Page 1 sur 1

INTRODUCTION

O.1. DEFINITION DE LA GESTION DE PRODUCTION

Si la gestion est une combinaison rationnelle des ressources de l’entreprise en

vue d’atteindre un ou plusieurs objectifs, la production peut être définie
comme étant un processus de transformation qui ajoute la valeur aux inputs
en vue de produire des outputs qui satisfont les besoins de l’homme et de la
société, selon Boris EVRAFFOFF, cité par Bruno MUPINGANAYI.

Ainsi, la gestion de production est l’ensemble des responsabilités et des

tâches qui doivent être remplies pour que les opérations proprement dites de
la production soient effectuées en respectant les conditions de qualité, de
délai et de coût de fabrication des produits1.

La production des utilités est l’essence même de la fonction de production.

Appelée à s’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise, elle vise, avant
tout, la satisfaction des clients intermédiaires et du client final.

Tout ce qui précède se traduit par une bonne qualité des produits, un volume
suffisant de production, un coût et un délai compétitif de la production. Cette
compétitivité est elle-même la résultante de la mise en œuvre des moyens de
production appropriés, en adéquation avec la vision et les objectifs du
promoteur, et de la bonne organisation des fonctions de production et
commerciale.

A la lumière de ce qui précède, la différence nette est à faire entre une

industrie, ayant pour mission la transformation ; et un atelier ayant pour
mission l’assemblage ou l’extraction des produits naturels. Par conséquent,
les unités d’extraction des minerais sont ainsi des ateliers et non des
industries, et leurs produits (cuivre, pétrole brut,…) sont des produits de
cueillette et non des produits industriels.

0.2. POURQUOI APPRENDRE LA GESTION DE PRODUCTION ?

Plus que dans les pays développés, l’apprentissage de la gestion de la

1
MUPINGANAYI KADIAKUIDI B., Manuel de monteur d’usines, éditions CARI, Kinshasa, 2015, p.9.
 Page 2 sur 2

production industrielle revêt d’une importance cruciale dans tous les pays du
monde. Tous sont confrontés à deux problèmes : la lutte pour la réduction du
chômage et l’éradication de la pauvreté. Et l’industrie s’avère être la plus
efficace pour régler ces deux préoccupations majeures.

C’est pourquoi le renforcement de la culture industrielle s’avère nécessaire,

étant la condition existentielle d’une économie intégrée, diversifiée et
endogène. C’est ainsi que les pays industrialisés sont ceux qui ont la plus
grande productivité du travail et la capacité de produire plus de richesses,
permettant de surcroit l’amélioration des conditions de vie des populations.

Par ailleurs, plus de 50 pourcents des biens qu’utilise l’homme subissent des
transformations, traduisant de nos jours la domination de l’économie
industrielle sur l’économie de cueillette. De ce fait, il devient impérieux de
sensibiliser les économistes sur les processus de la production industrielle
pour qu’ils en maitrisent les contraintes en termes des coûts, des délais, de
qualité et de quantité.

0.3. PLAN DU COURS

Le cours de gestion de production expose les aspects managériaux du

processus de fabrication dont l’économiste de l’entreprise devrait
nécessairement connaitre. Il est divisé en trois parties, à savoir :

1. Les préalables à l’étude de la gestion de production industrielle qui

comprennent deux chapitres, à savoir les Concepts clés de
l’environnement industriel et commercial contemporain et les Moyens
de production ;

2. Les quatre questions de la gestion de production comprenant quatre

chapitres, notamment : Quoi produire, Où produire, Comment produire et
Combien produire ?

3. L’approche Lean et les problèmes liés à la logistique, deux chapitres qui

bouclent le cours.

0.4. PREREQUIS

L’assimilation harmonieuse de ces matières requiert la maitrise de plusieurs

 Page 3 sur 3

domaines des sciences de gestion : management, statistiques, gestion

commerciale, gestion des ressources humaines, gestion des stocks,
comptabilité analytique. C’est à ce titre que la gestion de la production
industrielle apparait comme une synthèse des matières des sciences de
gestion.

0.5. OBJECTIFS DU COURS

Ce cours de gestion de production vise quatre objectifs, à savoir :

1°Améliorer le code de connaissances des étudiants en gestion industrielle ;

2°Faire acquérir les outils d’évaluation d’une organisation industrielle ;

3°Marquer la différence et la complémentarité entre la gestion industrielle et la

gestion commerciale ;

4° Poser les jalons d’un entreprenariat industriel dans l’esprit des étudiants.

0.6. METHODOLOGIE
Le cours de gestion de production est composé selon la méthode positive et
sera dispensé selon la méthode participative. Des visites des industries sont
prévues. L’évaluation comprend deux interrogations et un travail pratique pour
la moitié de points ainsi qu’un examen écrit pour la moitié de points.
 Page 4 sur 4

PREMIERE PARTIE :

PREALABLES A L’ETUDE DE LA GESTION DE LA PRODUCTION INDUSTRIELLE

 Page 5 sur 5

CHAPITRE I :
DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS CLES DE L’ENVIRONNEMENT
INDUSTRIEL ET COMMERCIAL CONTEMPORAIN

Comme nous le savons, chaque métier a son jargon et la gestion de la

production industrielle ne fait pas exception. Les termes clés définis dans ce
chapitre permettent aux étudiants de maitriser l’environnement industriel et
commercial de notre temps, celui qui est marqué par l’ouverture et la
globalisation du marché, ainsi que l’innovation technologique, en général, et le
développement des NTIC, en particulier.

Dans ce contexte mouvant, l’entreprise se doit d’être réactive, capable de

s’adapter aux besoins des clients et d’influencer les évolutions du marché en
y introduisant des produits nouveaux avant la concurrence. Dans cet ordre
d’idées, la définition des concepts repris ci-dessous s’impose à nous comme
point d’entrée en la matière. Il s’agit de :

1. Compétitivité ;
2. Supply chain ;
3. Chaine de valeur ;
4. Main invisible ;
5. Entreprise citoyenne ;
6. Innovation ;
7. Développement durable.

Nous terminerons ce chapitre par les raisons principales qui sont à la base
des faillites des entreprises industrielles.

1.1. LA COMPETITIVITE

La compétitivité c’est l’état d’une entreprise capable de faire face aux

stratégies antagonistes de ses concurrents, en gardant ou en accroissant sa
part de marché. En d’autres termes, c’est l’aptitude d’une entreprise à
 Page 6 sur 6

rencontrer les besoins des clients relativement aux concurrents qui offrent des
produits similaires.

Alain COURTOIS et Al. Affirment que la gestion de production se place au

cœur de la stratégie de l’entreprise. Pourquoi cela ? La réponse à cette
question réside dans l’évaluation des conditions de compétitivité économique
(coûts, qualité, délai).Ainsi, l’entreprise peut se trouver dans trois cas de figure
ci-après :

1. Elle œuvre dans un marché où l’offre des biens est inférieure à la

demande. Ce scenario est favorable à une croissance forte et donne
accès à des marges importantes. Il faut seulement produire pour
vendre.

Néanmoins, la globalisation du marché a pratiquement brisé ce cas qui

n’existe pratiquement plus. En effet, avec le développement des NTIC ;
le monde est devenu un village planétaire et la concurrence est toute
aussi planétaire.

Cela explique la chute du wax produit par UTEXAFRICA depuis l’arrivée

sur le marché du WAX SOSO fabriqué en Taiwan en Asie. Même les
mesures douanières protectionnistes n’ont pas pu sauver cette
entreprise locale.

Avec les NTIC, le concept de marché local pour un producteur ne

constitue plus un avantage concurrentiel. Elle est appelée à développer
les stratégies de différentiation pour garantir sa compétitivité face à la
concurrence acerbe du fait de la globalisation des marchés.

2. Lorsque l’offre et la demande s’équilibrent, l’entreprise doit se rassurer

que le choix du client sera porté sur elle. Il devient alors nécessaire de
faire des prévisions de vente, d’éliminer les coûts cachés et de
rationnaliser les charges à tous les niveaux. Le besoin de la
Comptabilité analytique ou de gestion se fait sentir. Car ne pouvant plus
fixer son prix de vente, devenu une donnée du marché, l’entreprise est
 Page 7 sur 7

contrainte à la réduction des charges de manière à produire ce qui sera

vendu certainement.

3. L’offre est excédentaire par rapport à la demande. Dans pareil cas, le

client devient très exigeant et les entreprises se livrent à une
concurrence sévère. Cette forme de compétition contraint l’entreprise à
la maitrise des coûts, à la fabrication des produits dont la qualité est
irréprochable. C’est grâce à l’innovation que l’entreprise pourra survivre.

Les démarches juste – à temps, qualité totale permettent aux

entreprises d’améliorer leurs processus de production internes,
particulièrement leurs processus d’approvisionnements directs.

1.2. INNOVATION

L’innovation c’est l’amélioration de ce qui est fait. Cette amélioration peut

impliquer des changements dans les pratiques et les processus de travail,
dans les concepts, l’assemblage ou la livraison des produits ou dans la gestion
des matières. L’innovation commence lorsque la direction décide d’introduire
une politique d’amélioration continue et détermine les méthodes à appliquer.
Elle peut choisir par exemple le juste à temps, la démarche qualité totale, etc.

C’est l’innovation qui consacre la compétitivité et améliore la valeur produite.

Une industrie non innovante est vouée à l’échec de nos jours.

Pour maintenir le processus d’amélioration continue, les cadres de l’entreprise

doivent s’engager dans un cycle d’apprentissage dont la vitesse est supérieure
à l’évolution des besoins des clients, à l’anticipation et à l’orientation des choix
des clients et des stratégies des concurrents. On appelle ce modèle
l’entreprise apprenante.

1.3. SUPPLY CHAIN

La logistique est un terme issu de l’art militaire. Cette activité a pour objet de
fournir aux services opérationnels les moyens d’action dans le temps et dans
l’espace. La logistique est proche de l’intendance. De nos jours, la logistique
représente 12% du chiffre d’affaires de l’industrie et du commerce.

Les opérations principales de la logistique sont :les achats, les transports, le

stockage et la maintenance. Ces opérations ont un double aspect, en amont et
 Page 8 sur 8

en aval de la production. En amont, l’approvisionnement des ateliers de

production et les transferts entre les implantations industrielles. En revanche,
en aval, la logistique est proche de l’activité commerciale.

Elle vient s’insérer entre la production et le client. Son rôle d’intermédiaire n’est
pas neutre, l’intervention de la logistique en aval représente les deux tiers de
son activité. L’activité  de transport est donc au cœur de la logistique et a de
multiples conséquences sur l’entreprise, notamment :

 la productivité au niveau de la production ;

 le respect des délais de fabrication ;
 la qualité des produits.

Mais aussi :

 la qualité du service à la clientèle ;

 les coûts du stockage et la rotation des actifs.

Dans 50% des entreprises, le transport fait l’objet d’une sous-traitance. La

relation entre le « l’Acheteur », l’entreprise et le transporteur demande une
prestation de services simple soumise à une concurrence d’autant plus vive
qu’elle intervient au niveau d’entreprise artisanale. On tend à ressusciter le rôle
traditionnel du « grossiste » c.à.d. de l’intermédiaire qui assure à l’entreprise le
groupage, l’emballage…

Le choix rationnel de la sous- traitante ou de l’organisation interne ne peut pas

dépendre exclusivement du prix de revient. Transitaire, affréteurs,
commissionnaires exercent des métiers spécialisés que l’entreprise ne peut
exercer. En revanche, le stockage, le transport et la livraison peuvent être plus
aisément sous –traité.

La tendance à l’intégration de la fonction logique dans la chaine

achat/production/vente au service du client vient cependant transformer les
conditions de cette sous-traitance. L’utilisation de l’information modifie le
fonctionnement de toute la chaine, qui devient cohérente ; elle est dominée par
le traitement étiqueté, puis classé, stocké, extrait, regroupé… livré.

L’organisation d’un entrepôt central hors de l’entreprise assurant un service

personnalisé à l’entreprise devient possible. Cet entrepôt peut être multi
produits et largement automatisé.

On va donc assister à une modification profonde de la gestion de la logistique

 Page 9 sur 9

pour l’adapter à la double exigence de diminution du coût mais aussi de

l’amélioration du service à la clientèle.

On peut enfin évoquer le problème difficile posé à l’entreprise par l’entretien de

son propre parc de véhicules. La dérive des coûts dans cette activité est
permanente et souvent sévère.

La gestion des stocks est un domaine spécifique à chaque secteur d’activité

mais elle est un facteur important de l’organisation de la production et de son
coût. Néanmoins, la méthode des flux tendus pour diminuer le coût de
stockage et éviter les ruptures d’approvisionnement est largement répandue.

1.4. CHAINE DE VALEUR

La chaine logistique intégrée ainsi décrite aide l’établissement des sources

d’avantages concurrentiels, afin de se constituer une chaine de valeur qui
fortifie la compétitivité. Alors, la vision d’une entreprise ne peut se réaliser que
si elle met en œuvre une stratégie de différenciation. Elle peut alors faire des
économies des charges et améliorer les attributs de ses produits par l’ajout
des valeurs perçues par les clients qui se disposent à payer un peu plus cher
ses achats.
L’exemple d’une voiture full –option qui coûte plus cher que les séries simples.
Et des marques qui ont investis dans les valeurs de leurs produits ont conquis
des marchés, comme Nike ou Microsoft. Ils ont allié les fonctions d’usage et
d’estime avec le principe d’amélioration continue des performances.

Mise au point par Mickael Porter, la chaine de valeur est un outil d’analyse
stratégique permettant d’identifier, au sein d’une entreprise ou d’une
organisation, les clés créatrices de valeur pour le client et en principe des
marges pour l’entreprise.

La chaine de valeur

Achat

Fournisseur

Fabricatio

vente

Canaux de distribution

Clients
 Page 10 sur 10

Pour gérer la chaine de valeur, vous devez connaitre la valeur ajoutée à chaque
étape de la chaine, définir des cibles, établir des systèmes de mesures des
résultats susceptibles de mettre en exergue des possibilités de réorganisation.
Selon M. POTER, la chaine de valeur repose clairement sur la succession
d’activités étape par étape, jusqu’aux produits ou service final. Chaque étape
permet d’y ajouter de la valeur et donc de contribuer à l’avantage concurrentiel
de l’organisation.

La chaine des valeurs c’est l’ensemble des améliorations que l’on relève le
long des processus de production et de commercialisation qui marquent la
différence entre l’entreprise et ses concurrents. C’est toute la chaine logistique
(supply Chain) qui est concernée, en commençant par l’approvisionnement en
matière premières (amont) et le service après-vente (aval).

Michael PORTER a recensé dans le tableau repris à la page suivante les

sources de création de la valeur pour le client le long de tout le processus.
Lorsqu’on est chargé de modéliser les réalités économiques et techniques de
l’entreprise, il faut avoir une préoccupation particulière en faveur de
l’amélioration continue des processus au sein de l’entreprise. Chaque activité
chainée avec les autres contribue à la création de valeur générée par
l’entreprise.

1.5. MAIN INVISIBLE

Marc MONTOUSSE renseigne que dans la conception de la main invisible,

chaque individu tâche, le plus qu’il peut, d’employer son capital à faire valoir
l’industrie nationale et de diriger une industrie de manière à lui faire produire la
plus grande valeur possible. Chaque individu travaille nécessairement à rendre
aussi grand que possible le revenu annuel de la société. A la vérité, son
intention n’est pas de servir l’intérêt public et il ne sait même pas jusqu'à quel
point il peut être utile à la société.

En préférant le succès de l’industrie nationale à celui de l’industrie étrangère, il

ne pense qu’à se donner personnellement une grande sécurité, et en dirigeant
 Page 11 sur 11

cette industrie de manière que son produit ait plus de valeur possible, il ne
pense qu’à son propre gain ; en cela comme pour d’autres cas, il est conduit
par une main invisible à remplir une fin qui n’entre nullement dans ses
intentions.

Tout en ne cherchant que son intérêt personnel, il travaille d’une manière bien
plus efficace pour l’intérêt de la société que s’il avait réellement pour but d’y
travailler.

Aujourd’hui, force est de constater que la pensée économique classique a

manifestement influencé le courant rationnel de la théorie des organisations.
En ce sens, les théoriciens préconisent l’introduction d’une logique de
rationalité dans l’accomplissement de toute la démarche gestionnaire.

SMITH (1776) a notamment introduit la nécessité de la division de travail,

David RICARDO (1817) préconise très tôt la spécialisation du travail et Jean
Batiste SAY suggère les activités de service dans les activités productives.

TAYLOR avec sa théorie sur l’organisation du travail : One best way, the rigth
man on the rigth place, le salaire au rendement, le contrôle de travail ; H. FORD
avec ses principes de rationalisation : le travail à la chaine, le principe de
standardisation des biens de production, le principe de Five dollar a Day ayant
favorisé  la production et la consommation des masses ; et enfin ; H. FAYOL
avec ses principes de commandement : Unité de commandement ; Unité de
direction, division du travail, subordination de l’intérêt de particulier à l’intérêt
général, le principe de discipline,… ont tous été influencés par la maximisation
du profit du capitaliste.

1.6. ENTREPRISE CITOYENNE

La théorie de la main invisible a inspiré la théorie économique dominante, le

libéralisme, dont les externalités négatives sont essentiellement : la
destruction des écosystèmes naturels, le réchauffement climatique, la
pauvreté et les inégalités à travers le monde.

Un changement de modèle est requis. Koffi Annan, Secrétaire Général

honoraire des Nations Unis déclarait en 1999 ce qui suit : « choisissons d’unir
les pouvoirs des marchés avec les valeurs universelles, choisissons de
concilier les forces productrices des entrepreneurs privés avec les besoins des
plus démunis et les nécessités des générations futures ».
 Page 12 sur 12

Même si en période de crise, il n’est pas facile pour un chef d’entreprise de

choisir le positionnement préconisé par Koffi Annan, même si la pression de
l’actionnariat conduit souvent à privilégier le rendement financier à court
terme, on trouve de plus en plus d’exemples d’entreprises qui s’engagent dans
la voie d’une économie responsable et durable.

En RD Congo, nous pouvons citer deux exemples :

 La BRALIMA qui a installé des équipements de purification des eaux

usées provenant de l’usine ;
 la Cimenterie LUKALA qui a installé le dispositif rétention de la
poussière de ciment qui polluait dans les villes de LUKALA.

Ces choix réduisent le taux de rentabilité. Néanmoins elles permettent un

développement propre et équilibré. Des entreprises citoyennes sont celles qui
encouragent des pratiques respectueuses de la nature et de la dignité
humaine, c.-à-d. celles engagées dans la boucle vertueuse de la responsabilité
sociale et environnementale, quel que soit le marché dans lequel elles
exercent leurs activités.

1.7. DEVELOPPEMENT DURABLE : MEILLEURE APPROCHE POUR LA

GESTION DE LA TERRE, LA CREATION ET LA DISTRIBUTION
DES RICHESSES

1.7.1. Contenu

Le développement durable est défini comme la capacité à répondre aux

besoins des générations présentes sans compromettre celle des générations
futures à satisfaire les leurs. Il y a là plusieurs évidences :

 la rupture avec la préférence pour le présent ;

 la préférence pour la croissance verte ou enrichissante ;

 la préférence pour le développement des énergies et technologies

propres ;

 la nécessité d’adapter le fonctionnement et les outils de gestion des

entreprises dont les finalités sont élargies (environnement, bonheur de
la population et bénéfice financier) ;

 la préférence pour une économie participative ;

 la maitrise du fonctionnement et de l’utilité de la biodiversité, etc.

 Page 13 sur 13

1.7.2. Outils

Les outils de cette nouvelle philosophie sont les suivants :

 le plan d’affaires adapté à l’économie sans carbone ni pollution ;

 l’écologie industrielle ;

 le bilan écologique ;

 le tableau de bord adapté aux finalités élargies ;

 l’éthique de l’environnement : approche éco-centrique et non

anthropocentrique de l’environnement.

Ces outils permettent de s’assurer du respect des principes de d’économie,

de transversalité, de précaution, de prévention et de pollueur-payeur.

1.7.3. A qui profite le développement durable

Le développement durable fait intervenir plusieurs parties prenantes dans le

processus de sa mise en œuvre : les salariés, les actionnaires, les clients, les
sous-traitants, la société civile, l’Etat, et vise dans un premier temps la
protection de la planète terre, de tout ce qui y est vivant, donc toutes les
parties prenantes citées ci-haut y trouvent leur compte, y compris les
générations futures. Ce qui fait dire à Sylvie Brunel que la bulle verte est une
aubaine.

La variable économique constitue un enjeu pour la quasi-totalité des acteurs,

devant les aspects sociaux et environnementaux. On constate en revanche,
que prise dans sa globalité, la société civile est avant tout intéressée par la
performance environnementale et/ou sociétale. L’absence du consensus se
constate également sur le volet financier. L’actionnaire pur attend avant tout
un retour financier.

C’est beaucoup moins le cas du salarié actionnaire de son entreprise. Son

appréciation se fait sans doute moins sur les dividendes que sur le maintien
d’emplois, le niveau de rémunération ou les conditions de travail.

Mais la situation de l’Etat est particulière. En tant que garant des équilibres
globaux de la nation, il éprouve des attentes du niveau maximum pour chaque
indicateur. Il désire à la fois que les entreprises prospèrent, que les
 Page 14 sur 14

investisseurs touchent des dividendes, que la productivité du travail et du

capital soit meilleure, que les rémunérations et les conditions de travail
s’améliorent, que la croissance apporte des nouveaux emplois, que la
protection de l’environnement soit respectée, etc.

1.7.4. Le développement durable un enjeu pour l’industrie

Accidents industriels graves, pollutions chroniques ou ponctuelles, scandales

environnementaux-sanitaires, restructurations de grandes entreprises… sont
autant d’événements qui ne cessent de provoquer l’indignation de l’opinion
publique. La médiatisation croissante de ces événements a modifié l’image de
la place de l’entreprise dans la société, mais surtout la perception de ses
responsabilités, et le niveau d’information à présent attendu sur ses activités,
leur gestion, leurs conséquences sociales et environnementales.

Face à ces nouvelles attentes, l’entreprise essaie de réagir et de s’impliquer

dans une démarche du développement durable qui prend en compte ces
dimensions multiples.

En s’attardant sur l’évolution de l’implication des acteurs, nous constatons

effectivement que ce concept voit le nombre des acteurs impliqués dans sa
mise en œuvre se multiplier. A l’origine issu de réflexion de scientifiques et
d’organisations non gouvernementales, il est maintenant devenu une
préoccupation pour les gouvernements ainsi que pour de nombreux acteurs
sociaux et économiques.

Depuis le sommet de Rio, il est incontestable que le DD est aussi un enjeu pour
les entreprises et le sommet de Johannesburg a d’ailleurs été l’occasion de
remarquer que les entreprises sont de plus en plus présentes sur cette
thématique.

Pour les industriels, la prise de conscience de la nécessité de prendre en

compte le DD a émergé progressivement. L’objectif de cette organisation était
de promouvoir auprès des entreprises et des institutions une utilisation
efficace des ressources naturelles, compatible avec le DD et la sécurité
globale des êtres humains. Le RMI tente donc d’aider les entreprises à
effectuer une transition culturelle vers le DD.

1.8. POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES INDUSTRIELLES

 Page 15 sur 15

TOMBENT-ELLES EN FAILLITE ?

Les organisations entrent en faillite pour une variété des raisons. Etre
conscient de ces raisons peut aider le directeur d’éviter les erreurs similaires.
Les raisons principales sont les suivantes :

1. Mettre trop d’accent sur la performance financière à court terme au

détriment de la recherche et développement ;
2. Rater de prendre avantage sur les opportunités et/ ou de reconnaitre les
menaces à caractère compétitif ;
3. Placer trop d’accent sur la conception des produits et services au
détriment de la conception du processus et du progrès ;
4. Négliger les investissements dans le capital (nouvelles technologies) et
les ressources humaines ;
5. Ne pas réunir de bonnes communications internes et la coopération
parmi les différents domaines fonctionnels ;
6. Manquer de répondre aux attentes des clients.

CHAPITRE 2 :
FACTEURS DE PRODUCTION
 Page 16 sur 16

Les concepts décrits dans le chapitre précédent permettent de comprendre le

contexte contemporain de la gestion des entreprises en général, et de gestion
de production industrielle en particulier.

Qu’on soit promoteur de projet industriel ou cadre dans une entreprise, il est
nécessaire en plus du contexte, de dresser l’état de lieu des facteurs de
production et de leurs coûts avant de s’engager ou d’encourager l’implantation
d’une entreprise industrielle.

Il y a trois facteurs de production, à savoir : l’homme ou le capital humain, la

technique ou le capital technique et la nature ou le capital naturel. C’est ainsi
que le présent chapitre comprend trois sections :

 application des technologies ;

 gestion des ressources humaines ;
 rôle des écosystèmes naturels.

2.1. APPLICATION DES TECHNOLOGIES

Pour exploiter avec succès les technologies, vous devez savoir les appliquer
du point de vue stratégique et commercial et distinguer entre
technologie-produit et technologie-processus.

2.1.1. Application de la technologie

D’un point de vue stratégique et commercial, l’application de la technologie est

essentielle. Elle doit aider l’entreprise, et non lui dicter sa loi. Il ne suffit pas
d’exceller en technologie, mais l’entreprise doit mettre des idées de qualité au
service d’une exploitation commerciale efficace.

La technologie s’applique dans quatre dimensions clairement comprises et

maitrisées :

 la vision et la direction stratégique de l’entreprise ;

 les produits et marchés dans les trois années à venir ;
 l’origine des revenus et des marges générées par ces produits ou
marchés ;
 les objectifs fixés pour les produits.

2.1.2. Technologie-Produit

Les objectifs du produit sont établis avec les clients. Vous devez connaitre les
applications stratégiques de la technologie aux clients ainsi qu’aux produits et
 Page 17 sur 17

processus qui les servent. De plus, la stratégie de l’entreprise doit veiller à ce

que tout responsable du développement et de la mise en œuvre des produits
et processus s’emploie à réaliser les objectifs fixés.

Dans l’application de la technologie produit, il convient de distinguer le

développement de la technologie et la gestion de projet de produits
spécifiques. Les personnes les plus compétentes ne sont pas nécessairement
les mêmes pour ces deux activités.

La plupart d’entreprises ont besoins d’une équipe uniquement dédiée au

développement des composantes technologiques essentielles à leurs activités
propres au moins sur trois ans éventuellement ou au-delà. Le développement
technologique doit répondre aux besoins des produis et être assuré par des
ingénieurs compétents travaillant seuls ou avec des partenaires stratégiques
(sous-traitance).

2.1.3. Technologique-Processus

La technologie-processus se fonde entièrement sur les besoins des clients et

vise généralement le renforcement de la chaine logistique.

L’automation de système s’applique à la satisfaction des besoins du marché

au moyen d’accords sur les niveaux de services et de meilleures prestations
rendus aux clients internes. Il faut désormais activer des systèmes sur
internet, seul moyen pour les gens d’obtenir les informations dont ils ont
besoin, au moment et sous la forme voulus. Internet permet d’atteindre la
vitesse et la souplesse qui transformeront l’économie des systèmes
d’information dans l’ensemble de l’entreprise.

Le défis de la complexité des machines-outils réside sur leur caractéristique

de pouvoir être adaptées au moyen de réglages à n’importe quelle action. La
difficulté est que cette adaptation d’une machine (réglage, changement de
format, changement d’outillage, etc.…) prend du temps représentant un coût
en immobilisation de machine, démarrage et perte des premiers produits,
interventions de régleurs ou operateurs. Il y a donc nécessité de réduire ces
changements au minimum en produisant des séries d’articles suffisamment
longues appelées « séries économiques ».

Face à ce problème de diversité de la demande impliquant des changements

répétés d’outils, il est possible d’identifier 3 stratégies possibles :

 L’accroissement de la flexibilité via la mise en œuvre de techniques

adaptées par atelier;
 Page 18 sur 18

 La spécialisation des lignes de production par famille logistique,

souvent accompagné d’un accroissement de capacité non saturée et;

 La création des lots économiques limitant les changements de série.

2.1.4. Des mesures clés et l’application des technologies achetées

Les mesures clés du développement de technologie sont la vitesse et

l’efficacité. En effet, le succès dans ce domaine réside sur la capacité de
l’entreprise à être le premier à mettre ses inventions sur le marché. Observez à
quelle vitesse sont mis en œuvre le nouveau système sur le web, avec quelle
facilité ils se modifient en ligne pour s’adapter au client et avec quelle
efficience, et sans à-coups, les composants technologiques sont assimilés
dans les nouveaux produits.

Concernant particulièrement les technologies achetées par l’entreprise ou

importées dans les pays en développement, il y a lieu de veiller aux trois
facteurs ci-après :

1. S’assurer que les nouvelles technologies ne détruisent pas les

technologies endogènes ;

2. Favoriser le transfert du savoir en disposant d’un programme de

formation des cadres locaux capables d’adapter aux besoins les
processus et de les modifier en cas de nécessité. Ceci permet d’éviter le
recours aux assistants techniques étrangers dont les prestations
coûtent habituellement très cher ;

3. Tenir compte des considérations culturelles pour ne pas heurter

l’opinion, ce qui peut mener au boycott des produits.

2.2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

2.2.1. Définition et utilité des Ressources humaines
Les Ressources humaines constituent le capital humain dont on a besoin pour
animer le système de production des richesses. Associée au capital technique
 Page 19 sur 19

et au capital naturel, les ressources humaines participent à la production des

richesses et de l’innovation dont on a besoin pour assurer la croissance
inclusive, celle basée sur la meilleure implantation des investissements à
travers le pays, la réduction des inégalités et une distribution équilibrée des
richesses à travers le territoire. Il s’agit d’une équité à la fois intra et inter
générationnelle.

Néanmoins, par rapport à d’autres formes du capital, les ressources humaines

sont spéciales. Notez : elles régentent le niveau et le sort du capital technique
et naturel, elles sont auteurs et destinataires des richesses et ce sont elles qui
forgent la bonne gouvernance.

A ce titre, le renforcement des capacités et la préparation des ressources

humaines est déterminante dans l’émergence d’une économie, qui n’est rien
d’autre que la matérialisation de deux faits : le grossissement du gâteau à
distribuer, c’est – à – dire la croissance, et l’amélioration des conditions de vie
des populations, c-à-dire le développement.

Il est nécessaire de souligner l’importance de l’implication du citoyen dans les

mécanismes de transition vers la réalisation de la croissance inclusive, qui ne
peut arriver sans la prise en charge des initiatives de développement à la base.
Des lors, les fonctionnaires, les policiers, les paysans, les hommes d’affaires,
tous, deviennent acteurs de développement en tant que producteur et / ou
consommateur dans une économie.

Par conséquent, dans leurs globalités et diversité, les ressources humaines

devraient être bien préparées pour optimiser la compétitivité de l’offre et le
niveau du pouvoir d’achat des populations. En effet, c’est l’homme qui fait le
choix dont les retombées négatives, comme le réchauffement climatique, sont
partagées par les êtres vivants ou non. Il est alors question de parler de la
qualité de la population et de son savoir, son savoir-faire et son savoir – être.
Car l’homme est au centre du développement durable. Il en est à la fois
l’artisan et le plus grand bénéficiaire. Sur le plan du marché, l’homme est
producteur, acheteur et vendeur. Il est membre de la société Civile. Il est
religieux, syndicaliste, militant des droits de l’homme, acteur du
développement à la base ; etc.
 Page 20 sur 20

Cet homme doit être en mesure de maitriser les contraintes politiques

économiques et sociales (croissance démographique, normes et lois,
puissance de l’opinion publique, pression des investisseurs). Il devrait être
d’une probité morale éprouvée pour mériter d’être un encadreur du
développement durable. Si les communautaires locales et les administrations
sont composées des hommes de tel profil, le processus de développement
durable sera mieux et rapidement implanté.

2.2.2. Gestion des ressources humaines et développement durable.

La gestion traditionnelle des ressources humaines se concentre sur les

aspects internes, notamment le recrutement et la motivation des travailleurs
de l’entreprise. Cette vision ne peut plus fonctionner. C’est pourquoi elle doit
prendre en compte un nombre des parties prenantes externes toujours plus
grand, comme les communautés locales, les générations futures ; et s’occuper
des problèmes globaux de la société, comme des problèmes liés à la
protection de l’environnement et les problèmes de santé publique. Cela
entraine la collaboration avec les ONG chargées de la défense de droit de
l’homme et de l’environnement.

Donc, le développement durable et la croissance inclusive amène la gestion

des ressources en dehors de sa zone de confort traditionnelle, pour se porter
sur la dimension sociétale.

En effet, une gestion des ressources humaines qui se veut durable, ne peut
contourner les transformations sociales et globales contemporaines. La
gestion des ressources humaines est toutefois équipée pour répondre à ces
enjeux, le développement durable lui offrant l’opportunité de remuer certaines
de ses pratiques et de compléter sa boite à outils. Le développement durable
offre, en outre, des leviers permettant de développer les comportements
organisationnels propices à l’amélioration des conditions sociales.

A la Lumière de ce qui précède, l’homme doit être sensibilisé aux enjeux

sociétaux et environnementaux afin de réagir favorablement à un engagement
de son entreprise ou de son pays en matière de développement durable, en
adoptant lui aussi au niveau individuel des pratiques responsables, par
 Page 21 sur 21

exemple, d’éco-gestes. Il doit comprendre que les trois dimensions du

développement durable ne sont pas cloisonnées. La gestion des ressources
humaines ne se contentent plus d’assurer le volet social.

Au contraire, il s’agit d’articuler les synergies entre les trois piliers du

développement durable, et la gestion des ressources humaines se trouve
aujourd’hui dans une position stratégique pour jouer le rôle d’architecte et de
moteur de la politique de développement durable.

Donc, sans architectes, la bâtisse construite sera fragile. D’où l’importance des
dépenses de l’éducation, de formation et de professionnalisation, créatrices de
l’innovation, une ressource renouvelable par excellence. C’est ici que la mise
en place de l’entreprise entreprenante est justifiée, dans le but de disposer des
spécialistes capables d’anticiper sur les évolutions du marché.

2.3. ROLE DES ECOSYSTEMES NATURELS

2.3.1. Sortes des ressources naturelles

 Ressources renouvelables et Ressources non renouvelables

Lorsqu’on étudie l’impact de l’homme sur l’environnement, on distingue les

ressources naturelles renouvelables et les ressources naturelles non
renouvelables. Mais il est important de savoir que, quand elles ne sont pas
exploitées de façon durable, les ressources renouvelables peuvent devenir non
renouvelables. C’est le cas de la forêt qui peut disparaître et laisser la place à
un désert.

Il y a lieu de souligner que la croissance rapide de la population, constatée

dans les pays émergents et en développement, entraîne la surexploitation des
ressources, au même titre que la surconsommation des ressources qui
caractérise les pays industrialisés qui, avec 20 % de la population mondiale,
consomment 68 % d’énergie et 73 % du bois récolté, par exemple2.

BERG et al. Environnement, Nouveaux Horizons, De Boeck, Bruxelles, 2009, pp. 6-7.
2
 Page 22 sur 22

Tableau n° 1 : Catégories des ressources naturelles

Ressources renouvelables Ressources non renouvelables

- Energie solaire ; - Minerais métalliques (or, étain)

- Energie éolienne, des marées et - Minerais non métalliques (sel,

courants
phosphate)
- Sols fertiles ;
- combustibles fossiles (pétrole,
- Air pur ; charbon, gaz)

- Eau douce ;

- Diversité biologique (forêts, cultures,

Hydrographie, pêcheries)

 Inventaire des ressources naturelles

L’inventaire des ressources naturelles comporte sept rubriques, à savoir :

l’atmosphère, la biodiversité, les environnements côtier et marin, les forêts,
l’eau douce, l’hydrographie, la terre.

1. L’Atmosphère : Elle a de l’incidence sur la santé humaine, la faune et la flore.

C’est pourquoi il est utile d’analyser la variabilité du climat ainsi que la qualité
de l’air.

2. La Biodiversité. La biodiversité désigne les différentes formes animales et

végétales présentes au sein des écosystèmes des communautés, des
espèces, voire au niveau génétique. Le travail consiste à déterminer la
richesse en espèces (leur nombre), la diversité des espèces (leurs types) et
leur endémisme (existence de certaines espèces dans une seule région du
globe).

3. Les Environnements côtier et marin. Ils regorgent des mangroves, des

grèves rocheuses, des plages de sable, des deltas, des estuaires, des lagunes,
des gisements de pétrole, des produits de pêche, des ports, etc. L’attrait et la
diversité extrêmes des ressources desdits environnements accélèrent la
 Page 23 sur 23

croissance démographique, l’expansion industrielle et le développement des

infrastructures dans des zones côtières. D’où la nécessité d’examiner le
problème d’érosion du littoral et des changements climatiques, les conditions
d’exploitation des ressources côtières et marines et la question de la pollution
de l’environnement.

4. Les Forêts et les zones boisées. Elles font vivre des communautés animales
et végétales d’une grande richesse et diversité. Elles fournissent des
ressources et des opportunités dont dépendent divers moyens de subsistance
et des activités commerciales. Elles offrent des ressources et des services
environnementaux au niveau local, régional et mondial. L’évapotranspiration et
la couverture nuageuse au-dessus des forêts tropicales jouent un rôle
important dans le maintien de l’équilibre thermique de l’atmosphère terrestre.

Les forêts filtrent la pollution et servent de réservoir au dioxyde de carbone de

l’atmosphère, ce qui permet d’atténuer les changements climatiques
planétaires. Leur disparition et celle des zones boisées peuvent contribuer à
une variabilité du climat local et même régional. Car le déboisement d’une
forêt entraîne un accroissement de l’albédo (proportion de lumière solaire
réfléchie par la surface de la terre) et des températures au niveau local.

D’où l’utilité de connaître le couvert forestier et la qualité de la forêt ainsi que

les conditions de gestion et de protection des forêts et des zones boisées.

5. L’Eau douce. Elle est une des ressources les plus rares de la planète. Bien
qu’environ 71 % de la surface de la terre soient constitués d’eau, l’eau douce
n’en représente que 3 % dont la majeure partie apparaît sous la forme de glace
et de neige dans des régions polaires ou de nappes souterraines aquifères.
Les conditions d’accès à l’eau douce et la qualité de l’eau sont des contraintes
majeures du développement humain et industriel, qu’il convient de maîtriser.

6. L’Hydrographie. Les rivières, les fleuves et les lacs fournissent des

poissons, des sources hydroélectriques, des richesses diverses (gaz, voies de
communication) et constituent des appuis pour l’agriculture, l’industrie et le
commerce. De ce fait, il s’avère indispensable de connaître l’état de leur
pollution, la variabilité climatique, l’évolution de leurs débits pendant l’année et
le cycle d’eau du paysage.

7. La Terre. La qualité du sol favorise l’agriculture, donc la sécurité alimentaire.

 Page 24 sur 24

Et le sous-sol contient des richesses minérales importantes. La connaissance

de l’évolution de la qualité du sol et des réserves de richesses minérales est
indispensable pour un bon aménagement du territoire et une bonne
planification du développement.

2.3.2. Les produits commerçables

A partir des écosystèmes décrits ci-dessus, il est possible d’élaborer la liste

des produits commerçables qu’une économie peut espérer produire. Ils
peuvent être classés en quatre catégories : les produits commerçables du
règne végétal, du règne animal, du règne minéral et d’origines diverses.

- Produits commerçables du règne végétal : blé, riz, maïs, arachide, sucre,

café, cacao, thé, huile d’arachide, coton, huile de coton, huile de palme,
huile de maïs, caoutchouc, bois, papier, produits pharmaceutiques, etc.

- Produits commerçables d’origine animale : poissons, huile de poissons,

viande, huile de porc, ivoire, cornes, peaux, cuirs, laine, etc.

- Produits commerçables du règne minéral : pétrole, bitume, plomb, zinc, or,

cuivre, étain, cobalt, fonte, acier, diamant, uranium, niobium, charbon,
manganèse, platine, argent, nickel, calcaire, sel, gaz naturel, méthane
(CH4), etc.

- Produits commerçables d’origine diverses : parfum, bougies, savons,

margarines, etc.

2.3.3. Valeur économique de la biodiversité

La grande défaillance du modèle économique libérale dominante, impulsée par

la théorie de la main invisible d’Adam Smith, c’est d’avoir assimilé la nature
aux seuls écosystèmes marchands, qu’on peut y extraire, dont les prix sont
soumis à la loi de l’offre et de la demande, le profit financier demeurant la
seule finalité de l’activité humaine.

Il s’agit d’un modèle d’enrichissement individuel, qui a dérapé de son

fondement éthique, du fait du règne de la cupidité et de l’égoïsme. C’est aussi
un système prédateur, car ses théories pensent l’économie sans la société, en
considérant la nature uniquement comme fournisseur des intrants de
production ; pendant qu’en plus, les écosystèmes naturels concourent à la
 Page 25 sur 25

préservation des bases naturelles de vie (l’air, l’eau, le sol) dont les prestations
non marchandes ne peuvent être obtenues autrement.

Les écosystèmes fournissent des services gratuits sans lesquels la vie

humaine serait impensable et qui en cas de leur disparition devraient être
fournis d’une autre manière. Ces prestations techniques de remplacement des
fonctions de l’écosystème ont leur prix et ce dernier représente la valeur du
service fourni par l’écosystème.

Les services des écosystèmes les plus importants sont la régulation du cycle
des gaz de la terre, la régulation du climat, la production de biomasse, la
régulation du cycle de l’eau et l’approvisionnement en eau, la formation des
sols, le contrôle de l’érosion, ainsi que le maintien des cycles des nutriments et
la garantie de gestion des déchets.

En tout, les services de l’ensemble de la biodiversité (le maintien du cycle des

nutriments, la régulation et l’approvisionnement en eau, la gestion et
l’épuration  des eaux usées, la régulation du cycle des gaz et la régulation du
climat, la protection de contre l’érosion, la valeur esthétique et symbolique) 
représentent annuellement 33.000 milliards de dollars US.3 Malheureusement,
ignorant leurs avantages, les modes de production et de consommation
capitalistes ont accéléré la modification des écosystèmes et l’extinction de
plusieurs espèces, de telle sorte que ni la faune, ni la flore originelle n’ont plus
la possibilité de réagir de manière adéquate.

Il convient de relever que, du fait de l’accroissement sensible de l’empreinte

écologique de l’homme sur la nature, la pollution des océans et les
perturbations de la chimie de l’atmosphère ont atteint des proportions telles
qu’il ne s’agit plus de protéger un piton roché, un arbre ou un écosystème,
mais la biosphère tout entière.

2.3.4. Importance de l’économie de cueillette dans les pays en voie

de développement

Dans les pays en développement, le dualisme économique recommande plus

d’attention à la préservation de la biodiversité, à cause de la prédominance des

WOLFGANG NENTWIG et al., Ecologie, Manuel de synthèse, Edition VUIBERT, Paris, 2009, p. 297.
3
 Page 26 sur 26

produits de cueillette dans l’économie et des paysans dans la population.

Bruno MUPINGANAY définit l’économie de la cueillette comme les échanges
portant sur les produits écologiques naturels tels que les chenilles et autres
insectes comestibles, les champignons, les légumes sauvages, les fruits
sauvages, les plantes médicinales, les gibiers, les poissons, le miel sauvage,
etc. Il précise que bien qu’occupant environ 80 % des populations des pays
pauvres en général, ce secteur vital de l’économie est systématiquement
ignoré. Il n’est pris nulle part en compte dans la planification nationale ni par le
dynamisme de la coopération internationale.

Par conséquent, il est exposé à tous les aléas tels que les guerres civiles et
d’agression, l’exploitation abusive des forêts, les incendies des brousses et
des forêts, les pollutions des eaux, l’utilisation des produits chimiques dans le
processus de prédation, l’émission dans l’espace des gaz
chloro-fluoro-carbones, sans oublier la vente des espaces verts et des aires
protégées4.

Le Dictionnaire Universel Hachette 2010 définit l’économie de la cueillette

comme l’activité consistant pour les populations ne pratiquant pas
l’agriculture, à ramasser des végétaux, de petits animaux pour subvenir à leurs
besoins, notamment alimentaires.

En réalité, le concept d’économie de la cueillette est plus large. Elle englobe

toute économie de production qui n’intègre pas la dimension de la
transformation. C’est ainsi qu’on peut y inclure le ramassage d’autres
richesses naturelles comme les minerais, le pétrole, le caoutchouc,… Le
domaine du secteur primaire de l’économie y est compté. Le moyen utilisé, la
main ou la machine, n’altère en rien cette signification.

Par conséquent, l’économie de la cueillette se confond avec le système de

production des pays non industrialisés. Elle signifie les échanges portant
essentiellement sur les richesses naturelles. Elle restera pour longtemps
encore la vraie base de lancement de l’industrialisation de la RDC.

Le grand savant CHEIKH ANTA DIOP, fait du bassin du Congo la base même
de l’industrialisation de l’Afrique : avec ses 650 milliards de Kwh de réserves
annuelles d’énergie hydraulique (près des 2/3 de la production mondiale),
appelé à devenir la première région industrielle de l’Afrique ; le centre de son
industrie lourde grâce aux réserves des matières premières. Il prévoyait
notamment l’installation d’une industrie électrométallurgique, un important

Bruno MUPIGANAYI KADIAKUIDI, Préservation de l’économie de la cueillette contre le changement

4

climatique en RDC, (Correction e, Ed. CARI, Kinshasa, RDC, 2006, pp. 12-13.
 Page 27 sur 27

centre de construction aéronautique (avions, fusées) ; des aciers alimentant

des centres de constructions navales, d’automobiles, de machines agricoles ;
l’installation d’une industrie variée de bois grâce à la forêt vierge, une industrie
importante de chimie minérale (divers engrais), de chimie synthétique, une
industrie de ciment…

Du fait de la diminution de l’espace environnemental consécutive à la forte

croissance des populations5 et de la concurrence internationale, les produits
de la cueillette traditionnelle sont à la fois moins compétitifs et insuffisants.
Dès lors, l’économie traditionnelle est donc contrainte à la modernisation, par
l’introduction des méthodes modernes, capables d’allier les besoins de
croissance et les objectifs de la lutte contre l’épuisement des ressources, le
réchauffement de la planète, l’exaspération de la pauvreté et des inégalités.

5
C’est le cas de la RDC, avec une population estimée à 10 millions d’habitant en 1930 contre 18-19
millions en 1970, 70 million
 Page 28 sur 28

DEUXIEME PARTIE : LES QUATRE QUESTIONS DE LA GESTION

DE LA PRODUCTION INDUSTRIELLE

CHAPITRE 3 :
QUOI PRODUIRE ?

Dans le contexte actuel caractérisé par une forte concurrence entre

industriels et commerçants, la compétitivité d’un produit est fonction du degré
de croisement entre ses attributs et les attentes des clients. Ainsi, il ne suffit
pas de produire, il faut en plus que l’entreprise vende ses produits à des prix
rémunérateurs.

Il convient pour cela de cerner les attentes des clients, d’y adapter l’offre et de
 Page 29 sur 29

mettre en œuvre des pratiques marketings appropriés. Telles sont les

matières abordées dans le présent chapitre.

3.1. COMPORTEMENT DES CONSOMMATEURS

Les consommateurs sont les clients finals du producteur. Dans le contexte

actuel, marquée par une concurrence de plus en plus forte, les
consommateurs sont devenus très exigeants. C’est pourquoi les entreprises
doivent tenir compte de pouvoir des consommateurs en fondant leur décision
sur les études approfondies pour bien discerner les besoins et les désirs de
leurs clientèles effectives ou potentielles, l’objet de tout producteur étant de se
faire choisir en ajustant au mieux son produit à la demande, à la fois en termes
de prix, de qualité, de fonctionnalité et de l’image de marque, etc.

Le comportement du consommateur reste la variable la plus importante en

même temps qu’elle est la plus difficile à cerner. L’acte d’achat (achat
conscient, achat impulsif, achat social pour faire partie d’un groupe,…)
correspond à un besoin, un état de tension provenant d’un manque ou de
l’expérience qui pousse l’individu à agir jusque à ce que cette tension soit
réduite.

Les besoin est très difficile à cerner, ce qui fait dire à l’économiste américain
Franck Knight : «  Les besoins sont ce qu’il y a de plus inconnu, entre toutes
les inconnues dont s’occupe la science économique, bien qu’il soit le moteur
de base du comportement du consommateur. Il devient dès lors pertinent pour
le producteur de savoir quelle valeur son produit présente pour son client.

3.2. LA VALEUR POUR LE CLIENT

Théoriquement, le client choisit en fonction du rapport qualité – prix. En fait, la

qualité et le prix sont perçus et non réels, il faut donc déterminer ce que le
client met dans la notion de qualité et dans celle de prix. En effet, pour bien
vendre au client il faut comprend comment il achète. Tant que la qualité et le
prix demeurent relatifs, l’entreprise doit veiller à demeurer dans la zone de
haute valeur pour le client qui correspond en fait à un prix réduit pour une
qualité élevée.

Quelle valeur aux yeux du client pourrait avoir la viande de chasse dans les
milieux où Ebola sévit ? Ou encore quelle valeur pourrait avoir un costume en
laine chez les pygmées ?

Graphique N° 1 : Comparaison des valeurs chez les clients et

 Page 30 sur 30

exemple d’application.

Comparaison effectuée entre quatre fournisseurs de service internet (W, X, Y, Z). La

diagonal représente le juste rapport qualité – prix. Le fournisseur X est perçu comme offrant
des services de bonne qualité mais à des prix trop élevés. Il décide de faire baisser la
perception de ses prix, ce qui peut consister soit à effectivement réduire le prix, soit agir sur
la perception du marché via une campagne de communication.

Zone de
faible

Prix x
préfér
entiel
relatif

x’ Zone de haute

Valeur W

Qualité totale relative

3.3. CONTROLE DE QUALITE

Les exigences très pointillées du client moderne crée une obligation dans le
chef du producteur, celle de veiller rigoureusement à la qualité des produits qui
sortent de ses ateliers, de ses usines, d’où le rôle central que joue le contrôle
de qualité.

3.3.1 Définition et utilité du contrôle de qualité

En cette période de forte concurrence et de forte compétitivité, la qualité des

produits et services offerts sur le marché est devenue la condition essentielle
de réalisation de l’avantage concurrentiel. En effet, comme l’affirme J.
MARGERAND et al. : « Rien ne sert de courir vite, l’important c’est de courir
plus vite que les autres ». La démarche qualité apporte donc à l’entreprise une
valeur ajoutée, garantie de la satisfaction de ses clients et en même temps un
 Page 31 sur 31

atout dans la recherche de la fidélisation.

Cette démarche ne s’inscrit plus comme avant dans une simple relation
client/fournisseur, mais elle a pris une place dans le choix stratégique de
l’entreprise, étant donné qu’actuellement plus que jamais, les clients ont le
choix entre de nombreux produits qui se ressemblent.

Les normes internationales élaborées par les comités techniques de l’ISO

(Organisation Internationale de Normalisation) constituent un repère important
dans l’harmonisation de la démarche qualité.

Les pays membres de l’ISO disposent des comités locaux qui veuillent à
l’application des normes internationales et participent à leur élaboration. Il est
très important qu’un produit donne régulièrement au consommateur le même
degré de satisfaction. Cette régularité est souvent le résultat d’un contrôle de
qualité efficace à la fabrication. Autrement dit, la régularité de la satisfaction
du consommateur est largement fonction du maintien de la qualité des
produits d’un lot de fabrication au suivant.

Pour HANRIGTON, le contrôle de qualité c’est bien faire les choses, non
seulement la première fois mais toutes les fois. Ce mot d’ordre peut être
affiché dans les ateliers et dans le bureau.

3.3.2. De la qualité attendue à la qualité perçue

La recherche de la qualité est souvent décrite par les phases successives qui
partent du client, transitent par l’entreprise pour revenir au client :

Client 1 Entreprise

Qualité Qualité
4 Programmée
2
Qualité Perçue 3 Qualité

Qualité attendue :

Ce sont les attentes du client vis-à-vis du produit et de l’entreprise. Mais, il est

à noter que ces attentes sont de deux niveaux : exprimées ou implicites.
Qualité programmée :

L’entreprise s’organise à partir des attentes du client à programmer une

 Page 32 sur 32

qualité pouvant satisfaire ce dernier, grâce à des activités spécifiques et des

processus bien adaptés.

Qualité réalisée :

Ce que l’entreprise a effectivement réalisé pour répondre aux attentes du

client.

Qualité perçue :

C’est l’opinion sur la qualité de la prestation de l’entreprise. C’est elle qui va

induire la satisfaction finale du client car il fait ses observations et compare
inconsciemment ou non les résultats avec ce qu’il attendait. C’est ainsi que le
manager après avoir identifié les attentes du client doit se poser les questions
ci-après :

- Quelles sont les attentes de nos clients ?

- Qu’allons-nous mettre en place pour assurer leur satisfaction ?
- Que faire pour garantir l’exactitude de ce que nous avons prévu ?
- Quels contrôles réalisés pour assurer la conformité du produit ?
- Comment s’assurer en suite que le client perçoit tout ce que l’on a
mis en œuvre pour lui ?

Ce sont les réponses sans doute à ces questions qui aideront le manager à
assurer la qualité dans l’entreprise.

3.3.3. Faire un bilan des disfonctionnements internes

Une première approche très globale permet de réfléchir à la non qualité créée
par l’entreprise. Par non qualité, on entend : la non satisfaction des clients ; et
aussi la non réalisation de ce qui est prévu (en interne aussi) ; ou la réalisation
de ce qui n’est pas prévu : inutile ou pas.

L’analyse des dysfonctionnements possibles à l’aide de 3 cercles d’EULER

complète celle de 4 éléments de la qualité : qualité attendue/qualité
programmée/ qualité réalisée/ qualité perçue.

Qualité
Besoins de clients
programmée

Qualité réalisée
5
 Page 33 sur 33

Le 1er cercle est le cercle des besoins du client (qualité attendue) ;

Le 2ème cercle est celui de la qualité programmée par l’entreprise ;

Le 3ème cercle est celui de la qualité réalisée.

Il est attendu que nous visons une situation idéale matérialisée par les trois
cercles se couvrant de façon parfaite : tous les besoins des clients sont pris
en compte dans l’entreprise, et nous réalisons à chaque fois ce qui est prévu,
donc le client est content à tous coups. Cela se schématise ainsi :

Mais, dans la réalité tout n’est pas idyllique et les sources de

dysfonctionnement sont nombreuses. Sur le schéma, les intersections de 3
cercles permettent de déterminer 7 espaces numérotés de 1 à 7.

L’espace n°1, il contient le besoin du client qui n’est pas encore pris en compte
par l’entreprise. C’est une zone d’insatisfaction. L’espace n°2, le client
manifeste un besoin auquel l’entreprise décide de répondre. L’entreprise
s’engage de façon contractuelle ou pas à répondre à son besoin. Mais, comme
cet espace n’est pas dans le cercle de la qualité réalisée, le client est
mécontent car on ne lui fournit pas le produit ou service attendu.

L’espace n°3 insère dans le cercle de la qualité programmée. L’entreprise

définit sa qualité sur un périmètre qui n’est pas partie des besoins de client car
l’on est extérieur du cercle des besoins. Cette conception de la sur qualité a un
coût pour l’entreprise. Le client ne voit pas le produit réalisé, il y est donc
indifférent.

L’espace n°4 appartient aux cercles de la qualité programmée et de la qualité

réalisée. Un produit est conçu et réalisé mais ne répond pas aux besoins du
client. Le client y est indifférent, il n’est pas demandeur et l’entreprise va subir
un fort surcoût.

L’espace n°5 appartient au cercle de la qualité réalisée mais n’est pas inclus
dans les deux autres cercles. On réalise des produits ou des services qui ne
répondent pas aux besoins du client. C’est encore un domaine de sur qualité
 Page 34 sur 34

pour l’entreprise, de surcoût sans incidence sur la satisfaction du client.

L’espace n°6 est intéressant, un produit ou service est délivré au client,

correspondant à son besoin (espace 6 appartient au cercle des besoins et de
la qualité réalisée). Mais comme on est extérieur au cercle de la qualité
programmée, il n’est pas sûr que l’on sache répéter cette qualité. C’est de la
qualité « coup de chance ».

L’espace n°7 est idéal. Situé à l’intersection de 3 cercles, le client est satisfait,
un produit ou service correspond à ses besoins pour l’entreprise, une
commande a été reçue, un produit a été conçu, réalisé et livré en cohérence
avec les exigences clients.

En définitive, on retrouve des situations qui doivent être améliorées par

l’entreprise. Pour éliminer les coûts des sur qualités des espaces 3, 4, 5, il faut
centrer les activités de conception et de réalisation sur les besoins du client.
Le domaine 6 doit basculer en 7en contractualisant avec le client et en
passant au préalable par l’étape de la qualité programmée.

Les espaces 1 et 2 sont des domaines de l’insatisfaction client. Le client est

en droit de réclamer. Si l’entreprise ne réagit pas, le client est perdu. Ce sont
aussi des espaces de fidélisation potentielle, car si l’on sait traiter rapidement
cette réclamation et bien le faire, le client peut se retrouver à nouveau très
satisfait de son traitement et rester fidèle.

Travail pratique : compléter la figure ci-après de 1 à 7en fonction des

commentaires susmentionnés.

Qualité
Besoins
l de clients programmée

Qualité réalisée
5

3.3.4. Causes et coûts de non qualité

a. Causes principales de la non qualité interne

 Les rebuts (perte de produits en fabrication due à la non qualité, le

produit est irrécupérable et doit être jeté) ;
 Page 35 sur 35

 Les retouches : un produit ou un service doit être refait. Il n’a pas été
bon au premier coup. Que cela soit des heures de fabrication, des
heures de conception, ce sont des coûts de non qualité ;
 Des heures de dépassement non prévues : on avait budgété X heures de
travail, on y passe + 10 % ;
 Le traitement des produits non conformes : à la suite d’un contrôle, vous
avez détecté un produit non conforme ; il faut arrêter la chaîne, isoler le
produit, faire une réunion pour réfléchir aux décisions à prendre, ce sont
des coûts anormaux ;
 L’immobilisation du stock qui coûte cher à l’entreprise ;
 Toute activité réalisée sans valeur ajoutée (une étude qui ne sert à rien,
un archivage inutile, une opération faite en double) ;
 La sur qualité (un fromage qui pèse 1 g de plus en moyenne sur l’année
peut représenter des pertes importantes).

b. Coûts de non qualité

 La pénalité de retard ;

 L’indemnité (pour une ristourne) demandée par le client à la suite d’une

livraison non conforme ;

 Le déplacement des commerciaux ou de l’équipe qualité chez un client

mécontent ;

 La perte du client ;

 Le coût des réclamations clients.

La mesure des coûts de non qualité n’est pas évidente car les valeurs ne sont
pas systématiquement identifiées comme telle dans les rubriques
comptables.

Il s’agit donc de s’atteler méthodiquement à cette tâche en utilisant les

compétences du contrôle de gestion. Quand le coût n’est pas mesuré par la
comptabilité, il faut adopter une approche estimative.

3.4. INDICATEURS QUALITE

 Page 36 sur 36

Les indicateurs choisis doivent être : clairs et simples, significatifs et durables,

cohérents entre eux, motivants, utiles. Les données peuvent apparaitre sous
les formes suivantes : valeurs absolues : coûts, valeurs relatives : en écart
algébrique ou en pourcentage, ratios, rapport de deux données de nature
différente, moyenne.

Avant de se lancer dans le recueil de données, on réfléchira à la façon dont

sera réalisée la mesure : quel est l’indicateur ? Quelle est sa fonction (à quoi
sert-il) ? Quelle sera sa formulation exacte ? Quel est le mode de calcul ? Quel
est l’objectif associé ? Quel est le mode de recueil des données ? Comment
sera –t-il présenté ?

Exemples d’indicateurs de qualité :

1. Sur la satisfaction des clients : pourcentage de clients satisfaits ;

pourcentage de clients fidèles, nombre de réclamations des clients ou
revendeurs (par nature de défaut, par origine probable ou garantie, en
garantie ou hors garantie, coûts total des retours et charges de produits
défectueux (expertises incluses) : défaillances externes, tableau
comparatif des « notes » ou rapport « profit-qualité » de produits maison
et des produits concurrents.

2. Indicateur « produit fini » nombre et / ou des produits refusés au

contrôle final, chiffre d’affaires des produits déclassés et pourcentage
par rapport au chiffre d’affaire total.

3. Indicateurs divers : nombre de produits « bons du premier coup »

nombre de rupture de stock, nombre de fournisseur sans AQ (assurance
qualité).

4. Indicateurs de coûts : coût de prévention ( heures passées en recherche

d’action, coût de rédaction des documents), heures passées en
recherche d’actions correctives , coûts de formation, coût de
défaillance : analyse des rebuts, en qualité , en francs, analyse des
retouches, en qualité, en franc, analyse des tris en qualité, en francs,
nombre et montant des retours aux fournisseurs et sous-traitants,
nombre et coût des aléas ( rebuts, repris) en cours de fabrication pour
défaut de qualité des matières ou articles achetés, coût du contrôle :
temps passé, coût de la métrologie, etc.,

Enfin, il y a lieu de noter que les facteurs suivants sont déterminants dans la
réussite de la démarche qualité au sein d’une entreprise :
 Page 37 sur 37

1. L’implication de tous les acteurs ;

2. L’existence des mécanismes performants de

communication ;

3. La définition des objets simples, réalistes, à forte chance de

succès ;

4. Le recentrage de toutes les attentions sur les clients, etc.

3.5. LE MARKETING
3.5.1. Finalité et moyens de la démarche marketing

Pour renforcer la croisement entre les attentes des clients et les qualités du
produit offert, le producteur est obligé de recourir à une intelligence
commerciale spécifique pour éclairer la clientèle sur les opportunités qu’offre
son produit. Il recourt ainsi au markéting et ses applications notamment la
publicité, le réseau de distribution, la diversification (élargissement de la
gamme d’activités de fabrication d’autres produits et l’implication sur de
nouveaux segments de marché,…). Parmi les exemples de diversification
réussis, on peut citer « BIC » qui après le stylo –billet a fabriqué des briquets,
etc.

Le markéting ne vise pas seulement des résultats immédiats à court terme. La

stratégie markéting devrait parvenir à la fidélisation des clients. C’est
l’exemple de la guerre des ondes que se livrent BRALIMA et BRACONGO, pour
fidéliser leurs clients qui s’identifient à ces marques et jurent de ne pas
changer des goûts.

Les directeurs markéting devraient s’investir à développer chez tous les clients
un attachement à la marque. Les compagnies aériennes, par des systèmes de
sur classement en classe affaires des billets économiques ou des remises
accordées quand on voyage régulièrement sur leurs lignes, essaient de
fidéliser une clientèle de plus en plus difficiles à retenir du fait de l’émergence
des compagnies low cost.

Les compagnies de télécommunication Airtel, Vodacom, Tigo et Africel

multiplient des dons et des offres spéciales en faveur de leurs clients pour les
garder dans leurs portefeuilles respectifs.

A la lumière de ce qui précède, il y a lieu de souligner que mettre une

démarche de fidélisation est un choix véritablement stratégique pour
 Page 38 sur 38

l’entreprise.

3.5.2. Sortes de marketing

Philip KOTLER et Berthold DUBOIS, quand eux considèrent le marketing

comme science et l’art de choisir ses marchés cibles et d’attirer, de conserver
et de développer une clientèle en créant, délivrant et communiquant de la
valeur6 ; tandis que d’après Claude DEMEURE, le marketing est un ensemble
des techniques orientées vers la satisfaction des besoins et des motivations
d’individus ou des groupements d’individus, et permettant à une organisation
d’atteindre son objectif.7

Il est reconnu au marketing, d’être à la fois système de pensée et d’actions, ce

qui implique, qu’il existe deux branches du marketing  à savoir :

a. Le marketing stratégique :

D’après Denis LINDON et Fréderic JALLAT, le marketing stratégique est

l’énoncé général des moyens d’actions qui seront utilisés conjointement en
vue d’atteindre des objectifs clairement formulés.8 Il s’appuie au départ sur
l’analyse des besoins des individus et des organisations.

Le rôle du marketing stratégique est de suivre l’évolution du marché de

référence et d’identifier les différents produits-marchés et segments ponctuels
ou potentiel, sur la base d’une analyse diversifiée des besoins à rencontrer.
C’est dans la même optique que le marketing, que l’acheteur est à la recherche
non pas du produit, mais du service ou de la solution à un problème que le
produit pourrait apporter.

b. Le marketing opérationnel :

Il constitue l’aspect le plus spectaculaire et plus visible de la démarche

marketing du fait que notamment la publicité et la promotion y occupent une
place importante. Il serait évident qu’il ne pourrait y avoir le marketing
opérationnel profitable à terme sans option stratégique solide.

6
Philip KOTLER et Berthold DUBOIS, Marketing-Management, 11ème édition, Pearson, Paris, 2003, p.14.
7
Claude DEMEURE, Le marketing, 3ème édition, Dalloz, paris, 2005, p.5.
8
Denis LINDON et Fréderic JALLAT, Le marketing: Etudes moyens d’actions, stratégie, 5ème édition,
Dunod
 Page 39 sur 39

Le marketing opérationnel n’est rien d’autres que le mix-marketing ou « 4P »

(produit, prix, place, promotion).

3.5.3. Le mix- marketing

Le mix- marketing est l’ensemble des outils dont l’entreprise dispose pour
atteindre ses objectifs sur le marché. Elle est une variable marketing qui
permet à l’entreprise de mettre en place sa politique des stratégies marketing ;
il est un ensemble des variables contrôlables de marketing, que l’entreprise
manipule pour atteindre le niveau recherché des ventes sur un marché cible.

Le marketing opérationnel avec le souci de simplification est segmenté en

quatre domaines appelés « mix- marketing », cette segmentation est arbitraire
et a pour objectif de rendre plus facile la prise de décision.

Jérôme McCarthy 9a popularisé la classification des variables marketing en

quatre facteurs appelés « 4P » qui est : le produit, le prix, la place, la promotion,
largement vulgarisés par PHILIP KOTLER. De manière détaillée, les quatre
facteurs se présentent de la manière suivante :

 Le produit

Le produit est n’importe quoi qui peut être offert pour l’attention, l’acquisition,
l’utilisation, ou la consommation pour satisfaire un besoin ou désir de
l’acquéreur.10 Chaque produit comprend trois niveaux que le planificateur des
produits doit prendre en compte à savoir :

a. Le produit générique ou de base,  il répond à la question de savoir ce que

l’acheteur achète réellement, chaque produit est un paquet de service pour la
solution d’un problème, l’acheteur n’achète pas des biens physiques isolés ou
leurs différences versions. Il achète les avantages, les satisfactions qu’il
compte obtenir en consommant ces produits ou services. Le produit
générique est donc ce que l’acheteur compte recevoir comme avantage ou
satisfaction en consommant le produit.

b. Le produit tangible est le bien physique ou le service que l’acheteur

achète effectivement par exemple, le mobilier, le véhicule. Il peut avoir jusqu’à
cinq caractéristiques : la qualité, les versions ou traits, le style, la conception

9
E.Jerome McCarthy, Basic Marketing :A Managerial Approach ;7th Ed(Homewood ;III :Richard
D.IRWIN,198st ed.1960).
10
MUSENGA TSHIMPANGILA, op.cit, p.128-129.
 Page 40 sur 40

ou le modèle, le nom de la marque et l’emballage. Ces caractéristiques doivent

être combinées pour délivrer le produit générique.

c. Le produit étendu est l’ensemble des services et avantages

additionnels offerts par le planificateur du produit au marché.

Le mot produit est employé au sens général. Il comprend de ce fait la qualité,

la gamme ou les versions, les options, le style, le nom de la marque,
l’emballage, le conditionnement, la taille et il comprend aussi les services qui
représentent une part de plus en plus grande des offres marketing pour définir
sa stratégie.

L’entreprise doit effectuer un audit des produits. Son choix sera

essentiellement lié à l’activité commerciale des produits qui la composent et
aux critères de coût de revient ; et le produit doit être conforme aux attentes
du consommateur et les moyens mis en œuvre doivent répondre aux
conditions de satisfaction optimale.

 Le prix

Le prix est la traduction économique de la valeur d’un produit sur un marché.11

Il signifie tarif ou le prix listé, les réductions commerciales, les bonifications,
les termes de paiement et les termes de crédit. C’est aussi la quantité
d’argents nécessaires pour acquérir une quantité des biens et services ; et
enfin c’est l’expression monétaire de la valeur de toutes les caractéristiques
d’un produit.

Le prix exerce une action directe sur la demande. A cet effet, Une réduction
promotionnelle du prix peut entrainer un accroissement important du volume
des ventes et de la rentabilité du produit. Le choix d’une politique de prix
consiste à payer pour une approche plus au moins fondée sur les coûts, la
demande ou sur la concurrence.12 Ce choix dépend des autres objectifs
marketings et des choix concernant le mix marketing : segmentation,
positionnement, marché-cible, circuit de distribution.

Le prix est un élément important dans la perception du produit par le

consommateur partiel, il facilite la comparaison du produit avec les
concurrents.

11
Claude DEMEURE, Op. Cit, p.30.
12
CHIROUZE Yves, Le marketing : Etudes et stratégies,1e édition ,Paris,2004,P.15.
 Page 41 sur 41

 La place

La place ou la distribution est l’ensemble des opérations qui permettent

d’acheminer un produit du lieu de production jusqu’à la mise à disposition du
consommateur ou de l’utilisation. La distribution (place) détermine le meilleur
réseau de distribution pour atteindre le plus grand nombre de consommateur
possible. Il existe trois types de circuit de distribution :

 Circuit direct (ultra court) : est un circuit dans lequel il n’y a aucun
intermédiaire entre producteur et consommateur.

 Circuit court : est un circuit dans lequel il existe un seul intermédiaire

entre production et consommateur qui est détaillant.
 Circuit long : est un circuit dans lequel il existe plusieurs intermédiaires
entre producteur et consommateur.

Généralement, les boissons admettent un circuit de distribution indirect long

qui recourt à plusieurs intermédiaires pour parvenir aux consommateurs
finales.

 Promotion

La promotion est l’ensemble d’informations, de messages, de signaux de toute

nature qu’un organisme émet en direction de ses publics cibles13. Elle a pour
but de faire connaitre le produit aux acheteurs.

Les principaux objectifs de la communication sont d’informer et d’attirer la

clientèle d’établir un équilibre de vente, de pousser la vente de certains
produits, d’encourager les détaillants d’acheter, de faciliter la vente
personnelle et de réaliser les bénéfices immédiats. La promotion des ventes
agit plus vite que la publicité, mais elle ne contribue pas à augmenter les
ventes à long terme d’un produit en maturité du fait qu’elle n’attire que les
consommateurs infidèles et vagabonds, qui changeront dès la première
occasion.

Il existe plusieurs outils promotionnels pour atteindre les objectifs que le

publicitaire a poursuivis, le planificateur de la promotion tiendra compte de la
nature de marché, des objectifs poursuivis par la campagne promotionnelle,
de la concurrence ainsi que du rapport coût/efficacité.

13
Claude Demeure, op. Cit. , p.35.
 Page 42 sur 42

CHAPITRE 4 :
OU IMPLANTER SON UNITE DE PRODUCTION ?

Le choix du lieu où l’usine doit être implantée est un déterminant important de

la compétitivité des produits, car il doit allier plusieurs facteurs qui influencent
le coût et la qualité de production sans oublier la nécessite de préserver
l’économie de la cueillette en particulier, ou la biodiversité en général.

Si le promoteur dispose de financements suffisants, comme décrit au chapitre

deux précédent, il doit analyser la fiabilité des voies de communication, des
sources d’énergie disponibles, la pertinence des circuits d’approvisionnements
en diverses matières nécessaires, la qualification de la main d’œuvre, la qualité
du terrain et enfin l’étendue du marché et ses caractéristiques.

4.1. LES VOIES DE COMMUNICATIONS

4.1.1. Intérêt économique des voies de communication

L’existence des moyens de transport permettant la fluidité des trafics entraine

la diminution des coûts de fonctionnement de l’entreprise. C’est pourquoi dans
la localisation des industries on tient compte de la distance qui sépare le
centre de production du centre d’approvisionnement et du centre de
consommation parce que le coût de transport, les délais d’acheminement,
l’isolement du producteur et du consommateur pèsent sur les calculs
économiques et sont la plus part de fois des facteurs qui annihilent le
rendement de la fonction production/ technique.

Des coûts de transport peu élevés favorisent la construction des unités de

forte dimension même assez éloignées des lieux de consommation, car les
gains de productivité de grandes unités sont supérieurs entre le lieu de
consommation et celui de production.

De nos jours, le développement des transports a contribué à l’amélioration des

échanges entre divers pays du monde. Le commerce entre les différents
 Page 43 sur 43

continents, entre différents pays et même entre les régions d’un même pays
sont dépendants de l’état de connectivité.

Voilà pourquoi le développement des infrastructures des transports constitue

une priorité du programme de développement des nations et un socle
important de l’intégration économique tant régionale que nationale.

4.1.2. Sortes de voies de communication

Il existe naturellement 3 voies de communication : air, eau (maritime, fluvial et

lacustre), et terre (routier, ferroviaire).

Suivant la classification de Max Weber, cité par Emmanuel KAHUSU,

ces modes de transport peuvent être présentés en forme d’escalier selon les
coûts qu’ils génèrent au moment de l’acheminement des marchandises d’une
destination à l’autre. Il a hiérarchisé ces différents modes de transports
partant de moins coûteux au plus coûteux. Ainsi, nous avons
schématiquement :

Voie routière = les marchandises dont le poids est

léger

Voie ferroviaire = les marchandises dont le poids est lourd

Voie Maritime, fluviale, lacustre = les marchandises dont le poids est très
lourd

Il est recommandé qu’une unité industrielle soit implantée :

 Aux abords d’une voie d’eau car, celle-ci peut servir de voie d’écoulement
des déchets après le retraitement, mais aussi de réception et /ou d’envoi
des équipements lourdes,

 Au carrefour de différents modes de transport pour faciliter l’évacuation et

la réception des produits et divers matériels.

Ces contraintes peuvent amener une unité industrielle à construire son petit
aérodrome, un embranchement d’une voie ferrée reliée à la principale, son port
et sa propre voie routière reliée à la route principale par une bretelle, en tenant
compte de la nature des produits, des équipements (pondéreux, légers utilisés
ou expédiés par l’usine.
 Page 44 sur 44

4.1.2. Stratégies des opérateurs

La capacité d’échange est considérée actuellement comme la clé du

développement. Chaque nation organise des réseaux intérieurs de transports
connectés aux corridors régionaux pour lesquels le port maritime constitue le
nœud de différents modes de transport. Il s’agit du transport multimodal.

L’intégration croissante de la chaine de transport a fait naitre de nouveaux

réseaux, composés des infrastructures matérielles et informationnelles
dirigées par un opérateur qui maitrise un ensemble de services servant au
transport sur des dessertes fixées à l’avance.

Ces réseaux sont multimodaux et souvent multifonctionnels. Cette

organisation à haute valeur ajoutée a abouti sur l’organisation du transport
door to door, c’est-à-dire porte à porte.

A la lumière de ce qui précède, les fournisseurs de différents services ont mis

en place des stratégies souvent concurrentielles qui, toutes se proposent de
diminuer le coût global d’acheminement des marchandises d’un lieu à un
autre. Les plus importantes de ces stratégies sont les suivantes :

a. La spécialisation accrue ayant pour conséquence une meilleure

adaptation des matériels de transport et de manutention aux types des
marchandises à transporter et aux routes à desservir, et cela en dépit
des risques évidents présentés par une telle stratégie dans le cas de
modification des courants commerciaux.

b. La diversification par l’intégration de la chaine de transport, les

entreprises agissant d’un bout à l’autre. En effet, la guerre des prix que
se livrent les transporteurs et les ports a poussé plusieurs d’entre eux à
aller chercher l’accroissement des marges dans des fonctions
auxiliaires. Ainsi les grandes firmes multinationales contrôlent toutes
les chaines de transport de l’usine jusqu'au domicile du client.

c. La privatisation des services de transport qui ont un grand besoin

d’investissement et une exigence d’adaptation des équipements. Le
domaine des services maritimes est le plus libéralisé au monde. En
poussant le secteur privé vers l’investissement portuaire, les autorités
 Page 45 sur 45

visent à tirer profit en matière de gestion, de mise en réseau, de

modernisation des systèmes d’information et de mobilisation de fonds
d’investissement et d’entretien des infrastructures.

4.2. ÉNERGIE

4.2.1. Importance économique de la variable énergie

L’énergie est une des ressources les plus importantes. Sans elle, la vie ne
serait pas possible. Nous nous procurons de l’énergie grâce à notre
alimentation. La photosynthèse, réalisée par les plantes et dont nous profitons
directement et indirectement, repose sur l’énergie fournie par le soleil. Les
matériaux que nous utilisons pour construire nos maisons et pour produire les
biens que nous consommons sont extraits de la croûte terrestre, puis
transformés en produits finis par de nouvelles dépenses d’énergie.

Comme facteur de production, l’énergie est un intrant d’une grande importance

dans la société industrielle. Son prix influence ceux d’autres produits et
services, autant que la maitrise de sa demande et de son prix a toujours
préoccupée tous les autres domaines de la vie économique.

En effet, une énergie abondante et propre, disponible à moindre coût constitue

un avantage concurrentiel pour les entreprises ou un avantage comparatif
pour une région, car elle contribue à renforcer la compétitivité susceptible de
soutenir la croissance de la part de marché d’une industrie.

Au-delà de ce qui précède, il y a lieu de souligner que la mise en œuvre d’une

intégration des marchés énergétiques conduit à un développement des
échanges et à une réduction des coûts d’accès à l’énergie à l’échelle
nationale, sous régionale ou régionale. Pour y arriver, il faut lever divers
obstacles (diversité des normes, insuffisances des infrastructures de
réception, celle de transport, de stockage et de distribution,…).

L’intégration des marchés énergétiques est un facteur supplémentaire de

sécurité d’approvisionnement pour toutes les régions concernées. Une plus
grande interconnexion des équipements énergétiques permet d’accroitre la
solidarité ainsi que les moyens de secours en cas de crise.
4.2.2. Sortes d’énergie.

Les sources d’énergie sont des matières premières ou des phénomènes

naturels employés pour produire de l’énergie. On distingue les
énergies renouvelables et les énergies non renouvelables telles que retracées
sur le tableau ci-après.
 Page 46 sur 46

Tableau n°2 : Énergie renouvelables et non renouvelables

Énergies renouvelables Énergies non renouvelables

1. Hydroélectrique 1 Charbon
2. Éolienne 2 Uranium
3 Hydrolienne 3 Pétrole
4 Solaire 4 Houille
5 Étain
Elles sont non polluantes Elles sont polluantes et sont à la
base de la destruction de la couche
d’ozone qui est la cause du
réchauffement climatique, du fait de
jeter des gaz chlorafluorique
carbones dans l’air

4.2.3. Transition énergétique

A l’heure actuelle, la plupart des pays dépendent du pétrole et du gaz naturel

pour assurer leurs besoins en énergie. A l’échelle mondiale, ces ressources
représentent 56,4 % de toute l’énergie consommée. Ce sont deux sources
d’énergie épuisable et non recyclable. Les réserves de pétrole brut ont atteint
un pic pendant les années 1970, tout comme le gaz naturel dans les années
1980 aux États-Unis et en Europe. Depuis, la quantité exploitée dépasse les
réserves disponibles. Les études menées estimaient que la production
mondiale de pétrole atteindrait son maximum pendant la première décennie
du XXIe siècle. Cependant, les prévisions concernant le moment auquel ce pic
serait atteint divergent en fonction de la méthodologie utilisée.

Même si nous ne pouvons pas déterminer avec précision le moment auquel

les réserves d’énergie dont nous dépendons massivement seront épuisées,
nous devons réfléchir à la transition qu’il faudra opérer vers des nouvelles
sources d’énergie.

D’après les modèles de ressources épuisables, le pétrole et le gaz naturel

pourraient servir de combustibles de transition dans le cas d’une allocation
efficiente des ressources. Ils seraient exploités jusqu’à ce que le coût marginal
d’une utilisation prolongée dépasse le coût marginal des ressources de
substitution : soit des ressources épuisables disponibles en plus grandes
quantités (le charbon par exemple), soit des ressources renouvelables
 Page 47 sur 47

(comme l’énergie solaire). Pour accompagner l’évolution des marchés vers

l’efficience, la transition vers ces ressources alternatives doit être fluide et
harmonieuse.

4.3. L’APPROVISIONNEMENT EN MATIERES PREMIERES

Le choix de l’installation d’une unité de production à proximité de la source de

la matière première de base est déterminant. Un mauvais emplacement peut
être à l’ origine de grosses difficultés à l’avenir. Il serait plus intéressant de
prendre l’exemple d’une usine d’extraction de minerai. La matière première de
base c’est le minerai (Outshanga) pour le diamant. Il serait judicieux que le
minerai soit traité sur son lieu d’extraction. Ceci présente plusieurs avantages :

 Le minerai est débarrassé de la gangue (très lourde) ;

 Seul le produit fini paie le transport ;

 Le coût de transport est amoindri.

Il est aussi recommandé d’installer les unités industrielles complémentaires

ayant pour matière première les produits finis résultant des premières
industries près de la rive. Par exemple, l’usine de fabrication des lingots d’or ou
de cuivre ne doit pas être loin du lieu d’extraction.

Dans cet ordre d’idées, la minoterie produisant la farine de maïs devrait être
implantée à la ferme produisant le maïs, Par exemple à BUKANGALONZO,
dans le BANDUNDU.

4.4. RECRUTEMENT DE LA MAIN-ŒUVRE

Le coût de la main d’œuvre influence le coût de production et de distribution

de l’entreprise, donc son prix de revient. A ce titre, la gestion de la main
d’œuvre doit à tout moment attirer l’attention du manager. Il s’agit d’abord de
s’assurer de la disponibilité de la main d’œuvre qualifiée en nombre suffisant
sur le lieu de production et ensuite d’alterner dans les proportions
raisonnables et efficientes la quantité du facteur capital et du facteur travail
pour produire à meilleur coût.

Cela nécessite que l’entreprise observe avec intérêt l’évolution démographique

de la région pour n’est pas être surprise par le vieillissement du personnel qui
appelle l’importation de la main d’œuvre.

En outre, le développement technologique dans la région devrait être une

 Page 48 sur 48

préoccupation première de l’entreprise. En effet l’application de nouvelles

technologies très compétitives requiert l’utilisation d’une main d’œuvre
spécialisée et en même temps polyvalente.

4.5. LE MARCHE

4.5.1. Définition

Le marché c’est un lieu de rencontre des offres et des demandes de biens ou

titres (bourse). C’est donc là que se fixe, si les conditions de la libre
concurrence sont respectées, le prix d’équilibre des produits. Mais dans le
présent cours, le marché caractérise la situation de l’offre et de la demande
pour un produit particulier sur une zone géographique bien déterminée. On
parlera ainsi du marché congolais des hydrocarbures ou des
télécommunications.

Il s’agit alors d’une conception très large du marché, entendu comme un état
des lieux, une photographie reflétant la demande des consommateurs et
l’offre des entreprises d’un secteur particulier. Cet état de lieu doit être élaboré
par l’entreprise pour connaitre la structure du marché et évaluer les forces de
la concurrence.

Si une entreprise n’apprécie pas au préalable les obstacles à l’entrée dans le

secteur ainsi que les stratégies des opérateurs en présence, elle risquerait
d’hypothéquer ses chances de survivre à moyen et long terme.

4.5.2. Typologie des marchés

Il est important pour le promoteur du projet de situer son marché par rapport
aux marchés ci-après :

Offreurs Quelques Nombreuses

Une seule entreprise entreprises entreprises
Demandeurs
 Page 49 sur 49

Monopsone
Un seul acheteur Monopole bilatéral Oligopole monopsone

Quelques
acheteurs Oligopsone monopole Oligopole bilatéral Oligopole

Multitude
d’acheteurs Monopole Oligopole Concurrence

4.5.3. Ecoulement des produits

Les canaux de distribution d’une entreprise sont nécessaires pour

l’écoulement des produits. Deux cas se présentent au promoteur.

 La vente directe aux clients ; c’est l’exemple des produits réclamés par
le plus grand nombre des personnes. Ce mode de distribution évite la
récupération par les intermédiaires des marges qui vont renchérir le prix
du bien.

 La vente indirecte, lorsque la vente se fait par des grossistes, des

dépositaires ou des distributeurs agréés.

Dans ce deuxième cas, l’écoulement des produits influence peu le choix de

l’emplacement et de production si l’on dispose d’un bon système de transport
ou si l’entreprise est localisée au carrefour des voies de communication.

A la suite de l’influence de l’économie sociale du marché, chaque Etat fixe la

régulation économique pour atténuer les injustices sociales causées par le
libre-échange. Il convient d’en prendre connaissance, particulièrement afin de
noter le circuit de distribution légal ainsi que les paramètres divers liés à
l’élaboration de la structure des prix.

4.6. CHOIX ET DISPOSITION DU TERRAIN INDUSTRIEL ET DU

BATIMENT (PLAN MASSE)

4.6.1. Utilisation des terrains

 Page 50 sur 50

L’utilisation du terrain industriel requiert qu’au préalable la somme des

activités, des prestations et des usages qui auront chaque jour à solliciter les
installations soit prise en compte. La seule façon de prendre en compte ces
éléments est à travers un plan de masse. Le plan de masse est le plan
d’utilisation d’un terrain de production et/ou d’exploitation.

Il permet un agencement adéquat des activités et des actions en évitant les

encombrements, sources de nombreux accidents de travail. En outre, selon
que le terrain est marécageux ou étroit, les constructions à y ériger devraient
être adaptées. La construction sur un terrain marécageux nécessite au
préalable l’érection des structures de canalisation des eaux souterraines, des
socles sur lesquels seront déposées les armatures. Alors qu’un terrain étroit
exigerait les constructions étagées.

Le nivèlement, le dénivèlement pourront être fait le cas échéant pour faciliter la

circulation des produits, en évitant bien entendu de construire sur les remblais
à cause des fractures régulières des installations causant des dommages
importants. La disposition des bâtiments devraient faciliter le cheminement
des produits, réduire le coût des manutentions et /ou de stockage ainsi que
l’érection de bons services des parcs à mitraille, des raccordements au chemin
de fer, des parcs automobiles.

4.6.2. Choix et conditionnement du bâtiment

a. Choix

Il est recommandé l’érection des bâtiments en surface mais toutefois, si le

terrain est trop étroit, on pourra recourir à la construction en hauteur. La
disposition des bâtiments doit être réglée pour réaliser la circulation
méthodique des produits, en respectant l’ordre rationnel de succession des
opérations.

Quant aux matériaux de construction à utiliser, ils seront choisis en fonction

de :

 Leur coût ;

 Leur résistance aux sollicitations et aux agents corrosifs ;

 La possibilité de fixation du matériel à installer.

Signalons que l’emploi du béton armé se généralise, mais peut compromettre

les modifications futures.

b. Conditionnement
 Page 51 sur 51

Trois conditionnements sont à prendre en compte pour permettre un meilleur

rendement des ouvriers :

1. L’éclairage : la lumière naturelle est souhaitée et pour ce, l’orientation

des bâtiments lors de l’érection doit respecter le nord : éclairage plus
régulier.

2. La température : la température optimale pour le travail humain en

climat tempéré est fixée comme suit :

 Travail secondaire…. 18 à 20 °C

 Travail modéré …. 18 à 17 °C

 Travail actif ….. 13 à 15 °C

3. L’aération, car l’air vicié, les fumées, les bruits sont préjudiciables a la
santé des travailleurs et nuisibles à la qualité du travail.
L’accès et l’évacuation des bâtiments doivent être facilités en cas d’accident,
les installations des vestiaires, des sanitaires… devraient respecter les
conditions d’hygiène et de pudeur.
L’emploi de vitres devrait être réduit au strict minimum et justifié pour les aires
à surveiller de très près.
L’analyse des déterminants de la localisation d’une industrie met en exergue le
rôle de l’Etat dans le développement industriel au sein d’une nation. En effet, la
disponibilisation des infrastructures de communication et de l’énergie propre à
bon marché, celle de la main-d’œuvre polyvalente et qualifiée, l’organisation de
circuits d’approvisionnement,… demandent d’importants capitaux que seul
l’Etat peut pourvoir, soit directement par le Budget de l’Etat, soit indirectement,
par des emprunts, en rendant la nation attractive par l’amélioration du climat
des affaires et en cartographiant les ressources naturelles du pays.

CHAPITRE 5 :
COMMENT PRODUIRE ?

Il ne suffit plus de produire pour vendre et atteindre le chiffre d’affaires cible.

Mais il faut implanter une organisation rationnelle qui permette de rencontrer
des attentes des clients sur leurs marchés spécifiques. Pour y parvenir, le
 Page 52 sur 52

gestionnaire ou promoteur de l’usine doit maitriser certaines contraintes :

financières, organisationnelles et administratives, techniques et écologiques,
compte tenu du contexte actuel dominé par une forte concurrence et une
évolution très rapide des besoins de la clientèle et des technologies.

Ce chapitre comprend les points ci-après :

 Contraintes organisationnelles et administratives (Place de la

gestion de la production dans l’entreprise ; Fonctions au sein d’un
service de production ;

 Contraintes techniques (organisation de la production, Types de

production, Méthodes de gestion) ;

 Contrainte écologique (économie circulaire, RSE,…) ;

 Contraintes financières.

5.1. CONTRANITES ADMINISTRATIVES

5.1.1. Place de la gestion de production dans l’entreprise

1. Gestion de production : la fonction transversale.

En relation avec les diverses fonctions de l’entreprise, la gestion de production
se trouve fréquemment confrontée à des objectifs contradictoires. Examinons
par exemple la contrainte liée à l’interface fonction commerciale - fonction de
production :

 Continuité au niveau du temps :

- Service commercial : les délais doivent être les plus courts pour éviter
les stockages ;

- Service de production : c’est le contraire pour garantir la qualité.

 Contraintes de prix :

- Service commercial : un produit est facile à vendre si son prix est bas ;

- Service fabrication : les réductions des prix sont toujours difficiles à

tenir.

Située au carrefour d’objectifs contradictoires, la gestion de production est

une fonction transversale, parce qu’elle est en relation avec la plupart des
autres fonctions.
 Page 53 sur 53

La figure n° 2 ci-après indique la position de la gestion de la production vis-

à-vis des diverses fonctions de l’entreprise.

5.1.2. Gestion de production et autres fonctions de l’entreprise.

Figue n°2 : Gestion de production et autres fonctions de l’entreprise.

Direction Générale

Objectifs
stratégiques

Études
Commercial
Ordonnancement
Nomenclature, spécifications
Commande, offres Prévoir et affecter au bon moment techniques et coûts standard
Les moyens.

Appro-achats
Méthodes

Commande, offres Gammes,

implantation
Gestion de la
Personnel
production Maintenance

Embauche,
Compétition, motivation Maintenance des
moyens
Fabrication
Informatique

Traitement de Fabrication des produits

Contrôle de Magasin
gestion

Suivi des couts Matières premières

Comptabilité Qualité composants, produits
finis en cours
Bilan, compte Contrôle qualité,
normes
Des résultats

5.1.3. Les services de la production

Figure n°3 : Les services de la production

Directeur de la production

Directeur de la production
Contrôl Service
 Page 54 sur 54

Ordonnancement

Liens hiérarc

Liens d’assistance

 Le Bureau d’études est chargé de la conception technique du produit à

fabriquer. Cette définition précise du produit à fabriquer nécessite la
connaissance exacte ;

- De l’usage auquel on le destine ;

- Des contraintes à respecter (sécurité, prix, poids, taille…).

Ces éléments sont parfois consignés dans un cahier des charges. Le bureau
d’études élabore les plans et dessins. Dans un certains cas, un prototype est
établi, les plans définitifs et la nomenclature. C’est la nomenclature qui va
commander toute la production future.
 Page 55 sur 55

La fonction études est d'une importance capitale. Elle a pour objet la mise au
point des produits nouveaux et l'amélioration des produits existants en vue de
doter l'entreprise d'une gamme de produits toujours plus performante au
regard des besoins des consommateurs et des produits concurrents.

En effet, l'importance de la fonction Etudes découle de la concurrence à

laquelle doit faire face l'entreprise tant au niveau national qu'au niveau
international, concurrence qui devient l'élément prédominant de la vie des
entreprises car aucune entreprise ne peut donc se passer de l'effort
d'innovation au risque de disparaitre, car la durée de vie ou le cycle de vie des
produits a tendance à se raccourcir du fait de l'évolution rapide des
technologies.

Elle travaillera très étroitement avec la fonction marketing pour définir avec
elle les besoins exprimés par le marché, car un produit nouveau doit répondre
nécessairement soit à un besoin exprimé sur le marché soit à un besoin
potentiel qu'il faudra susciter en proposant au marché le produit qui lui
convient.

Par ailleurs, l’efficacité de la fonction Etudes au sein d’une entreprise tant du

point de vue qualité que délai sera également fonction des moyens qui y
seront affectés. Dans ce domaine, le saupoudrage est rarement bénéfique et
les moyens doivent être suffisamment importants pour escompter des
résultats palpables.

Un bureau d’études peut être organisé soit par affaire et par client dans le cas
d’une entreprise travaillant à la commande, soit par familles de produits ou
ensembles. En général, le bureau d’études est organisé en fonction des projets
et il comprend des ingénieurs d’études, des assistants, des dessinateurs
projeteurs et des dessinateurs de détail, ces deux derniers étant de plus en
plus remplacés ou assistés maintenant par l’ordinateur.

En effet, le développement des produits est une activité qui cher. C’est
d’ailleurs cet aspect qui pousse de nombreuses entreprises à se contenter :

 Soit d’améliorer les produits existants ou d’imiter des produits mis au

point par d’autres moyennant paiement de « royalties » au lieu de créer
elles-mêmes des produits nouveaux ;

 Soit de rechercher des utilisations nouvelles à des inventions déjà

exploitées ;

 Soit de rechercher des nouvelles conditions d’utilisations des produits

 Page 56 sur 56

déjà existants, de nouveaux modes de présentation ou de distribution

pour prolonger la durée de vie du produit : tel est le cas de la télévision
avec la vidéo, les jeux électroniques, la télédistribution des programmes…

 Le Bureau des méthodes : à partir des plans fournis par le bureau des
études, il définit les meilleures méthodes de fabrication pour minimiser les
coûts, les délais et assurer la meilleure sécurité de la fabrication.

Pour cela, il met au point la liste des opérations élémentaires à exécuter et leur
ordre de succession, cette liste figure sur un document appelé « gamme
d’opération ou contrat de phases ».

Alors que la fonction Etudes et l'analyse de la valeur ont comme finalité la

conception des produits, la fonction Méthodes a comme rôle de définir
comment ces produits seront réalisés.

A long terme, elle recherche l'innovation des procédés pour réaliser les
produits nouveaux en collaboration avec la fonction études et propose les
politiques de normalisation, de standardisation et de codification ainsi que les
systèmes de mesure des temps.

A moyen terme, elle simplifie les produits et les procédés existants pour
obtenir une meilleure rentabilité à travers l'amélioration des postes de travail,
des implantations, des conditions de travail (la sécurité surtout) et la réduction
des manutentions.

 Le bureau d’ordonnancement : a pour mission, en fonction de

l’enchainement des tâches définies par le bureau des méthodes, de prévoir et
d’affecter au bon moment les moyens humains et matériels nécessaires à la
réalisation du plan de production. C’est à ce stade qu’on peut utiliser les
graphiques de l’organisation administrative PERT, planning, que nous verrons
dans la suite. Lorsque l’ordonnancement est réalisé, le lancement de la
fabrication peut être réalisé.

La fonction Ordonnancement :

 s'occupe des délais de fabrication ;

 assure la mise à disposition en temps opportun des
approvisionnements nécessaires à la fabrication ;
 prévoit et affecte les moyens tant humains que matériels (les machines,
les hommes) nécessaires au respect de planning.

 Le service de lancement : établit, à partir du plan de production fourni

par l’ordonnancement, les documents qui seront utilisés dans les ateliers pour
 Page 57 sur 57

réaliser la production. Ces documents sont : les bons de travail, les bons de
matière, la fiche suiveuse.
Le bon de travail : est édité pour chaque opération et renseigne l’opérateur sur
le temps prévu et la quantité à fabriquer. L’opérateur indique le temps
réellement passé.

Bon de travail

Pièce : Opération :…………..

Temps alloué :……………………………….

Temps passé :……………………..

Opération Date :……

Le bon de matière : a pour rôle de permettre la sortie de la matière du stock, la

sortie d’outillages.

Bon de matière

article: Utilisation  :…………..

Utilisation pour la fabrication :……………………………….

Quantité à sortir  :……………………..

Date :……

La fiche suiveuse : accompagne la pièce dans toutes les phases de

fabrication. A la fin de la production, elle permet de récapituler toutes les
informations la concernant.

FICHE SUIVEUSE
 Page 58 sur 58

Pièce : Quantité : Date d’émission :

Délai Date de lancement

de fabrication :

Matière d’œuvre N* de phase Quantité Date

sortie
Utilisation

N* de Operation Machin Outillag Temp Temp Date Nombr

phas s e e s s e de
e passé pièce
Alloué
usinée
Début Fin

 Le contrôle de la qualité
Le contrôle de la qualité est un processus de régulation ayant pour objet de
maintenir aussi près que possible des spécifications, normes ou références
définies antérieures, les produits livrés à la clientèle.

Une bonne organisation de la production nécessite une correcte articulation

entre les différents services. Elle suppose une bonne circulation d’information.
 Page 59 sur 59

Le graphique n°2 ci-dessous récapitule le processus de la

fabrication :

Suivi de la
production

Plan dessin
Bureau
Nomenclatu
d’études Conception
re
produit

Contrat
Bureau des phase
Préparation de Gamme
méthodes
fabrication d’opérations

Ordonnancement Organisation de la Plan de

fabrication dans le production
temps

Bon matériel
Lancement Bons de
Planification de la
production Travail

Fiches
suiveuses
Atelier de
production Production

5.2. CONTRAINTES TECHNIQUES

5.2.1. Types de production
A côté des classifications habituelles des productions de l’entreprise ; la
tendance actuelle est à la recherche de la flexibilité des opérations de
production.
 Page 60 sur 60

5.2.1.1. Classification traditionnelle

1) La classification en fonction des quantités et de la répétitivité ; les

quantités lancées peuvent être classées en :

 Production unitaire ;

 Production en petites séries (100) ;

 Production en moyennes séries (1000) ;

 Production en grades séries (100.000).

Pour chacune de ces quantités, le lancement peut être répétitif ou non. En liant
ces deux classifications on obtient par exemple, le tableau suivant :

Lancement

Lancements répétitifs Lacements non

répétitifs
Séries

Production unitaire Moteur de fusée Travaux moule pour

pompes destinées ou presse
nucléaire

Petite et moyenne série Outillage machine – Sous traitement

outils (mécanique, électrique)
présérie

Grande série Électroménager Journaux articles de

mode

5.2.1.2. La classification selon le processus de production

On distingue 2 catégories :

- la production en continu : La production en continu est réalisée sans

interruption. Généralement les machines sont spécifiques au produit ou la
famille de produit à fabriquer. Les industries pétrochimiques, les cimentaires
utilisent ce type de production.

- de la production en discontinu : Job shop

 Page 61 sur 61

Dans la production en discontinu, la plupart des produits sont fabriqués en

quantité relativement petites. Les machines sont groupées par nature.

Il est donc relativement difficile d’équilibrer les tâches. Cela conduit souvent à
des niveaux de stocks et d’en- cours élevés. Un indicateur, le ratio d’efficacité
du processus permet de déterminer un rapport entre le temps de présence
d’un produit dans le système et le temps pendant lequel une valeur ajoutée, et
a été apportée au produit = ratio d’efficacité du processus (REP)

Temps de travail effectif

REP =
Temps total y compris les temps d'attente

TYPE CONTINU TYPE DISCONTINU

Flux des produits

Linéaire Non linéaire

Efficacité REP moyen de 80 à REP moyen de 5 à 30 %

100%

Flexibilité Lignes de production Ateliers de production

rigides souples

Système de gestion de Systèmes Système plus complexes.

production relativement simple à
gérer

5.2.1.3. Classification selon la relation avec le client

Cette classification permet de distinguer la production sur stock et la

production à la commande ou l’on ne produit qu’après accord avec le client sur
le prix et les spécifications techniques.

On pourra aussi parler de fabrication hors-série c'est-à-dire celle qui fait suite à
une demande pressante ou spécifique. Dans ce contexte, l’entreprise est
soumise à une pression extérieure c'est-à-dire celle du client (Production à la
commande). Et la fabrication en série, qui suit le rythme normale de
production, atelier par atelier et prenant le temps qu’il faut.
 Page 62 sur 62

5.2.1.4. La flexibilité de la production

Les entreprises qui font des productions en série, notamment des biens de
consommation (automobiles, meubles…) s’efforcent de présenter des versions
différentes d’un modèle de base, pour répondre aux besoins varies des
consommateurs.

C’est ça l’optique mercatique, qui est en effet un état d’esprit et des

techniques permettant à une entreprise de développer des marchés et de les
conserver.

Le markéting quand à lui est l’ensemble des moyens dont disposent les
entreprises en vue de créer, de conserver et de développer leurs marchés, ou,
si l’on préfère, leurs clientèles.

Les fabricants installent donc des machines dont les changements de réglage
peuvent se faire rapidement. De plus SMED (Single Minute Exchange Of Die),
« Changement d’outil en moins de 10 minutes » est une méthode
d’organisation qui comme son nom l’indique facilite le changement rapide
d’outils par l’ouvrier lui-même. Le SMED est un facteur d’enrichissement du
travail qui permet le raccourcissement des séries. L’aboutissement est la mise
en place de cellules flexibles qui sont constituées de machines équipées de
chargeurs automatiques d’outils. On passe ainsi très rapidement d’un type de
produit à un autre sans perte de temps. Ce type d’organisation permet en outre
de réduire les délais et les stocks.

5.2.2. Méthodes scientifiques.

5.2.2.1. Méthodes liées au processus de production

5.2.2.1.1. Analyse de la valeur

 Présentation

 L’analyse de la valeur est une « démarche créative et organisée, visant la

satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de
conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire.

 Conditions de la réussite

La réussite d’une action analyse de la valeur nécessite la conjugaison de cinq

conditions :
 Page 63 sur 63

- Un chef convaincu ;

- Un animateur compétent ;

- Un groupe pluridisciplinaire ;

- Des informations fiables ;

- Une action délimitée.

 Déroulement en 7 étapes

L’analyse de la valeur est une méthode formelle :

Étape 1 : Orientation de l’action

Il s’agit de déterminer l’objet de l’étude et les causes de son déclenchement,

puis de collecter les données du problème, c.-à-d. le besoin consigné dans un
cahier des charges fonctionnel.

Étape 2 : Recherche de l’information

Il s’agit de rassembler toutes les informations liées au besoin (techniques,

économiques, commerciales, spéciales, règlementaire, etc.)

Étape 3 : Analyse des fonctions et des coûts-validation des besoins et

des objectifs.

Son objectif est de concevoir le cahier des charges fonctionnel du produit qui
sera conçu par l’entreprise. C’est une phase essentielle qui comprendra :

 L’analyse des fonctions de service des produits antérieurs et du

produit à concevoir ;

 L’estimation des coûts et leur analyse par fonction technique ;

 La validation des besoins et des objectifs.

Étape 4 : Recherche d’idées et de voies de solution

Le but de cette étape est de rechercher un maximum de solutions. Chaque

rejet doit être parfaitement justifié.

Étape 5 : Etude et validation des solutions

Il s’agit de bâtir des solutions techniques qui répondent le mieux au

CDCF(cahier de charge fonctionnel) et de réaliser les études nécessaires a
 Page 64 sur 64

l’évaluation d’un nombre restreint de solutions (faisabilité, contraintes, brevet

s,…)

Étape 6 : Bilan prévisionnel et présentation des décisions retenues.

L’objectif est de dresser un bilan prévisionnel des solutions retenues et d’en

réaliser la présentation.

Étape 7: Réalisation-suivi : bilan

Cette étape passe par la réalisation de la solution retenue, le suivi de la

réalisation et le bilan de l’action analyse de la valeur qui sera intégré à la
documentation de l’entreprise.

5.2.2.1.2. Les 5 S
Présentation- Objectifs
Le 5 S est une démarche participative de progrès basée sur 5 actions. Les 5 S
représentent les cinq lettres des mots japonais, Seiri (Débarrasser), Seiton
(ranger), Seiso (Tenir propre), Seiketsu (Standardiser), Shitsuke (Impliquer).

Les Objectifs de la démarche 5 S sont :

- Mobiliser l’entreprise sur un thème et des actions simples ;

- Conforter les démarches d’assurance qualité ;

- Obtenir rapidement des résultats visibles par tous ;

- Pour chacun, de réorganiser son espace de travail dans l’application de

ses tâches quotidiennes en se motivant contre la «  routine » afin
d’améliorer son «  confort » de travail et sa « productivité » tout en
supprimant le gaspillage.

Les clés de la réussite passent par un engagement des dirigeants, la

motivation du personnel, la persévérance dans l’action et des décisions suivies
d’effets.

Vue d’ensemble de 5 S

5S Signalisation Intérêt Actions principales

Débarrasser (Seiri) C’est faire la Y voir plus clair sur Trier, identifier, jeter,
 Page 65 sur 65

différence entre son poste et son prévoir les moyens

l’indispensable et environnement d’évacuation,
l’inutile et s’en surveiller, remettre
débarrasser du poste en cause, vérifier
de travail. l’état des choses.

Ranger (Seiton) C’est disposer les Amélioration Stocker de manière

objets de façon a d’efficacité et fonctionnelle,
pouvoir récupérer ce augmentation de la identifier chaque
qu’il faut quand il productivité en endroit de
faut éliminant le temps rangement, rendre
perdu visible les anomalies
de rangement, tenir
compte de fréquence
d’utilisation et de
l’ergonomie…

Tenir propre C’est éliminer les Comprendre que listes les anomalies
déchets, la saleté et nettoyer, c’est (état des lieux)
(Seiso) les objets inutiles détecter plus nettoyer, embellir
pour une propreté rapidement les repeindre. Le
irréprochable du dysfonctionnements nettoyage élimine les
poste de travail et causes de salissur
son environnement e…..

Standardiser C’est définir des Mettre en place des Créer et faire évoluer
règles communes au règles de des règles
(Seiketsu) sein de 5S, à partir management pour communes
des résultats. que les 5 S devient (étiquetage, peintur
une habitude. e…)

Privilégier la
visualisation des
règles (affichage) et
se fixer des priorités.

Impliquer C’est faire participer Changer les Enregistrer les

tout le monde par comportements de résultats, les
(Shitshuke) exemplarité chacun en afficher, les valoriser.
recherchant Former le personnel
l’amélioration ,5 minutes par jour
permanente pour les 5 S
 Page 66 sur 66

Le 5 S constituent la première des techniques de management à mettre en

œuvre avant toutes les autres. Elles ouvrent, en particulier, la voie aux activités
et résolution de problème.

5.2.2.1.3. Le KAISEN

a. Présentation

D’origine japonaise le mot KAISEN vient de « Kai : étudier et Zen : améliorer ».

Il s’agit d’une démarche de la qualité totale qui repose sur une amélioration
concertée, continue, réalisée dans un laps de temps très court par une équipe
pluridisciplinaire. C’est donc une méthode graduelle et douce qui s’oppose au
concept plus occidental de reforme brutale.

b. Objectif

Le Kaisen est centré sur la réduction de la valeur non ajoutée (NVA).

Rappelons qu’une opération qui transforme une tôle d’acier en une portière
d’automobile est une opération à valeur ajoutée.

Dans les entreprises, on estime que 95 % des opérations ne sont pas des
opérations à valeur ajoutée, cela ne veut pas dire qu’elles sont toutes inutiles.
L’objectif est de les réduire le plus possible sans affecter le produit vendu au
client.

c. Un outil contre le gaspillage.

Le Kaisen est un outil qui a la capacité d’agir sur les 7 principales causes de
gaspillage :

 Les produits défectueux : mise en place de système anti-erreurs,

responsabiliser l’opérateur et l’inciter à suggérer des améliorations ;

 Le stockage inutile : pour diminuer les espaces ;

 La surproduction : mise en place d’outil comme le juste à temps pour

diminuer la taille des lots… ;

 Le transport inutile : implantation des machines en fonction du

processus ;

 Les tâches inutiles : mise en œuvre de 5 S ;

 Les mouvements inutiles : amélioration du poste de travail en faisant

 Page 67 sur 67

une analyse précise du déroulement des opérations.

d. Condition de la réussite

 La démarche Kaisen doit être formalisée : Un tableau d’affichage

identifie une situation à améliorer et reflète le changement souhaité ;

 Le système doit prévoir une forme de récompense reconnue par tous ;

 Le service des méthodes, dont le métier est précisément d’améliorer le

système de production, doit trouver sa place dans le Kaisen.

En résumé le Kaisen

C’est quoi ? : De l’amélioration.

Pourquoi ? : améliorer la compétitivité

Où ? : En production au plus près des opérations.

Par qui ? : Une équipe pluridisciplinaire

Comment ? : Par ses propres moyens

Quand ? : Immédiatement.

5.2.2.2. Méthodes liées aux approvisionnements

5.2.2.2.1. La méthode KANBAN

a. Présentation

La méthode kanban a été mise au point chez Toyota au japon à partir de 1958
par O. Ohno (en japonais kanban signifie étiquette). Elle a pour but de définir
les modalités de mise en marche d’une production en flux tiré, c'est-à-dire
dans laquelle ce sont les commandes clients qui déclenchent
automatiquement la production. Ces commandes sont exécutées par
remontée poste depuis la sortie.

Flux

Poste 1 Poste 2 Poste 3

Demand
Produit e

Flux d’information
 Page 68 sur 68

b. Système d’information associée

Chaque poste de travail indique au poste amont, la nature de la pièce à

produire (référence), la quantité correspondante, le lieu de localisation du
poste aval. Le système d’information doit faire recomposer rapidement les
besoins de l’aval vers l’amont, ce sera le rôle des cartes kanban.

c. Principe de fonctionnement

La méthode Kanban va consister à superposer un flux physique (les pièces

matricées), à un flux inverse d’informations (les cartes kanban) :

 Au poste de matriçage (poste amont), le Kanban (1) est utilisé

comme un ordre de fabrication.

 Une fois le conteneur rempli, le Kanban l’accompagne jusqu’au

poste d’usinage (2).

 Les conteneurs sont placés en attente près du centre d’usinage

(poste aval). L’operateur « consomme » les pièces, le conteneur
est vide, il renvoie le Kanban (3) au poste de matriçage.

 Quand le poste reçoit Kanban, il doit produire, quand il cesse d’en

recevoir, il doit arrêter. Les mises en fabrication sont directement
pilotées par les besoins de l’aval.

Remarque

Tout en utilisant le même principe, certaines entreprises parlent de RECOR

(Remplacement des Consommations Réelles) au lieu de Kanban.

Exemple d’application sur les flux : Le KANBAN

Ce système repose sur une gestion physique et visuelle de la production.

Ordre de Ordre de
fabrication fabrication

Déclaration de Déclaration de
production production
Poste A Poste B Poste C

Flux physique
 Page 69 sur 69

Le flux d’information est lié en temps réel au flux physique. C’est l’état
d’avancement du poste B qui provoque les ordres de fabrication du poste A.
contrairement au système MRP, il n’y a pas de travail administratif (déclaration
de production) supplémentaire. Le flux d’informations se superpose aux flux
physique grâce à l’étiquette kanban.

5.2.2.2.2. MRP

a. Des contextes variés, des solutions différentes

C’est une lapalissade que de dire que les environnements industriels sont
variés. Le secteur d’activité (niveau de technicité et d’automatisation), la zone
géographique (coût de la main d’œuvre) et le volume à produire sont des
éléments clés dans le choix des modes de production. Le schéma suivant
propose une classification des différents environnements de production.

Variété

Projet

À la commande

Par lot

En ligne

Continu

Volumes
1 - 100 100 - 1000 1.000 - 10.000 10.000 - 100.000 –
100.000 1.000.000
 Page 70 sur 70

Le mode projet correspond à des réalisations d’envergure : bâtiment

important, grande réalisation navale, engin spatial. La production à la
commande couvre la production d’ensembles coûteux, mais faiblement
répétitifs : équipement industriels, ferroviaires. La production par lot est celle
qui concerne par exemple des engins BTP.

La production en ligne désigne la plupart des biens de consommation

(électroménager notamment). La production dite « grande série » est courante
dans l’automobile, la cosmétique. On notera le cas particulier de
l’agroalimentaire où, notamment, les lignes de conditionnement doivent
absorber de très grandes quantités de produits (de 10 à 100 fois supérieures à
l’automobile). Dans ce cas, c’est le moyen de production qui contraint la
définition du produit et non l’inverse (par exemple, production de bouchons
plastique).

Le flux dans l’usine

La gestion des flux concerne les principes opérationnels d’organisation des

approvisionnements et de la production de l’atelier, ainsi que les mouvements
de stocks qui s’y rapportent. Il faut se rappeler que tout stock, tout
mouvement, toute opération, avec ou sans valeur ajoutée coûtent à
l’entreprise.

Une mauvaise organisation a des impacts sur le coût. Trois cas de figure se
présentent :
- Efficience réduite : les arrêts machines se multiplient, car on ne trouve
plus les pièces ou elles ne sont pas prêtes ;
- Stock pléthorique : les stocks intermédiaires s’accumulent, le coût
augmente d’autant ;
- Opérateur : les manipulations impliquent du personnel supplémentaire.

Les flux de pièces sont contrôlés au niveau d’une unité de production (poste,
ligne, atelier) : ils sont caractérisés par une entrée de pièces et une sortie de
produits plus ou moins finis. Quel que soit le processus de gestion, les
mouvements peuvent être multiples (une pièce est utilisée pour plusieurs
produits finis), non simultanés (une pièce peut être utilisée à différents
moments).

Atelier A Atelier B Stocks

Produits finis
 Page 71 sur 71

5.2.2.2.3. Le flux poussé – le MRP 2

Défini en 1965, le MRP (Material Requirement planning) est une méthode de
calcul des besoins nets de composants, qui évolue, avec l’augmentation des
capacités de calcul, vers un système de gestion global de l’entreprise : MRP 2
(Material Ressource Planning), qui intègre les besoins commerciaux et gère
les capacités.
MRP2
Plan
stratégique
Plan industriel
et commercial

Plan directeur
de production

Nomenclature
Etat des stocks
Calcul des
actuel-encours
d’approvisionneme
besoins nets Gamme de
nt fabrication
M
R
Proposition
d’ordre de
Proposition
d’ordre

Calcul des
besoins nets

Le MRP est fondé sur le principe de la demande dépendante. Il a pour objectif

de déterminer, pour un produit donné, les besoins de composants de sa
nomenclature. Les flux physiques des pièces du magasin vers l’unité de
production sont liés aux ordres de fabrication provenant du système de
gestion.
 Page 72 sur 72

Ordre de Bon de sortie des Mise à jour des

fabrication composants stocks
composants
Produit A C et D

L’approche MRP est cohérente avec une gestion en magasin fermé : les pièces
sorties sont considérées comme consommées. La difficulté et la force de
cette approche tiennent à sa dualité : d’un côté, un système informatique
réalisant les calculs de besoins et pilotant les approvisionnements, de l’autre,
des réalités de production, de stocks. Il faut que les données statiques
(nomenclature, gamme) et dynamiques (stock, rebut, production) soient
exactes. Tout écart entre la réalité et l’informatique provoque des
dysfonctionnements : manque des composants lorsque les stocks sont faux,
problème de gestion du personnel par rapport à un plan de production initial.
En revanche, le système calcule toujours de manière juste, mais encore faut-il
qu’il y ait les bonnes informations.

Système de gestion
Flux d’informations
Déclaratio Déclaratio Déclaratio
Ordre de Ordre de n de Ordre de n de
n de
fabrication fabrication production fabrication production
production

Poste A Poste B Poste C

Stock Stock
d’encours d’encours

Flux physique
Les flux d’informations entre les ateliers n’est pas direct ; il doit passer par le
système de gestion. Compte tenu du mode de la déclaration de production :
- lot de production complet ;
- ce système crée des stocks d’encours importants.

5.2.2.2.4. Le flux tiré : le juste-à-temps

Le juste-à-temps est une « philosophie » de production ayant pour objectif

l’élimination des gaspillages (Muda). Ses créateurs ont défini de grandes
 Page 73 sur 73

catégories que l’entreprise doit éliminer.

- L’excès de production : il faut produire ce que le client commande.
- L’attente : elle génère les encours non productifs ; les supprimer permet
de se concentrer sur la véritable valeur ajoutée.
- Le transport : c’est un autre temps sans valeur ajoutée, qu’il faut réduire.
- Le processus en lui-même : comment, dans la conception de la pièce,
supprimer le besoin sans valeur ajoutée ?
- Les stocks : la sécurité qu’ils apportent est trompeuse et empêche
d’améliorer notre processus.
- La manutention : toute opération sans valeur ajoutée sur le produit doit
être supprimée.

La production est donc organisée pour produire au plus juste la quantité

exacte demandée par le client. Cet objectif de réduction des « Muda » a des
conséquences fortes sur le mode de gestion des flux. Il a généré les outils
d’amélioration que nous connaissons aujourd’hui :
- 5S : on ne peut identifier les gaspillages que dans un environnement
transparent et ordonné.
- TQM (Total Quality Management) : disposé des outils d’analyse
nécessaires à la résolution des problèmes.
- Kaïzen : rechercher l’amélioration continue.
- Le kanban : comme mode de gestion des flux.

5.2.2.3. Méthodes d’ordonnancement industriel ou planification

1. Généralités

Un projet est un ensemble d’activités interdépendantes, mobilisant les

ressources de l’entreprise sur une période de temps étendue et généralement
exécuté une seule fois.

Les exemples concrets de projet sont légions :

 La construction de bâtiments ou de sites industriels ‘la liste des activités

peut inclure, au-delà de la construction proprement dite, la conception des
plans et des maquettes, la passation de contrats d’embauche,
d’approvisionnement et de sous-traitance, etc.) ;

 Les projets techniques de grande envergure, comme les projets

spatiaux ;

 L’implantation d’un réseau informatique ou d’un système ERP dans une

entreprise ;
 Page 74 sur 74

 Le lancement d’un nouveau produit ;

 La conception et la fabrication de produits uniques sur commande

(production unitaire, engineering sur commande) ;

 La maintenance d’installations industrielles lourdes (nucléaire,

sidérurgie), etc.

La production de nombreuses entreprises concerne exclusivement ou

principalement la réalisation de projets. Des approches de gestion spécifiques
à ce contexte particulier ont donc 2t2 d2v2lopp2es au fil du temps. Au sein de
la gestion de projets, on distingue généralement trois problématiques
distinctes : la planification, l’ordonnancement et le contrôle.

1) La planification du projet comprend le recensement et la définition des

activités élémentaires à exécuter, la clarification des relations
d’antériorité à respecter entre ces activités, l’estimation de la durée des
activités et des ressources requises pour leur exécution (main-d’œuvre,
financement,…).

Il s’agit là d’une phase bien plus délicate qu’il n’y parait (particulièrement
lorsqu’un projet est le premier de son espèce, et implique plusieurs
groupes d’acteurs pour la réalisation d’un très grand nombre d’activités).
Sa bonne conduite est déterminante pour le succès ou l’échec d’un
projet.

2) L’ordonnancement du projet consiste en l’élaboration d’un calendrier

pour son exécution, c’est-à-dire la programmation de dates de début et
de fin pour chaque activité. Comme d’habitude en ordonnancement, on y
recherche un compromis entre plusieurs objectifs conflictuels :
achèvement du projet dans les délais les plus courts, au moindre cout et
en nivelant l’utilisation des ressources.

3) Le contrôle du projet a pour but de vérifier la correspondance entre les

plans établis et leur exécution, et de prendre les ‘recours éventuellement
nécessaires en cas de déviation trop importante. Ceci implique des
retours fréquents à la phase d’ordonnancement, afin de réactualiser les
calendriers en fonction de l’évolution réelle du projet.

Nous nous concentrerons ici plus particulièrement sur la problématique

de l’ordonnancement.
 Page 75 sur 75

2. Les méthodes de chemins critiques

Les principaux outils mathématiques utilisés pour la gestion de projets sont

les méthodes PERT, MPM et le graphique de GANTT.

Ces méthodes permettent de répondre à différentes questions

(ordonnancement, probabilité de terminer dans les délais, …) en modélisant le
projet à l’aide d’un même graphe appelé réseau d’activités. Au vu de cette
similitude, on identifie très souvent les trois méthodes sous l’appellation
PERT/ MPM/ Graphique GANTT, ou méthodes de chemins critiques. Ces
méthodes constituent principalement des outils d’ordonnancement et de
contrôle, mais contribuent également à systématiser la phase de planification.

5.2.2.3.1. Graphe PERT

Principes de construction du graphe PERT

Principe 1
Dans un graphe PERT d’ordonnancement :

 l’arc représente la tâche (i) ;

 le sommet, figuré par un cercle par convention, représente l’étape du
début et de la fin d’une tâche xi ;
 la valeur portée sur l’arc représente la durée de la tâche d(i).
xj
(i)

Principe 2
Le graphe PERT ne permet de représenter qu’un seul type de contraintes, à
savoir les contraintes de postériorité stricte qui imposent que la tâche
associée au premier arc se termine avant que celle associée au deuxième arc
ne démarre. Ainsi, dans le Graphe 15 ci-après, la tâche (k) ne peut démarrer
que lorsque les tâches (i) et (j), y compris la plus longue, soient complètement
terminées, c’est-à-dire lorsque l’étape xk est réalisée ; et la réalisation de l’étape
xj est un préalable au démarrage de la tâche (k).

(i)
xj
(k)
Xk X
p

Xj
(j)
 Page 76 sur 76

Principe 3
Dans l’établissement d’un graphe PERT, les tâches peuvent être :

- Successives ou séquentielles (Graphe 16)

(i) (j)
Xi Xj Xk

- Parallèles convergents (Graphe 17) ou divergentes (Graphe 18)

Xi Xj
Xk
Xi
Xj Xk

- Fictives (Graphe 19 et Graphe 20)

Pour respecter les contraintes dans un graphe PERT, on est parfois amené à y
introduire des tâches fictives (en traits discontinus dans les graphes 19 et 20
ci-après), de durée nulle, notamment dans les cas suivants :

1er cas : (i) avant (j)

(k) avant (j) et (h)

(i) (j)
Xi Xk X

(k) (h)
Xj X Xr
p

2ème cas : (i) avant (j) et (k)

(j) et (k) avant (h

(h)
(j)
(j) X X
(i)
Xi Xj

(k) Xk

REMARQUE

Comme dans le chapitre précédent, on considère ici aussi les graphes orientés
 Page 77 sur 77

respectant les restrictions suivantes :

 Sans boucle ;
 Antisymétrique ;
 Connexe ;
 sans circuit : ce qui permet la mise en ordre du graphe ;
 Comportant une seule entrée et une seule sortie du réseau de
circulation.
Réseau d’activité

Soit A l’ensemble des activités à exécuter, sur lequel on a défini un certain

nombre de contraintes d’antériorité auxquelles tout ordonnancement devra
satisfaire. Un réseau d’activités pour A est un graphe G tel que :

- L’ensemble X des sommets de G (appelés événements) comporte deux

sommets particuliers 0 (début) et n (fin) : 0 n’a aucun arc ; les autres
sommets sont interprétés comme des jalons du projet, représentant
l’achèvement ou le lancement de certains groupes d’activités ;

- Chaque activité est représentée dans G par un arc (i,j) de longueur dij, où
dij est la durée (ou longueur) de l’activité ; nous verrons dans un instant
que G peut également comporter certains arcs qui ne sont associés à
aucune activité réelle ; ces arcs fictifs ont alors la longueur 0 ;

- G ne contient pas de circuits (c’est-à-dire de chemins fermés) ;

- L’activité (i,j) doit absolument précéder l’activité (r,s) dans l’exécution du

projet si et seulement si il existe un chemin de G empruntant
successivement l’arc (i,j) puis l’arc (r,s).

Exemple 1 : Considérons 7 activités dont la durée (en jours) est indiquée entre
parenthèses :

A(3), B(2), C(7), D(4), E(3), F(6), G(4). Supposons que ces activités sont
soumises aux contraintes d’antériorité suivantes :

- A précède B et C ;

- C et D précèdent E ;

- B précède D ; E et F précèdent G.

Un réseau d’activités associé à ce projet est représenté  ci-dessous.

 Page 78 sur 78

B 2
D

2 4
C
1 3
A 7
E
3 3
F G
0 4 n
6 4

En pratique, énumérer toute les activités et toutes les relations d’antériorité

constitue un défi pour le gestionnaire du projet, mais également un travail
fructueux en soi. Remarquons en particulier que, dans un projet réel, la notion
d’activité n’est pas définie de manière absolue : il existe généralement
plusieurs façons de découper un projet en activités élémentaires.

La construction du réseau oblige le gestionnaire à s’interroger

systématiquement sur la nature des activités à accomplir ainsi que sur leurs
relations mutuelles. Ceci justifie la remarque formulée plus haut, selon laquelle
les méthodes de chemins critiques fournissent une aide non négligeable dans
la phase de planification.

En ce qui concerne la liste des relations d’antériorité, il est d’usage de ne pas

reprendre dans cette liste les contraintes impliquées par transitivité. Ainsi,
dans l’exemple 1 ci-dessus, la relation A précède D ne figure pas explicitement
dans la liste, mais peut être déduite des relations A précède B et B précède D.

Notons encore que, afin de représenter fidèlement les relations d’antériorité, il

est parfois nécessaire d’introduire dans le réseau des activités fictives
(dummies) qui ne correspondent donc à aucune activité réelle et dont la durée
est par définition 0, disons A et B, doivent être suivies par des ensembles
d’activités non disjoints, mais non identiques.

Chemins critiques

Nous appellerons longueur d’un chemin de G la somme des durées des arcs
situés sur ce chemin.

Supposons maintenant que le projet commence à la date 0.

Observation : la longueur d’un plus long chemin entre le sommet 0 et

l’événement i est une borne inférieure sur la date de début de toute activité (ij).

En particulier, la longueur d’un plus long chemin (appelé chemin critique) entre
 Page 79 sur 79

0 et n est une borne inférieure sur le temps nécessaire pour exécuter le projet.
Il est peut – être moins évident mais néanmoins vrai, que la longueur d’un
chemin critique correspond exactement à la durée minimale nécessaire pour
exécuter le projet. Cette observation fondamentale est à la base de toutes les
méthodes de chemins critiques.

Il ressort de l’exercice évoqué ci-haut que le seul chemin critique de ce réseau

d’activités est A, C, E, G. et sa longueur vaut 17. Il est clair qu’aucune des
activités situées sur ce chemin ne peut subir de retard si le projet doit être
terminé en 17 jours. Par contre, F pourrait subir un retard de 7 jours sans
retarder le projet.

5.2.2.3.2. Le diagramme de Gantt

Principe de construction du diagramme de Gantt.

Le diagramme de Gantt se présente sous forme d’un tableau quadrillé où

chaque colonne correspond à une unité de temps et chaque ligne à une
opération à réaliser.

L’opération est figurée dans la grille par une barre grasse tracée dans la grille,
en regard du numéro de la tâche concernée et dont la longueur correspond à
sa durée.
Pour construire le diagramme de Gantt, on commence par représenter les
opérations qui n’ont pas de précédents, puis, conformément aux contraintes
de succession, celles qui les suivent immédiatement, ainsi de suite jusqu’à la
fin. On parle alors de jalonnement des tâches.

Exemple d’application
Un projet est caractérisé par ce qui suit :

Tâches (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

Durée 3 2 4 7 2 3 2 1

Contraintes : (1) et (2) avant (4) et (5)

(3) avant (6)

(5) et (6) avant (7)

(4) et (7) avant (8)

 Page 80 sur 80

Le diagramme de Gantt correspondant est schématisé comme suit :

DUREE

TACHES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

(1)                        

(2)                        

(3)                        

(4)                        

(5)                        

(6)                        

(7)                        

(8)                        

La durée optimale (ici minimale) du projet est donc de 11 jours.

Comme dit plus haut, les faiblesses du digramme de Gantt résident dans le
fait qu’il ne permet pas de :

- Distinguer les tâches critiques et les tâches non critiques ;

- Déterminer le délai de flottement autorisé des tâches non critiques.

L’intérêt principal du diagramme de Gantt réside cependant dans sa simplicité

de construction, de présentation et d’interprétation. Ce qui explique son
utilisation encore actuelle surtout dans les entreprises de construction.

Ce programme présente certaines insuffisances :

- Si la tâche (2) prend 3 jours au lieu de 2 jours prévus, les tâches
postérieures (4) et (5) ne seront pas affectées, la durée optimale du
projet de même. Par contre si elle prend 4 jours, les tâches (4) et (5) et
la durée optimale du projet seront affectées. La tâche (2) admet donc un
retard d’un jour dans sa mise à exécution sans impact sur la durée
 Page 81 sur 81

optimale du projet.
- Si la tâche (1) prend 4 jours au lieu de 3 jours prévus, la durée optimale
du projet serait directement affectée. La tâche (1) n’admet pas de retard
dans sa mise à exécution.
5.2.2.3.3. Le graphe MPM (Méthode des potentiels Métra)
Principes de construction du graphe MPM
Principe 1
Dans un graphe MPM d’ordonnancement :

 Le sommet représente la tâche et figuré par un carré (par convention)

 L’arc qui relie deux sommets (tâches) représente la contrainte
 la valeur portée sur l’arc représente l’état d’avancement entre deux tâches
successives (i) et (j) par exemple.

(j)
aij

(i)

Principe 2
Le graphe MPM permet de représenter toutes les contraintes des potentiels, à
savoir :

- Les contraintes de succession, avec toutes les alternatives possibles

(début à début, début à fin, fin à début, fin à fin).
Si, en particulier, on a aij=d(i), alors on retrouve la contrainte de postériorité
stricte.

- Les contraintes de localisation temporelle.

La prise en compte de cette dernière catégorie de contraintes implique
l’introduction dans le graphe MPM de deux tâches fictives (DEB) et (FIN),
de durée nulle, pour localiser dans le temps le début et la fin du projet.

Exemple d’application 
Reprenons le même problème d’ordonnancement que celui étudié au point

Ce projet est caractérisé par ce qui suit 

Tâches (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

Durée 3 2 4 7 2 3 2 1

Contraintes : (1) et (2) avant (4) et (5)

 Page 82 sur 82

(3) avant (6)

(5) et (6) avant (7)

(4) et (7) avant (8)

Présentation du graphe MPM

Le graphe MPM correspondant à ce projet se présente comme suit :

(1) 3 (4)
3 7

0 2
1
(DEB) 0 (2) 2 (5)
(8) (FI
N)
2 2

1 (7)
(2) 4 (6) 3

5.2.3. Organisation de la production

La production a fait l’objet de très fortes déstabilisations sous la pression de

la mondialisation. Spécialisation des sites de productions, concentration des
productions pour bénéficier des économies d’échelle, délocalisation dans les
pays à bas coût de main- d’œuvre sont autant de mouvements qui ont conduit
à une évolution forte des pratiques industrielles et du management industriel.

Une autre évolution a été l’intégration de la production au sein des Supply

Chains qui en représente le Supply Side et qui entre sous le contrôle des
fonctions Supply Chain qui joue le rôle de tour de contrôle au niveau
continental voire mondial. L’une des missions de cette tour de contrôle est
d’assurer le pilotage au sein de leur planification directrice des unités
industrielles en sélectionnant le site le mieux « place » pour assurer non
seulement un coût de production bas mais aussi des coûts
d’approvisionnement de matières premières et des coûts d’acheminement des
produits finis compétitifs vers les marchés consommateurs où se situe la
demande. Il ne fait aucun doute que les usines ont perdu en autonomie de
décision du fait de leur intégration plus forte dans les Supply Chains ce qui ne
remet pas en cause bien évidemment le fait qu’elles restent des lieux où
l’excellence opérationnelle et managériale doit être présente au plus haut
niveau d’exigence.
 Page 83 sur 83

Un système de production est constitué de flux et de stocks. A la différence

des autres systèmes de flux, les flux d’une usine passent par des machines
qui modifient les produits de telle sorte que l’on trouvera successivement des
stocks (et des flux) de matières premières ou composants réalisés à
l’extérieur de l’usine, de produit « en cours » de fabrication de divers types et
enfin de produits finis. La multiplicité des produits (en nombre croissant), la
variété des gammes et les capacités diverses des machines font de cette
logistique un des domaines les plus complexes. Même s’il ne s’agit que de flux
et de stocks, la gestion de production et le management industriel constituent
un ensemble de techniques hautement sophistiquées qu’il n’est pas possible
de décrire sérieusement en quelque pages. On ne trouvera donc ici qu’une
première approche permettant seulement de replacer cette logistique au sein
de la logistique générale de l’entreprise.

5.3. CONTRAINTE ECOLOGIQUE

5.3.1. Economie circulaire

1. Principes

La vague du recyclage à peine déferlée, voici venu le concept du recyclage

permanent, aussi appelé cradle to cradle et originaire des Etats-Unis.
Littéralement, cela signifie « du berceau au berceau ». Chez nous, on parle
d’économie circulaire. Et c’est la nouvelle devise du design industriel. Le terme
sort peu à peu de son incognito, et d’un concept nébuleux nait une voie
concrète pour booster la compétitivité.

Schématiquement, l’économie circulaire s’opposerait à l’économie linéaire, la

nôtre qui, d’un côté, épuise des ressources et, de l’autre, accumule des
déchets. Il s’agit de rompre avec l’eternel refrain « extraire-fabriquer-jeter ».
Sous l’effet de la croissance démographique, de l’urbanisation et d’une
consommation massive de produits finis, ce modèle traditionnel s’avère
incompatible avec la finitude des ressources naturelles.

Sur les 65 milliards de tonnes de celles-ci injectées dans l’économie 80 % ne

sont valorisées sous aucune forme en fin de vie des produits qu’elles ont servi
à fabriquer. Insoutenable à long terme. D’où l’idée d’un modèle industriel dans
lequel la réparation des produits ou leur réinjection dans l’économie
repousserait à l’infini leur fin de vie. Dans l’économie circulaire, rien ne se perd,
tout se recycle.
 Page 84 sur 84

Mais l’économie circulaire va plus loin que le simple recyclage. Pour parvenir à
organiser un cycle vertueux, il faut en effet que les matières utilisées soient
conçues pour être réutilisables. Les alliages de métaux doivent être faciles à
séparer. Les plastiques doivent pouvoir être dépolymérisés puis polymérisés
pour regagner leurs propriétés initiales, mais sans peser sur l’environnement.
Pour cela, il faut revoir tous les recycles industriels, de la R&D au choix des
matériaux, jusqu’à la production, au recyclage, à la transformation ou au
reconditionnement.

Quel impact sur les métiers ? R&D, éco design, design circulaire, gestion
efficace des matières et de l’énergie … L’économie circulaire implique de
nouvelles compétences qui, pour certaines, n’ont pas de métier défini.

Elles mettent en œuvre l’éco conception, la réduction à la source, l’utilisation

de ressources renouvelables et de filières d’énergie propres, la production de
biens durables et sobres en énergie, l’optimisation des processus de recyclage
et l’écologie industrielle. D’autres métiers demandent une adaptation parce
que les processus évoluent, se complexifient, s’hybrident quand deux
spécialisations se rencontrent.

2. Composantes
Graphique n° 3 : Economie circulaire en sept points

7 L’économie circulaire 3

En 7 points

5 5

1. Eco conception : approche qui prend en compte tous les impacts

 Page 85 sur 85

environnementaux dans la conception du développement d’un produit

sur l’ensemble de son cycle de vie.

2. Ecologie industrielle : mode d’organisation industrielle visant à

optimiser la circulation des matières premières et à valoriser les
déchets par échange ou par mutualisation. Par exemple, les déchets de
pneus peuvent être transformés en carburant pour l’usine.

3. Economie fonctionnalité : pratique visant à vulgariser l’usage à la

possession en y incluant la vente des services liés aux produits
mêmes. Par exemple, vendre des distances parcourues plutôt que des
pneus.

4. Réemploi : système permettant de réutiliser un objet ne répondant plus

aux besoins du premier consommateur en le replaçant dans le circuit
économique. Comme la vente de pneus d’occasion.

5. Réparation : remise en état de produits leur permettant de retrouver

une secondes vie.

6. Réutilisation : pratique visant à tirer parti d’un produit pouvant être

démonté et dont les pièces encore en état de fonctionnement sont
triées puis revendues. Par exemple, le rechapage de pneus.

7. Recyclage : récupération et traitement de la partie utile des déchets afin

de les réintroduire dans un cycle de production. Par exemple, les
déchets de pneus recyclés permettent la fabrication de terrains de
sport.
 Page 86 sur 86

3. La stratégie de développement éco-industriel de Kalundborg au

Danemark

Source : développement durable.revues.org14

En s’appuyant sur la synergie et l’effet environnemental de Kalundborg,
madame Chertow constate premièrement que « la symbiose d’échange de
rejets industriels de Kalundborg a émergé d’initiatives privées auto-organisées
sans l’intervention de l’État, afin d’atteindre des objectifs précis tels que la
réduction des coûts, l’augmentation des revenus, l’expansion d’entreprises et
même de s’assurer l’accès à long terme à l’eau et à l’énergie.
Cette symbiose n’est pas évidente à percevoir à l’extérieur du réseau, car les
échanges ont émergé de la « main invisible » du marché plutôt que d’une
politique ou de la participation directe du gouvernement». Deuxièmement, «
une fois que la symbiose a émergé, sa coordination par des organisations
externes s’est avérée bénéfique, afin d’augmenter le nombre d’échanges
interentreprises et d’atteindre un niveau supérieur de synergie ».

La professeure Chertow a analysé 15 projets de parcs éco-industriels aux

États-Unis qui découlaient du U.S. President’s Council on Sustainable
Development; ces projets s’assimilaient à une démarche planifiée de
développement.

Elle les a comparés à 12 projets qui s’apparentaient à une démarche non

initialement structurée où les intérêts privés entre les entreprises s’intégraient

14
www.ecoparc.com
 Page 87 sur 87

aux règles du marché. À la lumière de ces comparaisons, l’auteure constate

que les autorités publiques et les développeurs régionaux devraient se
concentrer sur la détermination des symbioses industrielles émergentes, afin
de favoriser leur expansion au lieu de tenter de créer de toutes pièces les
synergies.
Elle conclut l’article en soulignant « que les échanges environnementaux et
économiques souhaitables sont autour de nous et qu’il est nécessaire de les
trouver et de favoriser leur développement ».

 Des enseignements

À ce sujet, les travaux de recherche du professeur Suren Erkman, de l’Institut

de politiques territoriales et d’environnement humain de l’Université de
Lausanne, sur les parcs éco-industriels, dont le cas de Kalundborg, offrent un
complément d’information fort pertinent aux conclusions de madame
Chertow, en particulier sur l’importance des facteur humains et des lois du
marché entourant le processus de mise en valeur des ressources. Selon
Erkman, il est possible de retenir trois enseignements principaux de la
symbiose industrielle de Kalundborg.

Premièrement, le modèle s’appuie sur un processus spontané qui s’est

progressivement mis en place sur des bases commerciales dont chacun tire
des bénéfices économiques. Deuxièmement, le succès de la démarche
dépend de la confiance entre les partenaires. Enfin, la symbiose de Kalundborg
s’appuie sur la proximité d’entreprises à la fois différentes et
complémentaires.

Cette proximité n’est pas seulement spatiale; elle concerne également une
similitude d’avancement des technologies et des relations personnelles fortes
entre les dirigeants d’entreprises. Selon Jørgen Christensen, vice-président de
Novo Nordisk, « la technologie rend les symbioses possibles… par contre, ce
sont les gens qui les réalisent ».

Si le cas de Kalundborg a servi abondamment d’exemple dans la littérature sur

l’écologie industrielle, au point d’en faire un modèle de développement, il
convient toutefois de mettre des bémols à ce modèle. D’abord, de nombreux
territoires, en s’appuyant sur le modèle de Kalundborg, ont tenté avec peu de
succès de copier la recette développée dans le port danois.

De plus, des critiques du modèle ont relevé la fragilité des liens et des
 Page 88 sur 88

échanges entre les entreprises, la difficulté d’intégrer d’autres entreprises, en

particulier les PME, et l’existence de certaines distorsions économiques
occasionnées principalement par l’absence de gazoduc sur le site, afin de
prévenir la concurrence. En outre, des recherches tendent à démontrer que « la
promotion des pratiques d’écologie industrielle exige surtout la mobilisation
de compétences complexes dont le développement est long et laborieux ».

Enfin, il est difficile d’idéaliser véritablement le modèle de Kalundborg au point

de l’élever au statut de modèle de développement durable quand la synergie
s’appuie sur une centrale thermique au charbon, sur une raffinerie et sur une
usine de gypse.

5.3.2. La responsabilité sociétale des entreprises

La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est un « concept dans lequel

les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et
économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties
prenantes sur une base volontaire ». Énoncé plus clairement et simplement,
c’est la contribution des entreprises aux enjeux du développement durable. (15)

 Définition de la responsabilité sociétale des organisations par la norme

ISO 26000 (2010) : Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des
impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur
l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et
éthique qui (16) :

 Contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être

de la société
 Prend en compte les attentes des parties prenantes
 Respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes
internationales
 Est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses
relations« Pour définir le périmètre de sa responsabilité sociétale,
identifier les domaines d’action pertinents et fixer ses priorités, il
convient que l’organisation traite [toutes] les « questions centrales »

15
Ministère français de l’environnement et de l’énergie, « la responsabilité sociétale des entreprises »,
disponible à l’adresswww.développement-durable.gouv.fr (consultée le 26 mars 2016).
16
Voir le site de l’AFNOR :
http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/rse-iso-26000/la-norme-iso-26000-en-quelquesp18144.
(Consultéele 20 février 2016).
 Page 89 sur 89

suivantes :

 La gouvernance de l’organisation
 Les droits de l’Homme
 Les relations et conditions de travail
 L’environnement
 La loyauté des pratiques
 Les questions relatives aux consommateurs
 Les communautés et le développement local. 

 La durabilité des affaires visée par la responsabilité sociale.

La durabilité d’affaires désigne les activités d’organisations qui travaillent

conjointement avec les communautés dans lesquelles elles exploitent leurs
entreprises en intégrant à leur système de gestion les dimensions sociale,
environnementale et économique. (17)

Les principaux enjeux de la responsabilité sociétale traduits dans la durabilité

d’affaires touchent les trois grands volets du développement durable :

 L’équité sociale : par exemple, les droits de l’homme, la réduction de la

pauvreté, l’essor des communautés, la promotion de la santé, le partage
équitable des ressources et des risques;
 La responsabilité environnementale : on pense ici aux changements
climatiques, à l’usage de l’eau et du territoire, des ressources
renouvelables et non renouvelables, au maintien de la biodiversité;
 L’efficacité économique : innovation, prospérité, productivité. Sont ici
des thèmes récurrents.
5.4. CONTRAINTE FINANCIERE : évaluation des besoins de
financement

Les besoins permanents de financement sont composés de la valeur des

immobilisations, y compris les frais de premier établissement nécessaires
pour mieux couvrir l’exploitation de la société. A cette valeur s’ajoute les
besoins en fonds de roulement nécessaires.

En pratique, l’évolution de la valeur des immobilisations nécessaires en

fonction du niveau d’activités peut être rapidement constituée sur base des

17
Marie-France Turcotte, Louis Langelier, Marie Hanquez et Marie-Claude Allard,
Thérèse Desrochers, Mickaël Tirilly, Comprendre la responsabilité sociétale de l’entreprise et
agir sur les bases de la norme ISO 26000, l’IEPF, Québec, 2011, p.15.
 Page 90 sur 90

évaluations des experts immobiliers et les factures pour les brevets et licence.

Par exemple, la maison DEM business, tenancière d’une boulangerie estime

que pour lancer son entreprise, l’idéal serait de disposer d’un capital fixe
nécessaire décrit ci-après :

 frais d’établissement : 10.000.000,00 FC

 Brevet et licence : 5.000.000,00 FC
 Bâtiment : 50.000.000,00 FC
 Mat. et mob. de bureau : 20.000.000,00 FC
 Charroi automobile : 25.000.000,00 FC
 Machines : 45.000.000,00 FC

Par contre, l’évaluation du capital circulant initial nécessaire ou BFR est

délicate bien que la formule soit simple :

BFR = Stocks + Clients - Fournisseurs

Pour y arriver, il faudrait estimer les trois variables de la manière suivante :

 Stocks : Supposons que DEM Business envisage réaliser un chiffre

d’affaires de 400.000.000 FC par an et la valeur des Stocks représente
50%. les matières restent 30 jours en stock. Cela signifie que la rotation
de stock est de 12 fois par an.

le stock acheté = 400.000.000x0,5 = 200.000.000,00 FC

200.000.000,00
Le stock acheté moyen est de : =16.666.667 FC
12

 évaluation des clients ou crédits consentis aux clients : supposons que

50% des clients de DEM Business paient en 15 Jours et 50 % à 30 jours.
Ce délai moyen de paiement des clients de DEM Business est de (0,5 x
15) + (0,50x 30)= 7,5 + 15 jours = 23 jours.

Donc le compte client représentera :

400.000.000,00
23 jours de vente = X23 =25.555.556 FC
360

 Evaluation des crédits consentis par les fournisseurs : le processus est

 Page 91 sur 91

le même que précédemment. Supposons que 80% des fournisseurs

sont payés à 30 jours et 20 % à 45 jours. Le poste fournisseurs atteindra
(0,8 x 30) + (0,020 x 45) = (24 + 9)=33 jours d’achat moyen soit le 10,9 %
200.000.000,00
des achats de toute l’année = =18.348.624 FC
10,9

A la lumière de ce qui précède :

 les BFR sont égal à : 16.666.667 + 25.555.556 - 18.348.642 =

23.873.599 FC
 les immobilisations : 155.000.000
 besoin de financement : 178.873.599 FC

Les propriétaires devraient disposer d’au moins 40 % des financements

permanents car les banques acceptent rarement de financer du long et moyen
terme pour plus de 70 %.
 Page 92 sur 92

CHAPITRE 6 :

COMBIEN PRODUIRE ?

Est-il nécessaire de rappeler que la quantité à produire est une variable très
importante. Elle doit toujours être suffisante par rapport aux besoins des
clients. Cela veut dire :
-si elle est supérieure au besoin des clients, il y aura nécessité de disposer des
infrastructures et de la main-d’œuvre pour garantir la sécurité. Les frais se
rapportant aux opérations de stockage grèvent négativement la rentabilité.
- si elle est inférieure, l’entreprise est exposée au risque lié à la rupture de
stock, soit la perte de la confiance des clients. C’est pourquoi les sections
ci-après sont abordées :
1° le Plan industriel et commercial (PIC) ;
2° les prévisions de vente et de fabrication ;
3° la prévision des capacités de production ;
4° l’analyse de coûts de production et de distribution.

6.1. PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

6.1.1. Définition du plan industriel et commercial (PIC)

Le PIC c’est le programme prévisionnel à long terme, qui, compte tenu des
stocks et des encours, servira à déterminer pour chaque gamme des produits
les quantités à produire et les dates de fin de production. Il est basé sur les
prévisions de la demande.

Il met en cohérence les objectifs commerciaux et les capacités techniques et

les moyens financiers de l’entreprise. C’est du PIC que résultent les décisions
d’investissements dans tous les domaines.

En tant que tel, le PIC n’est pas une prévision. Il résulte d’un certain nombre
d’arbitrages et des calculs pour lesquels les prévisions des ventes sont des
données d’entrée des calculs.

Une fois les prévisions de vente établies, le gestionnaire définit sur l’horizon de
planification les prévisions de capacité et puis celles de fabrication, en
utilisant les macro-gammes.

6.1.2. Horizons de planification

 Page 93 sur 93

La planification à long terme est la première démarche de la programmation

économique au sein d’une entreprise.

Elle concerne l’année ou les années à venir suivant les types de production (1
jour pour le pain, 1 ans pour l’industrie de la mode, 10 ans pour l’aéronautique)
et est fortement liée à la gestion budgétaire.

Le laps de temps sur lequel elle s’applique s’appelle l’horizon de planification.

L’horizon de prévisions est établi sur une durée supérieure de plusieurs mois
au précédent afin de permettre le glissement dans le temps des résultats de la
planification.

En deçà d’une certaine limite (l’horizon gelée), les méthodes de planification à

long terme ne sont plus applicables et sont remplacés par celle de
l’ordonnancement à moyen terme. L’horizon gelé correspond à la période sur
laquelle la demande est bien maîtrisée, et sur laquelle le changement sur les
paramètres de planification devient difficile.

Les Horizons de planification à long terme peuvent se présenter comme suit :

Graphique n° 4 : Horizon de planification à long terme.

Horizon de
planification

Horizon de
Date du jour prévision

Prévision des
ventes
Etape
1
Prévision de
fabrication
Etape
Commandes et 2
ordre de
fabrication fermes
Horizon gelé

6.2. PREVISIONS DES VENTES ET DE FABRICATION

6.2.1. Prévisions de vente 

 Page 94 sur 94

La connaissance du niveau des ventes constitue la première variable qu’il faut

maîtriser. C’est la première entrée dans le système de planification ou de
programmation économique. Elle se fera soit par :
- Extrapolation : en exploitant les renseignements passés, c'est-à-dire, les
statistiques chronologiques en supposant que la tendance (le trend)
représentée par ces données dans le passé va se reproduire dans
l’avenir ;
- Evaluation, au tour de trois modèles :
 Le premier dit pessimiste : (A) ;

 Le deuxième dit optimiste : (B) ;

 Le troisième dit réaliste, donnant la valeur la plus probable : (C).

Il a été démontré qu’il existe une corrélation entre ces trois données, d’où la
probabilité d’obtenir la moyenne M et l’écart types. On a alors :
B -A
S =
6

4C +A +B
M =
6

Dans tous les cas, on peut noter que la :

- Prévision pessimiste sera la reconduction des données passées en
supposant que les nouveaux contacts pris n’aboutissent pas ;
- Prévision optimiste au contraire suppose que tous les contacts pris
aboutissent ;
- Prévision raisonnable analysera les contacts pris et considérera l’un
après l’autre ceux qui ont de bonnes chances de déboucher
favorablement.

6.2.2. Prévisions de fabrication

Les Prévisions de fabrication affinées via des macro-gammes permettent

d’exprimer en unités de capacité les besoins issus des prévisions de vente.
Les propositions de prévisions de fabrication seront alors calculées :
- Soit à de production constante (c’est-à-dire somme des ventes de
l’année / nombres de périodes utiles) ;
- Soit en fonction des stocks de produits finis maximum, la capacité
devenant alors une variable à ajuster en fonction des besoins ainsi
déterminés.
En d’autres termes, il s’agit de lisser mois par mois et de manière
 Page 95 sur 95

macroscopique, la charge de production sur l’année.

Stock début Vente M Previsions fab Stock fin mois M

mois M

Famille Entrée du calcul Sortie du calcul

d’articles xxx

Exemple :
Stock Ventes

Début M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Famille
d’article
xx 100 100 100 100 100 50 50 80 20 100 120 80 50

Et stock mini = 40 en fin d’année.

La quantité à fabriquer sur l’année est alors :
(100 +100 +100 +100 +50 +50 +80 +20 +100 +120 +80 +50) -(100 -40)
=890
Si on raisonne à capacité constante, le plus simple est de déterminer la
capacité de chaque période en pourcentage de la capacité totale. Soit par
exemple (le mois d’août étant à 30% d’un mois normal, le mois de mai à 75%
de capacité et celui de décembre à 70% de capacité, etc.) le profil suivant :

Stock Ventes

Début M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 To-t

al
 Page 96 sur 96

Vente

100 100 100 100 100 50 50 80 20 100 120 80 50 950

Capacité
men-sue
lle (%)
9,3 9,1 9,4 9,3 7* 9,3 9,3 2,8 9,3 9,4 9,3 6,5 100

Prévis
fabri-cati
on 82** 81 84 83 62 83 83 24 83 84 83 58 890

Stock fin
du mois
82 63 47 30 42 75 78 82 65 29 32 40 665

Une décision est à prendre dans le cadre des arrondis nécessaires à

l’obtention du total.

Dans ce schéma, on voit qu’il « surstock » des produits en attente de les livrer
(42 unités à fin janvier, etc.). Le coût de stockage qui en résulte est à
apprécier.

Il importe toutefois de vérifier dans ce type de calcul que l’on ne passe jamais
en dessous du stock minimum (et encore moins en négatif), sinon la méthode
n’est pas applicable en l’état. Dans notre exemple, il est nécessaire que le
gestionnaire change les capacités de production pour les premiers mois, de
manière à réduire le coût de stockage.

6.3. PREVISIONS DES CAPACITES DE PRODUCTION

Les capacités prévisionnelles sont saisies soit au niveau de l’usine, soit au
niveau atelier, soit enfin au niveau section, et période par période (mois ou
trimestre). Celles-ci sont saisies à la fois pour les machines et la
main-d’œuvre. Elles permettent de décider de nouveaux investissements
matériels très en amont des fabrications effectives et ainsi d’adapter le plan
commercial et le plan industriel.

Figure n° 4 : Elaboration du plan industriel et commercial (E = Entrée

du calcul, S = Sortie du calcul).
 Page 97 sur 97

Prévis ventes par Règl S phase 1 Prévisions

es de E phase 2 Calc
famille article ul ventes par
calcu Prévisions famille article
l de
fabrication

E macro-gammes

PLAN
E ou S selon règles Oui INDUSTRIEL et
prévisionnelle Cohére
n-ce COMMERCIAL
capacité par
ressource vente-

Non

Les prévisions de vente sont ici présentées comme une entrée du calcul. Elles
sont sorties du calcul des prévisions effectué dans les paragraphes
précédents. La capacité sera définie le plus souvent en nombre d’unité
d’œuvre par période.

Le calcul à partir des prévisions de fabrication permet alors de détecter des

inadéquations entre la charge prévisionnelle et la capacité (surcharges ou
« sous-charges ») et de décider des investissements en machines ou des
changements d’horaires de travail (heures supplémentaires, utilisation
d’intermédiaires ou plans de licenciement…).

Le principe de régulation par la capacité consiste à adapter le plus finement

possible la fabrication aux ventes escomptées ou aux commandes prises, afin
de réduire les frais de stockage.

Dans l’exemple précédent, on devrait avoir :

Stock Ventes

Début M1 M2 M3 M4 M M M M M9 M10 M11 M12 Total

 Page 98 sur 98

5 6 7 8

Vente

100 100 100 100 100 50 50 80 20 100 120 80 50 950

Prevision
fabricati
on 40 100 100 100 50 50 80 20 100 120 80 50 890

Stock fin
du mois
40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

Mais il est difficile de s’adapter aussi justement car la capacité est dans la
plupart des cas une variable non linéaire . Le coût de changement de capacité
dépend complètement des entreprises et des conventions collectives établies
mais il est calculable et donc il doit être possible de la comparer avec d’autres
règles de calcul. Au fur et à mesure que les mois passent, les valeurs
prévisionnelles sont remplacées par les valeurs réelles constatées et les
valeurs prévisionnelles ultérieures sont actualisées.

Exemple : réactualisation en fin M + 3

Stock Ventes

Début M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Total

Pourcentage
capacité
9,3 9,1 9,4 9,3 7 9,3 9,3 2,8 9,3 9,4 9,3 6,5 100%

Ventes
prévisionnelles
100 100 100 100 100 50 50 80 20 100 120 80 50 950

Ventes réelles 98 107 89 112

Prévision
fabrication
82 81 84 90 59 83 83 24 83 84 83 58 890
M+3

Fabrication réelle 82 87 84
 Page 99 sur 99

Stock prévisionnel
fin mois
82 63 47 30 42 75 78 82 65 29 32 40

Stock réel fin mois

82 63 47 30 42 75 78 82 65 29 32 40

Avance ou retard

-9 +8 -4

6.4. ANALYSE DES COUTS DE PRODUCTION ET DE DISTRIBUTION

Après avoir déterminé les besoins des clients et la quantité à produire pour y
faire face, il est nécessaire de s’interroger sur le niveau des coûts de
production. En effet la quantité à vendre, en économie de marché est aussi
fonction du prix à appliquer.

6.4.1. Différentes sortes des coûts

La structure du coût d’un produit comprend les coûts d’achat des composants,
les coûts des prestations relatives à la production, les coûts relatifs à la
distribution et les coûts liés à l’administration.
Le coût d’achat des matières utilisées :
- Le prix d’achat des matières premières, consommables, petits matériels,
transport lié aux approvisionnements ;
- Assurances achats et stockage ;
- Conservation et intérêts sur emprunts ;
- Coûts indirects divers ;
- Amortissement des immobilisations affectées aux approvisionnements.
Le coût de production comprend :
- Coût d’achat matières consommées ;
- Coût main d’œuvre directe ;
- Prestations extérieures consommées ;
- Amortissement sur immobilisation affectées à la production ;
- Assurance ;
- Coûts indirectes divers ; etc.
Le coût de distribution comprend :
- Coût main d’œuvre directe ;
 Page 100 sur 100

- Coûts des fournitures consommées ;

- Amortissement des immobilisations affectées à la distribution ;
- Prestations des tiers consommées ;
- Coûts indirectes divers.
Le coût de revient comprend :
- Le coût de production des produits finis vendus (= CPPFP + SI – SF) ;
- Coût de distribution.

6.4.2. Considérations d’ordre stratégique

A. Les achats
La place de l’acheteur a évolué. La transformation de ce métier du fait de la
mutation du tissu industriel : l’intégration forte que l’on connaissait dans les
entreprises a laissé la place à un recentrage sur les métiers « cœurs ».
Les enjeux des achats sont devenus chaque jour plus importants. Ainsi, la part
des achats représente aujourd’hui près de 70% des coûts directs.
En parallèle, les fournisseurs ont intégré un savoir faire de plus en plus large
D’une simple sous-traitance de capacité, on est progressivement passé à la
véritable sous-traitance pour en arriver à de la production de sous ensemble
(l’industrie automobile étant l’exemple type, qui a été transposé dans d’autres
secteurs). L’acheteur doit intégrer une dimension industrielle et technique de
plus en plus large.

Enfin, l’internationalisation des activités et l’évolution forte du domaine de la

logistique ont permis d’activer les leviers supplémentaires (notion de « supply
chain »). Dans un même mouvement, les fonctions opérationnelles
d’approvisionnement sont intégrées à la logistique.

Des enjeux économiques multipliés, une dimension technique croissante, une

approche internationale, l’intégration de l’axe logistique : la profession
« acheteur » s’est fortement professionnalisée depuis les 20 dernières années
et, de ce fait, a été valorisée dans l’entreprise.

En conséquence, elle attire des profits plus pointus, qui attirent la profession
plus haute. La fonction « acheteur » consiste à se poser à tout moment la
question de savoir ; Make or buy ». Ainsi, il se met en concurrence avec le
système interne. Et par conséquent, si :
- Le coût de production directs > au prix d’achat du fournisseur, il faut
chercher à l’extérieur ;
 Page 101 sur 101

- Dans le cas contraire, il faut agir à l’interne ;

- Le prix du fournisseur = coût de production directs.

En matière d’approvisionnement en intrants, les logiques industrielles et

commerciales s’opposent. Le choix doit être négocié entre les différents
responsables.

Mais quoi qu’il en soit, le fournisseur a besoin du client pour lui vendre ses
produits, comme référence pour les futurs marchés. Le client a besoin du
fournisseur pour ses bas coûts, ses technologies propres, sa chaine
logistique, ou tout au moins un d’entre ces éléments qui peuvent faciliter la
mise en œuvre de l’option « juste à temps », qui peut conduire l’entreprise à
éliminer les frais de stockage.
B. Production
Lorsqu’on dirige un processus de production, il faut se préoccuper d’asseoir
une bonne organisation, veiller à réduire les taux horaires ‘machines et main
d’œuvre, d’accélérer la cadence de production ainsi que l’efficience.
Cela conduit le gestionnaire à :
- Surveiller la croissance des frais généraux ;
- Veiller à supprimer les sur consommations ;
- S’assurer de la qualité des emballages ;
- Réduire les frais liés à la gestion des stocks.

Par ailleurs, il y a lieu de s’interroger sur la nécessité d’engager les procédures

de certification à la norme ISO 9000 qui coûte cher, mais offre une confiance
aux clients et peut pour cela accroitre les ventes de l’entreprise.

C. Distribution

Etant donné que les résultats des campagnes de publicité ne sont pas
exactement corrélés aux budgets engagés, il est nécessaire pour l’entreprise
de s’adresser à des agences spécialisées en vue de profiter de leur
expérience. Cela peut permettre de réduire les coûts.

En plus, une bonne segmentation des marchés accouplée avec l’application

des prix bas face à la concurrence, à la suite de l’application des coûts partiels
peut à la longue servir les produits dans son marché et parvenir à la
fidélisation des clients.

6.4.3 Le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité est le niveau de chiffre d’affaires pour lequel, le bénéfice

 Page 102 sur 102

réalisé par l’entreprise est égal à zéro.

Le calcul du seuil de rentabilité repose sur le regroupement des charges en :
- Charges fixes directes et indirectes ;
- Charges variables directes et indirectes ;
- Charges non incorporables ;
frais fixes de la période
 seuil de rentabilité =
taux de marge sur coûts variables
 la M S/CV =chiffre d'affaires -coûts variables
M S/CV
 taux de M/CV =
chiffre d'affaires
Exemple
La société DEM Business exploite une boulangerie pour laquelle les données
ci-après sont prévues pour l’exercice 2015 :
- Prévision de vente 6.500.000 pain à 200 FC l’unité.
- Les charges fixes totalisent 20 FC/pièces.
- Les frais variables totalisent 120 FC/pièces
Travail demandé :
Calculer le seuil de rentabilité (Sr)
Solution

CA =6.500.000 ×200 =1.300.000.000 FC

CV =6.500.000 ×120 =780.000.000 FC
MS/CV =1.300.000.000 -780.000.000 =520.000.000 FC
CF =6.500.000 ×20 =130.000.000 FC
130.000.000
Srenvaleur = =325.000.000FC
0,4
325.000.000 -130.000.000(CF)
Srenquantité = =1.625.000 pains
120(charges variables unitaires)
Sur le plan de la facturation, il y a lieu de noter qu’au-delà de seuil de
rentabilité, le bénéfice correspond à la marge sur coût variable, étant donné
que la totalité des charges fixes a été déjà absorbée. Cela donne à l’entreprise
une possibilité de vendre en-dessous des coûts de revient unitaire complet.
C’est ainsi que face à l’importance de la concurrence, les entreprises privilégie
la vente en deçà du coût de revient, en se basant sur le coût variable et nous
précisons pour notre part que : si la capacité de production est encore
disponible, la vente en-dessous du coût de revient total, tant que la marge sur
coûts directs est positive, permet de dégager une contribution sur la
couverture des frais fixes. Ainsi, la rotation des stocks étant accélérée
 Page 103 sur 103

l’entreprise finira par réaliser un bénéfice net total positif.

D’où la nécessité d’approfondir les méthodes d’élaboration des coûts au sein

d’une entreprise : la méthode des coûts complets et les méthodes des coûts
partiels (ABC et direct costing), dispensées dans le cours de comptabilité
analytique d’exploitation ou comptabilité de gestion.

6.5. POLITIQUE DES PRIX

6.5.1. Objectif de la politique des prix

La politique des prix a pour objet la fixation du prix des biens et services
vendus par l’entreprise. Il s’agit du prix du marché, un prix pour lequel il
existe une demande solvable pour la quantité optimale (celle pour
laquelle la recette marginale ou prix de vente de la dernière unité vendue
est égale au coût marginal ou le prix de revient de cette dernière unité
vendue).
Pour bien mener la politique des prix, il faut connaitre l’évolution de ses
déterminants, qui sont : Les clients, les concurrents et les coûts.
6.5.2. Les méthodes de fixation des prix
Le coût de revient d’un produit c’est la somme de toutes les valeurs
détruites (charges) pour sa fabrication et sa commercialisation. Dans le
temps, à l’époque de l’économie de production, selon la règle : « l’offre
crée sa propre demande », il suffisait d’ajouter une marge souhaitée au
coût de revient pour obtenir le prix de vente du produit. Il s’agit de la
méthode de fixation des prix par les coûts. Le prix de vente ainsi obtenu
est naturellement ajusté en fonction des réactions des clients et des
concurrents.
Avec la concurrence acerbe provoquée par l’économie de marché et la
mondialisation du commerce, bien que les attributs du produit
demeurent le déterminant le plus significatif du prix de vente, la formule
précédente n’a plus le sens qu’il avait dans le temps. En effet, la bataille
des prix que se livrent les différents concurrents les pousse tous à
vendre en-dessous du coût de revient.
 Page 104 sur 104

Dès lors, le producteur ne fixe plus le prix de vente qui est désormais
déterminé par le marché, en fonction des interactions entre l’offre et la
demande et des stratégies des concurrents. C’est ici l’explication de
l’importance que prennent les travaux d’analyse des charges et les
méthodes des coûts partiels, ainsi que l’intérêt croissant qu’il y a pour
l’entreprise de rationaliser les charges variables par l’innovation
technologique tout en comprimant les coûts cachés et les charges fixes,
ainsi que les opérations sans valeur ajoutée aux attributs du produit,
comme la manutention.

Dans ces conditions, le prix de vente devient une contrainte pour

l’entreprise. L’on parle désormais des prix de vente cible (Target Price),
donc un prix que le client potentiel est disposé à payer pour acquérir un
produit. Cette approche requiert la détermination d’un coût cible (Target
Cost), qui est objectif sur base duquel le Gestionnaire sera évalué. Le
Défi pour l’entreprise c’est de diminuer le coût estimé jusqu’à atteindre le
coût cible.
L’entreprise peut aussi recourir à la tarification discriminatoire, qui
consiste à faire payer à certains clients un prix supérieurs à ce qui est
demandé aux autres clients ; ou à la tarification différentiée dans le
temps consistant à pratiquer un prix plus élevé pour un même produit
dans les périodes où la demande approche les limites de la capacité de
production installée. Dans les deux cas, les prix diffèrent selon le
segment du marché, alors que les produits vendus ont
approximativement le même coût.
 Page 105 sur 105

TROISIEME PARTIE : APPROCHE LEAN DE TOYOTA ET

PROBLEMES LIES A LA LOGISTIQUE
 Page 106 sur 106

CHAPITRE 7 : APPROCHE

LEAN OU TOYOTISME

7.1. COMPETITIVITE SOUTENUE DE TOYOTA

Toyota a attiré pour la première fois l’attention dans les années 1980,
lorsqu’il est devenu évident que la qualité et l’efficacité japonaises avaient
quelque chose de particulier. Les voitures japonaises avaient une durée
de vie supérieure aux voitures américaines et nécessitaient beaucoup
moins de réparations. Et au début de la décennie suivante, il est apparu
que Toyota était lui-même un cas particulier parmi les autres
constructeurs japonais. C’était la manière dont Toyota concevait et
fabriquait les véhicules, qui donnaient une cohérence exceptionnelle dans
les processus et le produit. Son processus de développement était plus
rapide, plus faible et néanmoins concurrentiel, en dépit des salaires
relativement élevés des ouvriers japonais. Tout aussi impressionnant
était le fait que chaque fois que Toyota montrait une faiblesse apparente
et semblait vulnérable, le problème était réglé comme par miracle Toyota
revenait, plus forte que jamais. Aujourd’hui Toyota est devenu le numéro
un mondial en automobile. Tous ceux qui travaillent dans l’industrie
automobile ainsi que les nombreux consommateurs connaissent
l’extraordinaire réussite et la réputation de la qualité Toyota.
Toyota a inventé la « production lean » (aussi appelée « système de
production » ou TPS) qui a déclenché depuis plus de deux décennies une
conversion généralisée, dans virtuellement tous les secteurs d’activités, a
sa philosophie et à sa méthode de production et de management de la
chaine logistique. Le processus de développement de produit de Toyota
est le plus court du monde. Il faut douze mois de plus pour concevoir de
nouveaux modèles des voitures et des camions, alors qu’il faut
généralement deux à trois ans pour ses concurrents. Toyota est la
référence de ses pairs et ses concurrents en termes de qualité, de
productivité, de rapidité de production et de flexibilité. Depuis des
nombreuses années, les voitures de marque arrivent régulièrement en
tête des classements qualité de J.D Power and assocates, consumer
reports et d’autres.
Une grande part de succès de Toyota dans la formidable réputation de
qualité de ses produits. Les consommateurs ont la certitude que la
voiture fonctionnera particulièrement dès les premiers tours de roues et
continuera de rouler sans problème, alors que la plus part des
constructeurs américains et européens qui fabriquent des véhicules qui
nécessitent des interventions, dans le meilleur des cas de la première
année.
En 2003, le taux de rappel des modèles Toyota aux Etats-Unis a été
 Page 107 sur 107

inférieur de 78% à celui de Ford et de 92% que celui de Chrysler selon une
étude publié en 2003 dans consumer reports, l’une des revues les plus
lues par les acheteurs des voitures américains, 15 des 38 modèles,
avaient été fabriqués par Toyota/Lexus. Aucun autre constructeur ne
s’approche de ce résultat. GM, Mercedes et BMW sont absents de cette
liste. Aucune Toyota ne figure sur la liste redoutée des « voitures à
éviter », alors que plusieurs modèles Ford, 50 % des GM et plus de 50 %
des Chrysler sont à éviter, selon Consumer Reports.

Voici quelques autres statistiques, extraites du numéro annuel 2003 de

cette revue consacré à l’automobile :
 Plus de la moitié des modèles Toyota d’occasion sont
« recommandés à l’achat », contre moins de 10 % des Ford, 5% des GM et
aucune Chrysler.
 Toyota/Lexus domine également les classements « qualité initiale »
et durabilité de J.D. power depuis plusieurs années. La Toyota Lexus a,
une nouvelle fois, été déclarée voiture la plus fiable, selon le sondage
qualité de J.D.power pour 2003, suivie par Porsche, BMW et Honda.

7.2. QUEL EST LE SECRET DE LA REUSSITE DE TOYOTA ?

Son incroyable longévité dans la performance est le résultat direct de
l’excellence opérationnelle, dont Toyota a fait une arme stratégique. Cette
excellence opérationnelle repose en partie sur les outils et les méthodes
d’amélioration de la qualité rendues célèbres par Toyota dans le monde
de la fabrication, comme le juste à temps, le Kaizen,…. Ces techniques ont
contribué à la naissance de la révolution lean. Mais des outils et des
techniques ne sont pas une arme secrète pour transformer une
entreprise. La réussite durable de Toyota dans l’application de ces outils
tient à une philosophie plus profonde, fondée sur sa compréhension des
hommes et de leurs mécanismes de motivation. Son succès est, in fine,
fondé sur sa capacité à cultiver le leadership, les équipes et la culture, à
définir la stratégie, à bâtir une vraie relation avec les fournisseurs et à
perpétuer une entreprise apprenante.

7.3. SYSTEME DE PRODUCTION TOYOTA (TPS) ET LA

PRODUCTION LEAN

Le TPS est la méthode de fabrication exclusive de Toyota. C’est le

fondement d’une grande part du mouvement lean qui domine (avec six
Sigma) le monde de la production depuis plusieurs années. En dépit de
l’influence considérable de ce mouvement, la plupart des tentatives de
mise en œuvre du lean ont été relativement superficielles.

La raison en est que la plupart des entreprises se sont focalisées

 Page 108 sur 108

essentiellement sur des outils comme les 5 S et le juste à temps, sans

comprendre que le lean est un système complet dont la culture de
l’entreprise doit s’imprégner. Dans la majorité des entreprises où le lean
est mis en œuvre, les dirigeants ne sont pas impliqués dans les activités
et l’amélioration continue, au jour le jour, qui font partie du lean.
L’approche de Toyota est très différente.

Comment définir exactement ce qu’est une entreprise lean ? On pourrait

dire que c’est le résultat final de l’application du TPS dans toutes les
fonctions. La production lean est un processus composé de cinq étapes :
définir ce qu’est la valeur pour le client, définir le flux de valeur, le mettre
en œuvre, mettre en place un flux tiré à partir du client et rechercher
l’excellence. Produire lean implique un mode de raisonnement qui
s’attache à fabriquer le produit en le faisant passer par une succession de
processus générateurs de valeur, sans interruption (flux continu), un
système « tiré par la demande du client, en réapprovisionnant uniquement
et à brefs intervalles ce qui est consommé à l’étape suivante, et qui
favorise une culture dans laquelle chacun s’efforce de constamment
progresser.

Taiishi Ohno, inventeur du TPS, l’a dit plus succinctement encore : tout ce
que nous faisons, c’est de surveiller le temps qui s’écoule, depuis le
moment où le client nous passe commande, jusqu’à celui où nous
encaissons l’argent. Et nous réduisons ce temps en éliminant tout ce qui
est gaspillage et n’apporte pas de valeur ajoutée.

Toyota a mis au point son système de production après la seconde guerre

mondiale, à une époque où l’entreprise travaillait dans des conditions très
différentes de celles de Ford et GM. Alors que ces deux constructeurs
misaient sur la production de masse, les économies d’échelle et des
équipements lourds pour produire le maximum de pièces possibles au
prix le plus bas possible, le marché de Toyota dans le Japon
d’après-guerre était petit. Toyota devrait aussi construire des modèles
différents sur la même chaine pour satisfaire ses clients. La flexibilité
était donc le maitre mot de son activité.

Ces conditions aidèrent Toyota à faire une découverte essentielle : des

temps de défilement courts et des chaines de production flexibles ont des
effets positifs en termes de qualité, de réactivité, de productivité et
d’utilisation du matériel et de l’espace. Le système classique de
 Page 109 sur 109

production de masse de Ford parait efficace lorsqu’on mesure le coût

unitaire d’une pièce sur une machine, mais les clients veulent un éventail
de choix plus large que ce que peut offrir la production classique tout en
restant rentable. Le combat mené par Toyota dans les années 1940 et
1950 en vue d’éliminer les gaspillages de temps et de matières de chaque
étape du processus de fabrication, des matières premières aux produits
finis, répondait à la volonté de s’adapter aux conditions qui sont celles de
la plupart des entreprises modernes : la nécessité de processus rapides,
adaptables, capables de fournir au client ce qu’il veut, quand il le veut,
avec la meilleure qualité et à un prix abordable.

L’obsession du « flux » reste l’un des piliers de la réussite planétaire de

Toyota au 21e siècle. Des entreprises comme Dell sont également
devenues célèbres en se servant de temps de défilement brefs, de
rotations de stocks rapides et de délais de paiement très courts, pour se
développer rapidement. Mais même Dell n’en est encore qu’à ses
premiers pas sur la voie qui en fera la véritable entreprise lean que Toyota
a développée au fil de décennies d’apprentissage et de travail acharné.

Malheureusement, la plupart des entreprises continuent d’utiliser les

techniques de production de masse qui avaient été efficaces pour Henry
Ford dans les années 1920, lorsque la flexibilité et le choix offert au client
n’étaient pas importants. La rentabilité des processus que recherche la
production de masse remonte à Frederick Taylor et à sa « gestion
scientifique » au début du 20e siècle. Comme les créateurs du Système de
Production Toyota, Taylor voulait éliminer le gaspillage dans la
fabrication. Il observa des ouvriers pour tenter de supprimer tout
mouvement inutile. Les théoriciens de la production de masse savent
depuis longtemps que l’immobilisation d’une machine est une autre
source de gaspillage évidente : une machine arrêtée pour réparation ne
produit pas de pièces qui pourraient rapporter de l’argent. La philosophie
TPS contient pourtant des principes qui contredisent cette théorie :

 Le mieux est parfois d’arrêter la machine et la production de pièces,

afin d’éviter la surproduction, gaspillage fondamental dans le TPS.

 Il est parfois préférable de continuer un stock de produits finis pour

lisser le programme de production, plutôt que de fabriquer en suivant les
fluctuations de la demande réelle des clients. Lisser la production
(heijunka) est une nécessité pour les systèmes en flux et tirés, et pour
minimiser les stocks le long de la chaine logistique. (lisser la production
 Page 110 sur 110

consiste à lisser les volumes et les mix de pièces fabriquées afin qu’il ait
peu de variation entre une journée de production et la suivante).

 Il est parfois préférable d’introduire sélectivement et de remplacer la

main-d’œuvre directe par des instruments extérieurs. Lorsque le
gaspillage est éliminé des taches à valeur ajoutée, il faut apporter aux
exécutants un soutien de haut niveau, tout comme on fait appel à un
chirurgien pour réaliser une opération délicate.

 La priorité peut ne pas être de faire fabriquer des pièces par les
opérateurs le plus vite possible. Les pièces doivent être fabriquées au
rythme de la demande des clients. Travailler plus vite simplement pour
tirer le parti maximum des opérateurs est une autre forme de
surproduction qui conduit à employer globalement davantage de
personnel.

 Il est préférable d’utiliser l’informatique de manière sélective et

souvent plus judicieux d’utiliser des processus manuels même lorsque
l’automatisation est possible et son coût apparemment justifié en
réduisant le nombre d’employés. Les hommes sont la plus flexible de
toutes les ressources. Si l’on ne connait pas parfaitement le processus
manuel, il n’est pas certain que son automatisation soit nécessaire.

En d’autres termes, les solutions de Toyota à des problèmes particuliers

semblent souvent augmenter le gaspillage au lieu de le supprimer. La
raison de ce paradoxe apparent est qu’Ohno avait découvert, dans son
observation des sites de production, un sens très particulier du gaspillage
qui n’apporte pas de la valeur ajoutée : il avait peu de rapport avec
l’exploitation maximum de la main-d’œuvre et du matériel mais
davantage, en revanche, avec la manière dont une matière première est
transformée en un produit vendable. Pour Ohno, l’observation du
processus de production avait pour but d’identifier les activités qui
ajoutent une valeur aux matières premières et d’éliminer toutes les autres.
Il apprit à cartographier le flux de valeur jusqu’au produit fini que le client
était prêt à payer. Cette approche était radicalement différente de la
production de masse, qui visait simplement à identifier, recenser et
éliminer le gaspillage de temps et d’effort dans les processus de
fabrication existants.

Lorsque vous referez par vous-même le voyage d’Ohno pour disséquer les
processus de votre entreprise, vous verrez les matières, la facturation, les
appels d’après-vente et les prototypes des bureaux d’études (complétez
 Page 111 sur 111

avec vos propres processus opérationnels) se transformer peu à peu en

quelque chose que le client attend. A y regarder de plus près, toutefois,
ces taches s’empilent et sont mises en attente pendant de longues
périodes, jusqu’à ce qu’il soit possible de passer au processus ou au
stade suivant de transformation. Les hommes n’aiment pas voir leurs
déplacements interrompus, ni patienter dans de longues files d’attente.
Aux yeux d’Ohno, les matières sont tout aussi impatientes. Pourquoi ? si
d’importants lots de matières sont bloqués en attendant leur
transformation, si les appels d’après-vente s’accumulent en attendant une
réponse, si la R&D reçoit des prototypes de pièces qu’elle n’a pas le temps
de tester, l’immobilisation et l’attente pour passer à la phase suivante
deviennent du gaspillage. Et suscitent l’impatience des clients internes et
extérieurs. C’est pourquoi le client est le point de départ du TPS, qui
s’interroge sur la valeur apportée en se plaçant dans la perspective du
client. Parce que la seule chose qui accroit la valeur dans quelque
processus que soit : fabrication, marketing ou développement, est la
transformation, physique ou sous forme d’information, du produit, du
service ou de l’activité en quelque chose que le client attend.

Tous les outils au service du lean, comme les changements d’outils

rapides, les taches standardisées, les systèmes tirés et l’élimination des
erreurs, sont tous essentiels pour créer le flux. Mais les spécialistes de
Toyota nous répètent que ces outils et techniques n’étaient pas la clé du
TPS.

Le moteur du TPS, c’est la volonté des dirigeants de l’entreprise d’investir

durablement dans les hommes et de promouvoir une culture
d’amélioration continue.

Peut-on s’approprier efficacement de l’approche Lean ?

Il a fallu à Toyota des décennies d’efforts pour atteindre le stade actuel et

ses dirigeants sont convaincus qu’il commence a peine à comprendre le
modèle Toyota. Quel est le pourcentage d’entreprises, à l’exception de
Toyota et de son petit groupe de fournisseurs, qui obtiendrait une note
même moyenne sur lean ? bien moins de 1%.

Le problème vient de ce que les entreprises ont confondu un certain

nombre d’outils lean et le «  système lean ». Le système lean est basé sur
 Page 112 sur 112

le modèle Toyota. Il suppose une implication beaucoup plus large et une

transformation culturelle approfondie que ce que les entreprises peuvent
imaginer. Eveiller l’intérêt en commençant par un ou deux projets est une
initiative judicieuse.

Voici un exemple de ce qui me gêne dans le mouvement lean aux

Etats-Unis. Toyota a créé le centre d’assistance aux fournisseurs (TSSC)
afin d’initier les entreprises américaines au TPS. Son directeur, hajime
Ohba (un disciple de Taiichi Ohbo, fondateur du système), a organisé le
centre en s’inspirant d’une société de conseil analogique de Toyota au
Japon. Le centre a travaillé avec des nombreuses entreprises
américaines des différents industries, en réalisant à chaque fois un
« projet lean » consistant à transformer une ligne de production à l’aide
des outils et des méthodes TPS, généralement sur la période de six à neuf
mois. En règle générale, ce sont les entreprises qui contactent le TSSC
pour faire appel à ses services ; en 1996, toutefois, le TSSC a pris
l’initiative inhabituelle de contacter un fabricant de capteurs industriels,
que j’appellerai « entreprise Lean X » il était surprenant que Toyota
propose son aide à cette entreprise désireuse de voir ce qui se faisait de
mieux comme système de production aux Etats-Unis. X avait même
remporté le prix shingo, une récompense créée par les américains en
l’honneur de shingo, l’un des créateurs du TPS. Lorsque X accepta de
travailler avec le TSSC, l’organisation de la production comportait
notamment :

 Des cellules de fabrication établies

 Des groupes d’opérateurs chargés de la résolution des problèmes

par des opérateurs ;

 Un centre de formation continue pour les employés.

Le prix Shingo, à l’époque, récompensait principalement les améliorations

majeures dans les mesures clés de productivité et de qualité. Le TSSC
souhaitait travailler avec les entreprises X pour échanger leurs
connaissances, car celle-ci était considérée comme un exemple en terme
de meilleur pratique. Le centre s’engage à transformer une ligne de
production dans cette usine « exemplaire » en utilisant les méthodes du
TPS.
 Page 113 sur 113

Neuf mois plus tard au terme du projet, la ligne en question était

méconnaissable et avait atteint un « degré de lean » que ses
responsables n’auraient jamais cru possible, laissant très loin derrière les
autres lignes, dans toutes les mesures de performance majeures, dont
notamment :

 93% de réduction du temps de défilement pour la fabrication du

produit (de 12 jours à 6h 30)

 83% de réduction des stocks d’encours (de 9h à 1h 30)

 91% de réduction des stocks de production finis (de 30500 à 2890)

unités

 50% de réduction des heures supplémentaires (de 10h à

5h/personne/semaine)

 83% de gain de productivité (de 2.5 à 4.5 pièces/hommes/heures)

Néanmoins, cette « entreprise lean » était très loin de l’être au regard des
standards de Toyota, en dépit de son statut d’exemple national. Les
entreprises sont à des années lumières de Toyota dans la compréhension
du TPS et du lean.

7.4. UTILISER LE MODELE TOYOTA POUR REUSSIR

DURABLEMENT

Numéro un de la qualité année après année. Des ventes en constante

augmentation. Une rentabilité immuable. D’énormes réserves financières.
Il est vrai que l’efficacité opérationnelle en soi peut être dangereuse.
Souvenons-nous des horlogers suisses, qui excellaient à la fabrication
des montres à mouvement mécanique et qui ont aujourd’hui disparu.
Parallèlement à l’efficacité opérationnelle, l’entreprise doit constamment
s’améliorer et innover pour garder son avance sur la concurrence et éviter
l’obsolescence. Au regard de ses résultats, Toyota y complètement
parvenue.

Comment améliorer de façon spectaculaire les rendements en utilisant le

TPS ? Il faut :

 Eliminer les gaspillages de temps et de ressources ;

 Intégrer la qualité dans les systèmes de production ;

 Page 114 sur 114

 Identifier des alternatives peu coûteuses mais fiables à des

nouvelles technologies onéreuses ;

 Perfectionner les processus opérationnels ;

 Bâtir une culture d’amélioration ;

 Mettre en place une gestion participative ;

 Mettre en place un système de formation permanent ou mettre en

place une entreprise aprenante.

Si beaucoup de géants ont le sentiment qu’il est difficile d’appliquer le

raisonnement Toyota hors le Japon, ce pourtant précisément ce qui fait
Toyota, en construisant les entreprises apprenants dans de nombreux
pays pour enregistrer leur modèle.

7.5. PRINCIPES POUR BATIR DES SOLUTIONS LEAN POUR LA

SATISFACTION DES CLIENTS

A partir des expériences concrètes, Womack et Jones proposent six principes

sur lesquels bâtir des solutions lean pour satisfaire le consommateur final.

1. Résolvez entièrement notre problème. La chaîne de magasins

Britannique Tesco propose ainsi à ses clients de choisir entre plusieurs
modes d’achats (une boutique au coin de la rue, un petit supermarché,
une grande surface, un hypermarché ou chez soi en ligne) en fonction de
circonstances (selon qu’ils sont pressés ou non, par exemple) et non
d’improbables caractéristiques intrinsèques (peut-on vraiment classer
les individus en fonction de leur « préférence pour un très large choix »
ou « pour des prix bas » ?). Chez Tesco, ce sont les passages en caisse
en magasin qui déclenchent automatiquement les décisions de
réapprovisionnement en entrepôt (en flux tirés), l’ensemble des achats
pour tous les types de magasins sont faits par la même centrale d’achat
et les livraisons des magasins sont organisés en « tournée de laitier »,
un même camion livrant successivement plusieurs magasins.
2. Ne gâchez pas notre temps. Par exemple, Simao, grande chaine
portugaise de réparation automobile, a incorporé à la prise de
rendez-vous un pré-diagnostic standardisé au téléphone, ce qui permet
de planifier très efficacement le calendrier des réparations et la
commande de pièces. Cela a impliqué d’investir dans la compétence du
personnel qui interagit avec le client et de mettre l’organisation au
service de ces personnels.
 Page 115 sur 115

3. Fournissez exactement ce que nous voulons. Dans les boutiques de la

taille d’un timbre-poste de la chaîne japonaise de petits magasins de
quartier 7-Eleven, on trouve sur étalage des produits différents en
fonction du jour de la semaine, de l’heure de la journée et des conditions
extérieures (météo, actualité). 7-Eleven propose même des sushis dont
la fraicheur est la première qualité. Pour ce faire, la chaîne a mis en
place au début des années 1980 un système de livraison en flux tirés
sous la houlette de Taiichi Ohno lui-même. Les magasins reçoivent
aujourd’hui quatre livraisons par jour organisées en « tournées du
laitier », ce qui leur permet de faire tourner leur stock quelque 55 fois par
an.
4. Fournissez-le exactement là où nous voulons. Le centre médical
américain, Greenfield Health, a amélioré la qualité des soins tout en
divisant par deux le nombre de visites qu’un patient doit faire chaque
année chez son médecin. Comment ? En mettant en place chez ses
patients atteints de maladies chroniques des outils simples de mesure
et en promouvant une communication fréquente (par mail ou par
téléphone) entre le patient et son médecin. De la même manière, pour
raccourcir les délais, Nike a choisi de fabriquer aux Etats-Unis les sacs
personnalisés qu’il vend sur le marché américain. En examinant
l’ensemble des coûts, il est apparu que ces sacs, produits à un coût de
main d’œuvre élevé, leur reviennent au total moins cher que les sacs
standards fabriqués en Chine et acheminés jusqu’en Amérique (en
prenant en compte les coûts de fabrication, mais aussi les coûts de
transport, de stockage et en tenant compte des sacs fabriqués mais non
vendus en fin de saison).
5. Fournissez-le au moment où nous le voulons. Dell a pris à cœur à la fois
de produire « sur commande »et de livrer « instantanément ». cela l’a
conduit à des innovations de process impressionnantes (un ordinateur
est aujourd’hui assemblé à partir de 15 modules, contre plus de 1000
pour une voiture, par exemple). Cependant, l’absence de lissage de la
demande conduit à des difficultés récurrentes d’approvisionnement qui
conduisent aujourd’hui Dell à exiger de ses sous-traitants qu’ils
maintiennent des entrepôts à proximité de ses usines, à faire expédier
par avion des composants et à tenter de modifier les choix initiaux des
clients en proposant des offres spéciales ou des rabais pour les orienter
vers les modèles disponibles. Dans le domaine de la santé, Kaiser
Permanente, l’une des plus grandes mutuelles américaines, a réorganisé
l’ensemble de sa planification de rendez-vous médicaux. Les outils lean
classiques de fractionnement et de lissage (takt time, réorganisation
 Page 116 sur 116

des tâches) permettent à chaque patient de voir son médecin le jour

même. Le nouveau système, en éliminant le « stock » de patients à voir,
a amélioré les relations patient/médecin, ce dernier n’étant plus
chroniquement en retard.
6. Résolvez nos problèmes de manière définitive. par exemple, Fujitsu UK,
spécialiste d’infogérance de systèmes d’information d’entreprise,
propose des contrats de maintenance rémunérés non pas au nombre
d’appels clients mais au nombre de postes maintenus, incitant ainsi les
deux parties à éliminer les causes profondes d’interventions et non à
minimiser le temps de support en proposant des solutions qui ne
suppriment pas la cause panne. Pour ce faire, chaque panne rapportée
est considérée comme un symptôme touchant potentiellement
l’ensemble du parc. une recherche de cause profonde est conduite pour
faire disparaître ce type de défaillance.

CHAPITRE 8 :
LES PROBLEMES LIES A LA LOGISTIQUE
Les problèmes liés à la logistique concernent l’approvisionnement, le
transport, et la maintenance. A part l’approvisionnement, les autres sont des
fonctions sans valeur ajoutée, qui peuvent affecter négativement l’évolution
des coûts de production et des délais de production si leur fonctionnement
 Page 117 sur 117

n’est pas optimal.

8.1. MIX LOGISTIQUE

Schématisation du mix logistique

Produit

Prix Marketing Promotion

mix

Réseau de distribution

Sous-traitance Service Sous-traitance

Coût de la
Coûts Coûts
maintenance
intrinsèques d’entreposag
des stocks
Mix logistique

Coûts de Coûts de
traitement des transport
commandes
Coûts de
production
définis par lots

Figure n°…: Marketing mix et mix logistique (adapter de D.M. Lambert, in Roberson et
Copacino, 1994).

8.2. IMPORTANCE DE LA FONCTION LOGISTIQUE

Depuis quelques années, une préoccupation nouvelle s’est imposée à

l’entreprise : la logistique, étude de la circulation des flux et du stockage à
l’intérieur de celle-ci. Mais le domaine de la logistique s’élargit aujourd’hui pour
sortir du périmètre de l’entreprise et intégrer les flux reliant celle-ci à ses
partenaires en amont (fournisseurs) et en aval (distributeurs). Un « supply
chain management » (management de la chaine logistique globale) se
 Page 118 sur 118

développe en s’appuyant sur les NTIC et la coopération entre les acteurs de la

chaine industrielle.

L’enjeu de la logistique est d’assurer la meilleure fluidité possible des produits

dans la filière de production, de réduire au minimum les stocks voire les
supprimer. Dans cette optique, la maintenance et la manutention (transitique)
prennent de plus en plus d’importance. Cette action permet de diminuer les
coûts de stockage, la durée du cycle de fabrication donc le besoin en fonds de
roulement nécessaire et d’améliorer le niveau de service auprès de la clientèle.

8.2.1. La logistique, nouvelle fonction

La logistique correspond à la gestion des flux physiques internes et externes

et des flux d’informations qui leur sont attachés.

Elle englobe donc la gestion des approvisionnements et livraisons, des

transports et du stockage ainsi que de la manutention et du transfert des
produits d’un poste à l’autre.
La logistique externe concerne les échanges physiques avec les fournisseurs
et les clients, tandis que la logistique interne englobe tous les échanges entre
établissements de l’entreprise et entre ses ateliers et postes de travail.

La maitrise et l’amélioration dans la circulation des flux physiques se

caractérisent par ses différentes composantes :
- Les produits finis sont redéfinis pour offrir une diversité accrue, réalisée
à partir d’une standardisation des composants, c’est-à-dire en
repoussant le plus tard possible l’offre de diversité.
- Les moyens mis en œuvre pour l’organisation des transports de pièces
dans le flux de fabrication sont développés grâce à la transitique.
- Le management fait appel à la démarche de qualité totale dans la
gestion de usines (politiques des « zéros olympiques » : zéro panne,
zéro défaut, zéro stock, zéro délai et zéro papier).

La logistique concerne la gestion des flux physiques que ce soient les

matières premières (approvisionnement) et consommations intermédiaires ou
les produits finis (distribution).
Pour les matières premières, cette gestion concerne l’achat, le transport, le
stockage et l’approvisionnement de la production : tout ceci dépend de la
gestion normale de la production.
 Page 119 sur 119

Pour les produits finis, le flux physique prend sa source à la sortir de la

production et concerne le transport, le stockage et l’approvisionnement de la
distribution : c’est le domaine de la gestion de la distribution.
Dans une entreprise de distribution, il peut se développer une logistique de
soutien tournée vers la gestion des magasins de détail et le service
après-vente.

La logistique a un rôle essentiellement transversal qui est de permettre la

cohérence des flux entre les différents sous-systèmes
achats-production-ventes.

8.2.2. la logistique, nouvel enjeu

L’optimisation des flux physiques joue un rôle important dans le choix de

l’implantation d’une entreprise. Il est nécessaire que la région dispose
d’infrastructures adéquates pour permettre une organisation des transports
optimale entre le fournisseur et l’entreprise principale et entre celle-ci et ses
distributeurs. L’organisation du transport entre le fournisseur et son client est
faite de telle sorte que le dernier poste de fabrication du fournisseur soit
commuté à la chaine de fabrication de son client comme s’il s ’agissait d’une
seule et même chaine. Il s’agit d’un processus de « poste à poste ».

Réduction de délais de transport de pièces à l’intérieur de l’entreprise

débouche sur l’implantation en ligne, nouvelle technique d’organisation de la
production. L’implantation en ligne consiste à rapprocher au maximum les
moyens de production successifs d’un même produit, et de synchroniser les
opérations correspondantes pour fabriquer en continu sans interruption de
flux. Elle se pratique en réduisant au maximum les distances et les temps
entre les diverses opérations du processus, en synchronisant l’ensemble des
machines et des liaisons, en mécanisant les liaisons inter machines au moyen
de la transitique. La transitique permet le doublement de la gestion physique
des flux d’une gestion des informations, la manutention s’informatise et
comporte une part croissante d’ingénierie.

8.3. LOGISTIQUE DE SOUTIEN

La logistique est au cœur de la production et le système Toyota reconnait une

grande importance de l’interopération face à l’opération génératrice de valeur
justement parce que l’interopération induit des délais, des stocks qui sont
contre-productifs au sens commercial et financier. Le système Toyota est
profondément logistique car il met l’accent sur le flux, la relation
 Page 120 sur 120

client-fournisseur à tous les stades interne et externe du processus industriel

et le respect de la promesse client.
8.3.1. La fonction achats et approvisionnements

Le stock est la conséquence d’un écart entre flux d’entrée et un flux de

sortie sur une période de temps. Les stocks, partout où ils se trouvent
jouent un rôle nécessaire de régulation de la production. Ils permettent
d’assurer une gestion continue du flux physique malgré les déséquilibres
entre les charges et les capacités, les différentes cadences de production
des différents ateliers, les variations des délais de livraison et l’obtention
et les écarts entre la demande prévue et la demande réelle.

Cependant les stocks peuvent représenter 20 à 60% des actifs de

l’entreprise, ils engendrent donc un besoin important d’investissement et
immobilisent la trésorerie qui pourrait être consacrée au développement
d’activités rentables de l’entreprise.

Ils sont d’autre part un frein à la réactivité des systèmes de production

face à l’évolution actuelle de la plupart des marchés caractérisée par
l’augmentation de la variété des produits proposées sur des volumes plus
faibles et pour des délais de livraison plus courts.

Un stock est inutile et couteux à partir du moment où les raisons qui

justifient son existence n’ont plus cours. Une bonne gestion des stocks
conservera des fonctions fondamentales de découplage et de régulation
à court terme du système de production et de distribution tout en
cherchant à supprimer les raisons qui sont à l’origine des stocks. La mise
en place d’un système d’amélioration permanente (tel que juste à temps
et la qualité totale) aboutissant à une plus grande maîtrise des processus
de production et de distribution permettra de réduire considérablement
les stocks tout en assurant une souplesse équivalente et une réactivité à
la variation de la démarche plus importante.

Ainsi, les achats et le système de stockage constituent deux éléments très

importants dans la recherche de l'amélioration de la rentabilité des
entreprises. La fonction achats et approvisionnements constitue le
contrepoids des fonctions vente et marketing. En effet :

 les achats et la vente sont des actes commerciaux qui rendent

possibles les échanges sur les marchés amont et aval ;
 les approvisionnements et le marketing ont comme rôle d'assurer la
maintenance et le développement des flux entre l'entreprise et ses deux
 Page 121 sur 121

marchés amont et aval.

8.3.2. La maintenance industrielle

1. Définition
La maintenance est l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de
rétablir un bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service
déterminé18.

Elle consiste donc, et cela au moindre coût, à :

o réparer et dépanner, c'est-à-dire à remettre en état dans les meilleurs

détails ;
o maintenir les installations en marche ;
o assurer la sécurité de fonctionnement.

1. Importance de la maintenance

La maintenance est une activité indispensable pour assurer le bon

fonctionnement du matérielle, allonger sa vie et réduit les couts de production.
Son importance dépend cependant de la complexité des machines qu’utilise
l’entreprise. Ce qui correspond d’ailleurs à l’évolution industrielle car quand les
machines sont simples et peu nombreuses, cela va de pair avec une
main-d’œuvre abondante tandis que quand les machines deviennent beaucoup
plus complexe, et que la main-d’œuvre diminue (mécanisme), l’importance
augmente et elle dispose d’un budget autonome.

2. Objectif de la maintenance

Les objectifs de la maintenance sont nombreux :

 Assurer la production prévue : en assurant la marche à 100% du matériel

pendant les périodes de fabrication ;
 Maintenir la qualité du produit : car la mauvaise qualité du produit
dépend à la fois de la maintenance (déficience de la machine de la
production), des erreurs de conduite et du mauvais réglage de la
machine, etc.…;
 Respecter les délais prévus : le respect du délai d’entretien ;
 Garantir la sécurité au travail ;
 Prolonger la période d’utilisation des machines ;
 Réduire les investissements.

8.4. GESTION DES MAGASINS

18
Yves Pimor et Michel Fender , op. cit, p.498.
 Page 122 sur 122

8.4.1. Sortes de magasin

Il y a trois types de magasins :

- Magasins des matières premières ;
- Magasin des encours ;
- Magasin des produits finis.
Les matières premières sont des produits bruts venant du fournisseur et
destinés à la transformation. Les encours sont des produits transformés en
parties mais dont l’élaboration n’a pas atteint la phase finale.
Le magasin de matières premières doit être à proximité du parking des
fournisseurs ou au terminal de l’embranchement du chemin de fer afin d’éviter
des pertes de temps. Le magasin des encours doit être situé le long de la
chaîne de fabrication. Le magasin de produits finis doit se situer à proximité
du parking des clients.
Il est recommandé d’avoir dans le magasin des casiers pour chaque produit
avec une fiche de gestion de stock qui reprend la quantité déposée, retirée et
la balance. C’est une fiche qui doit être mise à jour. Pour retirer un produit du
magasin, il y a toujours un document appelé « bon de réquisition ».
Ce dernier est émis par le service utilisateur qui précise le programme ayant
nécessité la réquisition. Les matières premières sont demandées en fonction
du programme de fabrication générale ; tandis que les séquences de
fabrication sont présentées en programmes numérotés. Quand le produit est à
la phase finale, on communique au service commercial et les nouveaux
produits viendront augmenter le volume des produits finis en stock. Ce sont
les « bon de commande » établis par les clients qui justifient la sortie des
produits finis du magasin.
La commande des matières premières se fait sur base de la spécificité de
l’origine du produit ou des propriétés physiques et chimiques. D’où dans le bon
de commande, il faut préciser la spécificité ; c’est le service contrôle de qualité
qui assure la vérification de la matière première en conformité aux normes de
fabrication. S’il y a conformité, le chef de fabrication signe Ok et la
comptabilité paie selon les modalités. C’est la procédure qui permet d’éviter
des fraudes.

8.4.2. Règles de base de gestion de magasin

Chaque acte posé implique une charge ou un produit pour l’entreprise, raison
pour laquelle il faut veiller par les règles suivantes :
1) Classifier toutes les dépenses, les grouper, les numéroter ;
2) Pointer au moyen des fiches tout mouvement dans le magasin ;
 Page 123 sur 123

3) Ne rien sortir du magasin sans un bon de réquisition signé par le service

compétent ;
4) Tenir des comptes des frais généraux par division (atelier) ;
5) Employer des cartes de stock pour le contrôle de la commande, réaliser
l’inventaire permanent parce que la production est continue, donc il faut
la programmation linéaire pour éviter la rupture de stock ;
6) Suivre l’état d’avancement des travaux au moyen des fiches ou des
tableaux ;
7) Déterminer d’une façon précise les fonctions de chacun, régler leur
travail journalier. Les tâches doivent être attribuées de manière que
chacun soit le contrôleur de l’autre ;
8) Etudier et collectionner le temps nécessaire aux opérations d’usinage.
Elle est recommandée pour les usines sans bureau d’études ;
9) Etablir des commissions de consultations du personnel, les réunir à date
fixe ;
10) Dresser mensuellement les tableaux complets de dépenses de
consommation.

BIBLIOGRAPHIE

1. BLONDE François ; Aide-mémoire, Gestion industrielle, Dunod, paris,

2000.
2. Bressy Gilles et Konkuyt Christian, Management et économie des
entreprises, 11ème édition Dalloz, Paris, 2014 ;
3. CHIROUZE Yves, Le marketing : Etudes et stratégies, 1e éd., Paris, 2004.
4. CHALVIDANT Jean et Al., Guide pratique de la réduction des coûts,
Edition Demos, Paris, 2003.
5. CONSO Pierre et HEMICI Farouk, l’entreprise en 20 leçons, stratégie –
Gestion – Fonctionnement, 3ème Edition,
Dunod, Paris, 2003.
6.
7. Courtois Alain et Al., Gestion de la production, Edition Eyrol, Paris, 2006.
8. DAYAN Armand et Al., Manuel de gestion, volume 2, 2ème Edition
Ellipses/AUF, 2004 ;
9. DEMEURE Claude, Le marketing, 3ème édition, Dalloz, paris, 2005.
 Page 124 sur 124

10.DOUCET Christian, la qualité, PUF, Paris, 2005 ;

11.Heller Rober, Le guide de nouveau manager, Ghika, Paris, 2002 ;
12.KOTLER Philip et Berthold DUBOIS, Marketing-Management, 11ème
édition Pearson, Paris, 2003 ;
13.LINDON Denis et JALLAT Fréderic, Le marketing: Etudes moyens
D’actions, stratégie, 5ème édition
Dunod, Paris, 2005 ;
14.MARGERAND Jean et Florence GILLET-GOIGUARD : Manager la qualité
pour la première fois, Edition
d’organisation, Paris, 2006 ;
15.MOUSTIN Gex, Guide d’organisation industrielle, Edition Delagrave,
Paris, 2001 ;
16.MULENDA LOMENA. Daniel, Gestion de l’intégration des entreprises par la
préservation des écosystèmes naturels en vue
de la croissance verte (thèse de doctorat),
Kinshasa, 2014 ;
17.MUPINGANAYI KADIAKUIDI B., Manuel de monteur d’usines, éditions
CARI, Kinshasa, 2015, p.9.
18.MUPINGANAYI KADIAKUIDI B., cours de gestion de production, UNIKIN-
FASEG, année académique 2012-2013 ;
14. PAPIN Robert, stratégie pour la création d’une entreprise, 10ème Edition
Dunod, Paris, 2003 ;
15. ROUX Dominique, les 100 mots de la gestion, PUF, Paris, 2007
16. Stevenson William J., Operation management, 8ème Edition, Mc
Graw-hill, Boston, 2008;
17. TIETENBERG Tom et al. Economie de l’environnement et développement
durable, Nouveaux horizons, 6é édition, Paris, 2013.
 Page 125 sur 125

RECUEIL D’EXERCICES

Après avoir passé des bons moments des heures théoriques en

Gestion de la Production Industrielle avec le Professeur Daniel MULENDA
LOMENA EMAMBA, nous mettons à votre disposition dans le cadre des
travaux pratiques, ce recueil d’exercices tant théoriques que pratiques afin de
faciliter votre compréhension et compléter votre connaissance.

Exercices théoriques

1. Un intellectuel congolais estime que le niveau d’industrialisation étant

faible, l’enseignement du cours de Gestion de la Production Industrielle
n’est pas nécessaire.

Quel est votre avis ?

2. Le développement d’un pays nécessite l’industrialisation, or les industries

sont la première cause du réchauffement climatique. Que faire ?

3. C’est quoi la chaine de valeur ?

 Page 126 sur 126

4. Un apprenant en DEA insiste sur le fait qu’il n’y pas de différence entre le
Supply-Chain et la chaine de valeur. Quel est votre point de vue ?

5. Y a-t-il un lien entre le développement durable et l’entreprise citoyenne ?

argumentez votre réponse.

6. Qu’est-ce qu’une entreprise citoyenne ?

7. Quels sont les déterminants de la compétitivité ?

8. La gestion de production se traduit par une bonne qualité des produits (1),
un volume suffisant de production (2), un coût et un délai compétitifs (3).
Commentez ces trois considérations.

9. Quelle relation établissez-vous entre l’innovation et la compétitivité au

sein d’une entreprise industrielle ?

10.Pourquoi dit-on que la manutention est une opération (activité) sans

valeur ajoutée ?

11.Pourquoi la stratégie de différenciation est recommandée comme outil

nécessaire en Gestion de Production Industrielle ?

12.Quels sont les 2 éléments clés de la technologie ?

13.Le transfert de technologie. Quelles sont les modalités qui peuvent en

faire une source de valeur ajoutée durable ?

14.Le Gouvernement congolais décide d’interdire la publicité et le marketing.

Quel conseil donnez-vous aux autorités ?

15.Quelles sont les particularités de la gestion des ressources humaines

dans l’approche du développement durable ?

16.Décrivez en quelques lignes les aspects de la technologie dans une

entreprise industrielle ?

17.Enumérer et commenter les trois mots-clés dans l’analyse de la qualité

d’un produit ?

18.A quelle condition la qualité d’un produit peut-elle être la cause de faillite
d’une industrie ?

19.Quelle peut être la responsabilité de Directeur de production dans

l’absence de rencontre entre la qualité attendue et la qualité réalisée ?
 Page 127 sur 127

20.Quelle est la responsabilité de l’Etat congolais dans l’amélioration de la

compétitivité des industries ?

21.Que faut-il faire pour rendre les nouvelles provinces attrayantes pour les
investissements industriels ?

22.Pourquoi doit-on développer le système de transport et la qualification de

la main d’œuvre dans une nation ?

23.La RDC peut-elle être une destination pour les investissements

industriels ?

24.Quelle est, selon vous, la responsabilité de l’Etat pour l’implantation des

industries dans un pays ?

25.Quelle relation existe-t-il entre la Comptabilité analytique d’exploitation et

la gestion de la production industrielle ?

26.Entre les fonctions Etudes, Méthodes et Ordonnancement, la quelle est la

plus importante que les autres ?

27.La gestion de production est une fonction transversale. Vrai ou faux,

argumentez votre avis.

28.Existe-il une relation entre la gestion de production et la gestion de

ressources humaines ? commentez votre réponse.

29.Quelle est la responsabilité du Directeur de production lorsqu’il y a une

augmentation du coût de revient unitaire qui passe de 100 à 120$ d’un
mois à l’autre ?

Le Directeur Général prend la décision de le révoquer. Quel est votre point

de vue ?

30.Le Lean Management vise l’excellence au travers d’un certain nombre des
critères. Lesquels ?

31.Commentez le KAIZAN par rapport au style de management congolais ?

32.Faites correspondre les services aux tâches respectives dans le tableau

suivant :

Services Tâches

a. Définir les meilleures méthodes de

 Page 128 sur 128

fabrication pour minimiser les coûts, les

délais et assurer la meilleure sécurité de
1. Ordonnancement la fabrication.

b. Etablir les documents utilisés dans les

ateliers pour réaliser la production.
2. Etudes

3. Méthodes c. Prévoir et affecter au bon moment les

moyens nécessaires à la réalisation du plan
de production.

4. Lancement d. Concevoir techniquement le produit à

fabriquer, élaborer les plans et designs.

33.Quel est l’intérêt du chemin critique dans les méthodes d’ordonnancement

industriel ?

34.Un entrepreneur préfère utiliser le diagramme de GANTT et son collègue

le lui empêche en disant qu’il s’agit d’un outil démodé. qu’en
pensez-vous ?

35.Y a-t-il une relation entre la gestion de production et la gestion des

ressources humaines ? justifiez votre réponse.

36.Donnez l’intérêt des méthodes d’Ordonnancement industriel ?

37.Dans une industrie produisant les chaussures dames, le coût de revient

unitaire passe de 80 en mai à 90 $ en juillet 2016. Le Directeur Général
prend la décision de révoquer le Directeur de production. Quel est votre
point de vue ?

38. Donnez et commentez l’intérêt du chemin critique dans les méthodes

d’Ordonnancement Industriel?

39.Quel rôle joue le bureau des méthodes ?

40.Quel rôle joue un bureau d’études ?

41. Décrire et expliquer les leviers de l’approche Toyota ?

42.Quels sont les leviers opérationnels du toyotisme. Commenter chacun

par rapport à la gestion en RD Congo.
 Page 129 sur 129

43.La direction Générale de la Société Commerciale de Transport et Port

(SCTP) recommande à la Direction Générale de l’entreprise Y
d’abandonner la fabrication de gaz acétylène pour acheter chez elle.

TD: Décrire les conditions optimales d’acceptation de cette proposition ?

44.Expliquer pourquoi la méthode PERT est si importante dans la

planification des projets ?

45.Quelle opportunité peut offrir la main d’œuvre dans la régulation de l’offre

aux conditions de la demande ?

46.Quelle opportunité peut offrir la sous-traitance dans la régulation de l’offre

aux conditions de la demande ?

47.L’usine de panification DEM Business vous demande de l’aider à élaborer

son plan industriel et commercial pour l’exercice 2017. Comment
procéder ?

48.Dans une région où la possibilité de sous-traitance n’existe pas pour faire

face à l’accroissement de la demande, la Direction Générale décide de
renforcer la capacité de production en achetant des nouveaux
équipements. TD : Donnez votre avis technique ?

49.Les équipements techniques sont-ils l’unique variable de régulation de

l’offre par rapport à la demande au sein d’une industrie ?

50.Quelles sont les composantes du PIC ?

51.Dans le PIC, vous constatez que les besoins des clients (demande) sont
supérieurs à la capacité installée de votre usine (offre). En tant qu’un
gestionnaire rationnel, quelle sera la meilleure solution (alternative) à
proposer.

52.Quelle relation existe-il entre la logique commerciale et la logique

industrielle dans l’approvisionnement des composants au sein d’une
industrie ?

53.Peut-on utiliser le PIC dans les entreprises industrielles congolaises ?

commentez votre avis.

54.Quelle divergence peut subvenir entre la logique industrielle et la logique

commerciale dans l’approvisionnement des composants au sein d’une
industrie ?
 Page 130 sur 130

Exercices pratiques

55.Un responsable des opérations a limité ses recherches pour un nouveau

site à quatre agglomérations. Les coûts annuels fixes (achat du terrain,
taxes foncières, assurances, équipement et bâtiments) et les coûts
variables (main-d’œuvre, matières, transport et coûts indirects) sont les
suivants :
Agglomerations Coûts fixes (en $) Coûts variables par
unité

A 150.000 62

B 300.000 38

C 500.000 24

D 600.000 30

En considérant la demande annuelle de 15000 unités, quel est le

 Page 131 sur 131

meilleur emplacement?
56.JOYCE & WELLCOME, fabricant de composants électriques, prévoit
d’étendre son activité en construisant une deuxième implantation. La
recherche s’est limite à quatre emplacements, tous acceptables pour la
direction en fonction de facteurs dominants. On a attribué par exemple
un 5 (excellent) à l’emplacement A pour l’ambiance du travail, le poids de
ce facteur(20) est le plus élevé de tous.
Facteur de localisation poids Score de chaque
emplacement

A B C D
1. Ambiance de travail 20 5 4 4 5
16
2. Qualité de vie 16 2 3 4 1
3. Système de transport 14 3 4 3 2
4. Proximité des marchés 12 5 3 4 4
5. Proximité des matières 12 2 3 3 4
6. Impôts 10 2 5 5 4
7. infrastructure 5 4 3 3

Calculez la note pondérée pour chaque emplacement.

Quel emplacement doit-on recommander ?

57.Le responsable des opérations de l’entreprise Grande Bière, qui cherche

à étendre son activité par une nouvelle implantation, a limité son choix à
sept villes. Le tableau suivant récapitule les coûts fixes annuels (achat
du terrain, taxes foncières, assurances, équipements et bâtiments) et les
coûts variables (main-d’œuvre, matières, transport et frais généraux
variables).
Villes Coûts fixes (en $) Coûts variables
par baril (en $)
 Page 132 sur 132

Matadi 1 600 000 17

Kikwit 2 000 000 12

Kisangani 1 500 000 16

Kananga 3 000 000 10

Goma 1 800 000 15

Lubumbashi 1 200 000 15

Mbandaka 1 700 000 14 Quelles villes

peut-on éliminer
d’emblée à
cause des coûts
fixes et coûts variables trop élevés? Sachant que la demande annuelle est
estimée à 600000 barils.
58.Mr Richard Y. responsable de l’usine Gazon Vert vient de recevoir les
dernières prévisions de ventes du Grand Diffuseur pour l’année
prochaine. Il souhaite que la chaine de fabrication produise 2400
épandeurs par semaine pour les trois mois à venir. L’usine fonctionnera
40 h/semaine. Voici le tableau des informations :

Unités d’activité description Temps (en Antécédents

secondes) immédiats
A Fixer le socle 40 Aucun
B Insérer l’arbre 30 A
C Fixer l’essieu 50 A
D Attacher l’agitateur 40 B
E Fixer la molette 6 B
F Fixer la roue 25 C
G Monter le poste 15 C
H Fixer les boutons 20 D, E
I Fixer la plaque 18 F, G

a. Quel doit être le temps de cycle ?

 Page 133 sur 133

b. Avec ce temps de cycle, quel est le plus petit nombre de postes de travail
envisageable ?
c. Supposons que l’entreprise trouve une solution n’exigeant que 5 postes
de travail. Quelle est l’efficacité de la chaine ?

59.Monsieur KIMUANGA et BABENDE responsables d’une entreprise sont en

train de mettre en place une chaine de montage destinée à produire
192 unités par période de 8 heures. Le tableau suivant identifie les unités
d’activité, les durées et les antécédents immédiats.

Unités d’activité Durée (en Antécédents

secondes) immédiats
A 40 Aucun
B 80 A
C 30 D, E, F
D 25 B
E 20 B
F 15 B
G 120 A
H 145 G
I 130 H
J 115 C, I
a. Quel est le temps cycle voulu ?
b. Quel est le minimum théorique pour les postes de travail ?
c. Procédez par approximations successives pour trouver une solution
d. Quels sont l’efficacité et l’écart d’efficacité de cette solution ?

60.L’entreprise présente les statistiques de ventes prévisionnelles de savons

Génie suivantes pour l’année 2018 :

a. La moyenne des statistiques des ventes antérieures (A) :1 000

 Page 134 sur 134

b. Les nouvelles offres (commandes) annoncées : 300

c. Les nouvelles offres (commandes) confirmées : 150

61.Si l’entreprise Sarah a un stock initial de 50 unités et prévoit un stock final

(de sécurité) de 20 unités.

TD: combien faut-il produire pour satisfaire la demande

prévisionnelle de 300 unités ?

62.La société Sylvie présente les prévisions ci-après pour 2017 :

a. Les intentions d’achat confirmées de nouveaux clients de 300.000

tomates

b. Les nouvelles intentions d’achat enregistrées pour 2017 de

1.000.000 de tomates ;

c. Moyenne des statistiques de vents antérieures de 2.000.000 de

tomates de 250 FC/pièce.

TD : Calculez les besoins prévisionnels des clients ?

63.L’entreprise Chrissy présente les prévisions de vente de jus d’ananas

suivantes en 2018.

J F M A M J J A S O N D

50 120 80 100 90 70 80 100 100 80 90 10

0

a) Avec le stock initial de 200  et le stock final prévisionnel de 250. Calculer

la quantité à produire ?

b) Si le stock final prévisionnel accroit de 20 %, quel sera le nouveau stock

initial ?

64.La société Alain et Reagan prévoit d’écouler 5 000 articles en 2019, elle
travaille sur trois marchés dont les caractéristiques sont les reprises dans
le tableau suivant :

Regions Quantité (1) Stock initial Stock

final
 Page 135 sur 135

Sud-est 50 % 1 % de (1) 2 % de (1)

Centre 30 % 2 % de(1) 1 % de (1)

Ouest 20 % 3 % de (1) 2 % de (1)

TD: calculer la quantité à produire.

65.L’entreprise Nancy fabrique les petits navires de plaisance pour 2018, son
programme prévoit la production de 30 petits navires par un sous-traitant.
Elle dispose dans son chantier naval de deux lignes de production avec
une capacité de 200 petits navires chacune par an, son stock initial est de
30, le stock final prévisionnel est de 20.

TD: calculer la demande de client pour 2018 que l’entreprise devrait

satisfaire.

66. Si l’entreprise produit cette quantité en 2019, elle prévoit un stock final de
20 et son stock initial est de 30.

TD: quelle est la nouvelle demande de client pour 2019 ?

67.L’entreprise X présente les prévisions de vente de tomates suivantes en

2019 :

J F M A M J J A S O N D

50 110 70 120 80 60 90 125 95 70 100 13

5

a) Avec le stock initial de 250  et la quantité produite de 300, quel est le

stock final prévisionnel de cette entreprise ?

b) Si l’entreprise accroit sa production de 10 %, quel sera la nouvelle

demande prévisionnelle ?

68.La Société Chrisvie dispose de deux machines :

- la machine 1 a une capacité horaire de 100 unités par heure ;

- la machine 2 a une capacité horaire de 60 unités par heure.

Horaire de travail est de 8 heures par jour.

TD: quelle est la capacité annuelle installée de la société

Chrisvie ?
 Page 136 sur 136

69.L’industrie Chist bab dispose de deux machines produisant

respectivement 1 000 et 800 unités M1 et M2 par heure. Son horaire
prévoit deux équipes de travail de 10 heures chacune et par jour. Elle
travaille 30 jours par mois.

TD: quelle est la capacité mensuelle de production installée de cette

industrie ?

70.La société BABENDE dispose de 3 lignes de production dont les capacités

horaires respectivement sont 100 ; 150 et 200 unités. L’horaire prévoit 16
heures de travail par jour (soit deux équipes) pour 2018, il est prévu de
perte de temps ci-après :

a. 5 % pour l’entretien des machines ;

b. 5 jours fériés.

TD: calculer la capacité de production de cette entreprise

pour 2018 ?

71.La société KIMUANGA dispose de 3 lignes de production dont les

capacités horaires respectivement sont 100 ; 150 et 200 unités. L’horaire
prévoit 16 heures de travail par jour (soit deux équipes) pour 2017, et il
est prévu de perte de temps ci-après :

a. 2 % pour l’entretien des machines ;

b. 10 jours fériés.

TD : Calculer la capacité de production de cette entreprise pour 2017 ?

72. Les employés d’un centre de reprographie sont chargés de préparer des
rapports reliés pour deux clients. Pour chaque client, ils fabriquent un
certain nombre d’exemplaires (taille du lot) de chaque rapport. Le temps
de traitement pour chaque exemplaire, dépend, entre autres, du nombre
de pages. Le centre fonctionne 250 jours par an avec une équipe
travaillant 8 heures par jour. La direction pense qu’une réserve de capacité
de 15 % (en plus des tolérances fondées sur les normes de temps) est la
plus adaptée. Ce centre est actuellement équipé de trois machines.

En fonction des informations fournies dans le tableau suivant, déterminez

le nombre de machines nécessaires et commentez les résultants.

Article Client X Client Y

 Page 137 sur 137

prévision de la demande annuelle 2 000 6 000

(nombre d’exemplaires)

Temps de traitement standard (en 0,5 0,7

heures par exemplaire)

Taille moyenne d’un lot (nombre 20 30

d’exemplaires par rapport)

Temps de préparation standard 0,25 0,40

(heure)

73. La société Christophe (sandale bonpied) vous demande de créer un plan

de capacité pour l’une de ses opérations critiques, qui est actuellement un
goulot d’étranglement. On mesure la capacité en nombre de machines.
L’entreprise fabrique trois produits (des sandales homme, femme et
enfant). Le tableau suivant présente les normes de temps (traitement et
préparation), la taille des lots et la prévision de la demande. L’entreprise
fonctionne avec deux équipes par jour, à raison de huit heures, cinq jours
par semaine, cinquante semaines par an. L’expérience a démontré qu’une
réserve de capacité de 5% est suffisante.

Produit Traitement Préparatio Taille des Prévision de la

(h/paire) n (h/lot) lots demande
(paires/lot) (paires/an)

Sandales 0,05 0,5 240 80 000

home

Sandales 0,10 2,2 180 60 000

femme

Sandales 0,02 3,8 360 12 000

enfant

T.D : a. Combien faut-il de machines pour effectuer cette opération ?

b. si l’opération est actuellement effectuée sur deux machines, quel

est l’écart de capacité ?

Capacité de pointe

74. BABENDE et BANKOTO sont à la tête d’une petite société de

comptabilité et ils disposent d’un ordinateur. Si la saisie comptable est bien
 Page 138 sur 138

faite, l’un ou l’autre peut se servir de l’ordinateur pour préparer un formulaire

de déclaration des revenus par heure, en moyenne. Pendant les deux
premières semaines de mars, ils effectuent sept jours de travail de douze
heures chacun à son tour afin d’utiliser l’ordinateur 24 heures sur 24.

T.D. a. Quelle est la capacité de pointe, mesurée en formulaires de

déclaration des revenus par semaine ?

b. BABENDE et BANKOTO travaillent normalement de 9 heures à 19

heures, cinq jours par semaine. Quelle est la capacité effective, mesurée
en formulaires de déclaration des revenus par semaine ?

c. Pendant la troisième semaine de mars, ils traitent quarante

formulaires de déclaration des revenus. Quel est le taux d’utilisation de la
capacité effective ?

75. l’entreprise Martine à une production moyenne de 30 000 de sardine à

l’huile et sa capacité installée est de 70 000 sardines par an.

TD: calculez : a) le taux d’utilisation ;

b) la réserve de capacité

76. L’entreprise DEM business présente les prévisions ci-après pour sa

nouvelle usine de panification pour l’exercice 2019 :

1. Moyenne des ventes entre 2010 et 2015 de 5 000 000 de pains de 200 Fc

par pièce ;

2. Les nouvelles offres d’achat enregistrées pour 2019 de 1 000 000 de

pains ;

3. Les nouvelles offres d’achat confirmées de 600 000 pains ;

4. Elle dispose de deux lignes de production (deux machines) produisant

respectivement 1 000 et 500 pains par heure ;

5. L’entreprise travaille 8 heures par jour et 350 jours par an, car il y 10 jours
fériés.

TD: a) calculez les besoins prévisionnels des clients (en intervalle) ;

b) Evaluez la capacité installée de cette usine ;
c) Quels conseils donnés à l’entreprise concernant le PIC ?

77. L’entreprise louise présente les prévisions ci-après pour sa nouvelle

usine de panification pour l’exercice 2018 :
 Page 139 sur 139

1. Moyenne des ventes entre 2010 et 2015 de 5 000 000 de pains de

200 Fc par pièce ;

2. Les nouvelles offres d’achat enregistrées pour 2018 de 1 000 000 de

pains ;

3. Les nouvelles offres d’achat confirmées de 600 000 pains ;

4. Elle dispose de deux lignes de production (deux machines)

produisant respectivement 1 000 et 500 pains par heure ;

5. L’entreprise travaille 10 heures par jour et 360 jours par an.

TD: a) calculez les besoins prévisionnels des clients (en

intervalle) ;
b) Evaluez la capacité installée de cette usine ;
c) Quels conseils donnés à l’entreprise concernant le
PIC ?

78. L’entreprise Chrisvie présente les prévisions ci-après pour l’exercice

2017 :

1. Les nouvelles intentions d’achat enregistrées pour 2017 de

800.000litres de jus d’orange ;

2. Moyenne des statistiques de ventes antérieures de 1.000.000 de jus de

200 FC /pièce ;

3. Les intentions d’achat confirmées de nouveaux clients de 300.000litres

de jus ;

4. L’entreprise travaille 8 heures par jour et 5 jours fériés par an.

5. Elle dispose de deux lignes de production dont la capacité horaire est

respectivement de 900 et 700 jus.

TD : a) calculez les besoins prévisionnels des clients ;

b) Evaluez la capacité installée de cette usine ;
c) Quels conseils donnés à l’entreprise au regard des résultats
obtenus ?
79. L’entreprise BABENDE fabrique les petits navires de plaisance. Pour
2017, son programme prévoit la production de 45 petits navires par un
sous-traitant. Elle dispose dans son chantier naval de deux lignes de
production avec une capacité de 200 petits navires chacune par an, son
stock initial est de zéro, le stock final prévisionnel est de 10.
 Page 140 sur 140

TD: calculer la demande de client pour 2018 que l’entreprise devrait

satisfaire.

80. En considérant que la demande de la société BABENDE totalise

1.000.000$ en coût fixe, son seuil de rentabilité est de 100 petits navires
pendant que le prix de vente unitaire est de 20.000$.

TD: Quel est le bénéfice prévisionnel de la société BABENDE ?

Quantité économique

81. Un industriel doit fournir à son client 24.000 unit2s d4un produit par an,
chaque unité est utilisée par le client dans une chaine de montage et se
client n’a pas de magasin de stockage. L’industriel doit livrer chaque jour
l’approvisionnement d’une journée s’il ne peut tenir ce rythme de livraison, il
perdra le client et tombera probablement en déconfiture. Le coût de la
rupture de stock est donc considéré comme infini et la rupture de stock ne
serait donc acceptée. Le frais de stockage s’élève à 0.10$/unité/mois et les
frais de préparation et de remise en nombre de machine sont de 350$ par
unité de fabrication.

TD : a. trouvez l’importance de la série optimale de fabrication ;

b. déterminez le coût minimum total par an ;

c. déterminez la période de commande ainsi que le nombre de

commande dans l’année.

82. Les ventes mensuelles d’une entreprise sont évaluées à 10000

articles. Le coût d’approvisionnement par commande est estimé à
20$, le coût d’achat d’un article est de 42$. Si le taux d’intérêt sur le
marché financier vaut 3% par trimestre.
T.D : Déterminer la quantité optimale à commander, le cycle ainsi que le
nombre de commande dans l’année.
83. La quantité économique de commandes(QEC) représente 75 unités,
la demande D est de 936unites/an, le coût de préparation S est de $%$
et coût de stockage H est de 15$/unité/an. Supposons que le coût
de stockage ait été par erreur estimé à 30$/unité/an.
TD : a. Quelle est la nouvelle quantité économique de commandes Q si
D=936unites/an, S=45$/unité/an ?
b. Dans quelle mesure, exprimée en pourcentage de la qualité
économique de commandes (75unites), la quantité économique
change-t-elle ?
 Page 141 sur 141

84. Le coût total C est de 1124$/an.

a. Quel est le coût annuel si D=936unites/an, S=45$, H=15$/unité/an
et Q est le résultat de la question précédente ?
b. Dans quelle mesure, exprimée en pourcentage du coût total (1124$),
le coût total change-t-il ?
85. Un entrepôt achète des outils chez divers fournisseurs puis les
distribue à la demande à des détaillants de la région. L’entrepôt est
ouvert 5 jours/semaines, 52 semaines/an. Il ne reçoit commandes que
lorsqu’il est ouvert. Voici les données dont on dispose pour les perceuses
à main :
Demande journalière moyenne=100 perceuses
Ecart type de la demande journalière=30 perceuses
Délai d’approvisionnement (L)=3 jours
Coût de stockage(H)=9,40$/unité/an
Coût de commande(S)=35$/commande
Niveau cycle-service=92%
L’entrepôt utilise un système de vérification continue Q.
TD : a. Quelle quantité commandée Q et quel seuil de commande R doit-on
employer ?
b. Si le stock en main est de 40 unités, que le carnet de commandes
annonce 440 perceuses et qu’aucune commande ne soit en
souffrance, faut-il passer une nouvelle commande ?
86. la demande trimestrielle d’un produit fabriqué et stock par une
entreprise s’ élève à 50000 pièces, les frais d’approvisionnement sont
valu s à 150fc par livraison, le taux de possession de stock est de 10%
par semestre, le cout unitaire est de 10fc par pièce.
T.D : déterminer la quantité économique et la période d’approvisionnement
sachant qu’on aucune rupture de stock n’est tolérée
87. Le PIC prévisionnel de l’entreprise Gervais en 2018 est de 500 000 unités,
le prix de vente unitaire est de 1 000$, le taux de marge sur coût
variable est de 0,75, les charges fixes totales de 2 200 000$.

TD : 1. Peut-on conseiller à l’entreprise de produire en

2018 ? Justifier votre réponse.

2. Est-il possible que l’entreprise continue à travailler si le

prix de vente unitaire tombe à 990$ sous contrainte de la
concurrence ?

88. Voici les données d’exploitation de l’entreprise industrielle Christophe et

Sylvie pour l’année 2018 :
 Page 142 sur 142

a. Charges fixes totales : 2 000 000$

b. Prix de vente unitaire : 500$

c. Charge variable unitaire : 375$

TD: combien d’unités devraient être vendues pour réaliser

un bénéfice cible de 1 000 000$ ?

89. Voici les données d’exploitation de l’entreprise RIVER SA, spécialiste en

construction de petits bateaux, pour l’exercice 2016 :

a. Charges variables d’un bateau est de 59.000$ ;

b. Les Charges fixes totalisent 1.800.000 $ ;

c. Le chiffre d’affaires d’un bateau est de74.000 $.

TD : Combien de bateaux devraient être vendus pour réaliser un bénéfice

cible de 810.000$ tout au moins ?
 Page 143 sur 143

TABLE DES MATIERES

00.INTRODUCTION 1
O.1. DEFINITION DE LA GESTION DE PRODUCTION 1
0.2. POURQUOI APPRENDRE LA GESTION DE PRODUCTION ? 2
0.3. PLAN DU COURS 2
0.5. OBJECTIFS DU COURS 3
0.6. METHODOLOGIE 3
CHAPITRE I :DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS CLES DE L’ENVIRONNEMENT
INDUSTRIEL ET COMMERCIAL CONTEMPORAIN 5
1.1. LA COMPETITIVITE 5
1.2. INNOVATION 7
1.3. SUPPLY CHAIN 7
1.4. CHAINE DE VALEUR 9
1.5. MAIN INVISIBLE 10
1.6.ENTREPRISE CITOYENNE……………………………………………………………………………………………………….11
1.7. DEVELOPPEMENT DURABLE : MEILLEURE APPROCHE POUR LA GESTION DE LA
TERRE, LA CREATION ET LA DISTRIBUTION DES RICHESSES………………………………………..12

1.7.1. Contenu……………………………………………………………………………………………………….12 1.7.2.

Outils…………………………………………………………………………………………………………..13

1.7.3. A qui profite le développement durable 13

1.7.4. Le développement durable un enjeu pour l’industrie 14
1.8. POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES INDUSTRIELLES TOMBENT-ELLES EN
FAILLITE ? 15
CHAPITRE 2 :FACTEURS DE PRODUCTION ………………………………………………………………………………16
2.1. APPLICATION DES TECHNOLOGIES……………………………………………………………….16 2.1.1.
Application de la technologie……………………………………………………………….........16
2.1.2.Technologie-Produit……………………………………………………………………………………………17
2.1.3.Technologique-Processus……………………………………………………………………………………17 2.1.4.
Des mesures clés et l’application des technologies achetées………………………………….18

2.2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 19

2.2.1. Définition et utilité des Ressources humaines 19
2.2.2. Gestion des ressources humaines et développement durable. 20
2.3. ROLE DES ECOSYSTEMES NATURELS 21
2.3.1. Sortes des ressources naturelles 21
 Page 144 sur 144

2.3.3. Valeur économique de la biodiversité 24

1.3.4. Importance de l’économie de cueillette dans les pays en voie de développement 26
CHAPITRE 3 :QUOI PRODUIRE ? 29
3.1. COMPORTEMENT DES CONSOMMATEURS 29
3.2. LA VALEUR POUR LE CLIENT 30
3.3. CONTROLE DE QUALITE 31
3.3.1 Définition et utilité du contrôle de qualité 31
3.3.2. De la qualité attendue à la qualité perçue 32
3.3.4. Causes et coûts de non qualité 35
3.4. INDICATEURS QUALITE 36
3.5. LE MARKETING 37
3.5.3. Le mix- marketing 39
CHAPITRE 4 : 43
OU IMPLANTER SON UNITE DE PRODUCTION ? 43
4.1. LES VOIES DE COMMUNICATIONS 43
4.1.1. Intérêt économique des voies de communication 43
4.1.2. Stratégies des opérateurs 45
4.2. ÉNERGIE 46
4.2.1. Importance économique de la variable énergie 46
4.2.2. Sortes d’énergie. 46
4.2.3. Transition énergétique 47
4.3. L’APPROVISIONNEMENT EN MATIERES PREMIERES 48
4.4. RECRUTEMENT DE LA MAIN-ŒUVRE 48
4.5. LE MARCHE 49
4.5.1. Définition 49
4.5.2. Typologie des marchés 49
4.5.3. Ecoulement des produits 50
4.6. CHOIX ET DISPOSITION DU TERRAIN INDUSTRIEL ET DU BATIMENT (PLAN MASS
E)……………………………………………………………………………………………………………………..51
4.6.1. Utilisation des terrains 51
4.6.2. Choix et conditionnement du bâtiment 51
CHAPITRE 5 : COMMENT PRODUIRE ? 53
5.1. CONTRANITES ADMINISTRATIVES 53
5.1.1. Place de la gestion de production dans l’entreprise 53
5.2. METHODES SCIENTIFIQUES. 63
 Page 145 sur 145

5.2.1. Méthodes liées au processus de production 63

5.2.1.1. Analyse de la valeur 63
5.2.1.2. Les 5 S 65
5.2.1.3. Le KAISEN 66
5.2.2. Méthodes liées aux approvisionnements 5.2.2.1. La
méthode KANBAN 68
5.2.2.2. MRP 69
5.2.3. Méthodes d’ordonnancement industriel ou planification 74
5.3.2. La responsabilité sociétale des entreprises 88
5.4. CONTRAINTE FINANCIERE : EVALUATION DES BESOINS DE FINANCEMENT 89
COMBIEN PRODUIRE ? 92
6.1. PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL 92
6.1.1. Définition du plan industriel et commercial (PIC) 92
Graphique n° 4 : Horizon de planification à long terme. 93
6.2. PREVISIONS DES VENTES ET DE FABRICATION 94
6.2.1. Prévisions de vente 94
6.3. PREVISIONS DES CAPACITES DE PRODUCTION 96
6.4. ANALYSE DES COUTS DE PRODUCTION ET DE DISTRIBUTION 99
6.4.2. Considérations d’ordre stratégique 100
TROISIEME PARTIE : APPROCHE LEAN DE TOYOTA ET PROBLEMES LIES A LA LOGISTIQU
E………………………………………………………………………………………………………………………………..105 CHAPITRE 7 :
APPROCHE LEAN OU TOYOTISME…………………………………………………………106
7.1. COMPETITIVITE SOUTENUE DE TOYOTA…………………..............................106 7.2.QUEL
EST LE SECRET DE LA REUSSITE DE TOYOTA ?.....................................107 7.3. SYSTEME DE
PRODUCTION TOYOTA (TPS) ET LA PRODUCTION LEAN……………107
7.4. UTILISER LE MODELE TOYOTA POUR REUSSIR…………………………………………………….113

DURABLEMENT
7.5. PRINCIPES POUR BATIR DES SOLUTIONS LEAN POUR LA SATISFACTION DES
CLIENTS………………………………………………………………………………………………………………………………………..114

CHAPITRE 8 : LES PROBLEMES LIES A LA LOGISTIQUE 117

8.1. MIX LOGISTIQUE 117
8.2. IMPORTANCE DE LA FONCTION LOGISTIQUE 118
8.2.1. La logistique, nouvelle fonction 118
8.2.2. la logistique, nouvel enjeu 119
 Page 146 sur 146

8.3. LOGISTIQUE DE SOUTIEN 120

8.3.1. La fonction achats et approvisionnements 120
8.3.2. La maintenance industrielle 121
8.4. GESTION DES MAGASINS 122
BIBLIOGRAPHIE 124
RECUEIL D’EXERCICES………………………………………………………………………………………………126
TABLE DES MATIERES………………………………………………………………………………………………141