Management Chapitre 4

La structure d’organisation
Chapitre 4 :

Éléments clés d’une structure organisationnelle

Max weber + H. Fayol donnent les concepts de base de toutes organisations et sont
toujours valables (secteurs privés, public et à but non, lucratif)

- Spécialisation
- Départementalisation
- Autorité + responsabilité
- Éventail de contrôle
- Centralisation vs. Décentralisation
- Formalisation

1.1 Spécialisation du travail

▪︎ Définition

Organisation du travail en tâches séparées. On découpe un métier en une série d’étapes,

chacune étant réalisée par une seule personne (ex : Chaîne de montage fordiste)

▪︎ Problème de salaire → point de vue de l’entreprise :

Si pas de spécialisation du travail, travailleurs surpayés pour effectuer les tâches aisées =
moyen pour baisser les salaires des travailleurs moins qualifiés et baisser ainsi les coûts du
travail que la firme doit supporter.

▪︎ Points négatifs → point de vue des travailleurs

L’excès de spécialisation a des coûts de coordination humains (ennui, fatigue, stress) qui
dépassent les gains économiques.
 Dès 1960 de multiplies activités sont confiées aux travailleurs + fabriquer pièce
complète pour donner du sens au travail à la chaine.

Division du travail

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1.2 Départementalisation

▪︎ Spécialisation du travail

 Spécialistes qu’il est nécessaire de coordonner dans les départements sous la

direction d’un responsable

▪︎ Les critères de départementalisation

- Fonction : Groupement d’emplois selon le travail qu’ils effectuent (ingénieurs,

comptables)

Avantages ? Création économie d’échelle car on place les éléments avec

compétences communes dans la même unité

- Produit : Gammes de produits (chaussures pour femmes n’égale pas chauss.

Hommes) ou de services fournis → Dirigeant spécialisé et devient ainsi plus
responsabilisé car doit s’occuper que des performances de sa macro-area

- Client : Problèmes/besoins des différents types de clients (vente en gros, au détail, à

l’État), selon les grandes catégories de clients. Les clients propres à chaque unité
expriment problèmes/besoins communs. (En bref ? Les mêmes types de clients ont
les mêmes types de problèmes)

Il est fondamental de prendre en considération les zones et les classes sociales

Exemple ? Cabinet juridique, entreprises, particuliers

- Géographie : Le area/territoire desservi (utile si la clientèle est dispersée)

Exemple ? Coca-cola, Le goût est différent parfois selon l’endroit

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- Processus : Le flux de travail ou de clients (tests, payements)

C’est le cas des administrations publiques, chaque département fait appel à un savoir
différent

Aujourd’hui ? Grandes firmes → département mixte : équipes transversales très

autonomes pour coordonner les différents départements car les tâches aujourd’hui
sont + complexes et plusieurs compétences sont à mobiliser

1.3 Différence entre autorité et responsabilité

▪︎ Autorité

 Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir
exécutés

▪︎ Responsabilité

 Obligation de réaliser des tâches assignées

1ères recherches en management divisent les types de relations d’autorité entre :

Autorité et pouvoir

▪︎ Autorité

 Droit justifié par la position occupée par son détenteur dans la hiérarchie

▪︎ Pouvoir

 Capacité d’un acteur à influencer des décisions

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1.4 Éventail de contrôle

 Nombre d’employés sous sa responsabilité directe qu’un manager peut diriger de

manière efficace

1.5 Centralisation vs décentralisation

▪︎ Centralisation

 Mesure dans laquelle les décisions sont prises à des niveaux élevés de l’organisation

▪︎ Décentralisation

 Les niveaux inférieurs dd l’organisation contribuent à la prise de décision ou en sont

chargés

1.6 Formalisation

 Mesure dans laquelle le travail est standardisé et le comportement des membres de

l’organisation est déterminé par des règles et des procédures formelles

- Avantages ? Cohérence, + facile de contrôler

- Inconvénients ? Haute formalisation = basse marge de manœuvres des travailleurs

Est-ce mieux + ou – de formalisation ? Un surcroit de règles peut être contre-productif,

donc pour certaines règles non essentielles il convient de donner plus de latitude
Quelle structure choisir ? Approche facteurs de contingence

• 2.1. Organisation mécaniste ou organique

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• 2.2. L’impact de la stratégie

• 2.3. L’impact de la taille de l’organisation
• 2.4. L’impact de la technologie
• 2.5. L’impact de l’environnement

3. Principales structures d’organisation : quelle typologie

d’organisation

▪︎ Structures classiques :

- Structure simple
- Structure par fonctions
- Structure multidivisionnelle

▪︎ Structures contemporaines :

- Par équipes
- Matricielles et par projets
- Entreprise étendue

Structures traditionnelles

La structure simple se caractérise par :

• Faible niveau de départementalisation

• Large éventail de contrôle/subordination
• Autorité centralisée
• Faible formalisation

Avantages : Simplicité, flexibilité, faible coût

Partage clair des responsabilités

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Inconvénients structure simple

 Limites atteintes quand l’entreprise grandit (il s’agit donc d’une structure qui
s’applique aux petites entreprises) :

- Trop de centralisation
- Trop peu de formalisation
- Trop d’informations pour l’unique dirigeant

Décision de plus en plus lente – paralysie, Tout repose sur une seule personne

Structure fonctionnelle

 Organisation dans laquelle des activités similaires et liées entre elles sont
regroupées.

- Fonction marketing
- Fonction financière
- Fonction opérations
- Fonction ressources humaines
- Fonction recherche et développement

Chaque fonction réalise des missions qui sont propres à ses compétences

▪︎ Avantages

• Gestion de chaque fonction/département par des cadres spécialistes du domaine

• Partage clair des fonctions
• La spécialisation porte à des économies d’échelle (regroupement collaborateurs
effectuant tâches similaires) et à éviter la redondance du personnel

▪︎ Inconvénients

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• Circulation de l’information
– Phénomène de filtrage et déformation des informations.
– Blocage des infos ascendantes par les niveaux intermédiaires (réflexe de
protection)
• Création de cloisonnements suite à la définition stricte des fonctions.
• Personne ne se sent responsable des résultats de l’entreprise.
• Poursuivre uniquement des objectifs liés à UNE fonction peut mener à la perte
d’appréciation de l’organisation dans son ensemble

Structure multi-divisionnelle

• Elle se compose de groupes relativement autonomes (départements, divisions) qui

sont organisés autour de produits, de groupe de produits, de marchés, de clientèle.
Elle est caractéristique des entreprises évoluant dans différents domaines d’activité.
Chaque division est ainsi autonome.

• Orienté résultat  managers de chaque division sont responsables des

objectifs/performances de leur division

• Duplication d’activités => plus de coûts => moins de performance

3.2 Structures d’organisation contemporaines

- Structure en équipe
- Structures matricielles et par projets
- Entreprise étendue

Structures en équipes

• Organisation entièrement composée d’équipes de travail (grands projets confiés à

petites équipes avec objectifs très précis)

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• Implication et responsabilisation, réduction du cloisonnement fonctionnel

• Chaîne hiérarchique floue ; pression de performance importante sur les équipes

Structures matricielles/ par projets

• Organisation caractérisée par une double chaîne hiérarchique combinant le plus

souvent spécialisation fonctionnelle (voir structure fonctionnelle) avec l’affectation à
un projet ou un produit (voir structure [multi]-divisionnelle).

• Relie des spécialistes issus de différents départements fonctionnels au sein d’unités

de produit ou de projet qui se trouvent sous la responsabilité d’un manager de
produit ou de projet.

• Cette structure est adaptée quand les activités sont diverses et complexes

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- Flexibilité et capacité d’adaptation élevées ; prise de décision rapide

- Complexité au niveau RH ; conflits liés à la définition des tâches, aux différentes
personnalités

Entreprise étendue (Boundaryless organization)

• On appelle entreprise étendue, toute organisation virtuelle d’entreprises qui mettent

ensemble leurs connaissances / compétences et collaborent étroitement pour la
réalisation d’un même projet. Vue par le client, il s’agit d’une seule entreprise. Mais
sur le plan structurel, la réalité est différente.

• Organisation qui n’est pas déterminée par des frontières liées à une structure
prédéfinie

• Au sommet : Entreprise pilote.

– Situé à la tête du réseau, c’est elle qui gère l’interface avec le marché des
consommateurs.
– Elle négocie directement avec la clientèle et collecte des commandes.
– En tant que chef d’un réseau d’entreprises, elle travaille en étroite
collaboration avec tous les partenaires, notamment pour la planification des
opérations etc…
– Elle s’appuie sur des réseaux informatiques intégrés

Autour de l’entreprise pilote :

• Des sous-traitants

– (Entités autonomes auxquelles on délègue une partie des activités, soit par
simple volonté de les externaliser, soit parce que les ressources de

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l’entreprise pilote sont limitées, soit parce que cette dernière ne dispose pas
de l’expertise ou du savoir-faire nécessaire)

• Des experts / consultants

• Divers autres agents

Entreprise étendue → Agilité

• Flexibilité et souplesse maximale car recomposition facile en fonction des objectifs à

atteindre.
• Possibilité de choisir les meilleurs partenaires
• Concentration sur ses domaines d’excellences et sous-traitance du reste.
• Limitation de la taille de l’organisation
• Externalisation des coûts

Quelles questions se posent aujourd’hui ?

• Comment maintenir les liens sociaux en présence du changement structurel du
marché du travail ? (Passage de la stabilité et prévisibilité du travail à des firmes qui
doivent s’adapter en permanence aux changements conjoncturels  + de turnover,
distance géographique mondialisée, etc)

• Comment les différences entre pays affectent-elles les structures d’organisation ?

(Différents types d’organisation doivent prendre en compte les différences
culturelles des pays pour être efficaces)  ex. si contexte Asiatique éduque à la
distance hiérarchique, une organisation avec une claire chaine hiérarchique sera le
type d’o. Le plus efficace.

• Comment créer une organisation apprenante (ayant développé la capacité

d’apprendre, de s’adapter et d’évoluer en permanence) ?  Octroie des
responsabilités et nouvelles zones de pouvoir, oublier les contrôles

• Comment les managers mettent-ils en place des organisations du travail efficientes

et efficaces ?

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Comment créer une organisation apprenante ?

Comment mettre en place organisations du travail efficientes

et efficaces ?

- Télétravail
- Travail semaine comprimée
- Temps flexible
- Travail partagé
- Travail conjoncturel

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