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CHAPITRE LA GESTION DES CARRIERES ET LA MOBILITE

Les décisions de gestion des carrières et des mobilités sont dans la plupart des cas reliées au
dispositifs d'appréciation du personnel. À partir de cette évaluation, les salariés sont amenés
à prendre en charge leurs parcours professionnels. Mobilité verticale ou horizontale, prise
de responsabilités, changement de poste ou de métier, évolution en externe... autant de
trajectoires possibles que les entreprises s'efforcent de contrôler pour fidéliser les meilleurs
et motiver l'ensemble.
Les décisions en termes de mobilité ou de carrière sont souvent décentralisées au niveau de
managers de proximité. Le rôle de la direction des ressources humaines est d'animer et de
coordonner la politique de gestion des carrières en fonction des besoins de l'entreprise, des
évaluations de compétences et de potentiels effectuées sur le terrain par les hiérarchiques,
et des aspirations des salariés.
1. CARRIÈRE ET GESTION DES CARRIÈRES
Quelles que soient la culture de l'entreprise et la volonté des salariés, deux axes de gestion
des carrières sont possibles:
Le premier dans lequel les salariés sont promus à la suite de l'atteinte de leurs objectifs ou
grâce à un niveau de performance sociale (liée au comportement par exemple) et
économique jugé satisfaisant. Ce système structuré et réglementé, au mérite, permet au
salarié de piloter son évolution. Le code du travail va dans ce sens et tend de plus en plus à
rendre le salarié «acteur de son développement et de son parcours» dans l'entreprise. Ce
modèle s'applique aussi à la gestion des carrières par concours.
Le second dans lequel les modalités d'accession à un niveau supérieur sont plus subjectives.
Elles peuvent dépendre de relations interpersonnelles, du réseau social du salarié et de sa
capacité à se tenir informé des possibilités de promotion. La carrière se construit par
opportunité en fonction de contacts personnels ou professionnels via différents réseaux
(Facebook, Linkedin, annuaires des anciens...). Dans ce cas le système est plus informel.
2. LES BIAIS À UNE GESTION OPTIMALE DES CARRIÈRES
En matière de gestion des carrières et des mobilités, plusieurs situations très disparates
peuvent être observées. Certaines de ces situations sont autant de freins à toute volonté
politique de mettre en place une gestion des carrières au service du management et de la
performance.
a) Une gestion des carrières jugée inefficace
Pour certains salariés, toute politique d'incitation à la mobilité est inefficace. Ils ne
souhaitent plus évoluer et se déclarent « non mobiles». Plus de responsabilités, plus de
visibilité, un changement de poste ou d'environnement de travail, une rémunération plus
attractive... paraissent engendrer des zones d'incertitude trop importantes au regard de leur
situation. Ces salariés estiment que leur position actuelle (rémunération, équilibre vie
professionnelle et personnelle, exploitation de leurs compétences...) est optimale.

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• se donner les moyens d communiquer de façon crédible pour attirer des candidats
externes, fidéliser les managers et contribuer au développement d'un «état d'esprit » et
d'une culture internationale;
• structurer un processus durable de détection, sélection, développement et d'entretien
d'un vivier de managers internationaux. Cette structuration grâce à de «bonnes pratiques
RH» peut être étendue au reste de l'organisation ce qui améliore le retour sur
investissement de cette politique coûteuse ;
• faire des RH un partenaire privilégié du développement de l'entreprise à l'international en
lui donnant les moyens de répondre à tout type de déploiement : fusion, acquisition,
création de filiale, partenariat international, actions de contrôle ou de transfert de
compétences, actions de gestion de crise, etc.
La mobilité, notamment géographique, n'est pas toujours souhaitée par les salariés. En effet
dans les couples à doubles carrières (où tous les deux travaillent) l'un est souvent obligé de
faire des concessions professionnelles poursuivre l'autre. Ces couples vivent sinon un
éloignement et une multiplication des déplacements. La mobilité géographique est parfois
inhérente à une profession: c'est le cas de l'armée ou de la banque.
3. LES OUTILS DE GESTION DES CARRIÈRES ET DES MOBILITÉS
Des outils de gestion des carrières toujours plus flexibles voient le jour pour s'adapter à
l'instabilité et la turbulence économique, au «choc générationnel» qui oblige les entreprises
à prendre en considération des aspirations personnelles très diverses pour fidéliser et retenir
les meilleurs et à l'obligation d'adaptation et d'employabilité envers les salariés faite à
l'employeur. Les avancées technologiques et de «l'e-RH» ont modifié le support des outils.
L'intranet et les progiciels RH .automatisant les procédures d'évaluation du personnel, sont
particulièrement utilisés. Des bourses d'emplois internes (emplois vacants pour des
recrutements internes),des «informations carrières» (informations sur les promotions
effectives de salariés), des CV thèques internes, des cartographies des métiers (présentation
des métiers et des passerelles entre eux), etc. sont ainsi disponibles sur l'intranet.
L'existence de comité carrière, de revue du personnel, de commission formation
(commission du comité d'entreprise), ou de cellule mobilités peut témoigner de l'importance
que revêt la gestion des carrières et des mobilités dans une entreprise.
Un poste à part entière de gestionnaire des carrières ou de responsable des carrières peut
exister dans les grandes structures. Son existence est un bon indicateur de la sensibilité de
l'entreprise à cette question et des opportunités qu'elle doit offrir en matière de promotions
internes et de parcours. Au-delà de la veille sur les postes et l'évolution des métiers ,le
gestionnaire des carrières fait office de conseiller pour les salariés.
a) Des outils stratégiques
• Observatoire des métiers (interne à l'entreprise) (ODM) permet d'analyser les situations de
travail réelles dans l'entreprise et les projeter dans l'avenir. En imaginant des scénarios
possibles en termes de politique de GRH. L’ODM permet aux autres départements RH d'en

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définir d'autres en matière de formation, cohérents avec la stratégie business de
l'entreprise, et de prévoir les effectifs et compétences stratégiques qui seront nécessaires à
3-5 ans.
• People Review (ou revue de personnel):souvent organisée par le service «développement
RH», son rôle principal est d'étudier une population jugée stratégique pour l'entreprise
(femmes, talents...). Même si la démarche est spécifique, car adaptée à la stratégie de
chaque entreprise, sa mise en œuvre est souvent commune (intégrer les enjeux
stratégiques, étudier ses retombées possibles, sa mise en place, évaluer son impact et suivi
des plans de développement décidés).
• Career path: regroupe toutes les informations nécessaire à la définition complète d'un
poste (compétences requises pour y accéder, cursus logique d'accès, possibilités
d'évolution...) et permet au salarié de mieux cerner et appréhender le poste visé. Il permet
également aux salariés de se situer dans l'entreprise et de mieux identifier leurs perspectives
d'évolution. Enfin, le career path est une aide à la discussion lors d'un entretien entre le
salarié et manager/RH grâce à l'identification des compétences nécessaires pour changer de
poste.
• Plan de succession: réponse organisationnelle aux enjeux stratégiques futurs de
l'entreprise en mettant en place une démarche de prévention pour éviter de perdre
certaines compétences jugées comme stratégiques par l'entreprise. Par la mesure du risque
de défaillance d'un salarié à un poste clef et la mise en œuvre d'un plan d'actions spécifique,
il est possible de transférer ces compétences pour garantir la continuité du poste clef. Il
permet également de dynamiser les carrières et évite l'inertie (et donc diminuer la perte des
talents).
b) Des outils opérationnels
• L'entretien d'évaluation: permet au salarié de communiquera son manager ses attentes en
termes d’évolution professionnelle.
• L'entretien professionnel: tous les 2 ans. le salarié doit bénéficier d'un entretien
professionnel pour évoquer ses perspectives d'évolution. Cet entretien qui doit être
formalisé par écrit et fait l'objet d'un bilan tous les 6 ans (Accord National Interprofessionnel
du 14 décembre 2013).
• La charte de mobilité interne: apporte de la transparence sur la politique et le processus de
mobilité interne propre à l'entreprise. Elle énonce les principes de bonnes conduites des
acteurs de la mobilité.
• Des antennes dédiées à la mobilité: certaines entreprises se sont dotées de structures
capables d'accompagner le salarié depuis sa réflexion sur son projet professionnel jusqu'à
l'aboutissement de son projet de mobilité (qu'il soit interne ou externe).
• La communication elle joue un rôle de promotion et de sensibilisation auprès des acteurs
de la mobilité interne. Elle peut prendre plusieurs formes: création de campagnes
d'affichage, mise en place de forums des métiers internes (du type «vis ma

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vie»),organisation de petits déjeuners autour de la mobilité interne, mise en place de
plateforme en ligne (bourse de l'emploi), espace personnalisé sur l'intranet, etc.
D'autres outils ou dispositifs comme un «service d'outplacement» (pour aider un salarié à
trouver un emploi à l'extérieur de l'entreprise), ou «journées portes ouvertes internes »
(présentation de chacun des métiers de l'entreprise) sont le signe d'une forte implication de
l'entreprise dans la gestion des carrières et des mobilités.
Malgré ces efforts et ces moyens, la mobilité externe semble aujourd'hui la voie la plus
répandue, passer l'intégralité de sa vie professionnelle dans la même entreprise n'étant plus
la norme.

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CHAPITRE Les transitions de carrière
La carrière des salariés a perdu le caractère prévisible qu'elle avait dans le passé. Les
changements de poste sont fréquents et les collaborateurs peuvent être soumis à des
transitions de carrière. Parfois, le changement de localisation du nouveau poste entraine une
mobilité géographique. Tous les changements de poste n'entraînent pas forcément de
changements importants pour l'individu, mais ceux sur lesquels cette fiche met l'accent sont
suffisamment manifestes pour constituer une transition dans leur carrière. Les transitions
peuvent s'étudier suivant leur type ou suivant la dynamique qu'elles connaissent. Cette fiche
explique quels éléments facilitent la transition mais aussi pourquoi cette dernière représente
un coût d'ajustement pour l'individu.
1. LES TYPES DE TRANSITION
Par transition, on entend essentiellement la période pendant laquelle un individu chance de
rôle.
a) Des formes habituelles de transitions
L'entrée: lorsqu'un individu passe du système éducatif à la vie professionnelle, la transition
qui est opérée est appelée «l'entrée» (dans la vie professionnelle). Dans certains, cas, s'il y a
eu cessation d'activité, cette «entrée» prend plutôt la forme d'un retour dans l'entreprise.
Transition intra-entreprise : cette transition se caractérise par un changement de rôle à
l'intérieur de la même entreprise. Toutefois, les transitions intra-entreprises peuvent être
assez différentes entre elles suivant l'étendue des éléments du rôle qui changent. Elle
entraîne une mobilité interne.
Transition inter-entreprise: dans ce cas, le changement de rôle s'accompagne d'un
changement d'entreprise. Elle entraîne une mobilité externe.
Transition inter-métier: ce type de transition intervient lorsque l'individu change de métier.
C'est par exemple le cas d'un salarié qui devient chef d'entreprise, d'un militaire qui se
reconvertit dans le civil ou d'un guichetier de banque qui devient agent commercial.
La sortie: la sortie du monde professionnel peut être définitive ou provisoire (chômage,
congé sans solde, retraite, etc.).
Ces types peuvent se combiner: dans l'exemple de la transition inter métier qui est donné, si
le salarié reste dans la même entreprise, il s'agit aussi d'une transition intra-entreprise. Dans
certains cas, l'individu accepte un nouveau rôle en plus de l'ancien. Il consacre une partie de
son énergie au nouveau rôle, parfois au détriment de l'ancien.
b) Des mouvements dans trois directions

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• Ascendants ou descendants, ils représentent une augmentation ou une diminution des
responsabilités professionnelles. On l'appelle aussi mobilité verticale.
• Latéraux, ils correspondent à un niveau de responsabilité identique mais dans une autre
branche de l'organisation (ex.: pour un ingénieur, le passage d'un service de conception au
service qualité). On l'appelle aussi mobilité horizontale.
• Centraux ou périphériques, ils traduisent la distance au pouvoir. Ex.: une assistante de
direction peut avoir un rôle plus central qu'un expert dans un service de recherche et
développement (quoique moins élevée dans la hiérarchie et en termes de rémunération).
c) Des transitions liées à la subjectivité du salarié
Les transitions ne sont pas seulement objectives, elles dépendent aussi du regard que porte
le salarie sur son travail. Ce type de transition est plus difficile à repérer pour les services RH.
Exemple : Des personnes trouvaient leur travail inintéressant et ennuyeux parce qu'elles
travaillaient sous la direction d'un chef de laboratoire autoritaire et dogmatique. Après le
départ de leur chef de laboratoire et son remplacement par quelqu'un de plus ouvert, les
individus ont commencé à s'impliquer dans le travail et à le trouver passionnant. Cette
modification de l'attitude envers un rôle qui a déjà été attribué caractérise aussi une
transition.
L'étape dans la vie ou dans la carrière peut aussi modifier le regard porté sur un même rôle
et constituer une transition de carrière: ainsi, un salarié peut trouver de la variété et du
challenge dans un poste qui comprend de nombreux déplacements et notamment à
l'étranger. Avec la naissance d'enfants, il risque de changer d'orientation et d'être plus
critique sur ces déplacements: cela constitue encore une transition de carrière sans qu'il y ait
pour autant changement de poste.

2. LA DYNAMIQUE DE LA TRANSITION (ADAPTÉ DE LOUIS, 1980)

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Commentaires: l'individu a une certaine expérience du travail liée à son ancien rôle. Il a aussi
des idées de ce que sera le nouveau rôle. Lorsqu'il est confronté à la réalité du nouveau rôle,
les caractéristiques de la situation, l'expérience passée et les anticipations se combinent
pour révéler des différences entre la réalité de travail et ce que l'individu pensait de lui. Ces
différences créent une surprise chez lui et font l'objet d'un processus qui vise à leur donner
du sens. Au terme de l'attribution de sens, l'individu ajuste son comportement et ses façons
de penser pour être en meilleure adéquation avec les demandes du nouveau travail. Ce
processus dépend de la façon de penser de chaque individu, mais aussi des expériences
passées, des interprétations données par d'autres personnes, de la personnalité, etc.
3. CE QUI FACILITE LA TRANSITION

a) Le soutien social de l'organisation


L'organisation peut aider le salarié à s'installer et à occuper un rôle social. Le salarié
bénéficie d'un soutien qui l'aide à se socialiser grâce à des actions formalisées ou non des
pairs, des supérieurs, de la DRH et d'autres personnes de l'organisation. Deux situations sont
particulièrement sensibles et peuvent être prises en charge par la DRH: l'intégrationet la
gestion des carrières internationales
b) Les expériences de mutations antérieures
Elles conditionnent la façon d'affronter les mutations actuelles. Ceux qui gèrent des carrières
internationales savent notamment qu'une expérience à l'étranger peut servir à réussir une
prochaine expérience internationale, mais aussi créer des biais quand les pays d'accueil sont
culturellement très différents. Certains savoirs deviennent caducs, voire conduisent
l'expatrié à avoir un comportement inadapté.
c) La motivation des individus
Ce qui motive l'individu à vivre une transition joue un rôle également. Elle est plus facile à
gérer si elle est choisie que si elle est subie. Le bien-fondé des raisons qui le poussent à la
transition est un facteur de succès et d'ajustement rapide.

LE COÛT D'AJUSTEMENT DE LA TRANSITION


L'ajustement à un nouveau travail demande à l'individu de faire des efforts surtout s'il y a
mobilité géographique. Le coût de la transition vient des efforts réalisés par l'individu pour
s'adapter au travail, au groupe social et aussi du sentiment d'incertitude et d'insécurité face
à l'inconnu que représente la transition.
Plus l'amplitude de la transition de carrière est grande, plus les efforts nécessaires pour
s'adapter sont grands et plus l'insécurité est élevée. Plus les éléments ci-dessous changent,
plus l'adaptation est coûteuse:
• le poste de travail;
• le niveau hiérarchique:

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• la fonction;
• le type d'activité;
• le domaine d'activité ;
• la distance géographique;
• la distance culturelle.
La transition entraîne trois processus majeurs chez l'individu:
• la perte de l'ancien milieu familier;
• la recherche d'un nouveau milieu;
• un travail pour dépasser les effets émotionnels de la perte comme à la manière de la
gestion d'un deuil.
Ces fonctionnements gagnent à être connus des services RH car ils expliquent comment agir
à travers des pratiques exposées dans cet ouvrage: processus d'intégration, formation,
système d'aide (logement, scolarité, réemploi du conjoint), entretien de carrière pour
clarification du projet professionnel. Par voie de conséquence, le salarié met du temps pour
améliorer sa performance dans un nouveau travail.
Enfin la perte d'emploi est une transition de carrière particulièrement critique pour laquelle
plusieurs systèmes d'aide visent à prendre en charge le salarié. Cette approche en termes de
coûts ne doit pas faire oublier que bon nombre de transitions améliorent la situation
professionnelle du salarié et qu'elles sont en quelque sorte le prix à payer à court terme
pour un bénéfice à plus long terme. Cependant, mettre l'accent sur les risques des
changements de poste c'est le moyen de comprendre pourquoi les services RH consacrent
de l'attention à ce point et pourquoi il mérite cette attention.