Résumé général

Les organisations ne sont pas les mêmes, elles sont modifiables comme un jeu de lego. Il n’y a pas de
modèle d’organisation universel, il n’y a pas de réponses universelles et typiques aux problèmes
rencontrés au sein d’une organisation.

Segment stratégique :

Pour appartenir à un segment stratégique, l’entreprise doit avoir les mêmes compétences et les
mêmes facteurs clés de succès. Ces derniers sont les éléments que doit maitriser l’entreprise
pour exister sur un certains marché.

L’organisation dépend de 5 facteurs de contingence :

 L’âge et la taille de l’entreprise.

 Le système technique.
 L’environnement (les marchés).
 Le pouvoir.

Chronologie du cas :

 Genèse : expliquer la création de l’entreprise.

 Démarrage : produit, distribution, supervision, control.
 Essor et croissance : produit, distribution, supervision, control.

Structure de l’organisation pour :

 Diviser le travail entre les différentes taches.

 Assurer une coordination entre ces taches.

Moyens de communication dans l’organisation (typique) :

1- Ajustement mutuel : communication.

2- Supervision directe : responsable du travail.
3- Standardisation : coordonne le travail :
Standardisation des procédés : contenu du travail spécifié ou programmé.
Standardisation des produits : spécification sur la dimension des produits.
Standardisation des qualifications : spécification de la formation nécessaire.

Eléments de base dans l’organisation  :

 Centre opérationnel : travail directement lié à la production  STANDARDISATION.

Ils assurent la fabrication, la distribution, le support direct.
 Sommet stratégique : communication  AJUSTEMENT MUTUEL.
Ils assurent que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et gère les relations au
sein de l’entreprise et celle de l’organisation avec son environnement.
 Ligne hiérarchique : elle lie le centre opérationnel et le sommet stratégique  SUPERVISION
DIRECTE.
 Technostructure : analystes  AJUSTEMENT MUTUEL.
 Ils agissent sur le travail des autres pour le rendre plus efficace et sont les moteurs de la
standardisation.
 Employés : STANDARDISATION DES COMPETENCES.

Interdépendance et non-interdépendance :

 Pas d’interdépendance : partage de ressources (interdépendance des membres uniquement).

 Interdépendance : le travail est effectué en relais par les membres qui travaillent les uns à la
suite des autres.
 Forte interdépendance : des membres donnent du travail à d’autres.

Configuration organisationnelle :

 Structure fonctionnelle :

Cette structure caractérise surtout les petites organisations et les entreprises individuelles et permet à
l’entreprise de disposer de collaborateurs avec des connaissances spécialisées très pointues.

L’élément clé de cette structure est le sommet stratégique (supervision directe), l’autorité d’un leader,
le centre opérationnel a donc une faible autonomie.

Cette structure se caractérise par une spécialisation de chaque responsable selon son type de
compétences. Les décisions sont prises par des responsables qualifiés, un même salarié peut avoir
plusieurs chefs spécialisés.

La division du travail est centralisée verticalement.

3 types de structure fonctionnelle :

- En soleil : centré autour du dirigeant  le propriétaire intervient dans tous les échelons, lien
entre salariés et responsable, pas de communication entre les salariés.
- Simple: ligne hiérarchique et procès.
- Evoluée : spécialisation fonctionnel et développement des responsabilités opérationnelles avec
des niveaux hiérarchique.

 Structure divisionnelle :

Cette structure caractérise les organisations de taille importante ayant plusieurs activités et découpe
l’entreprise en unité. Les divisions sont spécialisées par types de produits, de clientèles ou par zones
géographiques.

L’élément clé de cette structure est la ligne hiérarchique (SUPERVISION DIRECTE).

Mono-activité  structure fonctionnelle // Pluriactivité  structure divisionnelle.

 Structure matricielle (par projet):

Cette structure est adaptée aux entreprises diversifiées et aux entreprises internationales.

Cette structure repose sur le principe de dualité au niveau de contrôle et gestion, et se fait selon deux
niveaux, opérationnel (exemple : produit) et fonctionnel ou géographique. L’activité est divisée entre
fonction et projet.

Le salarié est suivit par un chef de projet et un responsable permanant  l’activité se fait par groupes
de projets.

Cette structure permet de développer les activités relevant du domaine de l’innovation, grâce aux
coordinations efficaces entre les différentes divisions.