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LA FORMATION CONTINUE : ASPECTS ET PRATIQUES

Ralis par : Kamal MOUSLIH et Ghizlane SALAM Encadr par : Dr. Amal LAALOU

PLAN GENERAL : Premire Partie : LA FORMATION CONTINUE : ASPECTS ET PLACE DANS LA STRATGIE DE LENTREPRISE Deuxime Partie : PRATIQUE DE LA FORMATION CONTINUE : DUN BESOIN DE FORMATION A LEVALUATION DES RESULTATS

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Rsum

Ce travail de recherche cherche situer la formation continue comme stratgie et comme activits, dans la stratgie de lentreprise et tudier ses aspects et ses pratiques dans la ralit de lentreprise Stratgiquement parlant, La formation et le perfectionnement du personnel en particulier constituent un atout stratgique pour les organisations. Celles-ci, souvent soumises aux conditions de plus en plus exigeantes de leur environnement externe et de leur dynamique interne, doivent tre compatible avec la stratgie dentreprise et doivent constituer un avantage concurrentiel permanent de lentreprise pour une finalit trs importante savoir la qualit totale . Ainsi, et selon la stratgie de la firme, qui peut tre soit de lavantage concurrentielle, soit de ladaptation avec le cycle de vie, la stratgie de formation peut tre de croissance, de rationalisation ou dfensive. Certes, La formation continue vise rpondre plusieurs objectifs. Elle entretien, dveloppe et allonge la dure de vie da la comptence, les mettre jours, motiver les employs etc Manipule par trois intervenants principaux : (directeurs gnral, encadrement, et responsable de formation continue), la formation se concrtise via un plan de formation, qui dbute par une analyse des besoins de formation chez les intresss, en contribuant la conception dun programme de formation, planifi en harmonie avec les ressources de lentreprises (matrielles et humaines), et excut soit lintrieur ou lextrieur de la firme, tout en adoptant lune des trois types de formations : interne , externe ou mixte. Or, Tout au long du droulement de ces activits, ces dernires doivent tre accompagns dun suivi administratif et qualitatif, pour assurer la ralisation du programme de formation par rapport aux prvisions.

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LA FORMATION CONTINUE : ASPECTS ET PRATIQUES SOMMAIRE Plan Sommaire Introduction 1. PREMIRE PARTIE : LA FORMATION CONTINUE : ASPECTS ET PLACE DANS LA STRATGIE DE LENTREPRISE 1.1. 8 la formation dans le contexte des annes 90 8 1.1.1.1. Lvolution technologique 8 1.1.1.2. Lvolution conomique et sociale 9 1.1.1.3. Les dynamiques des organisations 9 1.1.2. les stratgies dentreprises et les stratgies et activits de formation 10 1.1.2.1. Les stratgies de lavantage concurrentiel et les stratgies de formation 11 1.1.2.2. Le cycle de vie des produit et les stratgies de formation 12 1.2. 1.1.1. 8 2 3 5

La formation et les stratgies dentreprise

Les aspects dune politique de formation continue

12 1.2.1.

les objectifs de la formation continue 12 1.2.1.1. Les ressources humaines, le facteur discriminant 1.2.1.2. Le monde bouge 1.2.1.3. Rechercher la comptence davance 1.2.1.4. Une ncessit anticiper 1.2.1.5. Entrer dans une logique de parcours 1.2.1.6. Un contexte lgislatif favorable 1.2.2. les acteurs de la formation continue 14 1.2.2.1. Le directeur gnral 1.2.2.2. Lencadrement 1.2.2.3. Le responsable de la formation continue

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2. DEUXIEME PARTIE : PRATIQUE DE LA FORMATION CONTINUE : DUN BESOIN DE FORMATION A LEVALUATION DES RESULTATS 2.1.

Plan de la formation continue

17 2.1.1.

Analyse des besoins de formation continue 17 2.1.1.1. Lanalyse de la demande 2.1.1.2. Lidentification du problme de performance 2.1.1.3. La recherche des causes 2.1.1.4. Techniques danalyse des besoins 2.1.2. La conception du programme de formation 20
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2.1.2.1. Les objectifs dapprentissage 20 2.1.2.2. La structuration du contenu 21 2.1.3. Planification du programme de formation : Ressources et matriels 21 2.1.3.1. Le facteur budgtaire 21 2.1.3.2. Formation interne, formation externe et formation mixte 21 2.1.4. Excution du programme de formation 22 2.1.4.1. Les actions sur lenvironnement du stagiaire 23 2.1.4.2. Les actions sur la performance et la motivation du stagiaire 23 2.2.

Suivi et valuation des rsultats de la formation continue 24

2.2.1.

Suivi de la formation continue 24 2.2.1.1. Le suivi administratif 24 2.2.1.2. Le suivi qualitatif 24 2.2.2. valuation des rsultats de formation continue 24 2.2.2.1. Le stagiaire a-t-il appris quelque chose et en est t-il satisfait ? 24 2.2.2.2. Le stagiaire est-il capable dappliquer son travail ce quil a appris ? 25 2.2.2.3. La performance du stagiaire lui permet-elle maintenant de contribuer la performance de lorganisation ? 25 Conclusion 26 Rfrences 27

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INTRODUCTION : Il est trs important davoir prsent lesprit que Le domaine de la gestion des ressources humaine a connu une volution depuis le tournant du 20me sicle, tant sur le plan conceptuel que pratique. Une premire phase, qui couvre les annes 1920 1960 caractris par une gestion du personnel1 ; Une deuxime phase celle des anne 1960 1980, priode pendant laquelle la dernire expression a cd la place graduellement une nouvelle appellation, savoir la gestion des ressources humaines ; enfin et a partir de 1980 jusqu aujourdhui, un nouveau domaine sest dvelopp, savoir la gestion stratgique des ressources humaines, marque par une utilisation intensive des concepts et des modles tirs du courants stratgie dentreprise 2. La gestion des ressources humaines veut une discipline des sciences sociales consistant crer et mobiliser des savoirs varis utiles aux acteurs et ncessaires pour apprhender, comprendre, ngocier et tenter de rsoudre les problmes lis la rgulation du travail dans les organisations 3 Pratiquement, lexpression gestion des ressources humaines a t retenue pour traduire lensemble des activits dacquisition, de dveloppement et de rtention (conservation) des ressources humaines, visant fournir aux organisations de travail une main duvre productive, stable et satisfaite. Cest cette activit de dveloppement des ressources humaines qui nous intresse dans ce travail de recherche. Certes Les nouvelles technologies et la multiplication des mdias rendent linformation et la technique accessibles tous. Ce qui fait la diffrence entre une entreprise et une autre en terme de performance ce sont les hommes. Mme si elle possde un concept innovant et une technique de pointe, mme si elle est gre la perfection, lentreprise pour garder ses avantages dans la dure doit se proccuper du maintien des comptences de ses salaris et donc de leur perfectionnement formation. La formation et le perfectionnement du personnel en particulier constituent un atout stratgique pour les organisations. Celles-ci, souvent soumises aux conditions de plus en plus exigeantes de leur environnement externe et de leur dynamique interne, doivent constituer un avantage
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Incluant, la gestion des relations de travail (ou relations patronales syndicales, au sens strict de lexpression) Petit, Blanger, Benabou, Foucher, Bergeron. Gestion Stratgique et Oprationnelle des Ressources Humaines ; gatan morin diteur, Qubec, Canada, 1993. Page 6 3 Dfinition adopte par le GRHEP, groupe de rflexion pistmologique et prospective en GRH, cite in Brabet J., et alii, Repenser la GRH ? , Paris, Economica, 1993, page.224
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concurrentiel permanent de lentreprise pour une finalit trs importante savoir la qualit totale . La formation professionnelle permanente constitue une obligation nationale. Elle comporte une formation initiale et des formations ultrieures destines aux adultes et aux jeunes dj engags dans la vie active ou qui sy engagent. Ces formations constituent la formation professionnelle continue4. Cela signifie que la formation professionnelle continue (FPC) nest pas contrairement ce que lon croit souvent, destine aux seuls salaris des entreprises et finance par les seules entreprises.Elle partie dun systme ducatif plus global (celui de la formation professionnelle permanente en gnral) dont la plus grande partie est prise en charge par lEtat5. Alors, quelle est sa place de la formation continue dans la stratgie de lentreprise ; quels sont ses aspects ; et quelles sont ses pratiques ? La premire partie de cet expos rapporte les caractristiques de lenvironnement de lentreprise pour les annes 90 et le rle correspondant de la formation dans le mme contexte (section 1), avant dentamer les aspects dune politique de formation continue, notamment ses objectifs et les acteurs (section 2). La deuxime partie est consacre ltude des pratiques actuelles de formation continue. Dans laquelle nous commencerons par ltude du plan de formation (section 1) du cot besoin de formation, conception du programme de formation, sa planification, et enfin sa mise en uvre. Avant dexaminer le cot suivi et valuation dun programme de formation (section 2).

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La loi du 16 juillet 1971, Article 900-1 du Code du travail. France Loc Cadin, Francis Gurin, Frdrique Pigeyre. Gestion des Ressources Humaines : Pratique et Elments de Thorie ; Dunod, Paris, 2002

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Premire Partie LA FORMATION CONTINUE : ASPECTS ET PLACE DANS LA STRATGIE DE LENTREPRISE

Il est crucial de signaler quune dmarche stratgique suppose : 1. que les buts et les stratgies de lorganisation soient formuls et raliss paralllement une analyse attentive de lenvironnement externe (environnement conomique, technologique et sociopolitique) et interne de la firme (notamment les comptences humaines disponibles), 2. que la formation soit associe cette analyse et 3. quil en dcoule des stratgies et des activits de formation prcises6. Cette partie traite la formation continue dun point purement stratgique, tout en essayant dtablir lentrelacement qui existe entre une stratgie de formation et celle de lentreprise. Ensuite nous analysons les aspects de la politique de formation continue, notamment ses objectifs et ses acteurs. 2.3. La formation et les stratgies dentreprise 2.3.1. la formation dans le contexte des annes 90 Comment dcrire les dernires dcennies du monde des affaires ? Les mots de Charles Dickens reviennent lesprit : Ce fut le meilleur des temps et le pire des temps 7. En effet, pour dcrire ces annes, on peut dire quelles sont non seulement marques par un climat de dsordre et dincertitude, mais aussi par un nouveau sens ses termes. Pour les managers, cette priode a permis de tester et danalyser les inexactitudes de bien des thories et pratiques. Pour les entrepreneurs, elle tait une source dopportunits. Quant nous, Hommes et spectateurs, cette priode prsentait un passage la fois passionnant et difficile. Nous, les tres humains, cherchons toujours communiquer et comprendre ce qui ce passe

Petit, Blanger, Benabou, Foucher, Bergeron. Gestion Stratgique et Oprationnelle des Ressources Humaines , Rfrence prcdente page 418 et 419 7 Lart du management 2.0 . dition franaise, paris, 2001. Page 4.
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autour de nous. De nos jours, lenvironnement actuel est en volution progressive, et pour mieux illustrer cette volution, prenons ces exemples8. 2.3.1.1. Lvolution technologique : Les progrs technologiques croissent une allure exceptionnelle, notamment dans le secteur du traitement de linformation, de llectronique, et des tlcommunications. Lintroduction de nouvelles technologies modifie la structure de lemploi (beaucoup demplois disparaissent, dautres naissent et dautres changent de nature), les qualifications professionnelles et lorganisation du travail. Certes, lacclration des innovations technologiques contribue la croissance conomique et aux avantages qui en rsultent, mais elle engendre aussi la dsutude de certains biens et services et des qualifications traditionnelles. Cette situation entrane, dans certains cas, la perte demplois et le chmage, ainsi quune pnurie de main-duvre qualifie. La direction des organisations dynamiques doit tablir des stratgies adaptes ces nouvelles donnes. Sur le plan des ressources humaines, la formation devient un lment important de ces stratgies : elle contribue en fait grer les comptences. En effet lorganisation planifie dactivits dapprentissage vise fournir au personnel les connaissances, le savoir-faire et les attitudes propres satisfaire les besoins des individus et de lentreprise au dfi technologies, qui requiert des qualifications de plus en plus pousses. La formation joue un rle particulirement important dans les modifications quapporte linformation du travail dans le contexte de la tertiarisation de lconomie. Ces modifications influent autant sur les comptences des individus que sur la division du travail. En effet, linformation permet une plus grande dconcentration gographique et une dcentralisation des responsables, qui dcoupent des qualifications des ressources humaines, donc de leur formation. Sil est vrai que linformatisation du travail dqualifie certains emplois, il est aussi vrai quon assiste paralllement une recomposition ou globalisation des taches. Ainsi, donc le secteur bancaire, le guichetier devient de plus en p)lus un conseiller, un vendeur, loprateur dune machinerie de haute technologie voit ses fonctions voluer vers le contrle et la surveillance. Dans ce contexte, la formation a donc un nouveau rle jouer. Elle contribue modifie les fonctions, les comptences et les comportements suscits par linformatisation du travail. Il sagit maintenant de conseiller le client, de vendre de nouveaux produits, dtre capable de communiquer avec diffrents acteurs, de partager linformation, de rsoudre rapidement des problmes et de prendre des dcisions et des responsabilits. 2.3.1.2. Lvolution conomique et sociale : Les conomistes sentendent pour dire que les entreprises occidentales traversent une priode de croissance trs lente, caractrise par la persistance du taux de chmage et des restrictions substantielles dans les dpenses publiques, la drglementation de plusieurs secteurs de lindustrie, les pressions politiques et sociales accrues sur le monde des affaires, linternationalisation des marchs et de linformation. Au canada par exemple, lentente de libre change conclue avec les tats unis et le Mexique lautomne 1992 devrait stimuler davantage la concurrence et avoir un effet sur la structure de lemploi. Au Maroc, cest la mme chose en ce qui concerne laccord de libre change mme si le jeu ntait pas somme positif. Donc, un tel contexte a videmment des rpercussions sur les besoins des entreprises en matire de comptences humaines. Une efficacit accrue des organisations signifie des cots comptitifs, une excellente qualit des produits te des services, une souplesse des institutions et
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leurs cadres, une recherche systmatiques de moyens de motiver les employs. En somme, il sagit dapprendre produire, bien sur, mais aussi grer les ressources existantes. Il faut faire mieux avec moins. 2.3.1.3. Les dynamiques des organisations Nous venons de dcrire les variables de lenvironnement externe de lorganisation et nous avons vu comment elles influent sur les activits dune formation stratgiques. Celles-ci peuvent tre dpendantes de la dynamique interne de lorganisation. Ainsi la formation est mise contribution lorsque le personnel est concern par le changement de la stratgie ou des buts de lentreprise ou dun produit, ou encore par une nouvelle rpartition des postes et des individus. Elle est galement mise contribution lors de fusions dentreprises, de dcentralisation, de changement de direction (notamment par la formation des cadres et la diffusion dune culture organisationnelle), de syndicalisation, ou lors de mouvements de main duvre (recrutement, promotions, mutations, rtrogradation), ou de changements de mthodes de travail. Dans loptique dune gestion stratgique, le succs de la formation se mesure entre autres choses, la faon dont les stratgies planifient et agencent cette fonction en rapport avec les autres fonctions et activits de la gestion des ressources humaines : analyse des postes, accueil et slection, valuation de la performance, planification des ressources humaines, rmunration et relations de travail. A laccueil, la formation permet lindividu de se familiariser avec son contexte de travail, notamment avec les attitudes adopter et daffecter un individu au poste pour lequel il est le plus qualifi, compltant ainsi le processus de slection, qui ne permet pas toujours de pourvoir un poste avec succs. La formation permet galement de dgager des critres dexigences pour un poste donn, qui peuvent ensuite servir raffiner le processus de slection. Dautres facteurs internes lorganisation peuvent influer sur les stratgies et les activits de formation, et vice versa : la culture et structure (le type de hirarchie permet-il une expression libre et rapide des besoins de formation ?), le systme socio-technique (lorganisation actuelle du travail pourrait-elle tre modifie la suite dune distribution de nouvelles comptences ?), le systme de rmunration et de rcompense (lapprentissage est-il sanctionn par une forme quelconque de rtribution ?), le systme de contrle (existe-il des politiques claires de formations ? lvaluation du rendement individuel ou de groupe est-elle une de formes danalyse des besoins de formation ?) 2.3.2. les stratgies dentreprises et les stratgies et activits de formation Le rle stratgique de la formation nest pas nouveau ; il est dj reconnu dans les entreprises dynamiques. Cependant, il reste encore beaucoup faire pour dgager la formation de ses fonctions traditionnelles. Evidemment ces changements ne pourront survenir que si la direction des organisations les considre comme une ncessit stratgique et gre la formation comme elle gre le marketing ou les finances de lentreprise, et si les responsables de la formation repense la philosophie, les objectifs, les priorits, les clientles, les moyens, les mthodes et les structures relies cette fonction.9 Certes, La dmarche stratgique commande en plus de lanalyse et le diagnostic de lenvironnement interne et externe, une harmonisation des stratgies et activits de formation la stratgie dentreprise comme le montre la figure suivante :

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10 Stratgie dentreprise Rduction des cots Recherche de la qualit Recherche de linnovation Adaptation du cycle de vie du produit Stratgie de formation De croissance De rationalisation Dfensive

Environnement externe de lentreprise

Environnement interne de lentreprise

Activits de formation Caractrises par : Le type de formation La nature de formation Les objets dapprentissage

Figure 1 : les facteurs dterminants de la formation stratgique des ressources humaines10 Rappelons que lentreprise peut rester concurrentielle en rduisant ses cots, ou en se dmarquant par la qualit ou loriginalit de son produit (innovation). Pour illustrer cette harmonisation, nous choisirons dabord les stratgies de lavantage concurrentiel, savoir la stratgie concurrentielle par la rduction des cots, par la recherche de la qualit, par linnovation et par ladaptation au cycle de vie. 2.3.2.1. les stratgies de lavantage concurrentiel et les stratgies de formation Lharmonisation avec les trois premires stratgies sera rsume dans le tableau suivant, alors que ladaptation avec le cycle de vie sera traite part.
Stratgie dentreprise Amlioration de la qualit Croissance12 Axes sur la sensibilisation aux besoin du client Formations multiples adaptes aux changements technologiques ou de nouvelles affectations du personnel

Rduction des cots Stratgie de formation Activit de formation Rationalisation11 Minimales ; troitement relies lemploi Formation technique surtout

Innovation Croissance Formation polyvalente et intense, vu les nombreuses comptences requises Formation varie : apprentissage dans lentreprise et lextrieur

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Petit, Blanger, Benabou, Foucher, Bergeron. Gestion Stratgique et Oprationnelle des Ressources Humaines , Rfrence prcdente page 426 11 La formation procure aux bnficiaires les apprentissages ncessaire au maintien de lavantage concurrentiel dj acquis (exemple : la stratgie de Mercedes-Benz) 12 La formation prpare lentreprise au dveloppement
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11 Peu de mesures encourageant lidentification de lemploy son travail ou son organisation Centr sur le travail dquipe et les processus de groupe (cercle de qualit) Formations aux attitudes : sensibilisation la qualit, ladhsion aux objectifs de lentreprise, la responsabilisation Formations aux attitudes : coopration, responsabilisation, prise de risque Formation axe sur les rsultats atteindre

Tableau 1 : les stratgies et les activits de formation correspondant aux stratgies dentreprise 13 2.3.2.2. le cycle de vie des produit et les stratgies de formation. Le cycle de vie dun produit ou dune entreprise offre cinq options stratgiques, soit les stratgies entrepreneuriales, de croissance, de profit (ou de productivit), de liquidation et de revirement. a- la stratgie entrepreneuriale : les possibilits de dveloppement sont multiples (affectations, promotions, cercles de qualits), elle favorise la collaboration et la fidlit des employs lentreprise. b- La stratgie de croissance : le dveloppement des comptences prend de multiples formes (formation, promotion, rotation des postes, cercle de qualit). Lemploy participe llaboration des besoins de formation. c- La stratgie de profit : les activits de formation sont spcifiquement relies aux taches accomplir et visent laugmentation de la productivit d- La stratgie de liquidation : la formation joue un rle trs important dans la mesure o elle offre des activits de recyclage, soit pour laffectation du personnel dans les branches de lentreprise encore rentables, ou lorsque les dirigeants dcident de lancer un nouveau produit ou daccaparer un nouveau march. La formation dveloppe de nouvelles comptences. e- La stratgie de revirement : la formation est au service de la productivit, elle assure une certaine polyvalence. 2.4. Les aspects dune politique de formation continue. 2.4.1. les objectifs de la formation continue Pourquoi investir dans la formation ? La rponse peut paratre vidente et pourtant . Evolution du monde du travail, choc dmographique, nouveaux textes et dautres changements qua connu le monde ces dernires annes reprsentent les principales raisons expliquant ce recours la formation continue. En quoi la donne a-t-elle chang et comment les entreprises doivent-elles dsormais aborder le sujet ? Aujourdhui, La formation continue est perue comme un avantage concurrentiel14 ! En effet, la formation continue peut tre utile aux organisations pour plusieurs raisons dont les principales sont : 2.4.1.1. Les ressources humaines, le facteur discriminant
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Petit, Blanger, Benabou, Foucher, Bergeron. Gestion Stratgique et Oprationnelle des Ressources Humaines , Rfrence prcdente page 427 14 http://www.agefos-pme-iledefrance.org/enjeux/index.php?region=1&sommaire=2&id=153
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Les nouvelles technologies et la multiplication des mdias rendent linformation et la technique accessibles tous. Ce qui fait la diffrence entre une entreprise et une autre en terme de performance ce sont les hommes. Mme si elle possde un concept innovant et une technique de pointe, mme si elle est gre la perfection, lentreprise pour garder ses avantages dans la dure doit se proccuper du maintien des comptences de ses salaris et donc de leur formation. 2.4.1.2. Le monde bouge Le management des ressources humaines a volu. Hier il fallait convaincre les dirigeants et les DRH de lintrt de la formation pour faire voluer les comptences de leurs quipes. Aujourdhui, le dbat nest plus l. Ils savent quils doivent maintenir les comptences dans la dure pour rester comptitifs dans un environnement en volution constante. Il nest plus possible de penser que lon peut demeurer comptent un poste donn toute sa vie. Les hommes deviennent plus vite obsoltes , la comptence a une dure de vie de plus en plus courte. La formation a un rle nouveau jouer dans ce contexte. 2.4.1.3. Rechercher la comptence davance Lune des causes de lchec du modle start up sanalyse par la ncessit de fonctionner dans lurgence en niant la composante RH et donc la formation. La plupart se sont perdues dans la masse parce quelles nont pas su rechercher la comptence davance. Le vritable enjeu aujourdhui de la formation dans les entreprises de toutes tailles est de disposer dune personne qui ait - au-del de la formation - ce souci danticiper les besoins en comptences. Cette fonction est vritablement stratgique mais elle na pas encore la place quelle mrite dans les modles dentreprise actuels. Le choix de la formation a un impact sur lensemble de lentreprise, sur sa comptitivit et sur sa prennit. Limportant est de ne pas raisonner en terme de cot uniquement mme si cette composante ne peut pas tre ignore. 2.4.1.4. Une ncessit anticiper La comptence dans lentreprise, ressource centrale, sentretient et se dveloppe avec des actions de formation. Dans tous les cas il faut anticiper ces formations avant que le besoin ne se manifeste. Car la formation prend du temps, le temps du stage, celui de la pratique et celui de lintgration des comptences. 2.4.1.5. Entrer dans une logique de parcours Mais au-del, un moment o la dmographie va modifier le paysage de lemploi, les entreprises doivent se prparer fidliser leurs salaris. La formation, parce quelle permet lindividu de dvelopper ses comptences, va lui permettre dvoluer dans sa vie professionnelle. Cette rencontre des besoins de lentreprise et de ceux des salaris va contribuer la fidlisation de ces derniers. De cette logique se dduit lintrt dindividualiser la formation et de raisonner en terme de parcours. Il sagit dune vritable construction dans le temps qui se ngocie entre lemployeur et le salari qui prennent un engagement rciproque. Ce nouveau contexte ouvre la voie dun vrai dialogue social au sens premier du terme. Tout le monde en sortira gagnant. Lentreprise qui va maintenir ses performances et assurer sa prennit dans un contexte hautement concurrentiel ; et le salari qui lui va pouvoir voluer sans prendre le risque de changer demploi. 2.4.1.6. Un contexte lgislatif favorable
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La loi sur la formation tout au long de la vie ouvre toutes ces possibilits. Le dfi des deux ans qui viennent tourne autour de tout ce qui relve du parcours de professionnalisation. Par exemple, lentretien professionnel ou la validation des acquis. Pour russir ce dfi, il faut se faire accompagner par des gens dont cest le mtier et qui aident les entreprises optimiser leurs ressources et aller chercher les financements dont elles ont besoin. 2.4.2. les acteurs de la formation continue La mise en uvre dune politique de formation, ncessite trois types dacteurs : 2.4.2.1. Le directeur gnral : Le directeur gnral, joue un rle trs important dans la dcision et lorientation de la politique de formation continue, dans la mesure ou cet acteur doit valider les grands axes de la formation continue, - pour que celle-ci soit ncessairement compatible avec la stratgie de lentreprise -, et les propositions des formateurs, lorsque la formation est externe. Le directeur Gnral peut imposer sans concerter avec les autres acteurs de la formation continue, certains formateurs privilgis , et dcide de loctroi des budgets.15 2.4.2.2. lencadrement : La dfinition propose par Jean Louis CHAUCHARD pour le concept encadrement est la suivante : A lencadrement appartient davoir une dmarche active pour ralisation en permanence ladquation entre les besoins objectifs et les comptences existantes 16. En fait lencadrement est influenc par une pluralit de facteurs, notamment, lactivit de lentreprise, sa structure, ses moyens Lencadrement doit jouer les rles suivants : Identifier les besoins de formation : ceci dit analyser les attentes des salaris que ce soit des attentes individuelles ou collectives. A travers des entretiens informels ou lors de lentretien annuel dapprciation du personnel. Mais la volont du salari participer au programme de formation doit tre respecte et vrifie. Ltablissement des plans individuels de formation : afin de relever, dvelopper et suivre les potentiels, relever les aptitudes et les centres dintrts des bnficiaires. Permettre tous de tirer le meilleur parti de la formation. lencadrement participe dans ce cas lefficacit du programme de formation et la slection des bnficiaires : pour sassurer de lefficacit de la formation Selon Pierre-Guy HOURQUET17, quatre rles doivent tre jous par lencadrement : rle de communication : travers la dcentralisation de la formation, lanalyse des besoin, lvaluation et la motivation des collaborateurs, et la communication des finalits et le contenu de la formation rle de rflexion sur lvolution des comptences rle de motivation : donner et satisfaire lenvie chez les salaris et transmettre le savoir.
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Amal LAALOU, la pratique de la Gestion des Ressources Humaines dans les Grandes Entreprises au Maroc : Essai dAnalyse Thse de Doctorat dEtat ; Universit Hassan II de Casablanca, Facult des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Casablanca ; 18 Juin 2005 16 Jean Louis CHAUCHARD, Construire le plan de formation dun service , Editions Organisation, 1989 17 Pierre-Guy HOURQUET, Identifier les besoins de ses collaborateurs ; tous Directeurs des Ressources Humaines, Editions Organisation, 1996
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Un rle de formateur : en tant que ressource interne de formation, et en tant que acteur qui connat excellemment et concrtement le milieu et la situation de travail. 2.4.2.3. Le responsable de la formation continue : Le responsable de la formation continue, arm dun fort professionnalisme, de comptences managriales et de technicit propre, est un dcideur, concepteur, ngociateur, administrateur et gestionnaire. Il dfinit la politique de formation, en harmonie avec la stratgie de lentreprise, anticipe les volutions de cette dernire et dtermine les objectifs gnraux court et moyen terme et tablit les priorits.

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Deuxime Partie PRATIQUE DE LA FORMATION CONTINUE : DUN BESOIN DE FORMATION LVALUATION DES
2.1. Plan de la formation continue 2.1.1. analyse des besoins de formation continue Lanalyse des besoins en formation est le processus de collecte et dorganisation des donnes de dcider de la ncessit ou non dlaborer un programme de formation. En effet, lanalyse complte des besoins de formation comporte donc quatre tapes18 : a. lanalyse de la demande b. lidentification du problme de performance c. lidentification des besoins de formation par la recherche des causes du problme de performance. d. Techniques danalyse des besoins 2.1.1.1. lanalyse de la demande Lorsque la demande de formation parvient du formateur, celui-ci doit lvaluer avant dentreprendre lanalyse des besoins proprement dite. Cette valuation doit tenir compte dau moins trois critres : la pertinence, la cohrence et la faisabilit de lanalyse des besoins en formation continue. Voici, pour chaque critre, les questions que le formateur peut lgitimement se poser. La pertinence : c'est--dire quelles sont les raisons qui motivent la demande ? Sagit-il de problmes importants de formation ou de raisons politiques ?..... La cohrence : c'est--dire la demande de formation est-elle en accord avec les stratgies, les objectifs et les objectifs et les politiques de lorganisation ou du service ? Veuton analyser des besoins de formation immdiats ou futurs ? Le demandeur est-il prt agir en fonction de ses engagements si un programme de formation savrait ncessaire ? Le climat et la culture sont-ils propices pour nimporte quel programme de formation ? La faisabilit : c'est--dire quelles sont les ressources humaines et matrielles disponibles ? Quelles seront les mthodes danalyse des besoins les plus appropries? Bien sur la liste des questions nest pas exhaustive. 2.1.1.2. lidentification du problme de performance Cette tape du diagnostic permet de localiser le problme de performance dans lorganisation et dvaluer son ampleur. Elle vise galement et surtout dgager la performance attendue par lorganisation, un service ou un groupe de travail et constater la performance actuelle. Pour cela, il faut localiser le problme de performance, dterminer et composer lchantillon des personnes qui permettra didentifier le problme de performance et lanalyse de lcart de performance.

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18 Petit, Blanger, Benabou, Foucher, Bergeron. Gestion Stratgique et Oprationnelle des Ressources Humaines ; gatan morin diteur, Qubec, Canada, 1993..
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Finalement, en principe, le gestionnaire lui-mme constitue la meilleure source dinformation sen ce qui concerne lampleur des carts de performances, les objectifs que son quipe ou son service doit atteindre et lidentification des besoins en formation de son personnel.19
Expression directe de la direction sur les besoins actuels et prvus Expression directe des employs sur les besoins actuels et prvus Nombre de plainte provenant des clients et du personnel Taux dabsentisme Taux de roulement du personnel Nombre daccident du travail Nombre de griefs dposs Climat organisationnel insatisfaisant Nombre de postes pourvoir Indices de productivit la baisse Cot de main duvre plus lev Gaspillage Dchets, dgts Standards de performance non atteints (qualit, quantit, temps, cots).

Figure 2 : quelques indicateurs de besoins en formation 2.1.1.3. La recherche des causes Ici, nous sommes au cur de lanalyse des besoins en formation continue. Aprs avoir analys la demande de formation, localis le problme et dtermin son ampleur, il faut vrifier lhypothse selon laquelle le besoin en formation est la source du problme de performance constat. Le besoin en formation suppose la recherche des comptences ncessaires chez lindividu pour accomplir son travail. Il est donc essentiel de connatre les exigences de son poste et surtout les comportements observables attendus de lui sur le plan des connaissances, des habilits et des attitudes. Le besoin en formation peut tre dcrit comme lcart entre les comportements attendus pour raliser efficacement une tache donne et les comportements fautifs constats. Cette tape ne permet pas seulement de dterminer les besoins en formation, mais elle fournit galement les informations et les donnes qui serviront btir ultrieurement le contenu du programme de formation et rdiger les objectifs dapprentissage. 2.1.1.4. Techniques danalyse des besoins Il existe plusieurs techniques danalyse des besoins. En fait, la formation nest pas une fin en soi. La bonne approche, le souligne bien joel STRIFF20, consiste dterminer, pour un individu, les carts de comptences entre celles quil a et celles quil devrait avoir pour tenir son emploi, puis, combler ventuellement ces carts par de la formation. La notion de besoin na pas de sens que si elle est intgre son contexte. Le responsable de la formation continue identifie les axes de changement envisags, pour pouvoir orienter ces recherches en fonction de cet objectif. 21 Au Maroc par exemple, et dans les grandes entreprises, les outils de dtermination des besoins sont divers et peuvent tre regroups comme suit 22:
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Pour plus dinformations sur ces indices, voir Figure 2 Amal LAALOU, la pratique de la Gestion des Ressources Humaines dans les Grandes Entreprises au Maroc : Essai dAnalyse . Thse de Doctorat dEtat ; Universit Hassan II de Casablanca, Facult des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Casablanca, 18 Juin 2005 page 180. 21 Idem page 181.
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Loffre de la formation Le phnomne de mode Lanalyse du poste

Loffre de financement

Principaux outils danalyse des besoins en formation continue

Lvaluation des stages de formation

Lentretien annuel dapprciation Un questionnaire adress aux responsables hirarchiques Les attentes de ce personnel en terme de gestion de carrire

La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

Figure 3 : Principaux outils danalyse des besoins en formation continue En gnral, quelque soit la taille de lentreprise, lanalyse des besoins se ralise avec trois techniques, savoir : lanalyse des taches, lvaluation qualitative et la consultation de dossiers et de rapports.23 Techniques bases sur lanalyse des taches : le principe est de fournir une liste prdtermine de taches (valide ltapes prcdentes) et de demander aux gestionnaires ou aux employs concerns dindiquer pour chacune delles, sur une chelle gradue (sous forme de questionnaire), lampleur du besoin en formation. Techniques bases sur lvaluation qualitative : lincident critique, les entrevues et le recours aux groupes sont des techniques qui exigent une analyse de contenu plus ou moins complexe. La technique de lincident critique, 24daprs Flanagan, 1954, est une technique dobservation slective. On demande aux gestionnaires, aux subordonns, voire aux clients, des dcrire des vnements, des incidents o les employs se sont distingus par un comportement particulirement efficace ou non efficace. Aprs le regroupement de ces incidents, on dtermine
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Amal LAALOU, la pratique de la Gestion des Ressources Humaines dans les Grandes Entreprises au Maroc : Essai dAnalyse . Thse de Doctorat dEtat ; Universit Hassan II de Casablanca, Facult des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Casablanca ; 18 Juin 2005 , page182 23 Petit, Blanger, Benabou, Foucher, Bergeron. Gestion Stratgique et Oprationnelle des Ressources Humaines ; gatan morin diteur, Qubec, Canada, 1993, Page 442 24 Petit, Blanger, Benabou, Foucher, Bergeron. Gestion Stratgique et Oprationnelle des Ressources Humaines ; gatan morin diteur, Qubec, Canada, 1993. Page 442
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non seulement les comportements attendus, mais les catgories dventuels besoins en formation dun groupe demploys pour un poste donn. Mieux encore, lobservation peut aller dune simple marche dans latelier lenregistrement systmatique des comportements fautifs des employs (par exemple, par la tenue dun journal de bord . Le principal dsavantage de ces techniques est que leur application et lanalyse des donnes recueillies demandent beaucoup de temps. Techniques bases sur la consultation de dossiers et de rapports : le formateur peut dterminer les besoins en formation des individus en consultant lvaluation de leur rendement, les plaintes qui leur ont t adresssle principal inconvnient de cette technique est quelle reflte surtout les performances passes et non les changements actuels. 2.1.2. la conception du programme de formation Le formateur doit organiser les donnes issues de lanalyse des besoins. Il doit donc prciser les objectifs de la formation continue ainsi que le contenu du programme de formation. 2.1.2.1. Les objectifs dapprentissage : Un objectif est un nonc qui dcrit ce que les stagiaires devront tre capables de faire la fin dun ou de plusieurs segments du programme de formation. En effet, llaboration de ces objectifs est une priorit indispensable puisquelle permet de : Rduire les ambiguts ou les interprtations quant aux activits accomplir, permettant ainsi une meilleure communication entre le formateur et les stagiaires. Dcouper la matire en units significatives et par ordre croisant ou logique de difficult De choisir des mthodes et des techniques de formation adquates

Planifier les mthodes et les techniques dvaluation du programme dapprentissage des stagiaires. Fournir aux formateurs un plan de cours uniforme Prsenter aux gestionnaires un plan daction clair qui facilitera la prise de dcision.

Ces objectifs peuvent concerner directement le formateur, car ils sont soumis aux rgles nonces prcdemment et ils dterminent llaboration de la manire enseigner. On peut aussi parler des objectifs gnraux et dautres spcifiques. Les objectifs gnraux indiquent la direction gnrale du programme de formation ou dune de ses squences. Les objectifs spcifiques prcisent les activits dapprentissage dont lensemble permettra datteindre lobjectif gnral.

2.1.2.2. La structuration du contenu : Le formateur dispose maintenant dun certain nombre dobjectifs. Il y a plusieurs techniques pour concevoir le contenu 25:
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Aller du simple des taches au complexe Aller des taches les plus frquentes aux moins frquentes Sparer les objectifs troitement lis des objectifs indpendants

Recourir et respecter les prescriptions thoriques pour la rsolution de problmes complexes Etc. Enfin, pou terminer la formulation dobjectifs, rationnelle et structure, comporte des limites dans la mesure o elle peut inhiber la crativit, la spontanit ainsi que la dynamique interne propres au groupe en formation ! 2.1.3. planification du programme de formation : Ressources et matriels La formation continue, est un investissement comme tout investissement qui engendre des dpenses. Cest en fonction du budget allou quon dcide le nombre dactions, le temps consacr la formation, le nombre de bnficiaires etcpour rationaliser cet investissement deux facteurs doivent tre bien grs : le facteur humain et le facteur budgtaire. 2.1.3.1. Le facteur budgtaire : Le budget est allou essentiellement au financement du matriel de formation : (matriel pdagogique, techniques audiovisuelles, salle de formation, logiciels, documentation, convocations) et des rmunration des animateurs du programme de formation : (secrtariat du service de formation, formateurs, stagiaires,) et autres charges comme les sjours, dplacements 2.1.3.2. formation interne, formation externe et formation mixte : la formation interne : lorsquelle est assure par un responsable hirarchique ou par un oprationnel. Elle favorise la communication interne. et dans ce type de formation lencadrant connat mieux lentreprise quun formateur externe. Elle ralise un meilleur rapport qualit/cot. Elle utilise un savoir-faire spcifique la firme, confidentiel, et qui nexiste pas ailleurs. Certes le manque de comptences pdagogiques de certains managers dans les domaines de formation non techniques, constituent une dfaillance de ce type de formation .Ces avantages et inconvnients de la formation interne peuvent tre rsume dans le tableau suivant :
La formation interne Avantages Favorise la communication interne Lencadrant connat mieux lentreprise Meilleur rapport qualit/cot Savoir-faire spcifique la firme confidentiel, et qui nexiste pas ailleurs Inconvnients Manque de comptences pdagogiques de certains managers Manque de comptences dans les domaines de formation non techniques

Tableau 3 : Avantage et Inconvnients de la formation interne Ces points ngatifs de la formation interne incite les entreprise chercher lexprience des autres, et en faite le recours la formation externe.

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La formation externe : le formateur nest pas salari de lentreprise, sa mission est dtermine par lentreprise. Le recours ce type de formation peut tre pour plusieurs raisons : optimiser ventuellement les cots de formation tout bnficiant dune meilleure qualit travers la mise en concurrence de plusieurs formateurs, ouverture de la culture de lentreprise, motiver le salari par lobtention dun diplme ou attestation. Mais la formation externe prsente les inconvnients suivants : incompatibilit ventuelle de la formation avec les spcificits de lentreprisse. Ces avantages et inconvnients de la formation interne peuvent tre rsums dans le tableau suivant :
La formation externe Avantages Optimiser ventuellement les cots de formation Mise en concurrence de plusieurs formateurs Ouverture de la culture de lentreprise Motiver le salari par lobtention dun diplme ou attestation Inconvnients Incompatibilit ventuelle de la formation avec les spcificit de lentreprisse Formation inadapte aux besoins de lentreprise Rapport qualit/cot infrieur celui de la formation interne

Tableau 3 : Avantage et Inconvnients de la formation externe La formation mixte : Il sagit dun dosage entre les deux types de formation, dans ce cas les bnficiaires sont form par un formateur interne dans les mtiers spcifiques lentreprise, les autres mtiers et surtout ceux ncessitant un encadrement pdagogique intensif sont confie des formateurs externes. De cette faon lentreprise peut profiter des avantages des deux formations et optimiser ses moyens. 2.1.4. Excution du programme de formation Que ce soit en classe ou sur les lieux de travail, le formateur doit maintenant dterminer les moyens pour que lapprentissage prvu soit acquis et maintenu par les stagiaires. Les responsables de la formation auront alors recours aux thories de lapprentissage humain, on parle bien entendu de trois principales thories de lapprentissage (les thories bhavioristes26, lcole cognitive27 et la thorie de lapprentissage social28) auquel psychologues et ducateurs ont consacr une somme impressionnante de travaux. Selon Bandura, apprendre comporte quatre processus lmentaires interdpendantes : 1.tre attentif, tre sensible certains stimuli ; 2. mmoriser, enregistrer symboliquement certaines activits ; 3. agir ; 4. tre motiv. 2.1.4.1. Les actions sur lenvironnement du stagiaire :

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Qui considrent lapprentissage comme rsultat dun conditionnement faonn par le jeu des liaisons entre un stimulus (S) et une rponse (R) disponibles, visibles dans lenvironnement du sujet qui apprend. Les caractristiques de la situation, de lenvironnement, sont considres comme les dterminants de la rponse donne par le sujet, sans quil y ait intervention explicite de son activit mentale, cognitive. Cette cole postule que lapprentissage nest pas quune simple liaison entre un stimulus et une rponse. Les thories cognitives soutiennent au contraire que lapprentissage est plus complexe et que lindividu joue un rle important dans la structuration de son environnement, par la comprhension et le raisonnement Cest approche relativement rcente, dveloppe entre autres par Bandura (1977), elle accorde une part essentielle aux processus cognitifs, affectifs et sociaux qui permettent dutiliser nos expriences de manire plus complte. Elle valorise linteraction, voire linterdpendance des facteurs propres lindividu, lenvironnement et au comportement lui-mme

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Il sagit dagir sur les facteurs de lenvironnement susceptibles dintresser les individus apprendre, changer. Evoquer les actions suivantes, cest rappeler ni plus ni moins le cadre organisationnel ncessaire au succs de la formation : Identifier les performances changer ; Identifier les besoins de formation, les communiquer clairement ; Formuler et diffuser les objectifs de changement ; Formuler et diffuser les politiques de formation ; Concrtiser la participation des gestionnaires dans les activits de formation et la rendre visible ; Sensibiliser les gens la ncessit de changer leurs comportements et damliorer leurs comptences29 Mettre en vidence les rcompenses possibles de lapprentissage (promotions, primes, nouvelles responsabilits, etc)30 2.1.4.2. Les actions sur la performance et la motivation du stagiaire : a- Le renforcement et le transfert de lapprentissage : Pour assurer le transfert de lapprentissage de la classe au milieu de travail, et pour garantir le maintien de cet apprentissage, un mot cl doit tre exploit cest le renforcement qui mane des suprieurs. Donc le gestionnaire peut sengager dans les actions suivantes : Connatre et offrir les rcompenses auxquelles le stagiaire est sensible ; Favoriser lapprciation, lapprobation des membres du groupe envers le stagiaire et favoriser le travail commun o lon discute des notions apprises ; Convenir avec le stagiaire, dun plan de transfert de lapprentissage quil suivra de prs et dont il encouragera lapplication Effectuer des contrles rguliers de la performance et des contrles sans pravis. b- La connaissance des rsultats : Permettant de corriger les erreurs de performance. c- Ltablissement des buts : car quand lindividu se fixe ou accepte de plein gr des buts difficiles, sa motivation et sa performance augmentent. d- Lorganisation du contenu de la formation : pour se faire il faut respecter les points suivants : Accentuer les similitudes entre les situations dapprentissage et la ralit du travail (tches, matriel, langage, contraintes) ; Procurer loccasion dappliquer les taches enseignes, les principes et les mthodes tudies, et multiplier les exemples Sassurer que les comportement appris seront rcompenss ou renforcs quand le stagiaire sera de retour au travail. 2.2. suivi et valuation des rsultats de la formation continue 2.2.1. suivi de la formation continue On doit distinguer entre le suivi administratif et le suivi qualitatif. 2.2.1.1. Le suivi administratif
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Les valuations rgulires ou les rsultats denqutes dans lorganisation peuvent y contribuer Petit, Blanger, Benabou, Foucher, Bergeron. Gestion Stratgique et Oprationnelle des Ressources Humaines ; gatan morin diteur, Qubec, Canada, 1993, page 457, 558

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Il est assur par une gestion des inscriptions des stagiaires, le suivi de lvolution du plan de formation et aussi un suivi srieux des ralisations budgtaires et sa rationalisation. Il faut noter aussi que grce loutil informatique, les responsables de formation continue peuvent suivre mieux le droulement des activits de formation. 2.2.1.2. Le suivi qualitatif Il cherche assurer la ralisation du programme de formation par rapport aux prvisions, autrement dit, sassurer que la qualit des mthodes et moyens pdagogiques, du savoir faire des animateurs, de ladaptation des exercices pratiques aux situations relles de travail, de lambiance gnrale de la formation, son rythme, sa dure, et ses conditions matrielles, etc., correspondent bien aux prvisions du plan. 2.2.2. valuation des rsultats de formation continue On peut dfinir lvaluation comme un ensemble dactivits permettant dattribuer une valeur au programme de formation ou une ou plusieurs de ses composantes. 31 La dtermination de cette valeur permet aux acteurs concerns (gestionnaires, formateurs, clients, promoteurs) de prendre une dcision bien documente lgard du programme de formation (le modifier, le suspendre, etc.). Plusieurs raisons, relles ou supposes, peuvent expliquer cette carence dvaluation des programmes : les difficults techniques et mthodologiques, les cots de lvaluation, la crainte des acteurs dtre mal jugs , le manque de temps, etc. En fait, le formateur ou lvaluateur slectionne la mthodologie dvaluation applicable un programme de formation donn. Il choisit ou labore les instruments dvaluation (tests, questionnaires, incidents critiques, chelles dobservation, etc.,) et sassure en particulier de leur validit et de leur fidlit. Il mentionne ses ressources dinformations (participants et gestionnaires) et constitue lchantillon de la population vise par son analyse. A ce stade diffuse son plan dvaluation et notifie aux personnes concernes ce quelles aux dates prvues. Pourquoi donc valuer un programme de formation ? Pour le gestionnaire soucieux du dveloppement de son personnel, du travail bien fait et de la gestion de ses fonds, lvaluation doit rpondre aux questions suivantes32 : 2.2.2.1. Le stagiaire a-t-il appris quelque chose et en est t-il satisfait ? Lvaluation de satisfaction consiste interroger les stagiaires, le plus souvent juste aprs le stage, avant quils ne se dispersent sur leur niveau de satisfaction concernant la prestation fournie33. Cette valuation est la plus rpondue et presque la seule pratique. Linterrogation peut tre informelle (tour de table par exemple) ou plus formalise par un questionnaire que les stagiaires sont invits remplir. Dans ce cas, lopinion des stagiaires est le plus frquemment sollicite pour leur apprciation globale du stage, de ladquation de la formation leurs besoins et leurs attentes, de la qualit des contenus (niveaux, adaptation, intrt), de la qualit des mthodes, supports pdagogiques et de la documentation remise, de la prestation de lanimateur et des intervenants et leurs suggestions pour amliorer les points prcdents. 2.2.2.2. Le stagiaire est-il capable dappliquer son travail ce quil a appris ?
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Petit, Blanger, Benabou, Foucher, Bergeron. Gestion Stratgique et Oprationnelle des Ressources Humaines ; gatan morin diteur, Qubec, Canada, 1993, page 460 32 Idem page 461
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Il sagit ici dvaluer les connaissances, les savoirs faire ou comportements nouveaux que les stagiaires ont effectivement acquis au cours de la formation. Ce type dvaluation suppose que les objectifs oprations fonds sur des critres permettant une observation et une mesure aient t, pralablement, dfinis. En effet, cette valuation suppose quun ou plusieurs indicateurs pertinents et que des tests adapts, aient t prvus. On ne sintresse donc qu ce que le stagiaire est en mesure de prouver par un acte.34 Remarque : En ce qui concerne ces deux mthodes dvaluation, lvaluateur, aprs avoir collect les donnes sur la satisfaction ainsi que les savoirs acquis par les stagiaires, il procde une analyse de ces informations et les interprte. Sil procde une analyse qualitative, il va se baser sur les entrevus et les observations ; lorsquil sagit dune procdure quantitative, lanalyse se ralise laide des tests, indices, variances, mesure de corrlation, rgression par ailleurs, il existe plusieurs logiciels et programmes statistiques informatiss trs utiles pour traiter les donnes, comme SPSS par exemple. 2.2.2.3. La performance du stagiaire lui permet-elle maintenant de contribuer la performance de lorganisation ? A ce niveau, il sagit de sassurer que les acquis des stagiaires sont effectivement utiliss par eux en situation de travail. En effet, lune des causes majeures du gaspillage des ressources et de non qualit de la formation, rside dans le fait que des stagiaires, rentrs dans leur entreprise ou dans leur lieu de travail, nappliquent pas ce quils ont appris. Ceci suppose quun dispositif et que des critres dobservation aient t dfinis. Au fait, le responsable de formation aura valuer les effets induits par laction de formation, mais devrait, en parallle, valuer le changement de lactivit des services oprationnels. Lvaluation de la formation nest rien sans celle de la capacit du management valoriser les acquis des stagiaires. Si lvaluation du transfert des acquis dans les situations de travail na ni enjeu, ni consquences et est conflictuelle, il ne faut pas chercher longtemps les raisons pour lesquelles elle nest pas pratique par lentreprise au maroc. Dans le mme ordre dides, il faut pas oublier, la fin de lanalyse, de savoir est-ce que la formation est la seule cause des changements observs chez le stagiaire et dans son travail. Mieux encore, se demander, quel prix le programme a-t-il t ralis ?

CONCLUSION
En guise de conclusion, il est remarquer empiriquement que beaucoup de formations ne respectent pas les principes tudie tout au long de ce travail de recherche, notamment, il est rare quon les rattache explicitement des objectifs organisationnels prcis. Trop de formations ne sont pas contrles sur les mthodes, les contenus et les consquences opratoires quelles
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permettent. Ou encore, elles ne sont pas ngocies avec lencadrement, ce qui fait que les comptences acquises ne sont pas toujours mises en valeur ou utilises dans le processus organisationnel. Encore, Cet comme toute activit de GRH, la formation est sous contraintes budgtaires. Elle a longtemps t peu contrle, do des gaspillages par rapport aux objectifs organisationnels. Une formation devrait tre juste ncessaire, juste temps et juste cot . Par exemple, il faudrait vrifier en quoi chaque session de formation a renforc les comptences des participants, modifi les performances organisationnelles et rpondu aux objectifs pour lesquels on la ralise.

RFRENCES :
Ouvrages : Loc Cadin, Francis Gurin, Frdrique Pigeyre. Gestion des Ressources Humaines : Pratique et Elments de Thorie ; Dunod, Paris, 2002
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Petit, Blanger, Benabou, Foucher, Bergeron. Gestion Stratgique et Oprationnelle des Ressources Humaines ; gatan morin diteur, Qubec, Canada, 1993. Brabet J., et alii, Repenser la GRH ? , Paris, Economica, 1993, Thses de Doctorats Amal LAALOU, la pratique de la Gestion des Ressources Humaines dans les Grandes Entreprises au Maroc : Essai dAnalyse . Thse de Doctorat dEtat ; Universit Hassan II de Casablanca, Facult des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Casablanca ; 18 Juin 2005. Webographie : www.Wikipdia.com http://www.agefos-pme-iledefrance.org/enjeux/index.php?region=1&sommaire=2&id=153

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