
facteur d'actualisation. En considérant un taux annuel de 6%, 1a valeur actualisée de cet exemple sera:

= 600000 = 566038
( , )

1
′
(1 + 0,06)

Si un investissement de 500.000 € peut générer une valeur actuelle de 566.038 €, cela sig nifie que
vous réalisez une Valeur Actuelle Nette (VAN) de 66.038 €, égale à la différence entre la valeur
actuelle et votre mise de départ. Cette dernière somme constitue une contribution nette de votre
richesse.

Exemple 2.

Un jeune étudiant vient de bénéficier d'un héritage de 100.000 € de ses grands-parents. En attendant la
fin de ses études dans cinq ans; une société de gestion et d'intermédiation le conseille d'investir cette
somme dans l'acquisition d'un terrain car les prévisions économiques indiquent que la valeur de ce
terrain va augmenter de 50 % dans cinq ans. Par ailleurs, il a la possibilité de placer cette somme pour
5 ans, sur un compte bancaire avec un taux d'intérêt de 10 %. Lequel de ces deux investissements est
plus rentable ?

Pour le savoir, la démarche à suivre est la suivante :

1. Déterminer le flux de trésorerie futur

2. Calculer la valeur actuelle de flux de trésorerie futur

Dans le cas de l'acquisition du terrain, on suppose que dans 5 ans, cet investissement va rapporter un
flux de trésorerie de 150.000€.

Au taux de 10 % (taux du banquier), 1a valeur actuelle de 150.000 $ US est 93.138,20 €, c'est-à-dire

150.000/(1,10)5. On en déduit que l'investissement dans l'acquisition d'un terrain n'est pas intéressant
car la valeur actuelle est inférieure au cout d'acquisition du terrain. En d'autres termes, cela veut dire
que la valeur de flux de trésorerie futur généré par le placement est supérieure au prix auquel le terrain,
sera vendu dans cinq ans.

1.1.3. Méthode de calcul de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ou Net Present Value

Dans le cadre de la réalisation d'un projet d'investissement, comparer les entrées et les sorties dues au
projet sans se soucier de leur période de réalisation reviendrait à négliger le fait que l'on n'est pas

48
indiffèrent entre recevoir (ou donner) une somme d'argent aujourd'hui ou dans un certain temps. La
méthode de la valeur actualisée nette remédie à cela en actualisant ces flux en fonction du moment où
ils apparaissent. On obtient la valeur actualisée nette en calculant la différence entre la valeur
actualisée des produits et celle des couts, ou encore en calculant la valeur actualisée des flux nets liés
au projet.

Selon cette méthode, un investissement est rentable si sa VAN est positive. Mathématiquement, cela
se traduit de la manière suivante :

−1>0
(1 + )

Où F, représente le flux engendré en temps t, lies dépenses d'investissement initial, r le taux

d'actualisation et n l'horizon choisi. Considérons cette fois-ci un projet d'investissement productif qui
engendre les recettes et les couts prévisionnels en fin d'année du tableau suivant (il n'y a pas de
dépense d'investissement initial et on considère que toutes les opérations se font au comptant).

Tableau : Recettes et coûts prévisionnels

Rubriques Année X1 Année X2 Année X3

Recettes 1000 15000 15000
Coûts 20000 5000 5000
Facteurs 0,9434 0,8900 0,8396
d’actualisation r= 6%

Si on suppose un taux d'actualisation de 6% l'an, la VAN est :

1000 15000 15000 20000 5000 5000

= + + − + +
(1 + 0,06) (1 + 0,06) (1 + 0,06) (1 + 0,06) (1 + 0,06) (1 + 0,06)
= −628,37

La VAN est négative et l’investissement est donc jugé non rentable

Comme on peut le remarquer, la somme des recettes (31000) est supérieure à la somme des couts
(30.000). Sans l'actualisation, on aurait pu croire, que cet investissement valait la peine et on aurait par
conséquent pris la mauvaise décision. Cet exemple montre donc bien l'impact du moment où les
recettes se réalisent.

Envisageons maintenant un exemple plus complet dans lequel apparaissent des amortissements ainsi
que des impôts et où l'on fait intervenir des dépenses d’'investissement initiales et des dépenses en
besoin en fonds de roulement.

Une entreprise envisage d'acheter une nouvelle machine qui coute 40.000 €. L'achat de cette machine
engendre les couts et les recettes prévisionnels (hors amortissement et impôts) du tableau suivant. Le
BFR est de 1.250€ la première année, 1.800 € la deuxième année, 2.000 € la troisième et 2.100€ la
quatrième année. La machine est amortie linéairement sur 4 ans. A l'issue de cette période, elle sera
cédée à 2.000€. Le taux d'imposition est de 35%.

Tableau : Recettes et coûts prévisionnels en Euro

Périodes Recettes Charges BFR

49
 1ère année 20000 10000 1250
2ème année 30000 10000 1800
3ème année 25000 14000 2000
4ème année 35000 20000 2100

Lorsqu' on veut calculer la VAN, on ne peut se limiter aux flux ci-dessus, puisque l'impôt constitue
également une charge liée à ce projet d'investissement. L'impôt se calculant sur le bénéfice comptable,
c'est-à-dire après amortissement, on construit le tableau suivant afin de connaitre les flux nets
engendres par le projet.

Tableau : Détermination des flux nets engendrés par le projet

Année Recettes Charges Amort. EBT Impôts EAT CFB ΔBFR Flux
nets
0 40000 1250 41250
1 20000 10000 10000 0 0 0 10000 550 9450
2 30000 10000 10000 10000 3500 6500 16500 200 16300
3 25000 14000 10000 1000 350 650 10650 100 10550
4 35000 20000 10000 5000 1750 3250 13250 -2100 15350
2000 - - 2000 700 1300 1300 1300
Total 40000 112000 54000 40000 18000 6300 11700 51700 11700

Si on suppose un taux d'actualisation de 6%, on calcu1e les flux nets actualises pour chaque année
puis.la VAN, qui est la somme de ces derniers, est égale à 4218,38 € (tableau suivant ).

Tableau : Détermination des flux nets actualisés engendrés

Années Flux nets (1,06)n Actualisés

0 -41250 1,0000 -41250,00
1 9450 0,9434 8915,09
2 16300 0,8900 14506,94
3 10550 0,8396 8857,98
4 15350 0,7921 12158,64
1300 0,7921 1029,72
Total 11700 4218,38

La VAN obtenue demande quelques commentaires :

- Les charges d’amortissement ne sont pas prises en compte pour déterminer le flux à
actualiser du fait qu'elles n'entrainent pas un décaissement de fonds.
- Il est à noter que les dépenses d'investissement initial ainsi que les dépenses en BFR de la
première année sont actualisées au temps t0.
- En l’absence des dotations aux amortissements, l'impôt de société est de 20.300 €
[(112.000 - 54.000) x 0,35]. Grace aux dotations aux amortissements, l'investisseur réalise
une économie fiscale de l'ordre de 14.000 € (20.300 - 6.300). En effet, cette économie
d'impôt est égale aux produits des amortissements par le taux d'imposition des sociétés
(40000x 0,35=14000€)
- Le produit de cession est imposé au même taux et actualisé à la période de la cession.
- On décide de se lancer dans ce projet car sa valeur actualisée nette est supérieure à 0.

50
 - Ace niveau de l'analyse, la décision d'investissement est prise sans tenir compte du mode
de financement

1.2. Taux de rentabilité comptable

Ce critère consiste à calculer le taux de rentabilité comptable moyen du projet. Il est obtenu en
rapportant la valeur nette comptable moyenne des dépenses en actifs fixes par le résultat net
prévisionnel moyen.

Exemple d’application au cas précèdent

Tableau : Détermination des résultats nets

Année 0 1 2 3 4
Actifs fixes 40000
Amortissements 0 10000 10000 10000 10000
VNC 30000 20000 10000 0
EAT 0 6500 650 3250
Valeur Nette comptable, Earning After taxes (résultat net)

La valeur nette comptable (VNC) s'élève à :

(40.000 +30.000+20.000+10.000)/4 = 25.000 .Le résultat net comptable moyen s’élève à :

(0+6500+650+3250)/4=2600

Le taux de rentabilité comptable: 25.000/2.600 = 961,5 %.

Cette méthode intègre le résultat financier si on connait les sources de financement Cependant, sa
portée est très limitée du fait qu'el1e n’intègre pas le cout d'opportunité dans son analyse et ne prend
pas en compte les flux de trésorerie générés.

AE = VAN ( )

1.3. Taux interne de rentabilité

Le taux interne de rentabilité est le taux pour lequel recettes et dépenses actualisées s'équilibrent, c'est-
à-dire le taux d'actualisation i qui annule la valeur actualisée nette du projet d'investissement.
L'investisseur entreprendra le projet si le TIR est supérieur au taux de rendement qu'il exige.

−1= =0
(1 + )

La méthode du calcul consiste à déterminer ce taux d'actualisation i. Pour déterminer la valeur exacte
du TIR, il est nécessaire de trouver une racine du polynôme de degré n qui se rapporte à l'équation.
Cela devient une tâche algébrique complexe des que n dépasse 2 ou 3. Comme on ne peut pas isoler i,
on le cherche par tâtonnement. En reprenant l'exemple du tableau ci-haut, cela consiste tout d' abord à
calculer la VAN pour différents taux :

Taux 3% 3,5% 4% 4,5% 5%

VAN 130,77 -2,95 -133,71 -261,55 -386,57
On voit que le TIR se situe entre 3% et 4 %, il est légèrement inférieur à 3,5%. Cela permet de calculer
la VAN pour des valeurs du taux proche de 5%.
51
Taux 3,48% 3,49% 3,50%
VAN 2,338 -0,309 -2,954

On peut dire que le TIR est de 3,489%. Par conséquent, un investisseur qui exige, par exemple, un
rendement de 3% acceptera cet investissement car la VAN est positive, alors qu'un investisseur qui
exige 5%, le rejettera parce que, à ce taux, la VAN est négative.

D'autres méthodes permettent de déterminer le taux interne de rentabilité, Une d' entre elles consiste à
exploiter la quasi linéarité de la courbe de la VAN pour un champ restreint de taux d'actualisation.
Ainsi, après avoir calculé deux points assez rapprochés de la courbe, on peut interpoler ou extrapoler,
selon les besoins, en supposant qu'une droite passerait par ces deux points. On peut ainsi procéder
mathématiquement en appliquant 1es propriétés des triangles semblables, soit :

ℎ
=
ℎ

En considérant les taux de 3% et de 3,5%

∆ 0 − 130,77
=
3,5% − 3% −2,95 − 130,77

∆ = 0,489%

= 3% + ∆TRI = 3,89%

En d’autres termes, «lorsqu' on choisit les projets dont le TIR dépasse le cout du capital, on choisit
exactement les mêmes projets qu'en utilisant le critère de la VAN positive. A première vue, on est
tenté de dire que les deux critères TIR et VAN sont concordants quant aux choix de projets qu'ils
proposent. Et on serait tenté de dire que le recours à un seul de ces deux critères suffirait. Toutefois, il
existe des situations où le recours à un seul de ces deux critères n'offre pas le même choix. C'est le cas
lorsque l’on doit choisir entre deux pro jets dont les courbes de leurs VAN respectives se coupent», La
figure 5.2 montre que même si le taux interne de rentabilité du projet X est plus élevé que celui du
projet Y, la VAN du projet Y est supérieure à celle du projet X pour des taux d'actualisation inferieurs
à 14%, taux se situant au point d'intersection des deux courbes. Ainsi, le choix portera sur le projet Y
si le cout du capital est inferieur a 14 % et sur le projet X pour; un cout du capital compris entre 14 et
22%.

En conclusion, nous pouvons dire que le taux interne de rentabilité comme critère d’acceptation ou de
rejet de projets d’investissement est très utile pour donner de plus amples informations aux décideurs,
mais il n'est pas, à proprement parler, un critère à prendre de manière isolée. «En somme, la VAN
reste le meilleur critère à prendre en considération pour l'évaluation d'un projet d'investissement. Il
n'est pas dit pour autant que le critère de la VAN soit sans faiblesses».

1.4. Critère de délai de récupération (DR)

«Le délai de récupération est le temps nécessaire pour que les flux nets du projet équilibrent le
montant du cout d'investissement. Selon ce critère, un projet est financièrement intéressant lorsque sa
dépense d'investissement est récupérée à l'intérieur d'un délai critique donné, celui-ci étant d' autant
plus court que le projet est risqué». De ce point de vue, on dira que plus le DR prévu d'un projet est

52
inférieur au délai critique choisi, plus le projet est jugé intéressant, Ce critère est adopté dans le
contexte des pays à risque (instables politiquement).

Pour illustrer cela, considérons deux projets X et Y, mutuellement exclusifs, aux dépenses
d'investissement identiques de 30.000 € dont le délai critique est fixe à 5 ans avec le taux
d'actualisation est de 10%. Les flux prévus sont présentés dans le tableau suivant

Projet 0 1 2 3 4 5
X Flux -30000 10000 10000 10000 8000 5000
Flux cumulés -30000 -20000 -10000 0 8000 13000
Flux -30000 9091 8264 7513 5464 3105
actualisés
Flux -30000 -20909 -12645 -5132 332 3437
actualisés
cumulés

Y Flux -30000 20000 5000 5000 15000 5000

Flux cumulés -30000 -10000 -5000 0 15000 20000
Flux -30000 18182 4132 3757 10245 3105
actualisés
Flux -30000 -11818 -7686 -3929 6316 9421
actualisés
cumulés
Facteur 1 0,9091 0,8264 0,7513 0,6830 0,6209
d’actualisation

Les deux projets X et Y sont réalisables du point de vue du DR puisqu'ils permettent tous deux de
récupérer en trois ans le cout d'investissement de 30.000 € alors que le DR critique se suite à 5 ans.

Cependant, plusieurs critiques ont été formulées a l'encontre de ce critère. «Ses détracteurs insistent
sur le fait que plusieurs projets ayant le même temps de récupération, peuvent présenter des
échelonnements différents de leurs recettes. De plus, la méthode ne tient pas compte des flux
subséquents au délai de Récupération». Le délai de récupération du projet Y est plus court que celui du
projet X, mais, par la suite, les recettes décroissent, Ceci montre clairement qu'on peut sélectionner un
projet uniquement sur la base du délai de récupération sans tenir compte des flux cumules futurs.

Nonobstant ces faiblesses, plusieurs auteurs soutiennent que le critère de DR est souvent préféré parce
qu'il est facile à mettre en œuvre et qu'il fournit à la fois de l'information sur la rentabilité du projet et
le risque qui lui est associé. Une façon de combler les insuffisances de ce critère consiste à actualiser
les flux d'un projet et d'en calcu1er le délai de récupération actualise (DRA). Reprenons l'exemple
précèdent (tableau suivant) et actualisons les flux engendres par les projets X et Y au taux de 10%.
Nous pouvons ensuite déterminer le DRA de chaque projet :

DRA (X) = 3 ans + (5.132/5.464) x 365 jours = 3 ans + 342,82 jours

= 3 ans + 11 mois + 12,78 jours

DRA (Y) = 3ans + (3.929/10.245) x 365 jours = 3 ans + 140 jours = 3 ans + 4 mois + 20 jours.

Les résultats obtenus montrent effectivement que le projet Y présente un meilleur DRA. Mais le
tableau ci haut fait ressortir la supériorité constante du projet Y, du fait que la valeur actualisée
cumulée surpasse constamment la valeur correspondante du projet X.
53
1.5. Critère basé sur l’indice de profitabilité

L'indice de profitabilité mesure l'avantage induit par un euro de capital investi en terme relatif. C’est la
Valeur Actualisée par unité de la dépense d'investissement initial.

1
(1 + )

Le projet est accepté lorsque l'indice > 1. Plus cet indice est grand, plus le projet d'investissement est
intéressant, En considérant les informations du tableau ci-haut, les indices' de profitabilité des projets
X et Y sont tous deux positifs, Etant donné que l'investissement initial est identique pour les deux
projets, leur comparaison n'apporte rien de nouveau par rapport à la comparaison des VAN.

33437
é = 1,1146
30000
39421
é = 1,31
30000

Section 3. Détermination du taux d’actualisation

«Quel que soit le mode de financement choisi, ce dernier a un cout pour l'entreprise. Ainsi, le cout du
capital représente pour toute entreprise, le cout qu'elle doit supporter du fait de l'utilisation de ce
capital pour financer son activité. Souvent utilise en tant que taux d'actualisation, le cout du capital est
le taux de rentabilité exige par le marché pour attirer des fonds" d'investissement exprimes à leur
valeur de marché», n’est évident que ce qui est cout pour la fume constitue pour l'apporteur des
capitaux le rendement qu'il exige de son portefeuille. Dans la pratique des affaires, les gestionnaires
d'entreprise accordent une grande importance à cette notion car l'objectif de toute politique financière
est, toutes choses égales par ailleurs, de minimiser le cout du capital. Et comme nous le verrons dans
les chapitres qui suivent, le cout du capital et le choix de la structure de financement ont une grande
influence sur la valeur de la firme. Mathématiquement, le cout du capital est défini comme la moyenne
pondérée des différentes sources de financement auxquelles l'entreprise fait appel. Il est appelé Cout
Moyen Pondéré du Capital (CMPC), ou Weighted Average Cost of Capital '(WACC) des Anglo-
Saxons.

= = +
+ +

Avec E(Equity) = valeur des fonds propres ;

D(Debt) = valeur des fonds de tiers

Kb=coût des fonds propres de l’entreprise endettée ;

Kd= coût des fonds de tiers

Tc= taux d’imposition des sociétés

54
Il reste à souligner que le cout du capital dépend du choix de la structure financière. Comme nous
venons de le voir dans le chapitre précèdent, on distingue généralement deux sources de financement:
les capitaux propres et les capitaux empruntes. «Le cout de chaque source de financement est donne
par la perle d'opportunité que représente son affectation. Cependant, s'il est aisé de mesurer le cout des
capitaux empruntes, la situation est complexe en ce qui concerne le cout des capitaux propres ». Ce
dernier peut être estimé à l'aide de modèles actuariels ou du modèle d'évaluation des actifs financiers
évoqués dans la deuxième partie.

Exemple d'illustration. Considérons une entreprise qui a besoin de 100.000 € pour financer ses
investissements nouveaux. Si sur le marché financier, le cout des capitaux propres est de 15% et le
cout des capitaux empruntes est de 10%, l'entreprise peut décider, pour des raisons qui lui sont propres
de choisir une structure du capital qui consiste à recourir aux capitaux propres à concurrence de 60%
et aux capitaux empruntes a raison de 40%. Ainsi, le CMPC (WACC) est :

60000 40000
= 0,15 + 0,10 = 0,13 = 13%
100000 100000
Nous insistons sur le fait que 60.000 € et 40.000 € représentent la valeur de marché respectivement des
capitaux propres et des capitaux empruntés.

Section 4. Prise en compte de l’inflation dans un projet d’investissement

Jusqu' à présent, nous avons évalué un projet sans tenir compte de 1'inflation alors que cette dernière a
une influence considérable sur le taux appliqué et, donc, sur les flux dégagés. Une étude de faisabilité
financière rigoureuse doit par conséquent intégrer l'inflation dans l’évaluation.

La relation entre taux réel, taux nominal et inflation est la suivante :

1+ = (1 + é ) (1 + )

La prise en compte de l'inflation peut se faire de deux manières différentes. Lorsque le taux
d’actualisation utilise est exprimé en termes nominaux, il est logique que les flux prévisionnels
engendrés par le projet le soient aussi. Lorsque le taux est exprimé en termes réels, il convient aussi
d'exprimer les flux futurs engendrés par le projet en termes réels.

Par exemple, considérons un investisseur qui veut placer 500.000 € à terme dans une banque pour une
durée d’un an au taux d’intérêt de 5%. Le taux d’inflation est de 4%. A l’issue de cette période, le
banquier s’engage à lui verser son capital ainsi que les intérêts que celui-ci a générés, soit 500.000 *
(1,05) = 525.000 €. En réalité, la présence de l'inflation a modifié le pouvoir d'achat de ces 525.000 €
et en termes réels, le montant obtenu hors inflation est égal à 525.000/1,04 = 504.807 E. Quant au taux
réel, il est égal à :

1 + 0,05
− 1 = 0,009615 = 0,9615%
1 + 0,04

On peut dès lors procéder de deux façons différentes pour obtenir la valeur actualisée nette d'un projet
en tenant compte de l'inflation. La première méthode consiste à transformer tous les flux nominaux en
flux réels et à utiliser le taux réel comme taux d'actualisation. La seconde méthode consiste à
conserver les flux nominaux et utiliser le taux nominal comme taux d'actualisation.

Considérons un projet dont les flux sont repris dans le tableau ci-après. Le taux d'actualisation nominal
est de 15 % et on suppose un taux d'inflation de 10%. La première partie du tableau est consacrée au

55
calcul de la valeur actualisée nette sur la base des flux nominaux. Quant à la seconde, les flux et le
taux ont été ajustés pour tenir compte de l'inflation avant de calculer la valeur actualisée nette. Comme
prévu, cette dernière valeur actualisée nette est identique à la première et le choix de la méthode
d’actualisation n'a pas d'incidence sur le résultat. Néanmoins cet exemple met clairement en évidence
le fait qu'il est essentiel de ne pas mélanger données nominales et données réelles.

Années Année x1 Année x2 Année x3

Flux nominaux 35000 50000 30000
Facteur d’actualisation 0,8696 0,7561 0,6575
1/(1,15)t
Flux actualisés 30436 37,805 19725
Valeur actualisée nette 87966
Taux nominal 15,00%
Taux d’inflation 0,1

Années Année x1 Année x2 Année x3

Flux réels 31818 41322 22,539
Facteur d’actualisation 0,9565 0,9149 0,8752
1/(1,0455)t
Flux actualisés 30434 37805 19726
Valeur actualisée nette 87966
Taux réel 4,55%

Section 5. Cas particuliers de détermination de la VAN

5.1. Projet à taux d’actualisation multiples

Lorsqu' un projet d'investissement présents, pour chaque échéance, un taux d'actualisation diffèrent, la
valeur actua1isee nette est déterminés en actualisant les flux générés de chaque échéance a son taux
d'actualisation correspondant

Considérons un projet qui exige une dépense d'investissement de 20.000 € r éalisé en deux temps:
12.000 au temps t = 0 et 8.000 à la fin de la première année. Pour simplifier, les flux de trésorerie nets
générés par le projet sur cinq ans ainsi que la VAN sont indiqués dans le tableau suivant

Tableau : VAN à taux d’actualisation multiples

Année Dépenses Flux de Taux Facteur Valeur

d’investissement trésorerie net d’actualisation d’actualisation actualisée
en % (1+r)-t
0 -12000 0 1 -12000
1 -8000 2000 9 0,9174 -5504,4
2 4000 10 0,8264 3305,6
3 5500 12 0,7118 3914,9
4 6200 14 0,5921 3671,0
5 8000 15 0,4972 3977,6
VAN -2635,3

56
5.2. Projet à Flux de trésorerie constant
Lorsque le flux de trésorerie généré par le projet est constant ou lorsqu'il est secrété sur un nombre
infini de périodes, la formule pour calculer la valeur actualisée nette peut être simplifiée.

Lorsque le flux de trésorerie net (F) est constant et limite dans le temps, la VAN est calculé comme
suit:

1 − (1 + )
= −

Lorsque le flux de trésorerie net est constant et est secrété sur un nombre infini de périodes, la VAN
est obtenue en appliquant la formule suivante :

= −

lim (1 + ) →0
→

Exemple

Considérons un projet d'investissement qui exige une dépense initiale de 100.000$ et qui génère le flux
net constant de 20.000$ pendant 5 ans.

a) Calculer la VAN si le taux d'actualisation est de 8% et dire quelle décision prendre.

b) Quelle serait cette décision si le flux net constant devient perpétuel ?

( , )
a) = 20000 − ,
− 100000 = 20000 (3,9927)-100000 = -20145,80. Le projet n’est
pas rentable, donc non réalisable
b) = ,
− 100000 = 150.000$ > 0 : le projet devient rentable, donc réalisable.

5.3. Comparaison des projets de durées de vie différentes

Comparer deux projets d'investissement est une tache aisée lorsqu'ils ont la même durée de vie. Par
contre, la comparaison des valeurs actualisées nettes dégagées par des projets de durées de vie
différentes nécessite de calculer pour chacun des projets l'annuité équivalents (AE) appelée aussi
Equivalent Annual Benefit des anglo-saxons. En effet, l'annuité équivalente correspond à la valeur de
l'annuité de longueur et de valeur actuelle nette identiques à celles du projet considéré, Elle s’'obtient
en utilisant la formule suivante :

=
1 − (1 + )

La VAN, en tenant compte de l'annuité équivalente, est obtenue par la formule suivante :

1 − (1 + )
=

On choisit le projet dont l'annuité équivalente est la plus élevée. Illustrons cela par un exemple.
Considérons deux projets A et B évalués en utilisant le critère de la VAN. Le projet A d'une durée de
cinq ans exige une dépense d'investissement initial de 20.000 E et est censé dégager chaque année un
57
flux de trésorerie constant de 9.000 E. Le projet B d'une durée de trois ans exige une dépense
d'investissement initial de 15.000 et est censé générer un flux de trésorerie constant de 10000 E. Il est
demandé de choisir le meilleur projet en sachant que le cout du capital est identique et est de 10%.

La VAN de chacun de ces projets est :

1 − (1,1)
= 9000 − 20000 = 14119
0,1

1 − (1,1)
= 10000 − 15000 = 9870
0,1

L’annuité équivalente (AE) de chaque projet est :

0,1
= 14119 = 9870
1 − (1,1)

0,1
= 9870 = 3968,64
1 − (1,1)

Conclusion : le projet B est meilleur que le projet A

CHAPITRE 6. TECHNIQUES AVANCEES D’EVALUATION DES

PROJETS D’INVESTISSEMENT PRODUCTIF

L’étude de faisabilité financière effectuée jusque-là ne tient pas compte de l’incertitude. Le présent
chapitre intègre le risque dans l’évaluation du projet d’investissement productif. Par ailleurs, des
techniques avancées qui tiennent compte de l'opportunité de croissance sont examinées.

Section 1. Décision d’investissement productif dans l’incertitude

La méthode «Esperance et risque de la VAN» décrite dans cette section vient compléter le critère de la
VAN vu précédemment en intégrant, cette fois-ci, l'incertitude liée au projet. Elles consistent à
analyser de plus près les déterminants des flux de trésorerie prévisionnels afin d'en localiser les risques
de non réalisation et, si possible, de les quantifier.

Le raisonnement effectue dans un univers certain sur le choix d'un investissement ne tient pas compte
du risque lie à ce projet. On raisonne comme si le projet ne comportait aucun risque quant à sa
réalisation. Pourtant, il est bien évident que les prévisions des produits (recettes) et des charges
(dépenses) que doit générer un projet, peuvent fluctuer dans un sens ou dans un autre, selon
l'information détenue par l'investisseur. C'est pourquoi, pour réduire ces incertitudes, il est bon qu'on
tienne compte du risque lié au projet en déterminant les flux espérés ainsi que le risque de leur
réalisation.

On dit d’un projet qu'il est risqué ou aléatoire lorsque le décideur peut associer aux évènements futurs
(flux à générer), une distribution de probabilité, Les flux attendus deviennent des variables aléatoires
dont on doit étudier les caractéristiques, notamment les deux premiers moments : l'espérance et l'écart

58
type, qui sont les paramètres des distributions les plus utilises en finance et qui correspondent aux
deux premiers moments de la distribution normale.

1.1. Calcule de VAN espérée

En effet, le choix d'un investisseur confronté au risque dépend de sa fonction d'utilité. Mais cette
dernière étant difficile - voire impossible - à définir, on y substitue les courbes d'indifférence, obtenues
par combinaison de la moyenne (mesure de l’Esperance) et de la variance (mesure du risque) des taux
de rendements des investissements. Une autre hypothèse indispensable et, généralement admise, est
celle de l'aversion pour le risque. Celle-ci implique qu'un investisseur est en droit d'espérer une
rétribution, une prime, pour le risque qu'il accepte de prendre.

La valeur actualisée nette espérée d'un projet E[VAN} est égale a la valeur actuelle nette des flux
annuels espérés :

= −
(1 + )

Quant à son risque, il est fonction des risques des flux nets, mesurés par leur écart type :

( )
=
(1 + )

En désagrégeant le risque, on a :

( )
= , = ( − )
(1 + )

Où est l’écart type du flux de trésorerie associé à la période t et p jt est la probabilité associée à
l'état de la nature j en ce qui concerne le flux de trésorerie Fjt à la période t. Si on considère que la
dépense d'investissement est aussi incertaine, on sera appelé à caractériser sa moyenne pour calculer la
valeur actualisée nette espérée et son écart-type pour déterminer le risque qui lui est associé:

= − [ ]
(1 + )

( )
= +
(1 + )

Considérons l'exemple du tableau ci-haut. Un investisseur qui a de l'aversion pour le risque, doit
choisir entre deux projets A et B. Les scenarios des gains attendus pour chaque projet et pour chaque

59
année sont repris dans le tableau avec leur probabilité de survenance. On suppose que les flux sont
indépendants les uns des autres et que le taux d'actualisation est de 10%.

Projet A Projet B
Probabilité Flux Probabilité Flux
Investissement initial 1,00 17000 1,0 21000
Année 1 0,25 20000 0,3 20000
0,5 15000 0,4 10000
0,25 30000 0,3 5000
Année 2 0,25 50000 0,2 25000
0,50 35000 0,6 45000
0,25 25000 0,2 15000
Année 3 0,25 15000 0,2 45000
0,50 10000 0,6 30000
0,25 25000 0,2 20000

Le choix est plus complique que dans les cas qui précèdent puisqu'il s'agit à présent de prendre en
considération espérance et risque. A risque égal ou inférieur, le projet qui génère le flux espéré le plus
élevé sera préféré, ce qui est le cas dans l'exemple. Les valeurs actualisées nettes espérées et les
risques des projets A et B, qui ont été calculés et reportes dans le tableau suivant, montrent, en effet,
que le projet A à une valeur actualisée nette espérée plus élevée, assortie d'un risque plus faible que le
projet B. Le projet A est donc préféré au projet B. Mais lorsque l’Esperance et le risque d'un projet
sont tous deux supérieurs à ceux d'un autre projet, le choix se fera en fonction du degré d'aversion pour
le risque de l'investisseur.

Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 VAN

Facteur d’actualisation 1/(1,1)t 1 0,9091 0,8264 0,7513
Projet A Flux espéré -17000 20000 36250 15000
Flux actualisé -17000 18182 29957 11270 42409
Ecart-type 6124 8927 6124
Ecart-type actualisé 5567 7378 4601 10324
Projet B Flux espéré -21000 11500 35000 31000
Flux actualisé -21000 10455 28924 23290 41669
Ecart-type 5937 12649 8000
Ecart-type actualisé 5397 10454 6011 13211

L'écart-type de la VAN est calculé à partir des écart-types associés à chacun des flux. A titre
d'illustration, nous montrons le calcul de l'écart-type de la VAN du projet A. On calcule d' abord les
écarts-types associés à chacun des flux du projet A :

= 0,25(20000 − 20000) + 0,50(15000 − 20000) + 0,25(30000 − 20000) = 6124

= 0,25(50000 − 36250) + 0,50(35000 − 36250) + 0,25(25000 − 36250) = 8927

= 0,25(15000 − 15000) + 0,50(10000 − 15000) + 0,25(25000 − 15000) = 6124

A partir des écarts-types associes a chacun des flux du projet A, on calcule l'écart-type de la VAN du
projet A comme suit:

60
 (6124) (8927) (6124)
= + + = 10324
(1,1) (1,1) (1,1)

De même, en ce qui concerne le projet B, les écarts-types associés à chacun des flux du projet sont :

= 0,3(20000 − 11500) + 0,4(10000 − 11500) − 0,3(5000 − 11500) = 5937

= 0,2(25000 − 35000) + 0,6(45000 − 35000) − 0,2(15000 − 35000) = 12649

= 0,2(45000 − 31000) + 0,6(30000 − 31000) − 0,2(20000 − 31000) = 5937

(5937) (12649) (8000)

= + + = 10324
(1,1) (1,1) (1,1)

1.2. Comparaison des projets risqués et concept de coefficient de variation

Le coefficient de variation consiste à faire le rapport entre le risque d'un projet et son espérance de
gain. Plus ce rapport est élevé, plus le risque lié à l'unité de gain attendu est élevé. Ce rapport permet
de synthétiser l'information contenue dans le couple espérance/ écart-type présentée dans la section
précédente.

Illustrons cela par un exemple. Considérons les trois projets d'investissement risques A, B, et C dont
les flux possibles sont repris dans le tableau ci-haut. Chaque flux a la même probabilité de survenance.
La moyenne ou espérance, l'écart-type et le coefficient de variation de chaque projet ont été calculés et
figurent également dans le même tableau. On doit bien entendu calculer la Valeur Actualisée Nette
espérée de chaque projet lorsque le projet S'étale sur plusieurs années.

Scénarios Projet A Projet B Projet C

1 20000 20000 15000
2 15000 10000 10000
3 30000 5000 25000
4 50000 25000 45000
5 35000 50000 30000
6 25000 15000 20000
7 45000 60000 40000
8 20000 15000 15000
Moyenne 30000 25000 25000
Ecart-type 11726 18371 11726
CV 0,3909 0,7348 0,4690

La comparaison des coefficients de variation des projets met en évidence le fait que le projet B est le
plus risqué (par unité de gain), tout en n'ayant pas une espérance plus élevée que les deux autres
projets. Ce dernier commentaire mérite notre attention car si le coefficient de variation permet de
réduire l'information à un seul montant, cela ne signifie pas nécessairement qu'il le fasse de manière

61
parfaite. Dans l’exemple présenté, on pourrait admettre qu'un investisseur, ayant peu d'aversion pour le
risque, accepte le projet C, alors que la comparaison simultanée des espérances et écarts-types montre
c1airement que ce projet ne peut être choisi par quelque investisseur que ce soit et ce pour tout niveau
d'aversion pour le risque.

Section 2. Décision d’investissement de remplacement

2.1. Investissement de remplacement

L'évaluation d'un projet d'investissement de remplacement doit tenir compte de plusieurs paramètres:

- Considérations économiques
- On compare le résultat généré par le nouvel équipement par rapport à l'ancien. On tiendra
compte, pour ce faire, de la capacité de production du nouvel équipement due au progrès
technique qui y est lié, de sa durée de vie, de sa valeur résiduelle, etc.
- Il est important que l'on tienne compte aussi des économies d'impôt liées a l'utilisation du
nouvel équipement, de la valeur résiduelle de l'ancien équipement s'il n'est pas totalement
amorti et de la valeur résiduelle du nouvel équipement,
- On tiendra compte du cout d'investissement du nouvel équipement et de l'amortissement
différentiel au cas où l'ancien investissement n'était pas complètement amorti.

2.2. Exemple d’application

MONICA SARL, petite et moyenne industrie congolaise et filiale d'une grande industrie belge, est
spécialisée dans la fabrication du savon. Lors de son installation à Kinshasa, il y a deux ans, la société
avait réalisé un important investissement en installation, machine et outillage pour un montant global
de 360.000 $ US. Grace à cette machine, amortissable linéairement sur huit ans, l'entreprise a réalisé
un important chiffre d'affaires les deux années de son exploitation et la demande du produit fini
augmente de manière substantielle. Aujourd'hui, MONICA SPRL n'est plus en mesure de faire face à
la demande supplémentaire à cause de la faible capacité de production de la machine.

Le conseil d'administration de MONICA SPRL décide ainsi de céder cette machine de production à
320.000 $ et envisage d'acquérir une nouvelle machine de production plus moderne et plus efficace
qui coute 480.000 $ et dont la durée d'amortissement en linéaire est plus courte que la première soit 6
ans, durée au terme de laquelle la nouvelle machine aura une valeur résiduelle de 7.000 $ US.
L'analyse effectuée par un ingénieur civil spécialisé dans ce type de machine montre que chaque année
cette machine augmenterait le chiffre d'affaires de la compagnie de 75.000 $ US. Le taux d'imposition
sur le bénéfice des sociétés est de 40%.

Ce projet d'investissement de remplacement est-il réalisable en considérant qu'il sera financé

intégralement par les ressources propres de la compagnie. Pour simplifier, on considère que toutes les
opérations seront effectuées au comptant. Le cout des capitaux propres est estimé à 18%.

Corrigé du cas

Valeur d’acquisition de l’ancienne machine 360.000

Amortissement annuel de l’ancienne machine (360.000/8) = 45.000

Total amortissement sur deux années d'utilisation de la machine 90.000

Valeur comptable de l’ancienne machine 360.000 - 90.000 = 270.000

62
Prix de cession de l'ancienne machine 320000

Valeur comptable de l'ancienne machine 270000

Plus-value sur cession réalisée 320000-270000=50000

Impôt sur plus-value sur cession (40%) 50000(0,40)=20000

Détermination du montant de décaissement pour la nouvelle machine

Encaissement de l'ancienne machine +320000

Décaissement réalisé (achat d'une nouvelle machine) -480000

Décaissement dû au paiement d'impôt sur la plus-value -20000

Montant total à décaisser pour la nouvelle machine = -180000

Détermination de l’amortissement différentiel

Première méthode

Amortissement annuel de la nouvelle machine (480.000/6) 80.000

Amortissement annuel de l'ancienne machine (360000/8) -45000

Amortissement différentiel annuel à prendre en compte 35000

Deuxième méthode

Valeur d'acquisition de la nouvelle machine 480000

Valeur comptable nette de l'ancienne machine - 270000

Valeur comptable différentielle de la nouvelle machine 210000

Amortissement différentiel 210.000 / 6 =35000

Tableau : Evaluation économique du projet

Libellés 0 1 2 3 4 5 6
Dépenses d’investissement -180000
Recette additionnelle 75000 75000 75000 75000 75000 75000
Dotation aux amortissements 35000 35000 35000 35000 35000 35000
Résultat avant impôt -180000 40000 40000 40000 40000 40000 47000
Impôt sur les bénéfices -180000 16000 16000 16000 16000 16000 18800
Résultat après impôt -180000 24000 24000 24000 24000 24000 28200
Cash-flow ou Flux de trésorerie -180000 59000 59000 59000 59000 59000 63200
Facteur d’actualisation 1 0,8475 0,7182 0,6086 0,5158 0,4371 0,3704
Flux de trésorerie actualisé -180000 50003 42374 35907 30432 25789 23410
VAN = -180000 + 207915 =27915

La VAN étant positive, le projet d'investissement de remplacement est réalisable.

Du fait de l'amortissement différentiel, le projet bénéficie d'une économie d'impôt de 84.000 $. Ce

montant est obtenu en faisant la différence entre le montant de l'impôt des sociétés hors dotation aux

63
amortissements : 182.800 {(75.000 x 6) + 7.000) x O,40} et l'impôt des sociétés effectif à savoir
98.800 {(16.000 x 5) + 18.800}.

PARTIE III. DECISION D’INVESTISSEMENT ET EVALUATION

ECONOMIQUE DU PROJET

L’évaluation financière de projet (public ou privé), comme nous venons de le voir dans les
chapitres précédents, a permis de prendre la décision d’investissement en se basant sur la rentabilité
des capitaux investis. Ce faisant, les méthodes et critères utilisés fournissent la garantie de la
réalisation du projet et de sa bonne gestion pour les promoteurs. Cependant, cette approche ne prend
pas en compte l’impact que le projet engendre sur la collectivité humaine. Cette préoccupation est
beaucoup plus vive lorsque l’évaluation concerne un projet de développement pour lequel l’objectif
poursuivi serait la rentabilité économique voire sociale.

Dans ces conditions, l’évaluation doit aller au-delà de la simple efficacité allocative. Cette dernière
n’est qu’un critère d’appréciation parmi tant d’autres. Une performance financière qui aboutirait à
aggraver la disparité des revenus dans une nation par exemple n’est guère justifiée du point de vue
de l’intérêt général. Inversement, une activité moins performante du point de vue technique et
financière mais qui a pour but de désenclaver une région pauvre et de lui donner une grande chance
de participer à la croissance économique générale du pays, peut être justifiée dès lors que ses
chances de réussite sont nombreuses. . C’est ce dernier objectif qui est poursuivi dans
l’évaluation économique de projet.
Cependant, les mesures basées sur le critère de rentabilité économique ne sont pas
toujours faci1es à mettre en œuvre dans la pratique. L' évaluation est rendue difficile
d' abord par la nécessite d' une recherche dans les comptes des agents
économiques qui ne sont pas nécessairement ouverts à l'investigation ou qui
n’existent même pas toujours avant cette investigation et obligent à des
approximations. Problème plus délicat encore, l’existence, côté d' éléments marchands
(c' est-à-dire objets de la transaction sur le marché), d' autres éléments non
marchands qui doivent alors faire l'objet d'évaluation parfois arbitraire. Même si
l'on peut réduire l’incertitude par l'observation des comportements ou par des
statistiques et sondages, il reste une part de subjectivité quand l'évaluation concerne
la sensation de confort ou d'inconfort, la sécurité, le prix de la douleur ou de la vie.
Le nombre croissant des projets de développement finances dans les pays en
développement par des organismes multilatéraux, a conduit ces derniers à développer
plusieurs méthodes d' évaluation de projet (ex-ante ou ex-post) en tenant compte de
son impact sur l'économie nationale. Nous exposons de manière analytique trois de
ces méthodes dans les pages qui suivent il s'agit de l’analyse coûts-avantages appelée
aussi analyse couts-bénéfices, de la méthode des effets et enfin de la méthode des
comptes de surplus.

64
 CHAPITRE 7. ANALYSE COUTS-AVANTAGES
On dénombre plusieurs types d'évaluation économique parmi lesquels nous
pouvons citer ; l'analyse de minimisation des couts (AMC), l'analyse couts-efficacité
(ACE), l'analyse couts-utilité (ACLT), l'analyse couts-avantages ou analyse cents-
bénéfices (ACA ou ACB). Seul le dernier outil à savoir la méthode. Coûts avantages est
examinée dans ce chapitre qui comprend deux grandes sections : première, fournit
une introduction méthodologique à l’analyse couts-avantages, La deuxième section
décrit les différentes étapes pratiques d'une analyse couts-avantages, La troisième et
la quatrième explicitent les mesures à utiliser et la cinquième liste un certain nombre
de limites de la méthode ACA.

Section 1. Fondements théoriques de la méthode

L'analyse coûts-avantages ou coûts-bénéfices est un outil d’aide à la décision qui permet
d’évaluer un projet en s’appuyant sur sa plus grande contribution au développement
économique et social d'une collectivité humaine. Techniquement, la méthode
consiste en une évaluation de tous les coûts sociaux et économiques ainsi que des
bénéfices attachés à une décision ou un projet en faisant le rapport entre ces deux
grandeurs. Il est évident qu'on recommande de mettre en œuvre le projet qui
prévoit le plus grand accroissement du bien-être social. En tant qu'outil d'évaluation
économique des projets de développement, l’ACA existe depuis plusieurs siècles et
a fait l’objet de l’évaluation de plusieurs projets publics tant dans les pays dits
développés aujourd'hui que dans les pays en développement. Grosso modo,
l’évaluation économique a une vision beaucoup plus large que l' évaluation
financière dans ce sens qu' elle analyse la contribution du projet au développement
économique et social du pays, L' ACA utilise comme point de départ les données qui
ont été utilisées lors de l' évaluation financière, c'est-à-dire les entrées et les sorties
évaluées au prix du marché. L'analyse économique va consister à fournir pour
chaque composante (dépenses et recettes de l'évaluation financière) des
facteurs de conversion appropries, de manière à intégrer les avantages et les couts
sociaux qui n'ont pas été pris en compte dans l’analyse financière.
Concrètement, l'analyse économique va utiliser le prix de référence (shadow
prices) pour transformer le prix du marché en prix théorique «qui est supposé
exprimer de façon plus rigoureuse la valeur pour la collectivité des facteurs de
production affectes au projet, des biens et services qu'il produit». L'objectif de
1'ACB est d'attribuer une valeur monétaire a chacune des conséquences
identifiées, tache plus ou moins facile, ou directe, suivant que ces conséquences
ont trait ou non à des biens ou services marchands, pour lesquels l' analyste peut
obtenir des données permettant d' estimer des variations de surplus. Si les couts sont
généralement déjà disponibles ou facilement exprimables en termes monétaires,
les bénéfices n' ont souvent pas de valeur marchande, et sont plus difficiles à
quantifier ; «Ce travail de transformation des prix du marché en prix fictifs est rendu
possible grâce à un facteur de conversion». Des facteurs standardises ont été mis
65
en place au niveau international pour faciliter la conversion des prix de marche en
prix de référence.
Section 2. Présentation de la méthode
La logique de la méthode consiste à passer de l’évaluation financière vers une
évaluation économique. Pour ce faire, l ’ a n a l y s e économique doit suivre une
démarche rigoureuse qui peut être synthétisée en trois grandes étapes (figure
suivant):
2.1. La correction des taxes, subventions et autres transferts ;
2.2. L’identification et la prise en compte des externalités économique et sociale
;
2.3.Le passage des prix du marché aux prix fictifs.

Figure 8.1. Modèle de schéma de III méthode de prix de référence

66
 Source: Guide pratique de l'analyse coûts-avantages, 2003.

2.1. Correction des taxes/subventions et autres transferts

Les corrections des taxes, subventions et autres transferts (encaissements de prêts,
remboursements de prêts, intérêts, versements de la sécurité sociale, etc.) ne sont
considérées que lorsque le tableau de flux de valeurs totales est dérivé directement
du tableau de cash-flow tel qu'il se présente dans l’évaluation financière. Dans ce
cas, et dans ce cas seulement, un certain nombre de corrections seront effectuées sur
les entrées et les sorties de fonds pour ne prendre en compte que les vraies valeurs
économiques. Il sera donc judicieux d'éliminer de ces entrées et sorties tous les éléments
qui correspondent à des transferts d’un agent national à un autre agent national. En
gros, les tableaux des flux de valeurs totales doivent être ajustés de telle sorte que
les taxes et frais d'emprunts ne soient pas traites comme des couts et déduits des
bénéfices, et que les subventions et les encaissements de prêts ne scient pas ajoutes
aux bénéfices ou déduits des frais.
Illustrons cela par deux exemples : Dans une économie o ù il existe la TVA (Taxe
sur la Valeur Ajoutée), le consommateur final paie, en plus du prix du marché du

67
bien ou service, la taxe sur la valeur ajoutée. Dans le cas d'une ACA, cette TVA doit
être éliminée pour refléter la vraie valeur du bien ou service. Dans le cas d' une
subvention d' exploitation accordée (le raisonnement est identique pour une subvention
en capital), le coût de production du bien sera représenté par le prix du marché plus
le montant unitaire de la subvention reçue par le producteur. Dans le cas des prêts, les
ajustements nécessaires peuvent être expliqués comme suit : « …le paiement par
le projet d'intérêts sur un prêt intérieur ne fait que transférer le pouvoir d'achat du
projet au prêteur, Le pouvoir d'achat des intérêts payes traduit certes la maitrise de
ressources, mais son transfert ne constitue pas une utilisation de ressources réelles, et
en conséquence i l ne constitue pas un cout économique. De même, le prêt lui-même et
son remboursement sont des transferts financiers. En revanche, les investissements et autres
dépenses financées par le prêt, mettent en jeu des couts économiques réels. Le cout
financier du prêt intervient lorsque le prêt est rembourse, mais l e cout économique
intervient lorsque le prêt est dépensé, L'analyse économique n'a pas, en règle générale, à
se préoccuper du financement de .l'investissement, à savoir : de la source des fonds et de
la manière dont ils sont rembourses.»
En synthèse, les taxes et subventions influent sur la volonté de payer pour les biens et
services (et sur la taille du marché et le prix local qui s'établit), mais du point de vue de la
société elles ne modifient pas les coûts réels d'un projet ni les bénéfices réels qu'il produit
Les deux considérations sont tout à fait distinctes.
Il est sans conteste qu’on ne pourra pas prendre en considération tous l e s aspects fiscaux de
façon précise mais au moins, ces éléments doivent être identifies.

2.2. Identification et prise en compte des externalités

La phase d'exploitation d'un projet engendre à coup sûr un certain nombre d'impacts sur
la vie économique et sociale du pays. Il peut s'agir des effets sur la balance des paiements,
sur l’emploi, sur les finances publiques, sur le revenu, sur l'environnement, sur le temps
(secteur de transport par exemple) sur la vie humaine (secteur de la santé), etc. Il
est très difficile d'établir la liste complète de ces effets; même si cette identification
est faisable, dans certains cas il sera difficile d'évaluer les couts et avantages de
certains facteurs du fait de la difficulté liée leur quantification et à la détermination
de leurs valeurs marchandes. Ils doivent, néanmoins, être décrits, car faute de pouvoir
les quantifier on pourra leur appliquer une évaluation qualitative. En, résumé, i l
s’agit de prendre en compte tout coût ou avantage social dont l’incidence va au-
delà du projet (c'est-à-dire qui n’a pas été pris en compte lors de l’évaluation
financière) et affecte d'autres agents économiques sans compensation financière.

2.3. Passage des prix du marché aux prix de référence

Avant d' entrer dans le vif du sujet concernant la transformation des prix du marché
aux prix de référence,. , .apportons un éclaircissement sur l a compréhension de ces
deux notions. Les prix de marche sont les prix que les acheteurs paient et que les
vendeurs reçoivent pour des biens qui sont achetés et vendus sur un marché donne.
68
Le prix de référence ou le prix fictif est celui qui est obtenu après correction du prix
de marche de manière à obtenir une valeur économique. «La mesure fondamentale
de la valeur économique est la volonté des consommateurs de payer
pour des biens et services, compte tenu des politiques qui influent cette volonté
de payer. Dans le cas des facteurs de production ou couts, on emploie souvent le
terme de coût d’opportunité. C'est le coût de l'utilisation d'un facteur de production
dans le projet considère, c'est la valeur à laquelle on renonce en ne l'utilisant pas
pour le meilleur autre emploi possible, autrement dit son coût d'opportunité. Cependant,
cette valeur est mesurée en fonction de la volonté de payer des consommateurs pour
les biens ou services aux- quels on a renoncé, Ainsi, tant dans le cas de bénéfices
(résultats) que dans celui de couts (apports), on utilise la volonté de payer comme
base d'évaluation dans l'analyse économique».

Il existe plusieurs méthodes pour passer des prix du marché aux prix de référence
(fictifs). Dans le schéma que nous empruntons au Guide de l’Union Européenne, la
transformation des prix de marche aux prix fictifs peut être synthétisée comme
suit:
 Pour les biens commercialises (marche international), on applique le prix
frontière pour passer du prix de marche vers le prix fictif ;
 Pour les biens non commercialises non importants (marché international),
on applique le facteur de conversion standard. Les biens non commercialises
importants sont traités différemment,
 Pour les outputs, on applique des facteurs de conversion sectoriels lorsqu'il
s'agit des biens commercialises (marché intérieur) ; par contre on applique
des couts marginaux à long terme pour des biens non commercialises
(Marché intérieur),
 Pour les inputs main-d'œuvre, on applique des facteurs de conversion bases
sur le salaire fictif Pour les autres inputs, une décomposition sectorielle est
utile pour une application des facteurs de conversion sectoriels spécifiques,
L'encadré suivant propose un exemple de calcul du facteur de conversion standard
applicable à la distorsion des prix des entrées et des sorties (avantages et coûts).

« Le facteur de conversion standard est appliqué au bien non commercialisés non

importants, alors que pour les biens non commercialises importants, on applique des
facteurs de conversion spécifiques».

Encadré Facteur de conversion standard

69
La transformation du prix de marche en prix de référence intervient aussi lorsque
le prix de marche applique sur les entrées et les sorties? ont été faussés par
l’imperfection du marché : c' est le cas en situation de monopole. Cette situation
d'imperfection .est rencontrée aussi dans le cas de monopole nature lorsque les pouvoirs
publics homologuent les tarifs pour des objectifs qui leur sont propres (intérêt général,
objectif social, etc.). Dans ces cas, les prix appliques risquent de ne pas refléter le coût
d'opportunité des biens.

La charge salariale peut constituer un indicateur biaisé du cout d'opportunité de la

main-d’œuvre lorsque le marché du travail est imparfait Dans une telle circonstance
une transformation de salaire en prix du marché pour un prix de référence est requise.

Section 3. Mesures de l’analyse coûts-avantages

L'ACA s' appuie sur une estimation prévisionnelle sur une période donnée n qui
va engendrer chaque année i un ensemble de couts, Ci, et un ensemble d'
avantages Ht avec un taux d' actualisation social R qui reflète le point de vue
social sur la façon dont devrait être évalue l' avenir par rapport au présent, on
calcule la valeur actualisée nette (VAN) en appliquant la formule suivante :

=
( + )
La notion de temps se réfère à la durée de vie à prendre en considération pour
effectuer l'évaluation économique du projet Cette durée de vie du projet varie en
fonction du secteur d'activité et de la nature des investissements effectués. Il faut dire
que cette perspective temporelle joue un rôle important dans la détermination de la
valeur actualisée nette et par conséquent a une influence considérable sur la
décision qui sera prise. Compte tenu de la longue durée de vie économique d' un
projet, très souvent, on prendra comme référence temporelle, la durée de vie de
l’infrastructure principale.

Aussi, les organismes multilatéraux et d' autres bailleurs de fonds ont mis en
70
place une grille' standard, renouvelée de temps en temps, qui' fournit, par
secteur, des perspectives temporelles moyennes exprimées en nombre d' années,
A titre d' exemple, nous reproduisons la grille de 1'Union Européenne pour la
période 2000-2006.

Le taux d'actualisation social est un élément important de l'ACA. n peut être

différent du taux d'actualisation utilise lors de l’évaluation financière. Comme dans le
cas d'une évaluation financière, il est représentatif du poids que l'on donne aux
conséquences futures du projet. Plus ce taux est élevé, moins les conséquences
futures prennent d'importance dans l'analyse.
Une des difficultés liées à l'utilisation de l’ACA consiste en la détermination
du taux d'actualisation. Deux approches peuvent être envisagées en fonction
du mode de financement du projet Dans le cas d'un projet qui ne requiert pas
un financement prive, il est demandé que le taux d' actualisation social
reflète les coûts d'emprunts du gouvernement. Par contre, lorsque le projet fait
partiellement recours aux fonds prives, le taux d' actua1isation social doit être
tel qu'il reflète le taux qu' auraient rapporté les fonds investis dans le secteur privé.

D'une manière générale, la documentation relative à la méthode couts-avantages

fait référence à des taux qui varient entre 0 et 15 %. L' ACA peut aussi s'appuyer,
comme dans le cas d'une évaluation financière, sur le calcul du taux de rentabilité
économique qui est le taux tel que:
−
=0
(1 + )
De la même façon, le TRI (taux de rentabilité interne) diffère du TRE (taux de
rentabilité économique) car le premier utilise les éléments d' entrées et de sorties
exprimés en prix du marché alors que le second utilise les prix de référence.
Comme dans l’évaluation financière, on tiendra compte de l'inflation,
Si les couts et les avantages sont exprimés en prix courants, ils doivent être
corriges pour refléter les prix réels ou les prix correspondant au niveau de prix
d'une année donnée. De cette facon, les modifications entièrement attribuables à
l’inflation apportées au fil du temps à la valeur rapportée des avantages et des
coûts, seraient éliminées.
Par contre, il ne doit pas être fait mention des dotations aux amortissements
comptables dans l’analyse économique car elles ne constituent pas des coûts.

71
Section 4. Analyse de sensibilité et évaluation des risques

Du fait de 1'incertitude qui entoure l'estimation de certaines valeurs monétaires

utilisées dans l’ACA, du manque de précision dans la détermination du taux d'
actualisation sociale, et d' autres risques liés à un projet, il est toujours prudent à la
fin de l ’ évaluation économique de procéder à une analyse de sensibilité et des
risques. L'analyse de sensibilité permet de 5'assurer de la robustesse du pro- jet Elle
consiste c omparer l'impact de la variation des variables critiques sur la VAN ou le
IRE de référence. Les étapes de l ’ analyse de sensibilité peuvent être synthétisées
comme suit:
 Sélection des variables critiques de manière pertinente il peut s'agir du prix de
vente unitaire, de certains couts d' exploitation (charges salariales, achat
des matières premières), du taux d' actualisation social, des facteurs de
conversion utilises, etc. Le choix de ces variables est fonction du projet
considéré;
 Modification des paramètres partant des hypothèses importantes;
 Analyse des impacts de ce changement sur la VAN ou le TRE de référence
(projet qui a fait l ’ objet de l ’ A C A ).

L'analyse Monte-Carlo est une des méthodes utilisées pour évaluer le risque et
constitue un prolongement naturel de l'analyse de sensibilité, «C' est une technique d'
analyse statistique qui prend en compte les données relatives aux variables d' entrée
importantes sous forme de plages de valeur et de distribution d'éventuelles variables
sujettes à l'incertitude. Les résultats de l' analyse sont exprimés en termes de résultat
attendu et de probabilité de survenance des résultats clés».
Le présent cours ne traite pas cette problématique, n’existe une abondante littérature
basée sur l’analyse de sensibilité et l’analyse des risques. Nous demandons aux
lecteurs intéressés de pouvoir les consulter.

Section 5. Limites de l’analyse coûts-avantages

La méthode Coûts-avantages ou Coûts-Bénéfices présente un certain nombre de limites dans
son application, au nombre desquelles nous pouvons citer notamment :
 Problème d'éthique : certaines critiques d' ordre moral considèrent qu'il y a des
choses qui ne peuvent pas faire l'objet d'une valorisation monétaire, tel est le cas
par exemple de la vie dont on connaît l’adage qui dit «la vie n'a pas de prix».
 La difficulté à identifier toutes les externalités et à leur donner une valeur
monétaire. En effet, l’évaluation monétaire des avantages constituer une des
difficultés majeures de la méthode car ils ne peuvent pas être facilement exprimes
en valeur pécuniaire même lorsqu'ils le sont, il est possible qu'ils ne puissent pas
être mesurés directement au moyen des prix du marché :
72
  Le choix du taux d'actualisation social à u t i l i s e r .

CHAPITRE 9
METHODE DES EFFETS

Comme pour l’analyse coûts-avantages, la méthode des effets'" est une méthode
d'évaluation de projets qui repose sur l’évaluation de la rentabilité économique des
projets en s' appuyant sur leur plus grande contribution au développement économique.
«La méthode des effets relève donc des méthodes dites «coûts-avantages ». Elle constitue
une méthode alternative aux méthodes prix de référence ».

Section 1. Cadre général de la méthode

La méthode consiste à effectuer une comparaison entre la situation sans le projet et la
situation avec le projet en suivant les étapes suivantes:
- Identification des différences
- Mesure des différences
- Evaluation des couts et des avantages

1.1. Identification des différences

il s'agit d'identifier les effets qui ont un impact sur le projet une fois qu'il est mis en
œuvre. Comme pour tout projet économique, il est difficile de prendre en compte toutes
les per-positives ou négatives engendrées par le projet moins encore de les mesurer en termes
monétaires.
1.1. Mesure des différences
Une fois que les effets les plus importants ont été identifiés, il convient de les mesurer. Pour
ce faire, on doit distinguer les avantages et les couts.

1.2.1. Détermination des avantages nets

On apprécie « les effets d'un projet sous l’angle de l’accroissement de la valeur ajoutée
globale et de sa répartition entre les différents agents économiques ».

L'analyse des avantages permet de regrouper les effets en trois catégories:

 Effets directs qui résultent du compte de résultat d'exploitation
prévisionnel du projet. Ces effets sont obtenus en déterminant la valeur
ajoutée, c'est-à-dire la différence entre la production et les consommations
intermédiaires à partir du compte de résultat prévisionnel. Cela permet de
calculer la valeur ajoutée directe.

 Effets indirects qui font référence aux effets extérieurs du fait de la mise en
œuvre du projet. On y distingue les effets engendres dans d'autres entités
économiques amont et aval. Les effets amont concernent les fournisseurs des
matières premières et des biens consommes par le projet, bref, toutes les
consommations intermédiaires. Les effets aval font référence aux « clients »,
aux entreprises qui doivent utiliser le produit de la nouvelle entreprise lorsque

73
 celui-ci n'est pas directement destiné au consommateur final. A partir de cela,
on peut calculer la valeur ajoutée indirecte.

 Effets induits qui sont des effets secondaires « constitués par les activités
économiques nouvelles nées de l’utilisation par les agents de la valeur
ajoutée qu'ils reçoivent ». Par définition, les effets induits ont un impact
multiplicateur sur des longues périodes de temps.

Pour de raison de simplification, le calcul de la valeur ajoutée globale se limite aux effets
directs et indirects appelés aussi effets primaires car ils sont directement lies a la production de
la nouvelle activité créée. Les effets induits ne sont pas pris en compte du fait qu'ils « en
modifient seulement la répartition entre les catégories intéressées ». Pour mesurer ces effets
primaires, contrairement à la méthode des prix de référence, la m é thode des effets se base sur
les prix de marche sans avoir à les transformer.
Un exemple illustratif de calcul des effets direct et indirect est présente ci-dessous, Considérons
un projet dont on évalue la production totale à 5.000 €. Cette dernière a nécessité la
consommation de matières premières, de fournitures et d'autres services consommes,
bref de consommations intermédiaires locales estimées à 2.000 €. On retiendra qu'au-delà de
la production et des consommations intermédiaires, le compte de résultat d'exploitation
prévisionnel enregistre des salaires de 1.500 par exemple (tableau suivant).

Les productions correspondant à la fourniture des consommations intermédiaires au projet

engendrent elles-mêmes une valeur ajoutée estimée à 60 %.

Les effets directs permettent de déterminer une valeur ajoutée qui s’obtient par la
différence entre la production et les consommations intermédiaires de la manière suivante :
= 5.000 − 2.000 = 3.000

Donc, la production du projet peut être décomposés en valeur ajoute de 3.000 € et en

consommations intermédiaires locales de 2.000є.
Les effets indirects engendrent une valeur ajoutée de:
= 2.000 ∗ 0,6 = 1.200
On peut voir que la valeur ajoutée produite par les effets indirects provient des consommations
intermédiaires du projet. Des lors, la valeur ajoutée globale immédiate s'obtient en faisant la
somme des valeurs ajoutées directe et indirecte :
= 3.000 + 1.200 = 4.200
Jusque-là, la méthode s’est limitée à prendre en compte uniquement les effets qui sont
favorables au projet il convient dès lors d'intégrer dans le projet les perturbations négatives
(VAn) et la valeur ajoutée transférée à l’étranger (VAe). Ainsi, l’apport net du projet à la formation

74
de la richesse nationale (produit National Brut) qui sert de base d'évaluation richesse
nationale (Produit National Brut) qui sert de base d'évaluation s'obtient à partir du
différentiel des valeurs ajoutées (∆ ) de la manière suivante :
∆ = + − −
1.2.2. Détermination du cout social

La méthode des effets étant une méthode d' analyse couts- avantages, l’évaluation doit
tenir compte des couts et des avantages. A ce niveau, seuls les avantages représentés par le
différentiel des valeurs ajoutées ont été pris en compte. Il convient maintenant de
déterminer le cout d'investissement appelé coût social. Cette notion de cout d'investissement
diffère totalement de celle utilisée pour é valuer un projet du point de vue financier.
Le coût social (CS) consiste en l’évaluation des effets de la période d'investissement il est
détermine comme suit: CS = Coût financier du projet-dépenses ne correspondant pas à une
utilisation effective des ressources + Investissement et Charges supplémentaires.

 Le coût financier du projet consiste en la dépense d'investissement telle qu'elle apparait

dans un projet d'investissement à caractère privé;
 Les dépenses ne correspondant pas à une utilisation effective des ressources
concernent « les dépenses effectivement payées mais qui ne constituent pas des emplois
pour l’économie nationale mais plutôt de transferts de patrimoine entre agents ou de
réserves de trésorerie qui seront utilisées seulement après le démarrage de
l'entreprise » ;
 Les charges supplémentaires sont constituées des « investissement complémentaires
d'infrastructure économique ou sociale à la charge des tiers, des investissements
nécessaires pour accroitre la capacité de production d' autres entreprises en vue d'
assurer la fourni- ture des consommations intermédiaires locales du projet, de diminution
d'autres activités ».

1.2. Evaluation des coûts et des avantages

« L'appréciation des avantages et couts se fait à travers une ventilation dans les différentes
catégories socio-économiques, Cette ventilation permet de donner un signe positif ou négatif
aux changements apportés par le projet, et d' apprécier leur importance relative ». Dans la
foulée, cette ventilation donne une indication sur le type de transfert qui se produit d'une
catégorie à l'autre.
L'évaluation par la méthode des effets consiste à faire la différence entre le différentiel de
valeur ajoutée (avantages) et le cout social (couts). Si cette différence est positive, le projet
est réalisable. Dans le cas du choix entre deux projets, on choisira celui pour lequel la
différence est la plus élevée.

Section 2. Limites de la méthode

La principale critique formulé contre la méthode des effets concerne la diversité des indicateurs et la
difficulté de pouvoir les synthétiser par une appréciation unique. Par ailleurs, l'utilisation de la
méthode nécessite qui on dispose des informations analytiques fournies par les statistiques de la

75
comptabilité nationale. Cette méthode est utilisée pour évaluer des projets à caractère économique et
social notamment dans les pays en développement. Malheureusement, ces pays ne disposent pas
toujours de toutes les informations économiques exigées par la méthode.

76