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Cours Gestion des ressources humaines Enseignante : S.

TMANI

CHAPITRE I- DE L’ADMINISTRATION A LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES

I- La politique des ressources humaines

La politique de RH est une politique récente en développement et en cours


d’affirmation. Les problèmes de gestion du personnel étaient considérés
comme devant être résolus au quotidien. La planification et la gestion
étaient l’apanage d’autres départements : la gestion financière, la gestion
commerciale. La GRH était également absente lors de l’élaboration des
plans et des objectifs généraux de l’entreprise. De nos jours, cette
situation a beaucoup évolué et ceci pour différentes raisons :
l’augmentation rapide des problèmes posés par les Hommes au sein de
l’entreprise, les pressions sociales, les revendications syndicales ont
contribué à la prise de conscience quant à l’importance des ressources
humaines, le développement des organisations en nombre et en taille, les
objectifs de rentabilité et de compétitivité fixés par l’entreprise.
Il est difficile de proposer un modèle de politique de GRH puisque celle-ci
diffère d’une organisation à une autre
Toutefois, quelque soit la politique choisie, elle doit d’adapter à
l’environnement de l’entreprise.

II- La politique de GRH

Une politique de GRH doit tenir compte des activités, des moyens humains
et matériels et des objectifs à réaliser. Une politique du personnel doit
s’adapter aux caractéristiques spécifiques de production de l’entreprise.
On remarque que c’est sur la base d’analyse sérieuse des besoins et une
réelle adéquation avec les moyens dont dispose l’entreprise qu’une
politique de personnel sera considérée comme réaliste et par conséquent
elle a plus de chance pour réussir.
Une politique de RH ne doit pas être cloisonnée, elle ne doit pas oublier
qu’elle fait partie de la politique générale de l’entreprise et de ce fait, elle
doit tenir compte des politiques des autres départements.

III- Evolution du contenu

Dès 1911, Taylor met en évidence l’intérêt de la direction des ouvriers. Il


propose de lier le salaire au rendement et suppose que les ouvriers
cherchent essentiellement à satisfaire des besoins financiers. Entre les
deux guerres mondiales, les études de Mayo mettent en évidence chez
l’employé d’autres intérêts que le salaire. En effet, ce dernier manifeste
son besoin de communiquer, de comprendre, de se sentir membre d’un
groupe social. En 1954, Maslow développe le concept de la hiérarchie des
besoins de l’individu au travail : besoins physiologiques, besoins de
sécurité, besoins d’appartenance, besoins d’estime et besoin
d’accomplissement. Dès les années soixante, Mc Gregor développe deux
théories explicatives du comportement de l’individu au travail.

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Théorie X : selon laquelle les employés n’aiment pas le travail et évitent


les responsabilités ce qui justifie l’utilisation d’un commandement
autoritaire et disciplinaire.
Théorie Y : selon laquelle l’effort dans le travail est naturel, l’individu
recherche et accepte des responsabilités ce qui justifie une gestion basée
sur la délégation et la participation.
Depuis les années 70, le travail n’a plus la même valeur et n’est plus
considéré comme une fin en soi, si bien qu’il faut relancer l’intérêt pour le
travail en motivant les salariés par l’intégration.

IV- Evolution de la terminologie

Pour désigner la fonction et son responsable, on retrouve la chronologie


suivante :

- le chef du personnel : qui est souvent un cadre de formation


juridique ou comptable. Les aspects réglementaires sont très
dominants dans la gestion du personnel.
- Le directeur du personnel : qui s’occupe plutôt des aspects
disciplinaires
- Le directeur des affaires sociales : c’est un rôle à attribuer à un
cadre de formation psychologique et qui donne la priorité à
l’amélioration des relations interpersonnelles
- Le directeur des ressources humaines : rôle confié à un dirigeant du
haut niveau qui implique la recherche d’un optimum entre les besoins de
l’entreprise et les aspirations des individus qui y travaillent. On peut dire
que la fonction de la gestion des ressources humaines peut être divisée en
2 sous- fonctions : la fonction administration du personnel qui s’occupe
de toutes les opérations quotidiennes, en particulier le suivi de tout ce qui
touche la vie des employés à savoir : le recrutement, la rémunération, la
promotion, l’absentéisme, le retard…et la fonction gestion du personnel
qui s’occupe de tout ce qui est planification prévision et développement
des Hommes au sein de l’entreprise. Son rôle consiste à élaborer une
politique cohérente de l’emploi des travailleurs qui va en parallèle avec le
plan de l’entreprise et ses objectifs. Au niveau de cette fonction, on est
chargé de faire des études sur les conditions du travail, sur la motivation,
relation supérieur-subordonnés.

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CHAPITRE II - LES RELATIONS DANS LE TRAVAIL : LE


COMMANDEMENT ET LE TRAVAIL DE GROUPE

I- Les relations dans le travail

Ce sont des relations humaines continues entre individus collaborant


ensemble dans un même cadre économique ou autre à la réalisation d’une
œuvre économique bien déterminée.
Ces relations de travail peuvent se situer soit entre supérieur hiérarchique
et leurs subordonnés, soit entre es individus de même niveau hiérarchique
ou entre les travailleurs et l’entreprise.

1- Les relations industrielles

Il s’agit es actions qui sont réalisées dans l’entreprise pour améliorer les
conditions du travail.

2- Les relations sociales

Ce sont des relations qui existent entre les syndicales et patronales et ce à


l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. Les patrons doivent
chercher à instaurer de bonnes relations sociales afin ‘éviter les conflits
négatifs.

II- Le commandement et les modalités de


commandement
1- Commandement et motivation psychologiques dans
l’entreprise

Il est admis qu’en dehors des problèmes de salaire et d’emploi, le facteur


essentiel qui conditionne les bonnes ou mauvaises relations dans le travail
est le facteur commandement. Un chef moderne, innovateur, ne peut plus
se contenter de ses compétences techniques pour pouvoir diriger ou
commander. Il doit être formé à son rôle de chef animateur et
communicateur. Il doit avoir un minimum de connaissances
psychologiques sur les motivations et les aspirations des salariés.

2- Modalités de commandement

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Il y a plusieurs sortes de commandements classés généralement en quatre


catégories :
- Le commandement autocratique ou dictatorial
- Le commandement démocratique participatif
- Le commandement anarchique (laisser faire, laisser aller)
- Le mix commandement (relation de confiance, travail accompli par
des hommes responsables)
Le style démocratique est le style se commandement le plus difficile à
assumer par un responsable.
Il y a plus de contraintes psychologiques dans le commandement à forte
participation que dans un commandement autocratique à faible
participation.
Dans certains cas, les membres du groupe peuvent avoir une préférence
pour un commandement autocratique et ce quand le groupe se sent en
situation d’insécurité. Si l’autorité est formaliste ceci suppose que le chef
est imposé. Il est préférable que l’autorité soit personnelle c’est à dire
qu’elle découle e la personnalité du chef d’entreprise. En effet, l’autorité
personnelle est mieux acceptée que l’autorité imposée.

3- Les règles d’un bon commandement

Il est admis qu’un bon commandement doit reposer sur certaines règles :
- Il faut faire périodiquement le point avec ses subordonnés c’est à
dire il faut vérifier et s’assurer qu’il n’y ait pas de problème
particulier.
- Il faut être à l’écouté de ses salariés et essayer, dans la mesure du
possible, de les faire progresser.
- On doit employer au mieux les compétences de chacun et éviter de
freiner sa progression sans justification, il faut au contraire
l’encourager.
- S’appliquer à traiter chaque travailleur en tant qu’être humain digne
d’être respecté.
Remarque :
Il n’existe pas de bon chef qui ne sanctionne pas car la sanction est à la
fois un moyen qui redresse et qui forme.

III- Définition et notions sur le groupe au travail


1- Définition du groupe

C’est un ensemble d’individus qui agissent afin d’atteindre un objectif


défini préalablement comme objectif du groupe.

2- Moral et cohésion dans le groupe

Le fait de réunir plusieurs personnes ensemble entraîne chez chacune


‘elles le besoin de coopérer, d’avoir un objectif et de progresser vers cet
objectif et enfin, avoir le sentiment d’être utile.

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Il est évident que le moral du groupe va dépendre de la volonté de chacun


des membres à vouloir jouer le jeu du groupe et à dépasser son objectif
personnel.

3- La fonction de communication dans le groupe

La communication au sein d’un groupe est l’ensemble de processus


physiques et psychologiques par lequel s’effectue l’opération de mise en
relation de deux personnes une émettrice et une réceptrice en vue
‘atteindre les objectifs du groupe. La qualité intellectuelle et socio-
affective des personnes chargées de l’information et la communication
peut favoriser ou défavoriser cette fonction de communication dans le
groupe.

4- le travail dans le groupe

Un groupe au sens fort du terme n’existe que lorsque chaque membre est
conscient de l’existence du groupe et de ses devoirs à lui envers le
groupe. Les composantes d’un groupe doivent être à la fois homogènes et
complémentaires. Le travail du groupe implique une stabilité dans sa
composition. Il doit être assuré d’une certaine continuité et jouir d’une
certaine stabilité. Le groupe doit être préparé, psychologiquement à
supporter sans dommages des départs et des arrivées.
Le travail du groupe est donc un puissant facteur d’intégration puisque
l’identification au groupe de travail est reconnue plus forte que
l’identification à l’entreprise qui est toute une entité.

5- L’organisation et les hommes

Si le concept du groupe tel que précisé plus haut est superposé à toutes
les structures de l’entreprise. Celle-ci peut se concevoir comme un
ensemble cohérent de groupes de travail. La nécessaire connexion de ces
groupes entre eux peut être obtenue par l’appartenance de chaque
responsable à deux groupes. Le premier en qualité de chef de groupe,
dans le deuxième en qualité de subordonné. Chaque responsable
influence donc deux groupes. Le groupe supérieur, en y introduisant les
préoccupations du groupe qu’il dirige et celui-ci en intégrant les
préoccupations du groupe supérieur et c’est ainsi qu’elles sont assurées
au mieux les compétences ascendantes et descendantes.

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CHAPITRE III - STRUCTURE DE LA FONCTION PERSONNELLE

I- Les différentes structures de la fonction personnelle

Il n’y a pas de modèle type pour les structures de la fonction personnelle.


Cette structure dépend d‘un certain nombre de critères. Les deux facteurs
déterminants semblent être la taille de l’entreprise et le mode de pouvoir
décisionnel.
Il faut indiquer que la décentralisation et la centralisation intéressent le
mode décisionnel.

Deux critères servent à définir la centralisation :

• Le chef ou le premier responsable est nommé par les autorités


politiques ou ayant pouvoir de nomination. En cas de centralisation,
le budget de l’entreprise est octroyé par les pouvoirs publics ou
politiques. Par contre, au niveau de la décentralisation les premiers
responsables ou les chefs de l’organisation sont élus.
• Le deuxième critère est que l’autorité décentralisée a un budget
autonome ; elle jouit d‘une indépendance financière qui lui permet
de prendre des décisions indépendantes.

1- La structure hiérarchique centralisée

La structure hiérarchique centralisée se trouve le plus souvent dans les


petites et les moyennes entreprises ou les grandes entreprises dans
lesquelles le pouvoir n’a pas été décentralisé. Dans ce type de structure,
le responsable du personnel dirige directement l’ensemble des tâches de

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la fonction personnelle tels que le recrutement, la paie, la gestion de la


carrière, la sécurité sociale, la formation professionnelle.
Il s’agit d‘un cadre polyvalent qui gère tous les aspects de la fonction
personnelle.

2- La structure décentralisée

Les structures décentralisées sont implantées généralement dans des


entreprises de grandes tailles. Ceci se traduit par une répartition des
tâches entre les structures fonctionnelles ou structures de conception, et
les structures opérationnelles ou structures d‘exécution. Une structure
opérationnelle s’occupe de toutes les tâches courantes d‘administration
du personnel alors que la structure fonctionnelle s’occupe de la conception
et la définition des choix et des modalités de la politique de la gestion des
ressources humaines. Au niveau de la direction générale, les groupes de
travail de la structure fonctionnelle sont constitués par des cadres chargés
de la définition de la politique générale des ressources humaines de
l’entreprise tels que la rémunération, le recrutement, la formation,
l’information et la communication alors que les structures opérationnelles
sont chargées de la mise en application des choix politiques, du suivi
quotidien de l’activité de la fonction personnelle tels que la gestion de
carrière, le salaire, le recrutement.

II – Mise en place d’un organigramme


1- Définition

Un organigramme d’une entreprise est une représentation graphique de


sous-ensembles d’un système et des relations qui les lient.
L’organigramme définit les fonctions et les tâches de chaque unité, il
détermine le niveau hiérarchique, le champ d’action et le pouvoir de
chaque responsable. Il permet d’éviter des conflits d’attribution et de
compétences et de cette manière, il peut contribuer au bon
fonctionnement de la structure concernée qu’elle soit organisation,
entreprise, direction ou service.
Il faut noter qu’il existe des organigrammes réels et des organigrammes
fictifs ou théoriques. L’organigramme théorique est un organigramme
prévisionnel qui indique la situation de la structure telle que projetée en
fonction des moyens humains et matériels mobilisables et des objectifs
recherchés par l’entreprise. L’organigramme réel se baser sur l’existant.
Il est plus facile de modifier un organigramme théorique qu’un
organigramme réel. La modification des organigrammes nécessite
l’autorisation et l’accord de la direction.

2- Représentation d’un organigramme

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On peut envisager toute représentation d’un organigramme à condition de


faire apparaître des informations capitales, les relations hiérarchiques et
les relations fonctionnelles.

Exemple d’organigramme

• Méthodologie de mise en place d’un organigramme


La méthode de mise en place d’un organigramme implique trois phases :

 La première concerne la définition des fonctions et des


emplois
 La deuxième concerne l’évaluation des fonctions
 Et la troisième concerne le classement de ces fonctions
et de ces emplois

La définition des emplois et des fonctions consiste à décrire les objectifs


des fonctions et des emplois ou les missions, définir les principales tâches
relevant de chaque fonction, et déterminer le rôle et la dépendance
hiérarchique de la dite fonction. Il faut également déterminer les relations
fonctionnelles entre les différentes unités.

L’évaluation des fonctions se fait sur la base de l’appréciation de


l’importance que possède cette fonction pour la réalisation des objectifs
de l’entreprise.

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Dans l’étape de classement des fonctions, on procède à l’évaluation des


fonctions sur le plan hiérarchique et la détermination des liens d’ordre
vertical ou horizontal entre les différents emplois.

• Les systèmes d’évaluation des emplois


Il existe plusieurs systèmes d’évaluation des emplois qu’on peut classer
en deux catégories : les méthodes qualitatives et les méthodes
quantitatives.

*Les méthodes qualitatives

Elles se basent sur les systèmes empiriques qui font appel à la logique, au
bon sens et l’appréciation personnelle.

Parmi ces méthodes, on peut citer le système d’évaluation par


rangement (ranking system). Cette méthode consiste à classer les postes
de travail compte tenu de leur importance. Cette appréciation est faite par
le responsable de service. Elle est faite en fonction de la définition du
poste et non de la personne qui l’occupe.

La méthode de comparaison par paire : elle se base sur les mêmes


principes que la dernière mais elle présente un tableau à double entrée.

Ces deux méthodes, du fait qu’elles sont faciles à élaborer et permettent


du gagner du temps au niveau de l’opération de classement des postes de
travail mais elles restent plus ou moins subjectives et de ce fait, le recours
aux méthodes quantitatives s’est imposé.

*Les méthodes quantitatives


Elles sont plus précises et plus objectives. Elles reposent sur une
évaluation chiffrée. Parmi ces méthodes, on peut citer, the point system
ou système d’évaluation par point, the key job system ou méthode
d’évaluation par poste clé.
Ces deux méthodes sont presque identiques.

La première repose sur 4 phases :

 1ère phase : la mise au point d’une commission d’évaluation. Dans


cette commission, assistent toutes les parties concernées, le chef du
département dans lequel on veut faire l’évaluation, les
représentants du personnel et enfin un spécialiste d’évaluation des
postes du travail. Théoriquement toutes les conditions d’objectivité
et d’équité sont réunies.
 2ème phase : la commission définit les critères de sélection et les
modalités de notation.
 3ème phase : une fois les critères de sélection et les modalités de
notation sont définis, on procède à l’évaluation chiffrée des postes
de travail compte tenu des niveaux d’importance et des critères qui
entrent dans le fonctionnement du poste par rapport à l’objectif visé.

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 4ème phase : une fois les postes chiffrés, il suffit de classer


hiérarchiquement les postes et les relier horizontalement et
verticalement pour obtenir l’organigramme.

En conclusion, les méthodes qualitatives sont utilisées surtout dans les


entreprises de petite taille alors que les méthodes quantitatives pour des
postes et des entreprises ayant un effectif plus important.

CHAPITRE IV- PLANIFICATION DES BESOINS EN


PERSONNEL

Toute gestion prévisionnelle des ressources humaines est fondée


principalement sur le placement et la gestion des effectifs en fonction des
besoins exprimés par les différentes unités et structures de l’entreprise et
ceci en tenant compte des prévisions de croissance de l’entreprise.

I- L’expression prévisionnelle du besoin en


personnel
1- La nécessité d’une mise en ordre par niveau hiérarchique et
spécialité des fonctions

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Pour faciliter la gestion prévisionnelle du personnel, on doit procéder à une


mise en ordre par niveau hiérarchique et spécialité des fonctions. Cette
mise en ordre doit concerner les situations actuelles et futures. Il faut que
cette mise en ordre c-à-d la détermination des priorités aboutisse un
système de référence unique pour l’ensemble des postes de travail de
l’entreprise.

2- Recensement des besoins en personnel


Dans l’opération de recensement des besoins en personnel, il faut tenir
compte d’un certain nombre de variables à caractère général qui s’impose
à l’entreprise. Ces variables sont à titre indicatif : le régime horaire, l’âge
de départ à la retraite, la durée du service militaire.

3- La procédure de recensement des besoins en personnel


L’opération de recensement des besoins en personnel passe par trois
phases :

Au cours de la première phase, le service du personnel présente aux


différents responsables de structures et d’unités de l’entreprise,
l’expression de leurs besoins en personnel pour la période d’activité
donnée en fonction des taux de croissance anticipés. Le service du
personnel arrête la structure future de l’entreprise en fonction des besoins
exprimés. Il compare la structure future et la structure existante pour en
dégager des soldes positifs, négatifs ou nuls.
Au cours de la deuxième phase, les responsables des ressources humaines
tentent de cerner les départs du personnel qui peuvent avoir lieu durant la
période d’activité programmée.
Au cours de la troisième phase, le service de ressources humaines, en se
basant sur les données des deux phases précédentes, œuvre à établir
l’ensemble des besoins en personnel nécessaire à l’entreprise pour qu’elle
puisse faire face au besoin de croissance programmé.

Exemple de mise en application de la procédure de recrutement


Soit une entreprise « E » qui programme pendant les 5 années à venir une
augmentation de la production de plus de 50%. Cette augmentation sera
obtenue grâce à son système de production automatisé et à
l’informatisation de son système d’information. Ces choix vont se traduire
par la modernisation de la structure commerciale de façon à permettre à
l’entreprise d’améliorer sa part dans le marché local et de conquérir de
nouveaux marchés afin de pouvoir écouler le surcroit de production prévu.
Ces choix de croissance vont se traduire comme indiqué au tableau
suivant :

Niveau Structures Structures Sold


hiérarchique futures actuelles es
1 1 PDG 1 PDG 0
2 3 DGA 2 DGA +1

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3 6 DR 4 DR +2
4 20 cadres 15 cadres +5
5 150 employés 200 employés -50
6 750 ouvriers 900 ouvriers -150

Au cours de la 2ème phase, les services du personnel se consacrent à


déterminer les besoins de remplacement qui sont constitués par les
départs prévisibles et imprévisibles. Bien que ces derniers soient difficiles
à déterminer, il faut en tenir compte dans la détermination de l’ensemble
des effectifs avec le plus de précision possible. Pour parvenir à cette fin,
on peut faire appel à l’histoire statistique de l’entreprise qui nous donne
une courbe de régression présentée comme suit :
60

50
Nombre de départs

40

30

20

10

0
5 10 15 20 25 30
Ancienneté

Ces chiffres sont significatifs même s’ils sont approximatifs. Les résultats
de cette courbe ont été obtenus en tenant compte d’un certain nombre de
critères externes et internes à l’entreprise. Parmi eux, on peut citer le
niveau de salarié, l’âge des salariés, les conditions du travail, les facteurs
externes : la concurrence en matière de salaire pour attirer les meilleurs
salariés, les conditions du marché de l’emploi, la conjoncture
économique…
Ainsi l’étude et l’analyse de l’environnement socio-économique de
l’entreprise permettent d’affiner les résultats donnés par les courbes de
régression. En tenant compte des départs prévisibles et imprévisibles, on
obtient un résultat des départs présenté comme suit :

Niveau Structure Structures Sold Les besoins de Résul


hiérarchiqu s futures actuelles es remplacement tat
e
1 1 PDG 1 PDG 0 0 0
2 3 DGA 2 DGA +1 1 2
3 6 DR 4 DR +2 1 3
4 20 cadres 15 cadres +5 3 8
5 150 200 -50 20 -30
employés employés

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6 750 900 -150 30 -120


ouvriers ouvriers

II- Certaines solutions à certains problèmes de


prévision en matière de gestion de personnel

La recherche des solutions passe par une analyse des dossiers des
salariés, l’étude de leurs carrières et de leurs profils. Elle passe également
par un certain nombre de prévision en termes de recrutement interne et
externe. Les prévisions en termes de promotion (recrutement interne) se
basent sur 2 sortes de promotion (des promotions simples et des
promotions cumulées).

1- Le principe de la promotion simple


La promotion simple part du principe que toute promotion à un niveau
hiérarchique donné sera pourvue par un salarié de niveau hiérarchique
immédiatement inférieur et le poste qui devient vacant à ce niveau sera
pourvu par un recrutement externe.

2- Le principe de la promotion cumulée


Tout poste vacant à un niveau hiérarchique donné entraîne des
promotions à tous les niveaux hiérarchiques inférieurs et seul le poste
strictement inférieur est pourvu par un recrutement externe.

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CHAPITRE V- RECRUTEMENT ET INTEGRATION DU


PERSONNEL

I- Importance du programme et du facteur temps dans le


processus de recrutement

Toute entreprise qui possède une gestion prévisionnelle des ressources


humaines recrute son personnel sur la base d’un programme donné en
fonction d’un budget précis.

1- Notion du programme
En général, l’opération de recrutement peut avoir deux origines, elle
découle du programme prévisionnel de croissance de l’entreprise qui
nécessite un certain nombre de personnel à recruter. La deuxième origine
peut s’expliquer par des cas de forces majeures. Les recrutements
programmés se font généralement à la DRH en accord avec la direction
générale. Les recrutements résultants des cas de forces majeures
demandent l’autorisation du conseil d‘administration.

2- Le facteur temps
Le facteur temps est essentiel dans le processus de recrutement. Plus on
prend son temps dans le processus de recrutement et on respecte les
étapes menant à l’opération de recrutement, mieux on est placé pour faire
de meilleurs choix parmi les candidats. Il est admis en général qu’une
opération de recrutement exige de 7 à 8 mois pour se réaliser.
Il faut commencer par fixer la date pendant laquelle les salariés seront
embauchés. Il faut ensuite remonter dans le temps pour fixer la date du
lancement du programme de recrutement. Une fois ces deux dates fixées,
on entame le processus de recrutement.

II- La méthode générale de recrutement

Elle est répartie en général, en 5 étapes :


 La vérification de la réalité du besoin de recrutement
 L’évaluation de la définition de l’emploi
 La détermination du profil du candidat
 La recherche du candidat
 Le recrutement et l’intégration dans l’entreprise

1- La vérification du besoin de recrutement


Elle constitué une phase importante au cours de laquelle, le responsable
du personnel tente d‘étudier le demandeur. Un des chefs du département
de l’entreprise a bien précisé son besoin compte tenu de véritables
nécessités du poste. En effet, en cas de départ imprévu, un responsable

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opérationnel demande le remplacement immédiat. De même, en cas d‘un


surcroit en production, on a tendance à gonfler les demandes de besoin en
personnel. Il faut s’assurer que les besoins sont justifiés.

2- L’évaluation de la définition de l’emploi


Au niveau de cette étape le responsable des ressources humaines doit
définir l’emploi, le décrire avec précision afin de pouvoir l’évaluer.

3- La détermination du profil du candidat


Une fois lés exigences déterminées, il serait aisé de choisir lé profil tu
candidat qui répond aux exigences définies tans l’emploi

4- La recherche du candidat
Elle se fait généralement par annonce et par référence au CV

5- L’embauche et l’intégration tans l’entreprise


Ayant passé toutes les étapes avec satisfaction, le candidat embauché toit
être pris en charge afin de faciliter son intégration au sein de l’entreprise
et de son nouveau milieu.

III- L’intégration

La mise en œuvre d’un parcours d’intégration des nouveaux


collaborateurs nécessite une réflexion en amont afin de définir au
préalable les enjeux et les objectifs propres à l’entreprise.
Si certains outils tels que le livret d’accueil, la mise à disposition
d’informations sur l’Intranet, la visite des sites et des locaux, la
présentation aux équipes permettent au cadre ou au jeune diplômé
d’avoir des repères et une vision globale de l’organisation de l’entreprise,
ils ne suffisent pas à générer chez lui un sentiment d’appartenance ou une
forte implication. De fait, certains grands groupes choisissent de déployer
un parcours d’intégration sur plusieurs mois voire sur deux années
comprenant une phase d’accueil (séminaires ou weekend d’intégration,
rencontres avec les représentants des autres entités de l’entreprise), une
phase d’accompagnement (tutorat, stages découverte, formation) et une
phase de suivi (entretien, évaluation).
Une politique d’intégration requiert donc de la méthode, des outils,
l’implication des responsables des ressources humaines et des managers.
Toutefois, pour établir une relation durable avec ses collaborateurs,
l’entreprise devra inscrire cette politique d’intégration dans une démarche
globale de fidélisation. Ce qui suppose de prévoir en aval d’autres leviers
de fidélisation tels que la formation, les possibilités d’évolutions, la
rémunération, la reconnaissance.

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ANNEXE 1
Les étapes de recrutement
1- Recherche des candidats

Procédé Efficacité Rapidité Coût


Offres aux écoles Pour débutants Fin d’année Réduit
scolaire
Annonces dans la presse Oui 1 semaine ou Assez
plus élevé
Cabinet de conseil en recrutement Oui Délai long élevé
Recrutement interne Procédé motivant mais oui réduit
choix réduit
Candidature spontanée Qualification insuffisante oui réduit
des candidats
Recommandations de candidats oui oui réduit
par l’entourage

2- Sélection des candidats

- Présélection

Elle se fait à partir de la demande d’emploi, lettre de motivation et du CV

La lettre de demande d’emploi le CV

Elle permet d’apprécier il permet de connaître

L’orthographe l’âge du candidat


Les qualités rédactionnelles Ses diplômes
La motivation son expérience et ses connaissances

Les candidatures révélant des incompatibilités avec le profil recherché sont éliminées

- Sélection approfondie

Moyen Caractéristiques Appréciation


Examen Série de travaux du même type que Evaluation simple et rapide
professionnel ceux qui sont effectués au poste à pour des tâches précises
pourvoir

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Test Appréciation d’aptitudes : Evaluation rapide ; précise,


psychotechnique -Physiques (vue , ouïe, …) mais parfois contestée. A
-Intellectuelles (logique, attention, utiliser à titre indicatif
méthode, bon sens…)
-Comportementales
Analyse morpho- Appréciation du caractère, de la A utiliser à titre indicatif pour
psychologique personnalité d’après les traits de des postes de responsables
visage

3- Entretien

L’entretien a pour but de vérifier les résultats obtenus et de les compléter, il permet
d’apprécier la présentation, le comportement et l’évolution.

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ANNEXE 2 – COMPOSITION DE LA REMUNERATION


CHAPITRE VI REMUNERATION DIRECTE ET AVANTAGES
FISCAUX

6 composants sont à analyser :


 Le salaire de base
 Le salaire brut
 La retenue
 Le salaire imposable
 Retenue d’impôt sur le revenu
 Le salaire net

1 – le salaire de base
C’est la rémunération calculée sur la base des heures travaillées y compris les heures
supplémentaires. Les heures supplémentaires sont payées avec majoration
Pour le régime 48 H , toute heure supplémentaire est majorée de 75%
Pour le régime 40 H , toute heure supplémentaire est majoré de 25% si le nombre d’heure
total est inférieur à 48H, et de 50% si le nombre d’heure total est supérieur à 48H
Pour le régime partiel, la majoration est de 50%

Exemple
Soit un ouvrier travaillant selon le régime normal de 40 H, Il a travaillé 10 H supplémentaires
pendant la première semaine du mois de février. Il est payé 10 DT l’heure. L’entreprise lui
doit donc , pendant cette première semaine du mois de février :
40 *10 DT + 8 * 10 DT * 1.25 + 2*10*1.5

2- le salaire brut
Le salaire brut est la somme du salaire de base plus les primes ( ce sont des sommes payés à
l’employé pour le motiver , exemple : le treizième mois) et les indemnités ( ce sont des
sommes payées au salarié pour compenser des charges payées par ce dernier et liées à
l’exécution de son travail, exemple : indemnité de transport)

3- Les retenues
Les retenues salariales : ces retenues ne constituent pas une charge pour l’entreprise qui se
limite à les retenir sur les salaires et à les reverser aux organismes concernés.
On trouve les cotisations à caractère légal : la CNSS (secteur privé) et CNRPS ( secteur
public)
Les cotisations à caractère facultatif : les assurances groupes et mutuelles
Autres : prêts, avance et acomptes , les oppositions…

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4- le salaire imposable
C’est le salaire brut moins les cotisations salariales

5- les retenues d’impôt sur le revenu


Elle est calculée sur la base du salaire imposable diminuée de
- 10% à titre de frais professionnels
- 150 dt à titre de chef de famille
- Enfants à charge ( 90 DT pour le premier enfant, 75dt pour le deuxième enfant, 60 dt pour le
troisième enfant et 45 dt pour le quatrième enfant) ; est considéré enfant à charge tout enfant
âgé de moins de 20 ans ; cette déduction devient 300 DT pour les étudiants moins de 25 ans
non boursiers.
- 750 dt pour les enfants infirmes
- 150 dt par parent à charge

6- le salaire net
C’est le salaire imposable moins l’impôt sur les revenus des personnes physiques.
L’impôt sur le revenu des personnes physiques se calcule sur le revenu annuel de chaque
personne moins les déductions qu’on a cité en haut en suivant le tableau qui suit :

Tranche de revenu imposable (en DT) Taux de la tranche


0-1500 0%
1500.001-5000 15%
5000.001-10000 20%
10000.001-20000 25%
20000.001-50000 30%
Au delà 35%

Exemple
Soit un salarié marié, ayant deux enfants (16 ans et 18ans) qui reçoit un salaire brut mensuel
de 200DT

1ère étape
On calcule le salaire annuel : 12*200 DT=2400DT

2ème étape
On calcule le salaire taxable qui est le salaire annuel moins les déductions

Salaire annuel = 2400 DT


Frais professionnel = -240 DT
Chef de famille = -150 DT
Enfants à charge = -(90+75)
Revenu taxable = 1845 DT

3ème étape
On calcule l’impôt annuel
0 DT 1500 DT 1845DT

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1500*0 % 345 * 15 %

→ Impôt annuel= 1500*0 + 345 * 0.15 = 51.75 DT

4ème étape
On calcule l’impôt mensuel puis le salaire net
→ Impôt retenu mensuellement = 51.75 / 12 = 4.312 DT
→ Salaire net = 200- 4.312= 195.688 DT

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