http://www.memoireonline.

com/12/09/2913/m_La-fonction-formation-dans-les-
entreprises-en-Cte-dIvoire-etat-des-lieux-et-recommandations3.html

LA FORMATION DANS L'ENTREPRISE : UNE CLE D'ACCES A LA GESTION

DES COMPETENCES

Dans cette première partie, il s'agit de faire une approche théorique de la formation
professionnelle continue. C'est à dire présenter de façon générale le rôle de la formation dans
la gestion des compétences.

L'on s'attellera aussi à indiquer la contribution de la formation à l'entreprise notamment au

niveau de la gestion des ressources humaines et de la stratégie globale de l'entreprise.

CHAPITRE I : LES APPROCHES THEORIQUES DE LA

FORMATION PROFESSIONNELLE

CONTINUE

Sous ce chapitre, il s'agit de faire une approche théorique de la formation professionnelle

continue. Toutefois, la formation relevant d'un univers spécifique, il importe de définir
préalablement les expressions clés de la formation.

Par la suite, la démarche de l'ingénierie de la formation en entreprise sera présentée.

Enfin, l'on indiquera les diverses conceptions de la formation en entreprise au regard de la

littérature existante.

I - LES CONCEPTS CLÉS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE

Ici, il sera présenté successivement les concepts clés généraux et les concepts clés spécifiques
à la fonction formation.

1- Les concepts clés généraux

Il sera défini la formation, la formation professionnelle et la formation professionnelle

continue.

1-1 La formation

La formation, c'est l'action de former intellectuellement et moralement quelqu'un. C'est-à-dire

lui dispenser le savoir, les connaissances. En cela, la formation signifie instruction, éducation.

Pris dans ce sens, la formation est une pratique qui produit des changements de comportement
et qui développe aussi la culture.

Elle permet donc à l'homme éduqué, éclairé de devenir acteur du progrès économique et
social.
Centrée sur l'acquisition de savoir généraux, la formation sera dispensée par les organismes
scolaires de l'enseignement général. Mais la formation peut aussi avoir une finalité plus
précise quand on lui adjoint le qualificatif professionnelle .

1-2 La formation professionnelle

La formation professionnelle se distingue de l'éducation générale en ceci qu'elle est un

ensemble de savoirs concernant spécifiquement une profession, un métier.

Ici, il s'agit d'apprendre et de capitaliser des connaissances et pratiques d'un métier précis.

C'est donc l'acquisition des qualifications relatives à un métier. Et, à ce niveau on parle
précisément de formation professionnelle initiale. Car, dans ce type de formation, l'objectif
visé est de fournir à l'apprenant les rudiments de base d'un métier. On dit alors dans le langage
courant, « qu'on apprend un métier ». Ce peut être le métier de mécanicien,
d'électronicien...etc.

A côté de cette catégorie de formation, il existe une autre qui concerne les hommes et les
femmes salariés qui suivent de manière momentanée une formation professionnelle.

1-3 La formation professionnelle continue

La formation professionnelle continue est un complément, un rajout à la formation

professionnelle initiale déjà acquise par des travailleurs qui cherchent par ce biais, soit à
améliorer leurs connaissances, soit à se reconvertir.

La formation post-scolaire née du développement de l'économie est productrice de

compétences attendues par l'entreprise. En effet, il faut produire des qualifications pour
permettre à l'entreprise de s'adapter aux contingences nouvelles auxquelles, elle doit répondre
au risque de disparaître. La formation continue devient une nécessité structurelle dans toute
entreprise en raison des évolutions rapides des environnements de l'entreprise.

On le voit, la formation professionnelle continue ou formation en cours

d'emploi - car, s'adressant à des salariés - est un moyen d'amélioration
de leur employabilité. Elle est portée sur l'acquisition de savoir et de
savoir-faire professionnels.

En somme, la formation continue c'est le développement du salarié appartenant à une

entreprise dans le but de mieux tenir son poste de travail ou d'évoluer vers d'autres fonctions
au sein de l'entreprise.

2- Les concepts clés spécifiques à la fonction formation

L'objectif ici est de comprendre certaines expressions qui se retrouvent au coeur de la fonction
formation. Il s'agit de service formation, fonction formation, politique de formation, besoin de
formation et plan de formation.

2-1 Le service formation

Le service formation est une structure issue de l'organigramme d'une entreprise. Ainsi, seules
les entreprises qui ont pris l'initiative de donner à la formation son autonomie permettent de
voir une telle structure en leur sein. En clair, le service formation est l'espace au sein d'une
entreprise où l'on traite de tout ce qui touche à la formation des ressources humaines.

Le service formation qui est une émanation de la direction des ressources humaines, est un
service à qui cette dernière a confié des missions spécifiques.

Il s'agit entre autres de la mise en oeuvre de la politique de formation et de l'élaboration de la

stratégie de l'entreprise en matière de formation ; de l'application des procédures et règles de
gestion de la formation ; de la mise en oeuvre, du suivi et de l'évaluation du processus de
formation ; de la gestion administrative de la formation....etc.

Il est généralement dirigé par une personne appelée responsable formation qui est un
membre de la direction des ressources humaines.

Enfin, il faut préciser que le service formation collabore énormément avec tous les services de
l'entreprise.

2-2 La fonction formation

La fonction formation est l'une des nombreuses fonctions qu'on peut trouver dans une
entreprise telles que la fonction commerciale, la fonction personnel, la fonction
technique....etc.

La fonction formation est tout d'abord située à l'intérieur de la fonction personnel. Ainsi sa
mission est une participation à la gestion des ressources humaines de l'entreprise.

De manière spécifique, cette fonction a en charge les questions de la formation.

Il lui incombe la tâche de veiller à l'évolution des compétences internes de l'entreprise et sur
les innovations technologiques.

C'est de la fonction formation que relève la mise en oeuvre de la politique de formation,

l'identification des besoins de formation, l'élaboration du plan de formation, la réalisation de
la formation, l'évaluation et le suivi de la formation.

Cette fonction s'occupe aussi des démarches, des méthodologies et des outils nécessaires à la
mise en oeuvre du développement des compétences internes à l'entreprise.

La fonction formation rime avec le management de la formation, la gestion administrative de

la formation et le contrôle ou la mesure de la formation. Enfin, elle sert de pilote à l'entreprise
en vue de lui permettre de répondre avec efficacité aux exigences de son milieu et de son
temps.

2-3 La politique de formation

Chaque fonction au sein de l'entreprise met en oeuvre une politique afin de remplir sa
mission. Aussi la formation ne fait pas exception à cette règle. En effet, sans une politique
clairement définie, on ne peut pas comprendre et saisir la place et l'intérêt de la formation.
C'est pourquoi la politique a pour rôle d'exposer les objectifs de la formation.

La politique de formation donne le sens c'est-à-dire les buts que l'entreprise cherche ou veut
atteindre par l'entremise de la formation. C'est d'elle que partent les principes d'organisation à
respecter notamment le partage des responsabilités et des rôles en matière de formation ou
encore sa centralisation.

En clair, c'est de la politique de formation que partent les stratégies et les orientations données
à la formation. C'est donc à juste titre que Jacques SOYER indique que : « la politique de
formation doit être écrite et diffusée » pour être efficace. Dans une telle hypothèse, les salariés
qui sont les sujets de la formation auront une connaissance claire des objectifs assignés à la
formation.

En effet, l'efficacité des actions de formation dépend de la bonne définition des objectifs
confiés à la formation.

Dès lors quels sont les éléments à privilégier pour avoir une bonne politique de formation ?
La politique de formation est de plus en plus le fruit du travail de divers acteurs (direction
générale, direction des ressources humaines, service formation, responsable hiérarchique,
représentant du personnel et futur formé). Ceux-ci prendront en compte toutes les contraintes
internes et externes à l'entreprise pour élaborer une politique efficace.

2-4 Le besoin de formation

Dans le langage courant, on entend par besoin un manque à combler ou encore ce qui est
nécessaire. Associé à la formation, le besoin de formation voudrait signifier littéralement
manque de formation.

Or, il n'est pas exact de parler de manque de formation. Car, ce qu'on veut désigner c'est en
réalité l'existence d'une difficulté, d'un dysfonctionnement présent ou futur que la formation
doit pouvoir régler.

C'est pourquoi certains auteurs comme Alain MEIGNANT et Jacques SOYER estiment que
l'on doit plutôt remplacer l'expression besoin de formation par problème à régler par la
formation ou par objectif à atteindre par la

formation .

En effet, le besoin est objectif car, il est compris comme un écart de compétences existant
entre le profil professionnel requis et le profil professionnel réel.

En outre, le besoin de formation ne peut être découvert sans la conjugaison de plusieurs

actions. Notamment celles du responsable formation qui doit fournir les outils de recensement
et, celles de la hiérarchie opérationnelle et du futur formé qui doivent faire montre d'une
véritable collaboration pour s'accorder sur les manques à combler.

Bien entendu, il s'agira pour eux de prendre en compte les objectifs opérationnels sans
omettre aussi les projets individuels du futur formé car, sa motivation au travail en dépend.
2-5 Le plan de formation

Le plan de formation est un ensemble cohérent et ordonné des actions de formation

nécessaires pour résoudre les problèmes de compétences existants dans l'entreprise.

C'est donc un ensemble qui comporte une série d'activités organisées qui ont pour but de
réaliser des objectifs spécifiques en accord avec les politiques établies.

Le plan de formation qui tient compte des objectifs définis par l'ensemble des acteurs doit
également être souple pour permettre l'insertion des dernières orientations définies certes
tardivement mais qui sont urgentes.

Au total, il est important que l'entreprise adopte un plan interne qui pourrait être pluriannuel.
L'enjeu d'une telle démarche est de penser le développement des compétences dans des
perspectives plus ou moins éloignées. Quoique le plan de formation au regard de la législation
relative à la formation professionnelle continue soit annuel.

Après avoir défini les concepts qui seront utilisés au cours des développements à venir, la
présentation de la fonction formation en entreprise s'impose maintenant.

II- LA DEMARCHE D'INGENIERIE DE LA FORMATION

Le processus de la formation en entreprise qui est mis en oeuvre par la fonction formation
comprend des temps forts qu'il convient de voir de plus près. Ces moments sont constitués par
les différentes phases de l'ingénierie de la formation. C'est là un des aspects importants des
activités que doit mener le responsable formation. En plus, on s'intéressera à la gestion
administrative de la formation.

1- L'analyse des besoins de formation

Traditionnellement, une politique de formation doit répondre à un double but :

- Permettre d'adapter les salariés aux changements structurels et aux modifications des
conditions de travail impliqués par l'évolution technologique et organisationnelle.

- Permettre de déterminer et d'assumer les innovations et les changements à mettre en place

pour assurer le développement de l'entreprise. (PERETTI, 1998)

L'analyse des besoins est un aspect très important de tout le processus de formation. En effet,
une analyse de besoins vise à déterminer qui a besoin de formation et dans quel domaine.

S'il est vrai que les problèmes à régler par la formation ne s'observent pas toujours aisément, il
faut alors porter une attention particulière aux environnements externes et internes de
l'entreprise. Il s'agit des éléments qui suscitent la naissance des besoins de formation.

Les environnements externes de l'entreprise se composent des stratégies de concurrents, les

nouvelles technologies, les exigences des clients... Tandis que les environnements internes de
l'entreprise concernent la stratégie ou les objectifs de l'entreprise, les recrutements, la mobilité
professionnelle, dans le cadre de la gestion prévisionnelle des ressources humaines...etc.
Néanmoins, il convient de préciser que les éléments donnant naissance aux besoins de
formation sont divers et peuvent découler de sources très variables.

Aussi peut-on découvrir des besoins de formation à partir d'un poste de travail, de l'analyse
concurrente des tâches et des aptitudes des salariés, de l'utilisation des indicateurs statistiques
d'alerte tels que le nombre des accidents de travail ou encore le niveau des déchets, des pièces
manquées.

En définitive, une bonne analyse des besoins de formation est essentiellement l'oeuvre des
acteurs commis à cette tâche. C'est pourquoi, l'on indique que l'analyse des besoins doit faire
intervenir nécessairement la direction générale, le responsable des ressources humaines, le
responsable formation, la hiérarchie, les futurs formés et les représentants du personnel.

Il est évident que pour accroître les compétences du personnel par le biais de la formation,
l'impulsion doit venir de la direction générale. En effet, celle-ci est le pilote de la stratégie
globale de l'entreprise. Il lui faut jouer pleinement son rôle afin que la direction des ressources
humaines qui a pour mission de fournir les moyens humains c'est-à-dire les compétences
aptes à relever les défis majeurs au travers d'une politique donne à la direction ou au service
formation les buts qui lui sont assignés. Ce dernier qui possède l'expertise technique va piloter
toutes les activités relatives à la formation. Il sera le moteur des actions à mener.

Aussi, la hiérarchie bénéficiera de ses conseils, de son expertise pour identifier efficacement
les besoins de formation de ses agents.

Mais l'analyse des besoins fera nécessairement intervenir les futurs formés ou les salariés, car
ils sont bien au centre de la formation. Ce sont leurs aptitudes, leurs compétences qui sont un
gage de l'atteinte des résultats de l'entreprise.

Bien évidemment, l'analyse des besoins fait aussi appel à des méthodes, des instruments, des
outils d'analyse. Et ces outils d'analyse sont nombreux et variés. En général, le choix de l'outil
sera fonction des objectifs assignés à la formation.

En effet, la pertinence des actions de formation dépend de l'outil d'analyse utilisé. Ainsi, une
action de formation qui vise à l'adaptation d'un nouvel salarié à la culture de l'entreprise ne
peut être prescrite seulement à partir de l'évaluation personnelle annuelle du salarié.

En général, on dénombre divers outils d'analyse des besoins de formation. Il y a les entretiens
individuels ou collectifs de formation, les observations des situations de travail, les
évaluations annuelles des salariés, l'approche catalogue, l'approche des incidents critiquesetc. .
.

Quelle que soit la méthode utilisée, le succès de l'activité de formation réside nécessairement
dans la qualité de l'information diffusée tant aux salariés qu'à la hiérarchie au sujet des projets
de l'entreprise, et cela bien avant la collecte des données concernant les besoins. Et cette tache
incombe au service formation.

La phase d'analyse des besoins comprend également la hiérarchisation des besoins collectés.
Il est presque impossible de pouvoir monter en actions de formation dans le plan annuel tous
les besoins recensés.
Aussi pour le choix des actions à réaliser dans l'immédiat, c'est-à-dire dans le plan de l'année
en cours, il sera adopté une démarche qui privilégie les objectifs opérationnels de l'entreprise.
En effet, il peut y avoir des besoins de formation qui peuvent être différés ou étalés sur un
temps plus ou moins long.

Mais en tout état de cause, la méthode adoptée pour la hiérarchisation des besoins doit être
absolument validée par les différents acteurs. L'objectif est de ne pas créer un rejet de la
formation par les acteurs clés.

En règle générale, les besoins de formation doivent être hiérarchisés autour d'un plan
pluriannuel qui part des objectifs à court terme aux objectifs à long terme selon MEIGNANT
(1995).

2- L'élaboration du plan de formation

Après la phase de l'analyse des besoins, vient la phase de la décision. Il s'agit de traduire dans
le plan de formation les travaux réalisés en amont. Il faut donc monter le plan de formation
qui est selon CASTETTER : « une série d'activités organisées, unifiées par un plan
d'ensemble qui ont pour objet de réaliser des objectifs spécifiques en accord avec les
politiques établies et les budgets de formation. »

Or, il est évident que tous les objectifs poursuivis en matière de formation ne peuvent être
atteints en une seule année en raison des contraintes budgétaires ou de la disponibilité des
populations à former ou même pour des motifs pédagogiques. D'où l'intérêt d'un plan
pluriannuel qui prend en compte des termes plus ou moins long et qui a l'avantage de
permettre une telle réalisation. Cependant il faut préciser que le plan pluriannuel est
indispensable lorsque les projets de l'entreprise sont ambitieux.

Ainsi le plan à court terme est consacré au perfectionnement de l'individu et de l'équipe dans
le but d'améliorer les performances. Ensuite, le plan à moyen terme se veut accompagnateur et
facilitateur des changements. Il s'agit de faire en sorte que les changements (investissements)
réalisés se fassent sans grandes difficultés tout au moins en ce qui concerne les hommes.
Enfin, le plan à long terme qui prépare l'avenir lointain privilégiera la naissance d'un terrain
favorable au sein de l'entreprise pour développer l'adaptabilité des salariés.

En outre, il faut préciser qu'avant le montage prévisionnel qui relève du responsable

formation, ce dernier aura bien sûr pris soin de collecter les projets de plan de chaque
hiérarchique. Le plan de formation arrêté par le responsable formation sera écrit et les besoins
seront valorisés dans le plan de l'année à partir des projets confrontés aux priorités de la
direction générale et à la politique d'ensemble, et à l'enveloppe budgétaire disponible ou
envisagée pour l'année.

Il faut préciser que le plan prévisionnel comprend différents éléments. Il s'agit d'un exposé du
contexte, d'un descriptif des actions de formation retenues et une budgétisation des actions à
mener.

Cependant, ce plan avant sa réalisation c'est-à-dire avant que l'on ordonne les actions de
formation doit être validé. A ce niveau, il faut indiquer que le plan est

soumis à l'arbitrage de diverses entités. Ainsi ce plan sera étudié par le groupe
formation ou le comité de formation, puis il connaîtra devant la direction générale un second
examen pour enfin être validé par le comité de direction. Enfin le service formation devra
veiller à son acheminement au FDFP pour solliciter l'agrément.

3- La réalisation de la formation

Après l'analyse de besoins et le montage du plan de formation, il faut également penser à

certaines conditions préalables qui sont susceptibles d'assurer le déroulement normal des
activités de formation.

Il faut dire que la qualité des actions de formation est nécessairement influencée par les
dispositions que prend le responsable formation.

Mais avant toute chose, l'élaboration du cahier des charges de formation s'impose. En effet, ce
document produit par le responsable de formation aborde dans ses lignes les objectifs de
formation, les buts secondaires à intégrer, les conditions de réalisation et les modalités de
suivi et d'évaluation.

Au total, dans le cahier des charges on retrouvera tous les souhaits énoncés pour la réussite
formelle des actions de formation à mener.

Le cahier des charges est par la suite envoyé à des organismes de formation dans le cas d'une
formation en externe pour permettre au service formation de recueillir et d'étudier les
propositions de services qui seront faites.

En définitive, le choix du formateur se fera sur la base des désirs de l'entreprise.

Toutefois, avant la réalisation de l'action de formation proprement dite, il y a encore des

activités à réaliser.

Ainsi Clermont BERNABE soutient que la motivation des participants est très importante.
Ce dernier entend par motivation des participants ce qu'éprouvent ceux-ci à s'impliquer dans
des activités de formation. Il s'agit de l'intérêt que suscite la formation chez les concernés. Le
succès d'une telle activité est conditionné par une communication interne sur la formation. Au
surplus, la communication interne nécessaire peut prendre différentes formes.

Au cours de la réalisation de la formation, il faut également veiller au respect de la réponse-

prestation faite par l'organisme de formation. En effet, les approches

méthodologiques ainsi que tous les points proposés et acceptés par l'entreprise

doivent être scrupuleusement respectés.

En outre, de petits sondages auprès des participants permettront de suivre de près la

réalisation de la formation. Au total, le responsable formation doit suivre de bout en bout le
déroulement des actions de formation afin que les difficultés et les dysfonctionnements
susceptibles d'être rattrapés puissent l'être en temps utile.

4 - L'Evaluation et le suivi de la formation

Parler du suivi et de l'évaluation des actions de formation initiées suppose que l'on désire
connaître les résultats obtenus. Le développement des ressources humaines n'est pas pour
l'entreprise une fin en soi, pas plus qu'on ne forme pour former.

Aussi , la rigueur avec laquelle l'on mène les activités pour aboutir à la réalisation doit
continuer. On comprend alors que l'évaluation de la formation réalisée soit aussi bien
planifiée et exécutée que l'est le plan de formation. Or, il est couramment constaté que
l'évaluation d'une formation s'arrête aux recueils de la satisfaction ou des impressions des
participants dans bien des cas. Il est évident qu'une telle mesure ne révèle pas grand-chose sur
le niveau d'apprentissage des salariés formés.

C'est pourquoi, une évaluation sérieuse impose qu'au moment du montage de l'action, l'on fixe
les objectifs finals, les objectifs de formation1(*) et les objectifs pédagogiques2(*) qui sont
mesurables à des moments bien précis.

Il convient d'avancer que pour l'évaluation des actions de formation les auteurs proposent
d'une manière générale trois à quatre niveaux ou types d'évaluation.

Il y a tout d'abord l'évaluation de la satisfaction. Il s'agit de recueillir l'opinion à chaud des

participants sur la prestation de formation.

Il faut dire que les pratiques sont diverses et plus ou moins sophistiquées : tours de tables en
présence ou non des formateurs, modalités d'expression individuelles ou collectives,
questionnaires individualisés ou anonymes, tracés de profils d'opinions sur des échelles
cotées, calcul d'indices de satisfaction, attribution de notes d'intérêt et de pertinence....
Cependant, il faut reconnaître que ce type d'évaluation ne présente pas un grand intérêt sauf
au démarrage d'une nouvelle action pour détecter les grosses erreurs et les dérives.

Ensuite, il y a l'évaluation pédagogique. Il s'agit de voir si les objectifs pédagogiques ont été
atteints. C'est-à-dire si les capacités et les connaissances acquises ont été définitivement
intégrées par ceux qui ont suivi l'action de formation.

Ce type d'évaluation suppose que des objectifs fondés sur des critères permettant une
observation et une mesure, aient été définis.

L'évaluation pédagogique a pour inconvénient de ne pas s'appliquer à toutes sortes de

formation notamment celles relatives au développement personnel qui n'ont pas et ne peuvent
avoir d'objectifs préétablis en terme de bon comportement à transmettre.

On a aussi l'évaluation du transfert sur les situations de travail. L'objectif est de savoir si les
stagiaires appliquent ce qu'ils ont appris. Dans ce cas, la vérification des compétences
s'effectue sur le poste de travail. Cette évaluation cherche ainsi à

résoudre également le problème de la pérennité des savoir faire. Une telle évaluation des
effets de la formation relève d'un travail d'observation guidée. Il s'agit davantage
d'appréciation que de mesure selon LE BOTERF.

Enfin, il y a l'évaluation économique de la formation. Il est ici question d'un type d'évaluation
qui s'inscrit dans une perspective d'investissement. C'est d'ailleurs celui qui est le plus
complexe à mettre en oeuvre car il concerne les contrôles des coûts et dépenses budgétaires.
On conclura alors à identifier les paramètres d'exploitation particulièrement sensibles à
l'action de formation. Mais avant, il faut élaborer un référentiel d'exploitation qui contient le
descriptif des paramètres sensibles d'exploitation ou des changements qualificatifs qui sont
souhaités et dont on estime qu'ils peuvent être affectés par les effets d'une action ou d'un plan
de formation.

Singulièrement pour le suivi, il est généralement mesurer les indicateurs de base tels que la
durée moyenne d'un stage, le coût direct de l'heure de formation, le temps moyen passé en
formation, les dépenses de formation par personne, le nombre de stage par an et par
personne... Ces ratios qui ne sont pas exhaustifs seront suivis en fonction de la politique de
formation de l'entreprise et des orientations décidées par le département responsable de la
fonction formation.

En définitive, il faut préciser que le suivi et l'évaluation sont l'oeuvre d'acteurs divers (les
formateurs, les agents formés, la hiérarchie immédiate, le responsable formation, le
responsable d'exploitation) tout comme sont extrêmement diversifiés les moyens utilisés pour
évaluer.

5 - La gestion administrative de la formation

Quand on évoque la gestion administrative de la formation, on touche inexorablement à un

corpus d'actes que doit poser le responsable de formation.

Il s'agit de la gestion financière de la formation qui consiste pour le responsable de formation

à suivre la réalisation des prévisions budgétaires par action, par catégories d'objectifs, par
population, et au minimum le suivi de l'enveloppe globale attribuée. Il lui incombe aussi de
préparer les états de paiement des indemnités à verser aux formateurs-vacataires.

Il y a aussi la gestion des inscriptions aux actions de formation. Il s'agit d'avoir une bonne
visibilité des effectifs de stagiaires, des heures de formation afin d'éviter l'absentéisme aux
sessions de formation.

On note également le suivi du plan de formation qui permet à l'entreprise de suivre en temps
réel la réalisation du plan. Cela se conçoit aisément avec un tableau de bord qui contient des
éléments permettant au gestionnaire de piloter les actions dont il est responsable directement
mais aussi de communiquer avec d'autres responsables, soit pour rendre compte de résultats
obtenus, soit pour envisager des actions correctives à des dérives constatées.

En tout état de cause le responsable formation doit présenter en fin d'année un bilan d'activités
à la direction de l'entreprise ou au comité d'entreprise qui lui a confié une mission. Ce qui
suppose que le titulaire de la fonction soit très bien organisé.

III- LES DIVERSES CONCEPTIONS DE LA FORMATION A L'HEURE

ACTUELLE

En raison des nouveaux et nombreux enjeux de la formation en entreprise, la fonction

formation prend de plus en plus des contours divers selon les professionnels de la formation.
De plus, il sera fait cas de l'expérience ivoirienne en ce qui concerne la fonction formation à
travers deux grandes entreprises.
1- L'approche de Alain MEIGNANT

Conscient de ce que la formation est l'un des moyens dont dispose le management pour que le
niveau de compétence des hommes et des équipes soient au niveau des exigences des clients,
MEIGNANT suggère le remplacement de la conception traditionnelle qui considère celle-ci
comme une obligation légale qu'il s'agit d'administrer par une logique managériale.

Celle-ci vise l'analyse des situations, la prise ou l'incitation à la prise des décisions par
l'ensemble des acteurs concernés en fonction du meilleur rapport coût / avantages escompté et
des ressources disponibles externes et internes, la mise en oeuvre de ces décisions, le contrôle
pour rendre compte des résultats et la régulation en cours de route dans le but de permettre
l'atteinte de l'efficacité économique de l'entreprise.

Il poursuit pour dire que cette conception managériale de la formation est une conception
dynamique. En effet, il ne s'agit pas d'avoir recours à une panoplie de méthodes, d'outils, de
fiches mais il faut conduire un processus d'amélioration permanente. Cela suppose d'avoir une
politique, de construire un réseau de travail avec les acteurs pertinents qui permettront que les
outils servent à quelque chose, de savoir construire une action sur plusieurs années, se donner
les moyens de suivi et de contrôle pertinent et d'avoir la ténacité nécessaire.

2- L'approche de LE BOTERF

Pour LE BOTERF, la fonction formation dans l'entreprise est de plus en plus une fonction
repartie et distribuée. D'où, l'ingénierie et l'évaluation des plans et des actions de formation ne
sauraient relever de la propriété exclusive de quelques spécialistes.

La fonction formation est donc une fonction éclatée qui est une composante indissociable de
la fonction des cadres, des agents de maîtrise, des responsables de groupes de projets, des
techniciens...

L'entreprise fait dès lors appel à ces divers acteurs pour qu'ils exercent non seulement des
activités de formateurs occasionnels (coordonner une activité de formation, transmettre un
contenu professionnel, entraîner à un apprentissage...) mais aussi pour qu'ils participent
activement au montage, à l'évaluation et au suivi des plans et actions de formation.

L'auteur qui part de l'idée d'une fonction largement partagée au sein de l'entreprise préconise
des opérations à réaliser par la fonction formation qui partent de l'adoption d'une démarche
d'ingénierie jusqu'à l'évaluation des efforts et des effets de la formation.

3- L'approche du GARF (Groupement des Animateurs et Responsables de la Formation

en entreprise)

Le GARF est un réseau de professionnels français ayant en charge les questions de formation
au sein de leur entreprise, organisation. Ce groupement se réunit très souvent pour échanger
les points de vue sur la fonction qu'il exerce.

C'est donc à l'occasion de l'une de leur rencontre (Université d'été) qui s'est tenue les 25 et 26
juin 1999 à Bordeaux et rapportée dans la revue Entreprises Formation n° 115 de septembre -
octobre 1999 que ceux-ci ont fait connaître leur conception de la fonction formation.
Partant de la prise en compte des nouveaux enjeux de la formation en entreprise, le GARF a
fait remarquer que si la fonction formation manque encore parfois de reconnaissance au sein
de l'entreprise, ses contours ont fortement évolué.

En effet, les membres du GARF ont souligné que de plus en plus les entreprises attendent
d'eux qu'ils soient à même d'accompagner les projets de changement et qu'ils deviennent des
consultants internes.

Globalement, il est constant qu'il est réclamé à la fonction formation un professionnalisme lui
permettant d'allier le projet individuel des salariés et le projet de l'entreprise.

En outre, il est de plus en plus question de travailler sur la productivité de la formation et de

s'interroger sur ce que signifient les notions de résultats et de coûts effectifs dans ce domaine.

Enfin, le GARF fait remarquer que les attentes vis-à-vis de la formation ont évolué. Il ne s'agit
plus non seulement de veiller à l'ajustement des compétences, mais d'en assurer la mise en
oeuvre effective dans les situations de travail.

4- Les approches locales (ivoiriennes)

Sous ce vocable qui peut paraître quelque peu ambitieux, il convient de préciser que le souci
est de présenter quelques études réalisées dans les entreprises situées en Côte d'Ivoire.

Il a donc été retenu deux mémoires de DESS en Economie du travail et des Ressources
Humaines qui traitent de la formation professionnelle en entreprise et qui sont réalisés
respectivement par KILIMO Appit Brigitte (à HSL BLOHORN) et KOUTOU N'guessan
Claude (à la SAPH) au cours de l'année 1999.

A travers le cas de HSL BLOHORN, KILIMO fait remarquer qu'il n'existe pas au sein de la
DRH, un responsable formation attitré et consacré pleinement à la formation et assurant donc
l'élaboration (conception du projet de formation), l'exécution (mise en oeuvre), le contrôle, le
suivi et l'évaluation.

Aussi soutient-elle que pour l'élaboration du plan de formation, il est acheminé dans tous les
départements de l'entreprise une note circulaire pour le recensement des besoins de formation
des collaborateurs desdits départements.

Par la suite, une fiche d'agrément nommée fiche A est acheminée aux directeurs de
département pour être remplie obligatoirement par ceux-ci.

Après quoi, ces fiches sont retournées auprès du directeur du personnel qui à son tour les
analyse et rassemble les actions importantes sur la fiche comportant l'inscription suivante :
Actions de formation proposées pour agréments. Quant aux actions retenues, elles seront
réunies en un document qui se nomme plan de formation.

Lorsque les formations sont réalisées, le directeur du personnel retourne auprès du FDFP la
fiche B dûment remplie pour le remboursement des frais de formation.

Il résulte de la présentation faite par KILIMO que la fonction formation n'est pas exercée avec
efficacité et professionnalisme. En effet, à peine rencontre t-on quelques étapes de la
démarche de l'ingénierie de la formation. Cela est révélateur de l'absence d'une réelle
politique de formation. En ce cas, la formation consiste uniquement en la gestion du pactole
formation.

Quant à KOUTOU qui a travaillé sur la SAPH, il note d'entrée que cette entreprise s'est dotée
d'un service formation qui est rattaché à la direction des Ressources Humaines, et donc a en
charge la gestion de la formation.

Cette entreprise qui possède des unités déconcentrées souffre de l'absence d'un relais
formation, la seule responsable de la formation étant basée au siège.

Le processus de la formation comprend les étapes suivantes selon KOUTOU.

- Le recensement des besoins de formation. Il est fait à partir d'une fiche d'expression

des besoins remis au personnel afin de connaître les besoins en formation de chaque agent. Il
note particulièrement que la hiérarchie n'intervient pas dans cette opération.

- Le montage du plan de formation. Il est l'oeuvre conjointe du service de formation et de la

direction des ressources humaines à partir des besoins recensés. C'est à ce niveau qu'intervient
le choix des cabinets de formation.

Mais avant des consultations restreintes sont réalisées. Les opérateurs de formation font alors
des propositions de prestations relativement au cahier des charges.

- L'évaluation de la formation. Elle est essentiellement centrée sur le budget formation

(utilisé et non utilisé), le nombre d'actions de formation réalisées, le taux de

participation aux sessions de formation, la catégorisation des stagiaires formés, le

temps de formation, (prévu, réalisé et non réalisé).

Concernant le suivi, KOUTOU fait remarquer qu'il n'y a pas de véritable évaluation de la
qualité et de l'efficacité des formations en raison du manque de moyens humains et matériels.

La fonction formation présentée par KOUTOU laisse transparaître que toutes les étapes du
processus de la formation existent à la SAPH. Cependant, la difficulté réside dans la mise en
oeuvre de chacune d'elles. Ainsi, quand on s'intéresse au recensement des besoins de
formation, il ressort clairement que la hiérarchie n'est nullement impliquée. De toute
évidence, sans l'apport de celle-ci dans la phase sus indiquée, besoin et envie de formation
sont facilement confondus. En outre, dans la phase d'évaluation, il n'est pas question de
s'intéresser au suivi du salarié formé en situation de travail ; toutes choses qui ne permettent
pas au service formation de connaître l'impact réel de son action sur la qualité des services.
Alors, la formation se résume en un système de récompense ou devient tout simplement "une
oeuvre sociale molle" selon GALAMBAUD.

CHAPITRE II : LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION

A LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES ET A LA STRATEGIE

GLOBALE DE L'ENTREPRISE

La formation participe étroitement à la gestion des ressources humaines et se positionne

également comme un levier puissant de la stratégie globale de l'entreprise.

I - LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

On rencontre l'appui de la formation à la gestion des ressources humaines au niveau de la

résolution des dysfonctionnements au sein de l'entreprise, en ce qui concerne la gestion
prévisionnelle et aussi quand il est question de maintenir l'employabilité des salariés.

1 - La résolution des dysfonctionnements dans le fonctionnement de l'entreprise

Les dysfonctionnements sont des troubles, des anomalies constatés au sein d'une structure.
Ceux-ci entravent sa bonne marche. Et, les solutions qui s'offrent à elle sont diverses et
variées. Parmi celles-ci, l'on dénote la formation qui peut aider à contribuer à résoudre les
problèmes de l'entreprise.

Bien évidemment, la formation sera utilisée quand il sera attesté que la formation est la
solution au problème rencontré. En effet, les dysfonctionnements peuvent être solutionnés par
d'autres types d'actions comme le recrutement, la mobilité....etc.

Les dysfonctionnements sont de formes variées. Il peut s'agir des déficiences de la qualité des
pièces usinées, des erreurs de gestion, des procédures inadéquates, des délais de livraison trop
lents, des rendements insuffisants, des pannes avec bris de matériels, la mauvaise utilisation
des équipements comme l'indique LE BOTERF (1993).

La présence d'un hiérarchique opérationnel attentif peut permettre de détecter cette difficulté
et impulser une action de formation qui peut s'avérer un correctif de l'anomalie constatée.

On le constate, la formation aide aussi à la résolution des dysfonctionnements au sein des

unités de l'entreprise.

Cependant, l'apport de la formation ne s'arrête pas uniquement à ce but, elle peut servir aussi à
la gestion prévisionnelle du personnel.

2 - La gestion prévisionnelle des compétences

A l'heure actuelle où le contexte économique est changeant, la notion de compétence prend

alors une nouvelle importance. La performance d'une entreprise, fonction de sa capacité à
s'adapter à des situations imprévues, semble bien dépendre des compétences de ses salariés à
cette propre adaptation.

Alors que les organisations, les structures sont instables, l'homme devient le " point
d'encrage " des entreprises. La vision taylorienne du travail où l'employé applique des
solutions préexistantes pensées « pour lui », face à une situation préidentifiée, n'est plus
valable. Comme l'indique Michel PARLIER : « ce qui compte désormais, c'est de faire face
à l'imprévu, d'élaborer des solutions inédites pour des situations imprévisibles » 3(*).

L'homme devenant un déterminant très important pour toute gestion prévisionnelle qui n'est
rien d'autre que l'ajustement des ressources aux besoins futurs à court, moyen et à long terme,
il importe de porter un regard particulier sur celui-ci. Et cela se traduit par l'identification des
facteurs producteurs de ressources humaines attendues à terme.

Parmi ceux-ci, la formation occupe une place de choix. En effet, elle est un outil de la gestion
prévisionnelle qui s'appuie sur le recours à l'ingénierie de la formation.

La formation continue entre alors en jeu pour faciliter l'adaptation des individus ou des
groupes de travailleurs. La mesure des écarts permet de fixer des objectifs de qualification que
la formation aura pour mission d'atteindre.

Les recommandations auxquelles aboutissent les investigations menées en matière de gestion

prévisionnelle aboutissent dans bien des cas à la formulation des besoins de formation.

En effet, il est parfaitement possible de concevoir des plans de formation qui soient de nature
à assurer une meilleure utilisation des ressources humaines, à faire aboutir des compétences
futures nécessaires à l'entreprise.

La formation contribue également au maintien de l'employabilité des salariés.

3 - Le maintien de l'employabilité des salariés

Le souci de gérer les compétences est aussi celui des salariés. Ils sont de plus en plus appelés
à devenir acteurs de leur évolution, à gérer leur propre "employabilité". Le développement et
le maintien d'une aptitude à trouver un autre emploi suppose la mise à jour des compétences,
la vision actualisée de ces compétences et du travail complémentaire à fournir pour les
actualiser.

Le salarié en ayant le souci du maintien de son employabilité, doit développer une attitude
constante de veille pour adapter ses compétences au fil de sa vie professionnelle afin de
pouvoir rebondir à tout moment de sa carrière.

La formation continue qui prend en compte aussi bien les besoins collectifs que les besoins
individuels doit être perçue par le salarié comme un élément de sa stratégie

pour maintenir son employabilité. Par conséquent, les salariés doivent investir en temps, en
attention, en travail, en sachant et en voulant mobiliser leurs ressources cognitives.

En d'autres termes, il est nécessaire que les individus deviennent co-investisseurs de leur
formation, qu'ils soient non pas des formés "passifs" mais des apprenants "actifs".

II- LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA STRATEGIE GLOBALE DE

L'ENTREPRISE

1 - L'acquisition de la culture de l'entreprise

Toute entreprise ou groupe humain a une culture qui lui est propre. Au fil des années,
l'entreprise s'est forgée un ensemble d'hypothèses fondamentales, de croyances qui lui ont
permis de s'adapter à son environnement comme de favoriser l'intégration de ses membres4(*) .

Ainsi, chaque entreprise a des caractéristiques culturelles spécifiques qui résultent de son
histoire, de ses métiers, de ses valeurs.

C'est pourquoi, THEVENET soutient que « la culture d'entreprise recouvre une réalité de
l'organisation correspondant aux références construites par l'entreprise durant son histoire et
qui déterminent en partie son fonctionnement ».

On le constate, un salarié qui intègre une structure fait irruption dans un milieu qu'il connaît
peu ou même pas du tout. Aussi, faut-il que ce dernier comprenne la culture de l'entreprise à
laquelle il appartient afin de répondre au mieux par son travail aux attentes de son employeur.

Il est clair que l'entreprise voudrait nécessairement que son salarié soit converti à l'identité de
l'entreprise pour l'uniformisation des actes et attitudes dans l'entreprise.

Pour ce faire, la formation va intervenir comme un instrument d'acquisition de la culture de

l'entreprise sous forme d'actions de formation à l'endroit des salariés nouvellement recrutés.

Il convient de faire remarquer que de nombreux centres de formation créés par les entreprises
répondent à cet objectif qui consiste en la facilitation du passage du milieu éducatif au milieu
professionnel.

2 - La facilitation des projets d'investissement

La réalisation et la réussite des projets de changement ou d'investissement

dans une entreprise (projets de modernisation d'un équipement, projets
commerciaux, projets organisationnels, projets d'informatisation...)
dépendent dans des mesures variables de la réunion en temps opportun
de compétences professionnelles spécifiques5(*).

En outre, l'on sait que les projets correspondent à des choix volontaristes retenus par
l'entreprise.

Aussi s'avère-t-il nécessaire qu'au moment de la préparation et des études préliminaires, de la

réalisation desdits projets, la composante formation soit prise en compte.

Cela voudrait signifier que la formation soit intégrée dans les stratégies que l'entreprise met en
oeuvre pour maintenir le cap de la compétitivité.

La formation est alors une activité qui se veut contributive à part entière des choix que fait
l'entreprise.

Prise en compte, elle se donne comme un précieux instrument accompagnateur, facilitateur de

la réussite des projets ou des investissements que réalise l'entreprise.
C'est pourquoi, il ne suffit pas qu'un investissement soit diligenté par le meilleur technicien
pour qu'il offre les résultats attendus. Dans bien des cas, l'absence d'implication au démarrage
du volet formation peut aboutir à des conséquences indésirables et fâcheuses, car les sommes
englouties se perdraient par la négligence fautive des pilotes du projet.

La formation demeure alors l'un des meilleurs moyens de réussite d'un projet.