Formation Audit et Contrôle de Gestion (formation continue)

Rapport sur le thème :

Les compétences du
Management des compétences.
« Individuel et Collectives »

Préparer par:
Samia HAMMADI
Fatima Zahra EL OMARI ALAOUI
Kaoutar EL AZZOUZI
Imane
Encadré par:
M. BENCHAKARA Mohammed

Année universitaire 2017/2018

Plan:

• Axe1: Le management des compétences individuelles.

• Axe2: Le management des compétences collectives, attribuées

à un collectif de travail, à une équipe

• Axe3: Le management des compétences stratégiques ou clés,

lesquelles sont appréhendées au niveau de l’entreprise dans
son ensemble, et qui lui permettent d’obtenir un avantage
concurrentiel soutenable.

• Axe4: Le management des compétences environnementales.

Ces dernières font référence à des compétences détenues par
des fournisseurs, des clients, des laboratoires de recherche,
etc., qui sont le plus souvent hors du contrôle direct de
l’entreprise.
 Introduction
Depuis les années 1990, le management des compétences bénéficie d’un
intérêt croissant autant chez les chercheurs que chez les praticiens de
l’organisation, notamment du fait du caractère transversal de cette
thématique.
A partir des travaux de nombreux auteurs sur le concept de «
compétence » (Le Boterf, 1994 ; Sanchez, Heene et Thomas, 1996 ;
Durand, 2000), nous définissons cette dernière comme la capacité d’un
individu, d’un collectif de travail ou d’une entreprise, à mobiliser et à
combiner des ressources (connaissances, savoir-faire et
comportements), en vue de mettre en œuvre une activité ou un
processus d’action déterminé. Selon nous, cette définition permet de
décrire la compétence aussi bien au travers de sa nature que de ses
conséquences.
AXE 1:Le management des
compétences individuelles
Le niveau individuel du management des compétences est composé de
la « compétence individuelle » rattachée à une personne quel que soit
l’endroit où elle est mise en action (activités extra-professionnelles par
exemple) et de la « compétence professionnelle » exercée dans une
situation de travail. Emergeant d’abord dans le champ de la linguistique,
la notion de compétence individuelle a connu ces dernières années un
succès grandissant dans des disciplines aussi diverses que la psychologie,
l’ergonomie, les sciences de l’éducation et de la formation, la sociologie
du travail, sans oublier bien sûr l’intérêt accru que lui porte la gestion
des ressources humaines (GRH). Dans le cadre de cet article, nous
proposons de nous concentrer sur la façon dont cette dernière, la GRH,
définit et caractérise la notion de compétence individuelle.

Ces dernières années, face à l’évolution des technologies de

l’information et de la communication (TIC), la mondialisation de la
concurrence et l’émergence de nouvelles configurations
organisationnelles, la compétence individuelle est devenue l’un des
termes clés de la GRH. Pour de nombreux auteurs, la notion de
compétence est vue comme une nouvelle logique de GRH voire comme
le « pivot de la gestion des ressources humaines » (Pichault et Nizet,
2000, p. 128). Cette discipline des sciences de gestion, ne pouvant plus
se contenter de l’approche économique et industrielle de la main-
d’œuvre, a vécu le passage des notions de « poste » à celle de «
situation de travail », de « carrière » à « employabilité », de « travail » à
« activité » et de « qualification » à « compétence ». Zarifian (1988) voit
ainsi dans la compétence, l’émergence d’un nouveau modèle
d’organisation et de gestion de la main-d’œuvre.

1.1 Le recrutement des compétences individuelles

Pour l’entreprise, recruter signifie chercher « ailleurs » de nouvelles

compétences. Sans entrer dans une analyse précise des processus de
recrutement, deux principales sources d’informations sont utilisées pour
recruter (Beyou, 2003). Du côté de l’entreprise, le recrutement est en
général issu d’un besoin précis en compétences requises, afin de confier
à un individu un certain nombre d’activités dans un contexte donné : il
s’agit du profil de poste. Le plus souvent, ce profil de poste est
accompagné d’une description d’un ensemble de qualités ou
caractéristiques personnelles jugées nécessaires (savoir-être), telles que
le dynamisme ou l’autonomie. Du côté de l’individu, les informations
demandées couvrent le diplôme, l’expérience et parfois les résultats
obtenus précédemment.

1.2 L’évaluation des compétences des personnes

Parce qu’elle est nécessaire pour un certain nombre de situations de

gestion (formation, recrutement, rémunération, gestion des carrières,
etc.), l’évaluation est particulièrement importante pour l’entreprise.
Evaluer les compétences d’un individu consiste pour l’entreprise à
définir des critères qui serviront de base à cette évaluation, et les
conditions de cette évaluation et enfin, à mettre en place un système de
reconnaissance de cette évaluation (Beyou, 2003). En simplifiant, nous
trouvons deux grandes catégories de critères d’évaluation des salariés :
− La première est basée sur la performance. C’est le management par
objectifs quantifiés (exemple : atteindre tel chiffre d’affaires) ;
− La seconde est basée sur la réalisation d’activités et sur les
compétences. C’est l’attribution puis la vérification de l’atteinte
d’objectifs qualitatifs comme les types d’activités à mener, les
compétences à acquérir ou à développer.

1.3 La rémunération des compétences

Selon Tremblay et Sire (1999), la volonté des entreprises françaises

s’oriente davantage vers la construction de dispositifs visant à inciter le
développement des compétences, qu’une démarche vraiment proactive
de rémunération des compétences en tant que telle. Toutefois,
lorsqu’elle est mise en place, la rémunération des compétences est
adoptée par les entreprises pour quatre raisons majeures (Saint-Onge,
1998-1999) :
− développer et maintenir leur productivité de manière la plus efficiente
possible.
− utiliser de manière plus flexible leur personnel.
− faire un meilleur usage des nouvelles technologies et appuyer les
nouvelles valeurs de gestion (telles que la gestion de la qualité ou encore
la gestion participative).
− bénéficier d’un personnel plus motivé et plus engagé, améliorer le
travail d’équipe et enrichir les emplois de manière à offrir plus
d’occasions de récompenses à leurs titulaires. En ce qui concerne les
pratiques de rémunération des compétences, elles sont très différentes
d’une entreprise à l’autre.
Marbach (1999) définit cinq modèles de rémunération des
compétences: la rémunération des compétences utilisées dans un poste,
dans un emploi à géométrie variable, en situation professionnelle
individualisée, dans un parcours professionnel (capacité prouvée), et
enfin dans une fonction pronostiquée à court ou long terme (capacité
potentielle).
1.4 La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC)

La GPEC, qui constitue pour la plupart des entreprises une politique de

GRH incontournable, correspond à la conception et à la mise en œuvre
d’actions préventives permettant d’anticiper des problèmes
d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences, à
la fois sur le plan individuel et collectif, face à des contraintes internes
et/ou externes (Joyeau et Retour, 1999). Selon ces auteurs, la mise en
place de la GPEC correspond à deux objectifs :
− adapter les ressources humaines dans une démarche d’anticipation,
autrement dit en fonction des besoins évolutifs de l’entreprise. La GPEC
constitue dès lors un outil d’aide à la décision.
− faire des ressources humaines un facteur de développement
économique.

Ainsi, faire de la GPEC, c’est se poser les questions suivantes : quelles

sont les compétences dont nous aurons besoin demain ? Comment
répondre au manque de compétences ? La Direction Générale doit donc
s’investir dans ce domaine, puisque ce sont ses choix stratégiques qui
orienteront les compétences à développer de demain.

1.5 La mobilité inter-métiers

La mobilité est un élément essentiel de la politique RH, en particulier
parce que la gestion des carrières ne peut plus reposer sur des parcours
fixes et uniquement verticaux. En effet, favoriser la mobilité horizontale
inter-métiers permet d’une part, pour l’individu, de varier les tâches et
d’autre part, d’enrichir l’organisation par un « brassage » permanent des
compétences.
AXE2: Le management des
compétences collectives

Le niveau collectif du management des compétences s’articule autour de

la notion de « compétence collective ». Il s’agit des compétences
attribuées à un collectif de travail, à une équipe. Dès lors, elles
apparaissent très souvent dans le cadre des équipes projets, des équipes
opérationnelles autonomes ou semi-autonomes, ou de façon informelle
lorsque des groupes émergent autour d’un objectif professionnel
commun.
Que ce soit dans l’entreprise ou dans la littérature, il est souvent stipulé
que la compétence collective est « plus que la somme des compétences
individuelles ». Mais que veut dire exactement cette formule ? Pour
Dupuich-Rabasse (2006), les compétences collectives peuvent être
définies comme étant une« combinatoire de savoirs différenciés mis en
situation en vue d’atteindre un objectif commun » (ibidem, p. 105). Les
compétences collectives sont donc de nature combinatoire. Mais
comment rendre cette combinaison possible ? Comment passer des
compétences individuelles à la compétence collectives d’une équipe ?

2.1 La recherche de l’intelligence collective

Selon Amherdt, Dupuich-Rabasse, Emery et Giauque (2000), la recherche

d’une intelligence collective est l’élément déterminant de l’émergencet
du développement des compétences collectives. Lévy (1994) la définit
comme «une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée,
coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des
compétences». Elle peut également être définie comme étant le résultat
de la mobilisation optimale des compétences individuelles, afin de créer
des synergies concourantes à la poursuite d’un objectif commun.
Dans ces conditions, il y a intelligence collective lorsque « l’on observe
l’utilisation collective, au sein d’une entreprise, d’informations éparses
détenues par différents individus au travail et que cette démarche vise à
susciter un consensus d’action collective par le biais de processus
cognitifs individuels et collectifs ». Dès lors, les entreprises ne peuvent
plus se satisfaire des actions individuelles des acteurs, mais doivent les
intégrer dans des ensembles collaboratifs harmonieux et créatifs.
Ces dernières favorisent le développement de savoirs inédits, c’est-à-
dire qu’elles mettent en relation, en temps réel, les savoirs et savoir-
faire des individus

2.2 L’élaboration de représentations partagées

Les compétences collectives émergent et se développent au travers de

représentations mentales partagées, de référentiels communs, qui
permettent une régulation efficace des situations de travail. Plus
précisément, les représentations individuelles se focalisent en un
référentiel commun, une représentation collective, qui résulte d’une
élaboration commune et progressive. Grimand (1996) précise que «cette
élaboration n’a rien de spontané : elle suppose un espace de discussion,
la confrontation de points de vue sur le travail, de la part d’acteurs aux
intérêts et enjeux parfois divergents ». Le référentiel commun se
construit, dès lors, au fur et à mesure de l’expérience de l’équipe, dans
l’affrontement aux problèmes, dans l’action et la recherche collectives.
De plus, ce référentiel commun doit savoir évoluer, sinon il risque de
perdre en pertinence.

Appliquée à l’étude des compétences collectives, la notion de

représentations collectives, considérée comme un construit dynamique,
est souvent liée au partage des représentations au sein du groupe.
Développées dans l’interaction sociale, portées par les acteurs, les
représentations collectives partagées s’appuient sur des valeurs
communes sur lesquelles l’individu peut fonder sa participation, sa
motivation et trouver un sens à sa propre action. En outre, Allard-Poesi
(1997) précise que les interactions influent sur les représentations qui
évoluent en fonction des processus de communication et d’influence
opérant dans les groupes. Enfin, si les interactions deviennent le lieu
central de structuration d’une vision consensuelle de la réalité entre les
individus d’un groupe, cette présentation commune passe également
par une communication inter-individuelle efficace et compréhensible par
l’ensemble des membres de l’organisation.

2.3 Une communication interpersonnelle efficace

Selon Le Boterf (2000), les savoirs et savoir-faire des individus
n’acquièrent le statut de compétence collective que lorsqu’ils sont
communiqués et échangés. En fait, ce sont les échanges d’informations
issus des interactions entre les membres du collectif de travail, qui sont
à l’origine de l’émergence de la compétence collective. Cette dernière
suppose ainsi, pour exister, une situation de communication de
personne à personne.
Le principal moyen de communication interpersonnelle, à l’œuvre au
sein des groupes de travail, reste incontestablement le langage
commun. Au sein des collectifs de travail, le langage commun, nommé
plus précisément le langage de travail ou langage professionnel, occupe
une place importante dans le processus d’émergence de la compétence
collective. Jargon technique incompréhensible pour le non-spécialiste, le
langage de travail est orienté par une recherche d’économie et
d’efficacité, il vise une automatisation des processus de production et de
compréhension du langage dans un cadre finalisé (Grimand, 1996)
 Conclusion

En effet, les langages professionnels sont en grande partie construits à

partir de codes professionnels connus et reconnus par les personnes
d’une même profession. Par exemple, les langages utilisés par les
ingénieurs sont issus de formations spécialisées et d’expériences
professionnelles. Ils permettent des gains de temps non négligeables,
dans la mesure où l’explication d’un mot devient par le fait même
inutile, puisqu’il est communément connu par les collaborateurs et
partagé par les membres d’une même équipe de travail ou d’une même
catégorie professionnelle. Ce langage commun se manifeste par la mise
en commun rapide des informations pertinentes, la capacité de réaction
aux signaux faibles, l’utilisation d’un dictionnaire d’entreprise », ou
encore d’un « common knowledge » comme le désignent les anglo-
saxons. Aussi, la constitution d’un langage commun renforce la
confiance et l’appartenance au groupe puisqu’il est hermétique aux
membres extérieurs.