Cours de Concepts Et Outils de La Qualité 2020

CONCEPTS ET OUTILS DE LA QUALITE
Chargé du cours :
KI Jean Marie
Email :kdipan@yahoo.fr Novembre 2020
Tel : 226 70008783/ 78462498
Objectifs de l’enseignement
• Connaitre les principes de base du fonctionnement d’un système qualité
• Comprendre les démarches qualité dans les entreprises
• Être capable d’utiliser les outils pour animer la qualité en entreprise
Plan Sommaire
I. INTRODUCTION
II. CONCEPTS DE LA QUALITE
III. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE
IV. LES OUTILS DE LA QUALITE
Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 2

INTRODUCTION
Le changement de millénaire a marqué l'avènement de la mondialisation des
marchés et de la globalisation financière. Les entreprises sont, de plus en plus,
ouvertes à une concurrence mondiale où les facteurs contribuant à la compétitivité
tels que la qualité, les prix concurrentiels et la livraison dans les délais sont amenés
à jouer un rôle primordial.
La devise « Le client est roi » se vérifie encore plus de nos jours. A mesure que
s'améliore la qualité de la vie, la demande de produits et de services de meilleure
qualité augmente également. Partout dans le monde, les clients exigent que le
produit ou le service pour lequel ils ont payé corresponde à leurs spécifications,
réponde à leurs attentes ; et qu'il fonctionne comme prévu. La qualité est alors vue
comme la capacité de répondre aux attentes du consommateur à un coût et à un
prix, tous les deux, « acceptables » l'un par l'entreprise, l'autre par le client.
Il n'est possible aujourd'hui d'atteindre le niveau de qualité requis dans un produit

qu'en utilisant un système de management de la qualité digne de ce nom. Plusieurs
entreprises, de par le monde, l'ont compris et intègrent dans leurs stratégies ce
management de la qualité considéré par Stora et Montaigne comme « L'implication
de toutes les fonctions de l'entreprise qui interviennent dans la vie d'un produit ou
d'un service pendant la durée du cycle, avec la totalité du personnel, orientant tous
les moyens vers la prévention des défaillances, systématisant la relation client -
fournisseur, prenant en compte tous les besoins des clients relatifs à la qualité, aux
délais, aux prix, aux performances, avec pour objectif final la satisfaction totale
des clients, c'est-à-dire le zéro - défaut ».
C'est pour faciliter cette activité, qu'est arrivée la série de normes ISO 9000, se
présentant comme une alternative de management, susceptible de conduire une
entreprise à l'efficacité et à l'efficience, et ainsi donc vers l'excellence. L'objectif de

cette série de normes sera alors de fournir un mécanisme permettant de déterminer
et de répondre aux besoins des clients, d'éviter les erreurs lorsque cela est possible
et lorsque ce n'est pas le cas, de les corriger de façon à améliorer le procédé et à
répondre aux besoins des clients de façon cohérente, au moindre coût.
Pour une entreprise la recherche de l’excellence passe nécessairement par la

recherche de la qualité totale. L’entreprise veut satisfaire au mieux possible, les
besoins exprimés ou peut-être potentiels des clients. La satisfaction des clients est
présentée par le célèbre trio "délai / qualité / prix". Atteindre ce résultat, est
désormais, pas si évident. En effet, l'entreprise, dans sa conquête de la qualité totale,
serait confrontée à des problèmes multiples que ce soit de type organisationnelles
ou encore techniques. Afin de les surmonter, de nombreuses méthodes et outils sont
mises à disposition de l'entreprise afin de permettre aux entreprises de fonctionner
correctement et d’atteindre l’efficacité.
Pour plus d’efficacité, ce cours sera subdivisé en deux grandes parties. La première
partie portera sur les concepts de la qualité. Tandis que la deuxième partie sera
consacré aux outils de la qualité.

CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS DE LA QUALITE
On se demande pourquoi cette notion de qualité, partie intégrante du processus de
fabrication d'un produit, est devenue aujourd'hui si importante dans l'étude des
phases de production, qu'un organisme international a édicté une série de normes
sur ce sujet. Pour répondre à cette question, il faut d’abord comprendre l’histoire et
l'évolution de la notion de qualité dans le monde économique ensuite les rappeler
les différents concepts développés.
I. Généralités
1 – HISTOIRE DE LA QUALITE
L’histoire de la qualité commence il y a plus de quarante siècles dans le royaume

de Babylone. Le roi de Babylone Hammourabi (1792-1750 avant J.-C.) fit graver
un code de 300 articles dans une stèle faite d’un énorme bloc de diorite. La notion
de responsabilité médicale (article 218) prévoyait que : « si un médecin opère un
homme pour blessure grave avec une lancette de bronze et cause la mort de
l’homme ou s’il ouvre un abcès à l’œil d’un homme avec une lancette de bronze et
détruit l’œil de l’homme, il aura les doigts coupés ».
De même, l’article 233 introduit la notion de maîtrise de la qualité en production :
« si un maçon a construit une maison pour quelqu’un mais n’a pas exécuté son
travail suivant les normes et si un mur est penché, ce maçon, à ses frais, renforcera
le mur ».
Au XVe siècle avant J.-C., les Égyptiens pratiquaient le contrôle du travail des
tailleurs de pierre par des inspecteurs indépendants.
Au Moyen Âge, Le Livre des métiers d’Étienne Boileau (publié entre 1258 et 1268)
dressait les « cahiers des charges » des principaux métiers de l’époque.

Jean-Baptiste Colbert (1619-1683), secrétaire d’État de Louis XIV, fit une
déclaration le 3 août 1664 qui reste d’actualité : « Si nos fabriques imposent, à force
de soin, la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à
se fournir en France et leur argent affluera dans les caisses du royaume. »
1. Evolution de la qualité
1.1. De l’improvisation à l’organisation – l’ère du tri
Au début du XXe siècle, Frederick W. Taylor (1856-1915), père du management
scientifique, fit passer l’industrie de l’improvisation à l’organisation rationnelle,
notamment grâce à la mesure du temps exigé par chaque tâche. La productivité fut
multipliée par trois et les salaires grimpèrent.
Cependant, ce système excluait le travail en équipe et séparait « les hommes qui

pensent de ceux qui agissent ».
En 1916, le pionnier du management, Henri Fayol (1841-1925) expliquait les

principes de la gestion globale d’entreprise dans un ouvrage : « administrer, c’est
prévoir, organiser, coordonner et contrôler ». Cela devait assurer une production
économique, tout en éliminant les gaspillages et en optimisant les ressources.
C'est la naissance des grandes fabriques, située vers la fin du XVIIe siècle; fruit du
regroupement d'artisans et de la progression des techniques. Comme l'offre reste
très inférieure à la demande, tout se vend même ce qui est de mauvaise qualité.
Durant cette période, la qualité reste encore liée au prix que l'on paie lors de l'achat
du produit : plus on paie cher, plus le produit est de bonne qualité. L'industrie subit
ses révolutions : on assiste à la mutation des méthodes de production, qui suivent
l'évolution des techniques, et au perfectionnement des machines, auxquelles on a
de plus en plus recours. Cela se traduit par une forte augmentation de la demande,
avec une complexification des produits, qui profitent entre autre du développement

des transports, des sources d'approvisionnement et d'énergie. La notion de sous-
traitance apparaît car un nouveau mode de production vient de naître, afin de
répondre à l'augmentation de la demande : c'est l'apparition des chaînes de
production industrielle, qui emploient un personnel peu qualifié, mal payé, où les
tâches se divisent en éléments simples et répétitifs (Taylorisme).
1.2. Formalisation de la qualité – l’ère du contrôle

Le monde est secoué par des crises économiques, ainsi que par deux guerres
mondiales, ce qui provoque un accroissement spectaculaire des besoins. Cela se
traduit par une forte augmentation des quantités produites, les produits eux-mêmes
devenant toujours de plus en plus complexes.
C'est l'époque des grands projets (industrie militaire, aéronautique et spatiale... );
avec une multitude d'entreprises concernées. On passe alors par des méthodes de
contrôle statistiques, pour veiller à la bonne gestion qualité de ces vastes projets.
Mais la complexité des schémas de production fait grimper les coûts des contrôles,
et les méthodes statistiques atteignent rapidement leurs limites. En effet, ces
dernières ne pouvaient que donner des indications sur la qualité, sans permettre de
prévenir une éventuelle évolution du standard demandé. Par ailleurs, la rentabilité
devenant une notion de plus en plus pressante dans les plans de financement; on
passe alors à la notion de qualité par prévention : l'assurance qualité. 1924 (USA) :
Apparition du Contrôle Qualité.
1.3. La motivation base de la qualité – l’ère de la prévention

Les produits japonais inondent les marchés avec une qualité meilleure pour un prix
moindre. Les clients deviennent de plus en plus exigeants. Et comme l'offre est
supérieure à la demande, il faut se battre sur tous les plans pour vendre.
1981(France) : Année Qualité sur décret d'André GIRAUD, Ministre de l'Industrie.
1981(USA) : Cri d'alarme du Dr JURAN: "Si le Japon le peut, pourquoi pas nous ?
1985(EUR) : Acte Unique Européen. Résolution "Nouvelle approche :"plaçant les
normes au cœur de la stratégie de la libre circulation. " Explosion de nouveaux
travaux normatifs"
2.4. La qualité intégrée à l’organisation – l’ère des normes

1987 : Première version des normes ISO 9000. En 1987, l’Organisation
internationale de normalisation (ISO) adopte les normes internationales
d’assurance de la qualité de la série ISO 9000. Elles seront révisées une première
fois en 1994, une deuxième fois en décembre 2000 et en 2015. 1996 : Dans
l'Histoire de la Qualité”, publiée en 1995 par le Ministère de l’Industrie, est
marquée dans le tableau d'évolution par LA GENERALISATION DE L'AUTO-
EVALUATION QUALITE.
3. Définitions des concepts de la qualité

3.1. La qualité
Selon le Petit Larousse la qualité est un Etat caractéristique, manière d’être bonne
ou mauvaise.
Pour certains auteurs, la qualité est l’aptitude à l’usage ou est la conformité aux
spécifications ou l’aptitude à satisfaire le client.
La définition la plus convenable et la plus actualisée est celle formulée par la norme
internationale ISO 9000 (version 2000), elle définit la qualité comme : « l'aptitude
d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques d'un produit, d'un système ou

d'un processus à satisfaire les exigences des clients et d'autres parties intéressés »
.
Cette définition traduit une évolution vers une approche plus globale de la qualité.
Le produit n'est plus le seul concerné par le client comme dans les autres définitions
mais aussi le système, l'activité, le processus et l'organisme.
Le terme produit considéré comme le résultat d'activités et de processus, peut
comprendre des matières premières, des produits finis, des matériaux, des logiciels,
des services, etc.)
Dans cette définition, on parle de la satisfaction du client et les autres parties
intéressés qui peuvent être (fournisseurs, actionnaires, sous- traitants, personnel)
Les clients peuvent être des particuliers, des entreprises ou des services publics.
La notion d'exigence couvre les besoins ou attentes des clients qui peuvent être
formulés habituellement de manières implicites ou imposées.
Par besoins imposés, on entend soit des besoins imposés sous forme de
propositions à caractère techniques ou des besoins qui figurent dans des termes de
contrat.
Par besoins implicites, tous ce qui est virtuellement contenu dans la proposition du
client, sans être exprimé, dû au fait que le client n'est pas capable de les exprimer
ou il ne juge pas nécessaire de les préciser tant qu'il lui paraît évident, ou il n'a
même pas conscience de ses besoins et c'est au producteur de les déduire et les
deviner.
Ainsi, les besoins sont habituellement traduits en caractéristique de forme, de
dimension, d'odeur, de goût et de puissance avec des critères spécifiés.
Les besoins peuvent inclure aussi les aspects de performance, de fiabilité, de
disponibilité, de durabilité, de facilité d'emploi, de sécurité, de prix bas, de délai
de livraison et de caractère non polluant.
Le produit de qualité est donc celui qui donne complète satisfaction que possible à
son utilisation sur ces aspects.
De cette définition, il s'ensuit que lorsque le produit est vendu et que le client est
satisfait, la qualité est atteinte. Donc la qualité ne veut pas dire la recherche de la

perfection et de l'excellence et donc le haut de gamme, mais la réalisation des tâches
conformément aux besoins des utilisateurs.
3.2. Quelques concepts relatifs à la qualité
3.2.1. Assurance qualité
Ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la

confiance appropriée qu'un produit, un service ou un processus satisfera aux
exigences données relatives à la qualité.
3.2.2. Démarche qualité
Ce n'est pas un terme normalisé et il faut lui conférer un sens très ouvert.
Une démarche qualité est l'ensemble des actions que mène l'établissement pour
développer la satisfaction de ses clients.
3.2.3. Politique qualité
Elle est définit comme les orientations et objectifs généraux d'un organisme
concernant la qualité, tels qu'ils sont exprimés formellement par la direction (ISO,
1995).
3.2.4. La planification de la qualité

La planification de la qualité comprend les activités qui permettent d'établir les
objectifs ‘qualité’ et de spécifier les processus opérationnels et les ressources
afférentes, nécessaires pour atteindre les objectifs ‘qualité’.
3.2.5. Audit qualité
C'est un examen méthodologique et indépendant en vue de déterminer si les

résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces
dispositions sont mises en œuvre de façon effective et sont aptes à atteindre les
objectifs.
3.2.6.La maîtrise de la qualité

La maîtrise de la qualité est l'ensemble des techniques et activités à caractère
opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité. Maîtriser la
qualité, ce n'est autre chose que de :

➢ définir et mettre en œuvre les dispositions nécessaires pour créer un produit
ayant les caractéristiques voulues ;
➢ c'est maîtriser les activités qui concourent à la création du produit et leurs
résultats ;
➢ c'est maîtriser le processus de création.
3.2.7.Management de la qualité
Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en
matière de qualité
4. Les exigences de la qualité
Pour avoir un produit de qualité qui satisfait parfaitement les besoins et les
attentes du client, plusieurs exigences sont à prendre en compte aujourd'hui :
4.1. La conformité
Un produit de qualité doit être conforme :
➢ Aux caractéristiques techniques annoncées par le producteur dans les
catalogue, la publicité, les notices, ou aux caractéristiques techniques
spécifiées dans le cahier des charges.
➢ Aux besoins spécifiques des clients.
4.2. Le prix
Le client fait toujours une appréciation du rapport qualité/prix, généralement il
cherche un produit de qualité et avec un prix convenable. Quel que soit les
performances d'un produit, un prix trop élevé ne peut satisfaire le client.
L'entreprise est appelée donc à offrir un produit de meilleur rapport qualité/prix.
4.3. Le délai
Le client opte pour un produit qui est disponible au moment où il en a besoin et
qui lui procure une satisfaction immédiate. En fait, un produit qui ne répond pas
au critère de disponibilité n'est plus un produit de qualité pour le client. Donc agir
vite c'est l'un des facteurs de compétitivité pour les entreprises contemporaines.

Aboutir à cette fin, nécessite une réduction du temps de développement des
produits, le temps de leur mise sur le marché, le temps de leur fabrication, et le
temps de leur distribution.
4.4.Le service après-vente
C'est une activité de service qui démarre suite à la vente d'un produit. Il inclut
toutes les activités effectuées sur des produits qui exigent une maintenance et des
réparations lors de leur utilisation par le client.
Il s'agit d'un service qui a un impact très important sur la satisfaction et la
fidélisation du client et donc sur la qualité du produit.
4.5. La sécurité
Le consommateur exige d'être protégé contre les risques qui peuvent être causés
par l'utilisation des produits. Donc l'entreprise désireuse être compétitive doit
prendre en considération ce critère lors de la conception et la fabrication du
produit.
Si l'usage du produit présente quelques risques qu'on n'arrive pas à l’éviter, il faut
informer le consommateur sur les précautions indispensables à observer pour
l'utiliser en toute sécurité.
L'information peut se faire au moyen d'étiquettes d'autocollants qui doivent se
présenter sous une forme simple avec des signes et symboles bien connus du
grand public. Dans le cas des produits destinés à l'exportation, ces informations
devront figurer en plusieurs langues.
5. Le processus
5.1. la description
Un processus est un enchaînement d’activités qui fournit un produit ou un service
livrable à un client (interne ou externe) du processus.

5.2. L’approche processus
Elle a sa place dans le cadre d’une démarche qualité. Il s’agit, sans tout remettre en
cause, de rendre les grands processus de l’entreprise plus aptes à satisfaire les
clients finaux, au meilleur coût, en faisant participer à cet objectif les différents
acteurs du processus.
5.3. Comment décrire un processus

L’utilisation de la Tortue de Crosby, permet de décrire un processus, ou au moins
répondre aux premières interrogations. Pour cela il est nécessaire :
- d’identifier les processus (Établir une liste, une « cartographie »)
- la séquence des processus (Où commencent-ils ? Où s’arrêtent-ils ?)
- déterminer l’interaction entre les processus identifiés (qui transmet quoi à qui,
quand et comment ?)
- de piloter les processus (déterminer des pilotes, des objectifs, des axes
d’amélioration, etc

Chaque processus est fournisseur du processus suivant. La prestation de chacun cen
termes de qualité et de délais va avoir des répercussions sur la prestation du
processus suivant et donc sur le produit/service au final.
Il faut donc identifier pour chaque processus les éléments nécessaires à la bonne
réalisation de celui-ci, à savoir :
- Les éléments d’entrée et de sortie pour chaque processus
- Les compétences, les moyens, les méthodes et la documentation
- Le cheminement des processus
Le pilotage du processus

7.Les liens entre la qualité et le client

II. LA QUALITE EN ENTREPRISE
I – Qu’est-ce qu’une entreprise

Une entreprise est l'ensemble des ressources, des compétences et de moyens
correctement gérés de façon à correspondre en permanence à ses besoins. C’est
également un processus de travail maîtrisé depuis la définition des besoins clients
jusqu'à la livraison des produits
II-La qualité du produit
La qualité renvoie aux caractéristiques intrinsèques d’un produit ayant l’aptitude

de satisfaire des exigences.
Exemple
Qu’est-ce qui caractérise précisément la qualité d’un produit, d’une raquette de
tennis ? Son poids, sa dimension, sa couleur, sa souplesse, sa résistance, sa
marque… ?
Selon la norme ISO 9000, les caractéristiques d’un produit peuvent être physiques
(mécaniques, électriques, chimiques, biologiques), sensorielles (odeur, toucher,
goût, aspect visuel, sonorité), fonctionnelles… temporelles (donc relatives à des
aspects comme la fiabilité, la durabilité, la maintenabilité…) ou encore
comportementales (relatives au service), ergonomiques (relatives à la sécurité des
personnes).
Selon D. A. Garvin1, les principales caractéristiques d’un produit, en particulier
d’un produit durable, peuvent être classées en 8 catégories qu’il appelle les huit
dimensions de la qualité d’un produit
1. La performance
La performance désigne les caractéristiques principales, essentielles, de
fonctionnement d’un produit, ses caractéristiques de base considérées aussi parfois
comme les caractéristiques techniques du produit.
Exemples
1
D. A. GARVIN (Managing quality, Free Press, 1988, pp. 48-69)

Pour une automobile, il s’agit de l’accélération, de la vitesse, du confort… Pour un
téléviseur, il s’agit de la pureté du son et de l’image, de la couleur, de la capacité à
réceptionner des stations éloignées…
Dans la mesure où la performance constitue un ensemble de critères mesurables, il

est toujours possible de classer les produits les uns par rapport aux autres.
Néanmoins, la performance demeure une notion relative, dépendante de
l’appréciation du client et, en particulier, de l’utilisation qu’il va faire du produit.
Exemple
Une ampoule électrique de 100 watts donne plus de lumière qu’une autre de
60 watts. Mais, dans une maison, certaines pièces se prêtent à un éclairage fort,
d’autres à un éclairage plus discret.
2. Les accessoires
Les accessoires apportent un complément au fonctionnement de base du
produit. Ce sont des caractéristiques qualifiées de secondaires par rapport aux
caractéristiques principales de fonctionnement qui se rapportent à la performance.
Il est parfois difficile de faire la distinction entre ces deux types de caractéristiques
mais, comme pour la performance, l’important est de disposer de caractéristiques à
la fois mesurables et pertinentes pour le client.
3. La fiabilité
La fiabilité désigne le bon fonctionnement d’un produit dans un intervalle de temps
donné et dans des conditions normales d’utilisation. Les mesures les plus
fréquentes de la fiabilité sont le temps moyen écoulé avant la première panne et le
taux de panne (nombre de pannes par unité de temps : 1/MTTF).
La fiabilité d’un circuit intégré inséré dans un système est égale à 100 000 heures.
Certains modèles de voitures présentent des taux de panne ne correspondant qu’à
1 % de problèmes nécessitant une intervention dans un garage (défauts électriques,
mécaniques, de finition…).
4. La conformité
La conformité est le degré de concordance entre la conception du produit et ses
caractéristiques de fonctionnement.
Exemple
Ce sont l’option « photo » sur un téléphone portable, les différentes options sur une
voiture, les boissons gratuites sur un vol.
Autrement dit, une autre dimension importante de la qualité d’un produit est son
respect des spécifications, le fait de savoir si le produit a été réalisé comme il a été
conçu.
5. La durabilité
La durabilité désigne le plus souvent la durée de vie du produit. C’est aussi la
somme de l’usage tiré d’un produit avant sa détérioration ou avant qu’il ne tombe
en panne, et que son remplacement soit préférable à de continuelles réparations.
La durabilité est étroitement liée à la fiabilité. Un produit fiable a toutes les chances
d’avoir une durée de vie plus importante qu’un produit qui a de nombreuses
défaillances. Enfin, la durabilité reste perçue par les consommateurs comme la
dimension la plus importante pour juger de la qualité des produits manufacturés.
Exemples
La durabilité d’une ampoule électrique s’exprime par un nombre d’heures
d’utilisation. Une fois le filament consumé, l’ampoule doit être remplacée. La
durabilité d’une voiture peut s’exprimer en comparant le coût prévu, à la fois en
argent et en dérangement, des réparations au coût d’acquisition et de
fonctionnement d’un modèle plus nouveau et plus fiable.
6. La maintenabilité
La maintenabilité désigne une aptitude à la maintenance du produit. C’est ce qui
permet d’assurer la continuité de l’utilisation du produit. Elle concerne l’amabilité,
la rapidité, la compétence, la facilité avec laquelle est effectuée la remise en état, la
remise en fonctionnement du produit.
Elle est directement liée à la qualité du Service après-vente (SAV). La
maintenabilité se mesure généralement par le temps moyen mis par le SAV pour
effectuer une réparation. Elle s’évalue aussi par la courtoisie, la ponctualité du
SAV.
Exemples
Dans certains environnements, la maintenabilité, la vitesse de réaction à un
problème, devient critique à partir de certains seuils. C’est le cas notamment pour
des équipements dont la durée d’immobilisation doit être absolument maîtrisée :
des moissonneuses batteuses dont la durée d’immobilisation ne peut dépasser
quelques heures en période de récolte, mais aussi des photocopieurs, des
imprimantes dans d’autres domaines…en ce estimée à partir d’un nombre de
réparations n’aboutissant pas à la résolution d’un problème donné.
7. L’esthétique
L’aspect, le son, le goût, l’odeur, la sensation du produit. L’esthétique représente
ce que le client peut percevoir grâce à ses « cinq sens» : l’aspect, le son, le goût,
l’odeur, la sensation du produit. L’esthétique reflète des préférences individuelles
et donne lieu à des évaluations relativement subjectives par rapport aux autres
dimensions de la qualité. Néanmoins, le classement des produits par les
consommateurs sur la base de l’esthétique obéit à des règles communément
admises.
8. La qualité perçue
L’image, la publicité, la marque du produit. La qualité perçue appelée aussi qualité
a priori repose sur l’idée que les consommateurs ne disposent pas toujours d’une
information complète sur les autres caractéristiques de la qualité des produits et
services. En l’absence de cette information, ils ont ainsi recours à d’autres critères
comme l’image, la publicité et la marque du produit permettant parfois, plus que
l’objet lui-même, de se faire une idée de la qualité. Comme l’esthétique, la qualité
perçue résulte d’évaluations plus subjectives et personnelles que les autres
dimensions de la qualité.
La qualité est un concept concret que l’entreprise peut tout à fait intégrer à tous les
rouages de son organisation :
II- La qualité du service

Les huit dimensions de la qualité d’un service
Prenons l’exemple suivant :
Qu’est-ce qui caractérise la qualité d’un service, d’un service dans un magasin de
sport ?
En vue de l’achat d’une raquette de tennis, nous nous rendons dans notre magasin
préféré. L’accès est facile. Le magasin est à proximité de chez nous et les horaires
d’ouverture nous conviennent bien. Nous n’avons pas de problème de
stationnement. De nombreuses places de parkings ont été prévues. Nous avons pris
soin également de définir, en accédant au site internet de la société, quelques
caractéristiques que nous attendons d’une raquette de tennis de qualité. À l’entrée
du magasin, nous sommes accueillis avec courtoisie, puis nous dirigeant vers le
rayon tennis, nous rencontrons un vendeur faisant preuve de compétence,
spécialiste du sport concerné, qui nous guide dans notre achat.
Un peu avant, nous avions brièvement consulté de la documentation technique
disponible sur les raquettes de tennis, puis nous avions aperçu sur un écran de
télévision une démonstration de jeu nous permettant de définir notre façon de jouer
: à plat, plutôt en lift, plutôt coupé… et le type de raquette qui y correspond.
Décidés à l’achat, nous nous laissons guider par la voix d’une hôtesse nous
indiquant (afin de réduire notre attente) que des caisses viennent d’être ouvertes au
rez-de-chaussée alors que nous sommes au premier étage et qu’il y a une file
d’attente aux caisses… Quelques jours plus tard, un usage malheureux de notre
nouvelle raquette nous a conduits à l’abîmer… Nous serons vite remboursés par le
service après-vente et achèterons, en principe, dans ce même magasin une nouvelle
raquette, une autre fois…
Voici donc ce qui peut caractériser intuitivement la qualité d’un service : un accès
facile, un accueil agréable, des conseils avisés, de la documentation claire, un temps
d’attente réduit, un service après-vente efficace…
Pour des services « de grande consommation », relativement simples, et faisant

l’objet d’achats répétés, nous retenons les 8 dimensions de la qualité du service
suivantes : le temps, la promptitude, la complétude, la courtoisie, la cohérence,
l’accessibilité, l’exactitude, la réaction. Nous illustrerons chacune de ces
dimensions à travers le cas d’un service bancaire comme la demande d’acquisition
d’une nouvelle carte bancaire d’une part, puis le cas d’un enseignement, d’autre
part.
1. Le temps d’attente
Cette première dimension a trait à l’attente du client à différentes étapes de son
parcours dans l’organisation. Le problème est de savoir combien de temps un client,
un utilisateur, un étudiant… peuvent attendre.
Exemples
Combien de temps un client peut-il attendre sa nouvelle carte bancaire ? Un
enseignement doit commencer à l’heure et se terminer à une heure donnée,
comporter un temps de pause de 10 minutes… En contrôle continu, les étudiants
souhaitent connaître leur note le plus tôt possible pour pouvoir évaluer leur niveau
de progression, etc.
2. Le respect des délais

Cette seconde dimension est liée à la première dans la mesure où l’on cherche à
savoir si le service a été fourni dans les temps et de manière opportune.
3. Le respect de la commande
Avec cette troisième dimension, il s’agit de savoir si le client a obtenu tout de ce
qu’il attendait, si tous les éléments de sa commande ont été pris en compte.
4. La courtoisie
La politesse, le respect, la considération, l’amabilité. La courtoisie fait référence à
la politesse, au respect, à la considération, à l’amabilité… du personnel
vis-à-vis du client. L’idée est que les employés en contact avec la clientèle doivent
fournir un accueil agréable à chaque client.
Exemples
Est-ce que le client a reçu un accueil agréable lors de son passage à l’agence pour
l’obtention d’une nouvelle carte bancaire ? Comment ont été accueillis les étudiants
(par l’administration, les professeurs…), comment sont-ils considérés…?
Exemples
Est-ce que tous les éléments de la nouvelle carte bancaire (le code, la
documentation en cas de perte ou de vol, les avantages, les frais d’utilisation…) ont
été transmis au client ? Est-ce que tout ce qui a été prévu dans le programme
d’enseignement a été réalisé ? Le programme d’enseignement va-t-il été respecté à
la fois en termes de contenu, de volume horaire, de répartition entre cours
magistraux, travaux dirigés, travaux pratiques, etc.
5. La cohérence
L’idée est que les services doivent être fournis de la même façon pour chaque client
et de façon constante pour le même client.
6. L’accessibilité
Elle concerne la proximité géographique, les horaires d’ouverture, l’accès physique
(indications, stationnement…), l’accès par Internet… L’idée est que le service doit
être facile à obtenir.
Exemples
Comment s’est faite la demande de carte ? Par téléphone ? Par Internet ? Est-ce que
les lignes n’étaient pas occupées ? Est-ce que le site de la banque donne
suffisamment d’informations ? Est-ce que les enseignements sont accessibles en
termes de compréhension par les étudiants ? Est-ce que les professeurs sont
disponibles ? Est-ce que les cours sont complétés par des supports pédagogiques
(documentation, vidéo-projection, accès internet…) ?
Exemples
Est-ce que la prestation est la même pour chaque client et dans chaque service de
la banque ? Est-ce que la qualité de l’enseignement est la même d’un groupe de
travaux dirigés à un autre (rythme de l’enseignement, homogénéité dans la
notation…) ? La qualité de l’enseignement est-elle constante, entre le premier et le
dernier cours du module ?
7. L’exactitude
L’idée est que le service doit fonctionner correctement dès la première fois.
8. La réaction
Cette dernière dimension de la qualité du service vise à savoir si le personnel de
service réagit rapidement et résout les problèmes inattendus.
Exemples
Lors d’un problème, il s’agit de connaître le délai de réaction du service concerné
et les réactions des employés. Dans le cas d’un enseignement, il convient de savoir
si l’enseignant répond correctement aux questions des étudiants

CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Un système de management peut se définir comme une organisation orientée vers
la satisfaction de ses clients et la recherche d’une amélioration permanente de ses
activités. Plus encore, la norme est générique (« multisectorielle »), ce qui signifie
qu’elle doit être interprétée dans le contexte de chaque organisation. Enfin, la
norme peut donner lieu à une certification de l’organisation qui peut constituer une
garantie de cohérence et de fiabilité pour les clients.
I. Que signifie ISO

 ISO : International Organisation for Standardisation : Fédération Mondiale
d'organismes nationaux de standardisation basée à Genève.
 A ce jour, l'ISO a élaboré près de 10 000 normes internationales volontaires,
sur la base du consensus, dans presque tous les domaines de l'activité
industrielle, économique, scientifique et technique.
 Fondée en 1947 et comprend plus de 140 membres (un dans chaque pays).
 Objectifs : promouvoir et développer globalement les standards ainsi que les
activités y relatives, en vue de faciliter les échanges internationaux de
marchandises et de services.
 Nom raccourcis (ISO) dérivé du mot grec “ISOS”, qui veut dire égal.
Standard de qualité générique développé par ISO et reconnu globalement.
Un système de Management pour gérer la majorité des aspects opérationnels
au sein d'une organisation.
Nécessite l'engagement de la direction et de chaque employé.
L'implémentation du système est vérifiée par un organisme de certification.
En termes plus simples, ISO c'est...
- Dire ce qu'on va faire
• Mettre par écrit comment le travail se fait au sein de notre organisme
- Le faire
• Ayant définit ce qu'on va faire et établit des procédures, il faut s'assurer
qu'elles sont appliquées.

- Prouver que cela a été fait
• Garder les enregistrements et avoir des contrôles appropriés.
II. Les normes

1. Définition
Les normes sont des accords documentés contenant des spécifications techniques
ou autres critères précis destinés à être utilisés systématiquement en tant que règles,
lignes directrices ou définitions de caractéristiques pour assurer que des matériaux,
produits, processus et services sont aptes à leur emploi.
Par exemple, le format des cartes de crédit, des cartes à pré paiement téléphonique
que l'on retrouve partout est dérivé d'une Norme internationale ISO. Le fait
d'adhérer à la norme qui définit des caractéristiques telles que l'épaisseur optimale
(0,76 mm) signifie que les cartes pourront être utilisées dans le monde entier
Les Normes internationales contribuent ainsi à nous simplifier la vie et à accroître
la fiabilité et l'efficacité des biens et services que nous utilisons
2. Utilité
Ces différents produits répondent à des normes de qualité qui facilitent la vie
quotidienne du consommateur, lui permettent d’être mieux informé et protégé.
Toutes les cartes de crédit sont utilisables dans le monde entier grâce à une norme
ISO définissant leurs dimensions et leur épaisseur.
Depuis 1923, les formats de papier sont normalisés. Les jouets sont un autre
domaine important d’application des normes tout comme de très nombreux autres
produits…
Les normes sont également très utiles pour les entreprises. Un client qui sait
conformément avec quelles normes un produit a été réalisé par un fournisseur peut
se faire une idée précise des caractéristiques de la qualité de ce produit. De plus, le
client peut être rassuré également de la qualité de son fournisseur si ce dernier
répond à une norme d’organisation comme la norme ISO 9001 relative au
management de la qualité. De manière générale, la normalisation permet de

simplifier et clarifier les relations entre entreprises : d’une part, de développer les
marchés en harmonisant les pratiques et en réduisant les obstacles techniques aux
échanges et, d’autre part, de clarifier les transactions, notamment par une meilleure
définition des besoins.
Au moment de sa rédaction, la norme reflète sur un sujet donné un certain état de
la science, et des savoir-faire techniques et organisationnels.
3. Le résultat d’un consensus

Une norme se distingue d’un standard dans la mesure où, d’une part, son contenu
doit faire l’objet d’une reconnaissance par tous et, d’autre part, les méthodes qu’elle
décrit et les moyens qu’elle préconise sont reproductibles.
Une norme est le fruit d’un consensus entre les experts représentatifs d’un domaine
particulier et d’un ensemble de parties intéressées
Ce consensus évolue pour tenir compte à la fois de l’évolution des technologies et
des intérêts des parties intéressées. Les normes internationales ISO sont
réexaminées, au moins trois ans après publication et tous les cinq ans après le
premier examen périodique par tous les comités membres de l’ISO
4. Les normes sont, en majorité, d’application volontaire

Les normes sont facultatives. Ce ne sont ni des règlements, ni des lois. Elles
comportent des exigences qui vont au-delà du seul respect de la réglementation.
Elles sont exceptionnellement, pour des raisons d’ordre public, rendues
obligatoires dans certains domaines comme la santé, la sécurité et l’environnement.
De manière générale, une entreprise n’est pas obligée de suivre une norme.
Néanmoins, une norme peut devenir une exigence du marché et être imposée par
un donneur d’ordre pour la réalisation d’un contrat.

Et les entreprises ont tout intérêt à participer à l’élaboration des normes soit
directement, soit indirectement par l’intermédiaire de fédérations professionnelles,
de syndicats ou d’autres partenaires socio-économiques (administrations,
laboratoires, consommateurs, collectivités locales…).
Exemples
La norme ISO 9001 relative aux systèmes de management de la qualité, les normes
relatives aux dimensions des conteneurs pour le transport des marchandises, celles
relatives aux cartes bancaires pour des raisons de sécurité sont des normes « quasi
obligatoires » sur les marchés internationaux.
III. Présentation de quelques normes

1. LA QUALITÉ : ISO 9001
a. Une norme reconnue mondialement
Avec plus de 900 000 certificats délivrés dans 170 pays, la norme ISO 9001 de
système de management de la qualité représente l’une des pratiques de management
la plus diffusée dans le monde.
b. Un investissement/des avantages
La certification à la norme représente un investissement. Elle n’est pas une fin en
soi et ne garantit pas nécessairement la réussite de l’entreprise mais la conformité
aux exigences de la norme.
Elle présente plusieurs avantages :
– externes : elle agit comme un diplôme et, à ce titre, elle améliore l’image de
l’entreprise ; elle peut constituer un moyen de se différencier, de conserver des
clients et/ou d’en acquérir de nouveaux ;
– internes : elle porte sur le fonctionnement de l’entreprise et, ainsi, elle peut
constituer un outil d’amélioration, un moyen de clarifier l’organisation, de
mobiliser le personnel, etc.

2. L’environnement : ISO 14001
a. Une norme reconnue mondialement
Après ISO 9001, la certification ISO 14001 est la certification de système de
management la plus développée avec près de 130 000 certificats délivrés dans 140
pays.
La norme ISO 14001 (2004) s’intitule « systèmes de management
environnemental– Exigences et lignes directrices pour son utilisation ».
b. Une norme d’organisation
Elle définit des exigences de gestion et d’organisation dans le domaine de
l’environnement : mise en place d’un système visant à minimiser les impacts des
activités sur l’environnement, à prévenir les incidents et à améliorer les
performances dans ce domaine. Concrètement, il s’agit de montrer une aptitude à
contrôler différentes formes de pollution (émissions dans l’air, rejets dans l’eau,
contamination des sols), à mieux gérer les déchets et l’utilisation des matières
premières et des ressources naturelles. Comme la norme ISO 9001, la norme
présente un double volet : externe, il s’agit pour l’entreprise de faire reconnaître ses
efforts auprès des parties intéressées (clients, particuliers, pouvoirs publics…) ;
interne, il s’agit d’intégrer en permanence les préoccupations environnementales
dans les activités quotidiennes.
c. Une norme générique

ISO 14001 est aussi une norme générique et donc qui s’adresse à tout type
d’organisation, plus particulièrement à toutes les organisations dont les activités
principales ont un impact sur l’environnement. Par exemple, la certification ISO
14001 est particulièrement développée dans des secteurs d’activité comme la

fabrication d’équipements électriques et électroniques, la métallurgie, la
construction, etc.
d. Une logique d’amélioration continue
ISO 14001 s’inscrit enfin par son contenu dans une logique d’amélioration
continue, c’est-à-dire qu’elle ne détermine pas d’objectifs spécifiques quant à la
performance. L’idée est que l’entreprise se doit de progresser par rapport à ses
propres objectifs, sans donc nécessairement se comparer à d’autres entreprises ou
se référer à d’autres standards extérieurs excepté aux exigences minimales de
respect des réglementations liées à l’environnement. Les normes ISO 9001 et ISO
14001 sont proches dans leur esprit et leur structure. Des points de correspondance
entre ces normes figurent dans chacune d’entre elles au niveau de leurs annexes.
De fortes correspondances existent aussi entre ces normes et les référentiels relatifs
à la santé et la sécurité au travail.
3. ORGANISATION DE LA QUALITE : les 8 principes

Les principes de management par la qualité introduits dans la norme ISO
9004:2000 définissent un cadre de référence (en anglais framework) permettant aux
organisations d'améliorer leurs performances. Ces principes sont issus des
meilleures pratiques et de l'expérience d'un grand nombre d'entreprises et
d'institutions au niveau international.
La norme ISO 9004:2000 définit 8 principes fondateurs constituant des règles et
conseils destinés à améliorer de façon continue les performance des organisations
en se focalisant sur la satisfaction de leurs clients (bénéficiaires au sens large), tout
en prenant en compte les besoins des différentes parties prenantes.
Les 8 principes de management par la qualité sont les suivants :

a. Organisme à l'écoute du client
L'objectif est de considérer le client non seulement comme un consommateur mais
surtout comme utilisateur des produits ou services réalisés par l'organisation et de
s'assurer de l'adéquation avec les objectifs de l'entreprise. Il s'agit donc de mettre
en œuvre un mécanisme d'écoute client pour avoir une meilleure vision des
besoins et des attentes du bénéficiaire, afin d'être toujours en mesure d'y
répondre au mieux.
b. Leadership
L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de
toutes les parties prenantes pour définir et formaliser une vision prospective claire
de l'organisation en définissant des objectifs motivants. Il s'agit de créer des valeurs
partagées par tous afin de remplacer les craintes éventuelles par une relation de
confiance.
c. Implication du personnel
Il s'agit de faire comprendre à tous les personnels de l'organisme leur rôle et leur
importance dans l'organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en
les responsabilisant. Il est notamment important de faire régulièrement un bilan de
compétence et de proposer un plan de formation afin de faire évoluer chacun dans
son métier. A l'inverse, il peut être utile de proposer aux employés de faire un retour
à leur supérieur sur leur manière de manager et sur leur relation de travail. Dans un
tel contexte, chaque personnel sera ainsi plus enclin à améliorer ses compétences
sur la base de buts personnels à atteindre et donc à échanger avec les autres son
expérience et ses connaissances.

d. Approche processus
Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que processus, les activités nécessaires
permettant d'aboutir à un résultat et de nommer un responsable pour chacune
d'entre-elles. L'identification des activités peut être avantageusement réalisée avec
les acteurs concernés. Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance de
chaque processus et d'analyser la manière de laquelle il peut être amélioré afin de
mieux répondre aux objectifs stratégiques de l'entreprise.
e. Management par approche système

L'idée de ce principe est de considérer que le fait de structurer et de documenter
clairement les actions concourant aux objectifs de l'organisation permet d'améliorer
l'efficacité et l'efficience. Pour ce faire, il est nécessaire d'identifier dans un premier
temps les dépendances existantes afin de réduire les conflits inter-processus et la
duplication des activités. Ceci devant conduire à la formalisation d'un système de
management par la qualité clairement documenté. Une formation ou une
information des acteurs nécessaires pourra être nécessaire afin de s'assurer que
chacun s'approprie la démarche.
f. Amélioration continue
Il s'agit donc de mettre sous contrôle les différents processus, puis, de façon
cyclique, d'analyser leurs performances, de faire des propositions d'amélioration et
de les mettre en œuvre. Cela peut notamment se faire par le biais d'une revue
régulière avec les responsables et avec des audits interne ou externes. Il est
important en particulier de savoir repérer les améliorations et de les faire connaître
auprès de tous.

g. Approche factuelle pour la prise de décision
Ce principe consiste ainsi à prendre des décisions sur la base d'une analyse factuelle
de l'information, corroborée par l'expérience et l'intuition. Selon cette approche, il
sera plus facile a posteriori d'argumenter sur le bien-fondé d'une décision en faisant
référence à des documents rendus accessibles.
Cela permet notamment de donner les moyens à l'ensemble des parties prenantes
de comprendre la manière dont les décisions sont prises.
h. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi être pensées de manière à concilier
des victoires faciles à court terme avec des considérations plus prospectives. Pour
ceci, il est nécessaire de comprendre les intérêts des partenaires, de définir
clairement dans un contrat leurs obligations et d'évaluer régulièrement leurs
performances. Un tel principe permet lorsqu'il est correctement appliqué
d'améliorer les relations avec les fournisseurs, notamment le temps de réponse et
donc le coût global.
4. la certification
De plus en plus de normes sont produites dans le contexte actuel de mondialisation.
Or, comment s’assurer que les normes sont bien appliquées ? Comment rassurer les
clients, les consommateurs, les pouvoirs publics non seulement de la conformité
des produits, des services et des organisations aux normes mais aussi de la
compétence des organismes qui garantissent cette conformité ?
L’essor actuel des certifications et des accréditations va de pair avec la
normalisation croissante. La normalisation vise à produire et diffuser des normes,
la certification à attester de leur respect, et l’accréditation à garantir la compétence

des organismes de certification. La certification est une reconnaissance par un tiers,
considéré comme neutre, de l’application des normes
La certification est « une procédure par laquelle une tierce partie donne une
assurance écrite qu’un produit, service, ou système qualité est conforme aux
exigences spécifiées dans une norme ou référentiel ». L’accréditation est « une
procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît formellement qu’un
organisme ou un individu est compétent pour effectuer des tâches spécifiques »
5. Démarche certification
Les principales étapes de la certification sont :
➢ Définition du projet – finalité de la direction
➢ Diagnostic qualité – établir un état des lieux
➢ Création d’une structure de pilotage
➢ Elaboration du plan d’action
➢ Audit à blanc du système
➢ Audit de certification
➢ Amélioration continue
1. Définition du projet
Enjeux :
Organisation interne ? Stratégie commerciale
Stratégie qualité :
Quel est le but de la direction ?
Certification, quel référentiel ?
Délais
Moyens – ressources
2. Diagnostic qualité
Etablir un état des lieux( forces est faiblesses)
Situation de la structure par rapport au but fixé
Niveau de sensibilisation du personnel
Ecart par rapport à un référentiel choisi
Identifier les actions à mettre en œuvre

3. Création d’une structure de pilotage
Constituer un groupe de travail : Comité de pilotage (direction, animateur

qualité, principaux responsables, consultant 4 à 5 personnes maxi) ;
Sensibilisation du comité au projet
Le rôle du groupe est d’élaborer, de mettre en place et de suivre le système qualité.
C’est lui qui élaborer le plan d’action suite au diagnostic qualité.
4. Elaboration du plan d’action :
4.1 Mise en place du système
Compréhension de la norme et du référentiel par le groupe de pilotage,
notions de management de la qualité, approche processus et système,
orientation client, les principes de management de la qualité
Définir le domaine d’application du SMQ
Elaborer la politique qualité et les objectifs généraux de la direction
➢ Définir les responsabilités et autorités ;
➢ Former et sensibiliser le personnel ;
➢ Recenser les activités ;
➢ Identifier et formaliser les processus.
Etudier les interactions détaillées par processus

Elaborer la cartographie des processus ;
Elaborer la liste des documents, enregistrements existants, liens et cohérence
entre les processus, mise à jour ;
Elaboration des procédures documentées obligatoires ;
Mise à jour du plan de formation et du programme d’audit ;
Planification des revues de processus et revues de direction ;
Bilan phase 1 par le comité de pilotage.
4.2 Fonctionnement du système

Analyse des données de fonctionnement existantes, définition des objectifs et
indicateurs des processus ;
Suivi du plan de formation ;
Traitement des données des indicateurs ;
Bilans qualité, traitement des non conformités ;

Audit interne des processus ;
Réalisation des revues de processus et de direction ;
Action d’amélioration, actions correctives et préventives.
4.3 Finalisation
Rédaction du manuel qualité
5. Audit à blanc
Validation complète de la pertinence, de l’adéquation et de la
conformité par rapport au référentiel
Mise en place d’actions d’amélioration
Entraînement pour le personnel
6. L’intérêt de la certification
Amélioration de la qualité par des actions préventives

Déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires
Enregistrer les résultats des actions mises en œuvre
Évaluer l’efficacité des actions préventives mises en œuvre
L’intérêt vis-à-vis de l’externe est de :
Disposer d’un avantage concurrentiel
Accéder à des appels d’offres
S’ouvrir aux marchés européens et internationaux
Inciter les fournisseurs à adopter les mêmes niveaux d’exigence
Obtenir une reconnaissance nationale et internationale
Vis-à-vis de l’interne, l’intérêt est de :
Améliorer les dispositions d’assurance qualité, à savoir :
Maîtriser le fonctionnement interne et éliminer les dysfonctionnements
Capitaliser le savoir-faire
Améliorer les relations client - fournisseur internes
Assouplir les contraintes liées aux nombreux audits
Fédérer et motiver le personnel
Alléger les contrôles et les recettes
Bénéficier d’une évaluation extérieur

La démarche qualité qu’engage un organisme, une entreprise n’est pas
obligatoirement terminée par la certification. On peut avoir une démarche qualité
sans certification. En revanche, on ne pourra obtenir la certification sans avoir mis
en œuvre la démarche qualité.

CHAPITRE 3 : LES OUTILS DE LA QUALITE
Toute entreprise est confrontée à des problèmes aussi variés qu’uniques et le

management doit y permettre d'y faire face.
La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode, analyse,
statistique, suivi-contrôle).
Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux fondateurs de la démarche qualité
dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des entreprises ont vocation
pédagogique.
Outils simples, ils permettent de franchir une première étape dans le recueil et
l'analyse de données chiffrées. Ils ont aussi prouvé leur efficacité et ont permis,
d'améliorer considérablement la qualité des produits et des services.
Toujours d'actualité, ils sont un point de passage obligatoire dans toute démarche
d'amélioration des performances des entreprises. Et l'expérience nous prouve
chaque jour que le déficit dans la connaissance et l'application pratique de ces outils
reste grand dans les entreprises.
1. LE BRAINSTORMING
a. Définition
 Le Brainstorming est une pratique de communication qui permet de générer
des idées multiples sur une situation donnée, sur un problème, ses causes, ses
conséquences et aussi les stratégies possibles pour résoudre le problème.
 Cette technique s’utilise couramment au sein d'une équipe de travail pour la
résolution des problèmes.
b. C'est donc un moyen pour les groupes de générer très rapidement un
maximum d'idées en mettant à profit la dynamique du groupe et la créativité
des participants.
c. Principes

 Chaque membre du groupe a droit à la parole.
 Il est interdit de critiquer. Toutes les idées sont valables.
 La quantité d'abord, la qualité ensuite.
 Encourage l'émission maximum d'idées
La manière de conjuguer le brainstorming est fonction du niveau de maturité du
groupe
2. LE VOTE PONDERE
a. Définition
Le vote pondéré est une technique (relativement peu structurée) qui permet aux
membres d'un groupe de faire le choix de l'option prioritaire parmi un certain
nombre en utilisant des critères préalablement définis avec une grille de notation.
b. Quand l'utiliser ?
Le vote pondéré est très utile lorsque les options sont relativement simples ou
lorsqu'on ne dispose de peu de temps.
c. Comment l'utiliser ?
Toutes les options sont énoncées et chaque personne a la possibilité
d'accorder davantage de poids à certains choix.
Une manière d'y parvenir par exemple est de donner à tous les participants
une somme fixe d'argent imaginaire à dépenser.
Comment l'utiliser ?
Ils peuvent répartir cette somme comme bon leur semble, entre plusieurs
possibilités :
✓ Par exemple, si les participants reçoivent 1 000 FCFA chacun, un pourra
dépenser la totalité de la somme pour un seul élément qui lui semble très
important, un autre pourra diviser la somme en parts égales entre cinq
éléments, ou toute autre combinaison.

Avec cette méthode, le vote reflète l'importance que les participants accordent
à leurs différents choix.
Exemple de vote pondéré
Options Membres de l'équipe Total Rang
A B C D E F G
è
Option 1 0 3 0 1 0 0 0 4 6
è
Option 2 3 2 2 0 2 2 3 14 3
è
Option 3 3 2 0 3 2 3 2 15 2
er
Option 4 2 2 3 3 1 2 3 16 1
è
Option 5 0 0 0 0 0 0 0 0 7
è
Option 6 2 1 0 1 2 1 1 8 4
è
Option 7 0 2 0 1 0 1 1 5 6
è
Option 8 1 0 1 2 3 1 0 8 4
3. LA FEUILLE DE RELEVES
a. DEFINITION
C'est un formulaire d'enregistrement méthodique de données, de faits,
d'évènements ou de résultats selon une typologie ou des caractéristiques
déterminées.
Ces résultats sont associés à d'autres critères permettant une classification et une
quantification.
b. QU'EST-CE QU'UNE DONNEE ?

Une donnée est une information objectivement exprimée sur un phénomène ou un
fait, soit par une valeur numérique, un langage ou un signe symbolique.
c. COMMENT PREPARER UNE FEUILLE DE RELEVES ?
Étapes :
1. Identifier la nature des données à collecter : saisie de la situation actuelle,
contrôle ou inspection ;
2. Déterminer les éléments d'observation : fréquence de survenance, rejets,
défauts, défaillance ou dysfonctionnement ;
3. Déterminer les éléments de stratification : par jour (jours de la semaine), par
endroit (localisation), par opérateur (employé), par matière, etc. ;
COMMENT PREPARER UNE FEUILLEDE RELEVES ?

Étapes :
4. Préparer le formulaire (généralement sous forme de tableau à remplir dans le
temps) ;
5. Indiquer les observations sur la fréquence de survenance par des marques (tel
/, +, )
6. Porter les informations ci-après sur la feuille de relevés :
✓ objet, période de la collecte de données (ex. : données collectées du
15/02/97 au 25/02/97) ;
✓ personnes ayant effectué la collecte, unités lieu où les données ont été
collectées et toutes informations nécessaires.
Exemple de feuille de relevés sur :

Les défauts de fabrication atelier yaourt de FROMAC
Période : du 1er au 6 octobre 2001
Auteur : R.A.Q

Jours Lundi Mardi Mer. Jeu. Ven. Sam. Total
Défauts
Pots mal fermés 10 07 03 02 02 02 26
Pots tachetés 03 00 00 00 00 05 08
Pots mal remplis 15 05 02 05 03 05 35
Pots non stérilisés 00 00 00 00 00 00 00
Présence de moisissure 01 00 00 00 00 00 01
Autres 01 2 00 00 00 00 03
Total 30 14 05 07 05 12 73
Exemples de feuilles de relevés

4. LE QQOQCP
Le QQOQCP :
Qui fait?
Quoi?
Où ?
Quand, ?
Comment et ?
Pourquoi ?
a. OBJECTIFS :
Le QQOQCP est un outil individuel et collectif qui permet la collecte des
informations.
Le QQOQCP est un guide standard qui permet de s’assurer qu’aucune
fonction de l’entité ne sera passée sous silence

Saisir ou décrire une situation : par exemple identifier des problèmes, des
causes et des solutions.
Préparer l’exécution d’une ou des solutions
Évaluer une situation
Préparer des procédures de standardisation.
b. COMMENT L’UTILISER ?
Six questions universelles permettent de regrouper l’ensemble des interrogations
concernant les points de diagnostic, en couvrant tous les aspects
Le tableau suivant permet l’utilisation de ces questions
CONTENU DES SIX QUESTIONS
1 – Qui?
Qui est le responsable, l’acteur, le partenaire de l’action mise en place ?
Quelles sont ses responsabilités, sa place dans la hiérarchie ?
A-t-il les compétences nécessaires pour exécuter cette activité ?
2 – Quoi ?
quel est le type d’action mis en place? Quelles sont les activités que l’acteur
mène dans son lieu de travail ? Sont-elles en adéquation avec les compétences
de l’intéressé ?
3 – Où ?
Où, à quel endroit, à quelle distance ou sur quelle machine l’action a lieu ?
Ce lieu est-il favorable pour l’exécution des activités ?
Exemple: un service Études à proximité d’un service production où il y a
incessamment du bruit
Quand ?
Quand, à quel moment, quel délai, quelle durée cette activité est menée ?
Est-ce que le délai accordé est raisonnable pour la réalisation de ladite activité ? Ou
encore est ce que le moment choisi est favorable pour cela ?

5 - Comment ?
Comment, quelle est la manière dont l’action est mise en place ? Quelle est la
méthode ou la technique utilisée par l’acteur et quels sont les moyens mis en œuvre
pour parvenir à ses fins ?
6 - Pourquoi ?
Pourquoi, quelle est la portée d’une telle action ? Quel est l’objectif visé dans
l’exécution de l’activité ? Est-ce les actions menées permettent d’atteindre cet
objectif ?
CONCLUSION
Ce guide opératoire donne plus de renseignements ; bien préparé il aide à la collecte
des informations et permet d’identifier les problèmes les causes et les solutions
5. Les 5 pourquoi
Les cinq pourquoi consiste à poser la question « pourquoi ?» après chaque réponse,
cinq fois de suite. On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec n’importe
quel diagramme de cause effet

Extension
La logique des cinq pourquoi est applicable à la logique des cinq comment pour
aboutir à la solution la plus concrète, la plus tangible et donc la plus efficace
6. Le diagramme d’ishikawa ou Les « 5 M »
a. Définition
Les « 5 M » sont des outils de recherche des causes qui ont généré un problème
b. Objectif
Fournir une séquence de domaines clés permettant la recherche des causes

explicatives d’un problème
c. Présentation utilisation :
Passer en revue les cinq domaines de recherche :

« M » comme milieu (environnement) :
Espace, implantation, distances, proximités, propreté, nettoyage, encombrement,

obstacles, température, hygrométrie, bruit, odeurs...
« M » comme matière (ou support) :
Énergie, fournitures consommables (inputs), pièces (documents, formulaires,

imprimés...), composants (sous-ensembles, informations...), approvisionnement...
« M » comme main-d'œuvre (personnel) :
Opérateurs (aptitudes: compétences, capacités, santé, formation, motivation:

négligences..., attitude: discipline, fraude...), comportements individuels et de groupe,
relations, communication, soutien de l'encadrement...
« M » comme matériel (moyens) :
Outillage et machines (nouvelles, vétustes...), technologie des outils (mécanique,

hydraulique, pneumatique, électrique, informatique...), équipements (utilisation,
modes opératoires, accessibilité...), entretien (préventif, dépannage, réparation...),
magasinage, emballage, distribution...
« M » comme méthodes:
Circuits et procédures, consignes et instructions, procédés, documentation, directives

(vitesse, précision), standards et exigences, plannings...

d. Application
Un diagramme d'Ishikawa ou diagramme cause-effet est utilisé pour :
Analyser les relations de cause à effet,
Communiquer les relations de cause à effet,
Faciliter la résolution des problèmes, en recherchant les symptômes profonds.
e. Description
Le diagramme est un outil utilisé pour réfléchir et représenter les rapports qui
existent entre un effet donné et ses causes potentielles.
Les nombreuses causes potentielles sont organisées en catégorie majeure et

en sous-catégorie de façon que le diagramme ainsi formé ressemble à une
structure en arêtes de poisson.
De là le nom de diagramme en arêtes de poisson également donné à cet outil.
f. Procédure d'élaboration du diagramme
Définir l'effet de manière claire et concise.
Définir les principales catégories de causes possibles.
Les facteurs à prendre en considération comprennent les éléments ci-après : Main-

d'œuvre, Machine, Matière, Méthode et Milieu/Environnement.

Exemple
Je gère un bistrot et j’ai de nombreuses réclamations de mes clients : la bière que

je vends n’est pas bonne. Je cherche les causes et les classe par nature à l’aide d’un
diagramme d’ISHIKAWA :
On constate la présence d’une chaîne causale pour le matériel (on a cherché le

pourquoi du pourquoi).
Il n’y a rien dans la case main-d’œuvre : en effet, si le premier mouvement est

souvent de "chercher un coupable", une analyse plus approfondie
des causes amène d’autres propositions.

7. La loi de Pareto de Pareto
Un économiste italien, Vilfredo Pareto, en étudiant la répartition des impôts aux États-Unis
constata que 20% des contribuables payaient 80% de la recette de ces impôts. D'autres
répartitions analogiques ont pu être constatées ; ce qui a permis d'en tirer la loi des 20-80 ou la
loi de Pareto. Cette loi peut s'appliquer à beaucoup de problèmes. C'est un outil efficace pour le
choix et l'aide à la décision.
*
Le Diagramme de Pareto La méthode ABC

Permet de classer sur un graphique, des éléments par Permet de distinguer les valeurs critiques, majeures et mineures
ordre décroissant. en les séparant en trois zones: A, B et C.
Il est représenté soit sous forme de courbe, soit sous Elle est souvent associée à la méthode des 80 / 20; la zone A
forme d'histogramme (exemples ci-dessous). correspondant généralement aux 80% des valeurs mesurées.
*
Exemple de répartitions appliquées à la maintenance :

20% des équipements représentent 80% des pannes.
20% des interventions représentent 80% des coûts de maintenance.
20% des composants représentent 80% de la valeur des stocks.
Objectif de cette méthode :
L'exploitation de cette loi permet de déterminer les principales causes de pertes à partir d'un historique (pannes, pertes
matières, consommation de pièces, réclamations consommateurs, incidents de sécurité etc...). Il s'agit d'un outil de prise
de décision qui permet de suggérer objectivement un choix d'éléments classés par ordre d'importance
Les résultats peuvent être présentés sous deux formes
• Une courbe croissante appelée courbe ABC

• Un histogramme dégressif qui permet également de distinguer les zones A,B et C.
Important: Il ne faut pas chercher de manière systématique à distinguer un 80 / 20 dans le classement des pertes.
La répartition des pertes selon les zones A, B et C doit être logique et regrouper des valeurs selon 3 familles en
retenant les critères suivants:
Zone A: Pertes devant engendrer des actions prioritaires

Zone B: Pertes à prendre en compte si solutions peu coûteuses
Zone C: Pertes ne justifiant pas d'action
L'histogramme La courbe ABC

Commentaires1:
Zone A: Les sachets ouverts et déchirés sont deux causes de perte qualité de niveaux identiques
et représentent 69 % des plaintes consommateurs. Des actions importantes peuvent être mises en
oeuvre pour les supprimer ou les réduire d'au moins 50 %
Zone B: Lorsque les deux causes principales seront réduites d'au moins 50 %, le problème de
"sachet manquant" deviendra la cause principale. Si des actions simples peuvent améliorer les
plaintes de la zone B, il ne faut pas hésiter à les mettre en oeuvre.
Zone C: Il n'est pas judicieux de perdre du temps à analyser ces sources de réclamations.
Commentaires 2:
Zone A: Le coût de remplacement de l'axe principal représente 79,1% des dépenses en pièces
détachées. Il convient d'étudier sérieusement les possibilités de gain à réaliser sur cette pièce:
consommation abusive, coût de fabrication, conception (matériau, durée de vie ...).
Zone B: Roulements et joints d'étanchéité pèsent respectivement 10 et 8,5% des dépenses.
Comparativement à l'axe principal, il n'est pas justifié de consacrer du temps et de
l'investissement au détriment de la perte principale. Si, par contre, une simple sensibilisation
peut permettre une réduction de consommation, ou des leçons ponctuelles sur les bonnes
pratiques de montage des roulements et des joints, il ne faut pas s'en priver.
Zone C: Les pertes sont négligeables ==> aucune action

8. Les "5S"
Outil qualité d'amélioration continue importé du Japon, permettant d'optimiser

l'organisation et l'efficacité d'un poste de travail, d'un service, d'une entreprise. Il
est basé sur la participation du personnel qui prend en charge et organise son espace
de travail. C'est un outil essentiel pour amorcer une démarche de Qualité Totale
(TQM). Le nom "5 S" vient des initiales des mots clés de la méthode :
- Seiri / Débarrasser (éliminer ce qui est inutile),
- Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile),
- Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les équipements, l'atelier …),
- Seiketsu / Organiser (établir et formaliser des règles),
- Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les règles).
Cette méthode :
- Améliore la productivité, l'efficacité et la qualité,
- Diminue les pannes (gravité/fréquence),
- Réduit les pertes de temps (recherche d'un outil …),
- Contribue à l'implication et à la motivation du personnel,
- Inspire confiance et donne une bonne image de l'entreprise,
- Libère de l'espace inutilement utilisé,
- Améliore la sécurité au travail, réduit les risques de pollution et permet au
personnel d'avoir une meilleure qualité de vie au travail.
9. L'AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets, et de leur

Criticité

Outil qualité d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les causes
potentielles de défauts et de défaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est
une méthode rigoureuse de travail en groupe, très efficace grâce à la mise en
commun de l'expérience et des connaissances de chaque participant.
On peut faire :
- une AMDEC Produit, pour vérifier la conformité d'un produit développé par
rapport aux exigences du client,
- une AMDEC Processus, pour valider la fiabilité du processus de fabrication,
- une AMDEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un équipement.
Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de

défaillance et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation :
- note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance,
- note "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause,
- note "D" : Détection : probabilité de non détection de la cause.
L'indice de criticité est obtenu par le produit des trois notes : C = G X O X D

Plus la criticité est importante, plus la défaillance considérée est préoccupante.
Lorsque la criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche
les actions d'amélioration possibles pour la ramener à un niveau acceptable en
jouant sur :
- la gravité (exemple : la gravité d'une fuite de carburant sera diminuée par la
mise en place d'un bassin de rétention),
- l'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilité d'un composant, en jouant
sur la maintenance préventive …),

- la non détection (exemple : en mettant en place des outils de contrôle et de
surveillance, en formant les contrôleurs …).
10. Les 8D (8 Do)
La résolution complète et efficace des anomalies et non-conformités nécessite

l'utilisation d'une méthode qui permet de ne pas passer à côté de certaines étapes
clés. La méthode est nommée « 8D, ou « 8 DO » ou encore « 8 Disciplines» car
elle comporte huit étapes. C'est une méthode qui est orientée vers le travail en
équipe pour résoudre les problèmes de manière structurée. Les 8 étapes sont les
suivantes :
- 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de l'animateur
- 2D : Définition du problème à traiter
- 3D : Mise en place des mesures de sauvegarde et/ou des actions curatives
- 4D : Recherche des causes du problème
- 5D : Sélection des actions correctives
- 6D : Mise en place des actions correctives retenues
- 7D : Actions préventives
- 8D : Mesure de l'efficacité des actions engagées, reconnaissance du travail de
l'équipe, clôture du dossier.
11. AUDIT INTERNE

I.1- Définition de l’audit interne
Ancienne conception

L’audit interne est une fonction de l’entreprise dont la mission est de donner
l'assurance aux responsables de tous niveaux que le système de contrôle interne
qu'ils ont mis en place pour maîtriser leurs activités fonctionne.
Le contrôle interne est l’élément primordial qui justifie l’existence de la fonction
d’audit
Interne
Nouvelle conception
« L'Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte
ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de
contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour
renforcer leur efficacité »
La valeur ajoutée est :
➢ augmentation des chances de réaliser les objectifs de l’organisation
➢ identification des améliorations possibles sur le plan opérationnel
➢ et/ou réduction de l’exposition aux risques
Le Gouvernement d’entreprise est le dispositif comprenant les processus et les
structures mis en place par le conseil afin d’informer, de diriger, de gérer et de
piloter les activités de l’organisation en vue de réaliser les objectifs.
Le management des risques est un processus visant á identifier, évaluer, gérer et
piloter les événements éventuels et les situations pour fournir une assurance
raisonnable quant á la réalisation des objectifs de l’organisation.
Conclusion

Le management de la qualité est devenu une nécessité pour toutes les entreprises
qui désirent prospérer. Pour ce faire les spécialistes ont proposés un certain nombre
d’outils qui sont des boussoles pour le manager. Ces outils « qualitiques »
proposent surtout des logiques générales de raisonnement en nous aidant à détecter
des problèmes, mais aussi en proposant des solutions pour les résoudre.
Le responsable de la qualité est acteur de son équipe et doit encore développer sa
compétence dans les domaines considérés, de façon à pouvoir manager
correctement l'entité concernée.

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CONCEPTS ET OUTILS DE LA QUALITE

• Connaitre les principes de base du fonctionnement d’un système qualité

• Comprendre les démarches qualité dans les entreprises

• Être capable d’utiliser les outils pour animer la qualité en entreprise

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Il n'est possible aujourd'hui d'atteindre le niveau de qualité requis dans un produit

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Pour une entreprise la recherche de l’excellence passe nécessairement par la

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L’histoire de la qualité commence il y a plus de quarante siècles dans le royaume

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 5

Cependant, ce système excluait le travail en équipe et séparait « les hommes qui

En 1916, le pionnier du management, Henri Fayol (1841-1925) expliquait les

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1.2. Formalisation de la qualité – l’ère du contrôle

1.3. La motivation base de la qualité – l’ère de la prévention

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 7

2.4. La qualité intégrée à l’organisation – l’ère des normes

3. Définitions des concepts de la qualité

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 8

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 9

3.2.1. Assurance qualité

Ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la

3.2.4. La planification de la qualité

3.2.5. Audit qualité

C'est un examen méthodologique et indépendant en vue de déterminer si les

3.2.6.La maîtrise de la qualité

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 10

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 11

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 12

5.3. Comment décrire un processus

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 13

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 14

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 15

I – Qu’est-ce qu’une entreprise

La qualité renvoie aux caractéristiques intrinsèques d’un produit ayant l’aptitude

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 16

Dans la mesure où la performance constitue un ensemble de critères mesurables, il

II- La qualité du service

Pour des services « de grande consommation », relativement simples, et faisant

2. Le respect des délais

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 22

I. Que signifie ISO

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 23

II. Les normes

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 24

3. Le résultat d’un consensus

4. Les normes sont, en majorité, d’application volontaire

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 25

III. Présentation de quelques normes

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 26

c. Une norme générique

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 27

3. ORGANISATION DE LA QUALITE : les 8 principes

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 28

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 29

e. Management par approche système

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 30

h. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 31

Institut Supérieur de Technologies 2020 Page 32

Constituer un groupe de travail : Comité de pilotage (direction, animateur

Etudier les interactions détaillées par processus

4.2 Fonctionnement du système