Études des organisations

Organisation de la matière :
→ CM : Introduction, théorie et concept, approches managériales : évaluation de
connaissance : partiel 5e cm
→ TD 4/5 séances : méthodologie et outils ; découverte des organisations, étude de cas
pratiques : évaluation pratique
→ SAE 4 séances : double accompagnement, étude d’une organisation ; gestion de projet :
double évaluation

1 - Études des organisations : quels sont les enjeux ?

La théorie des organisations (organizational theory) est une discipline qui étudie les
organisations, aussi bien marchandes que non-marchandes, dans toute leurs diversités (entreprise,
hôtel, syndicat, association, administration, conventions etc.) pour en analyser le fonctionnement, la
structure et son développement à des fins de meilleure compréhension en vue d’être en mesure de
proposer leur correction ou amélioration.

La discipline est située à la limite entre l’économie des organisations, la sociologie des organisations,
la science politique, et les sciences de gestion.

Un des enjeux majeurs de l’étude des organisations est l’analyse des pratiques et des enjeux liés à
l’information et à la communication au niveau local, régional, national et international.

Cette ressource présente les principales théories des organisations.

Elle nous aide à comprendre les environnements économiques, technologiques, politiques, son
fonctionnement et les stratégies des organisations, pour cela il faut se baser sur 4 critères :
• Identification des parties prenantes (tous les acteurs internes ou externe a l’organisation +
découverte des relations et les intérêts communs/divergents de l’organisations)
• Identifier les partenaires des organisations
• Repérer les stratégies globales (stratégie de spécialisation, stratégie low-cost, stratégie
complémentaire)
• Connaitre les enjeux de la RSE des organisations → la RSE est définie par la commission
européenne comme l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et
environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties
prenantes (via économie Gouv 2022)

2 - Théories et concepts
Introduction : Auteurs : Crozier & Friedberg (FR)
Agents de production : regroupe différents types de ressources pour produire des biens et
services à destination des clients : c’est le principe de dimension économique de Taylor, Fayol,
Weber avec les ressources humaines, matérielles, immatérielles, financières, technologiques,
techniques.
L’agent de production regroupe l’intégralité de ces ressources. Ces ressources sont indispensables
pour produire des biens et services marchands ou non marchand. Ce qui implique une dimension
économique de profit et de rentabilité en gagnant en part de marché, en réalisant des marges etc.

Exemple : bien marchand : j’achète une trottinette pour me déplacer

Service marchand : Bolt met en place une application en mettant à disposition des trottinettes pour
les usagers

Organisation sociale : collaboration des individus entre eux : mise à disposition de compétences
diverses et variées : attentes de chacun : système de relations entre individus Mintzberg
Réalité politique : poursuite d’intérêts propres à chaque acteur au sein de l’orga : formes de pouvoir
qui vont influencer les décisions.

Les différents types d’intérêts :

Salarié : intérêt est d’avoir un salaire, évolution de salaire etc.
Actionnaire : quels sont les justes investissements que je vais faire, dividendes
Patron : enjeu individuel (carrière rémunération), enjeu collectif tel que la pérennité de
l’organisation, bonnes conditions de travail
Etat : application des lois, conformité des conditions de travail par rapport à la loi

Il y’a donc des intérêts divergents et communs pour chacun des parties prenantes de l’organisation
Une organisation a besoin d’agents de production, d’une organisation sociale et d’une organisation
politique.

3 - Les auteurs clés

1. Taylor (US) : La structure Taylor a pour finalité d’encourager une production de masse, on y
sépare concept, décision et exécution. C’est le modèle retenu dans l’industrie, dans lequel le
management vise à augmenter la productivité, et prend peu ou pas en compte le facteur
humain. Système mécanique
2. Fayol (US) : Dans ce système un subordonné ne reçoit d’ordres que d’un seul chef, et la
structure hiérarchique est compartimentée et extrêmement spécialisée. Les avantages sont
l’expertise des managers dans leur domaine, et la spécialisation des salariés, mais les
inconvénients sont notamment la difficulté de la communication interne et les contraintes
décisionnelles qui empêchent l’innovation. Communication descendante et pouvoir
centralisé = peu de marche de manœuvre. Structure hiérarchique avec 1 dirigeant et les
subordonnés s’y soumettent
3. Weber (ALL) : La rationalité instrumentale (manière dont on instrumentalise l’organisation)
ou la rationalité en finalité, ordonne les objectifs et les moyens les mieux adaptés aux buts
poursuivis. Il s’agit pour l’acteur d’atteindre les buts qu’il s’est donné avec une efficacité
optimale ou de croire, avec les informations dont il dispose, qu’il emprunte une méthode
efficace. Pour lui, lorsqu’on veut atteindre un objectif il faut se donner les moyens. Mise en
œuvre de moyen pour répondre à un objectif

4 - Les théories classiques et de la bureaucratie :

A - L’organisation scientifique du travail de Taylor

L’organisation scientifique du travail (OST) de Taylor s’appuie sur 4 éléments bien spécifiques. Il y’a
une supervision directe avec une division verticale du travail, une division horizontale, une
rémunération proportionnelle au rendement ainsi qu’un contrôle du travail.

Division verticale : lorsqu’on cherche à produire des biens et service il y’a une partie conception,
production, une partie commercialisation etc. Chaque partie est forcément bien cloisonnée.
Exemple : Entre la production et la conception il y’a deux services bien distincts
Division horizontale : Chaque salarié va avoir une tache liée à ses compétences
Rémunération proportionnelle au rendement (RPR) : Plus je vais produire plus je vais gagner.
Exemple : un commercial est payé à la commission.
Contrôle du travail : chaque étape est contrôlée pour s’assurer qu’il y’a une conformité et un respect
du cahier des charges.

B – L’organisation administrative du travail de Fayol (L’OAT)

Fayol va proposer une rationalisation de l’entreprise. Il dégage 6 fonctions essentielles dans une
organisation :
 Catégorie technique
 Catégorie commerciale
 Catégorie financière
 Catégorie sécuritaire
 Catégorie comptabilité
 Catégorie administrative
C’est la catégorie administrative qui est la plus importante. Elle va permettre de mettre en action
l’organisation. Elle (catégorie administrative) se compose de 5 fonctions :
→ Prévoir : Faire des hypothèses sur l’avenir, planification etc.
→ Organiser : Mobiliser les différentes ressources pour atteindre l’objectif déterminé
→ Commander : Donner des ordres, gestion des RH
→ Coordonner : Faire converger les acteurs et les activités vers le même objectif
→ Contrôler : Vérifier l’atteinte des objectifs

C - L’organisation liée à la bureaucratie et à l’autorité de Weber (L’OLBA)

Le but est de voir, dans son approche, quel est le rôle du leader. Weber étudie particulièrement la
manière dont les différents acteurs réagissent aux différentes formes de pouvoir.
Il y’a une organisation très standardisée avec une division très hiérarchisée.
Il décline 3 types d’autorités :
Autorité traditionnelle : elle se retrouve plus dans des entreprises familiales, avec des valeurs très
fortes véhiculées. Beaucoup lié à la personne
Exemple : Bouygues est une entreprise familiale = L’entreprise véhicule des valeurs.
Autorité charismatique : liée aux sentiments et au ressenti, qualités uniques et intrinsèques
Autorité rationnelle : considérée comme la plus efficace, elle fait appel aux règles, au contrôle, à
l’efficacité et une forme de pouvoir qui s’est faite au mérite. Il faut comprendre qu’on est dans une
vision ou la performance du leader est la plus mise en avant.
Cette théorie bureaucratique est la plus retrouvée dans les entreprises à l’heure d’aujourd’hui.

5 - Le système de relations
→ Mintzberg et les mécanismes de coordination
Il faut mettre en place des mécanismes :

1. La supervision directe : ce mécanisme de coordination est généralement utilisé dans des

entreprises avec une structure simple. En effet, avec la supervision directe un supérieur
hiérarchique confie et contrôle directement le travail à d’un subordonné. Seules les petites
structures peuvent se permettre de collaborer ainsi.

2. L’ajustement mutuel : contrairement à la supervision directe, l’ajustement mutuel est moins

hiérarchique. L’ajustement mutuel se définit par la coordination via une communication dite
informelle. C’est pour ces raisons que ces mécanismes de coordination sont généralement
présents dans les structures adhocratiques. Il s’agir d’entreprises innovantes comme les
start-ups où les missions confiées sont complexes et nécessite des compétences élevées.
 3. Standardisation des procédures : Ce mécanisme de coordination se retrouve dans les
entreprises ou les taches sont assez répétitives, on parle de structure bureaucratique
mécaniste. Les missions à réaliser sont formalisés.
L’autonomie est dans ce cas très faible et il y’est très difficile d’innover

4. Standardisation des résultats : la SDR est différente de la standardisation des procédures.

Dans ces cas il n’y a pas de procédures formalisées à suivre. La direction fixe les objectifs. Les
salariés sont donc libres dans leur façon de travailler tant que l’objectif est atteint. On
retrouve ce concept de standardisation dans les structures divisionnalisées. Ces structures
sont découpées en plusieurs unités. Le pouvoir est décentralisé dans ces diverses unités

5. Standardisation des qualités : cette standardisation repose sur une sélection des
collaborateurs en fonction de formations bien précises cette standardisation est présente
dans des structures avec une bureaucratie professionnelle ; c’est-à-dire que les
collaborateurs disposent de grandes responsabilités

6. Standardisation des normes : la SDN mais aussi, les valeurs, est présente dans les
organisations missionnaires. La structure missionnaire signifie que les collaborateurs sont en
accord avec les idéologues et les buts partagés par l’organisation.

L’organisation est représentée par différentes métaphores telles que celle d’une machine, d’un
organisme vivant, du cerveau, de la politique et bien d’autres encore.
→ Machine : l’organisation d’une machine qu’il faut faire fonctionner. On découpe l’orga et
on tente de formuler des principes permettant de la faire fonctionner de manière rationnelle et
efficace.
→ Organisme vivant : l’organisation est assimilée à un être vivant en relation avec son
environnement
→ Cerveau : l’organisation est un système cognitif qui traite des informations, qui prend des
décisions… (collecte ; traitement ; mémorisation ; stockage/diffusion
→ Politique : L’organisation est un lieu où les individus s’affrontent, déploient des stratégies,
visent à satisfaire leurs propres intérêts, forment des alliances, etc.

Une organisation est un ensemble de métaphores.

6 - Approches notionnelles : l’organisation

Définitions de l’organisation :
Avant de commencer à parler d’efficacité managériale il peut être utile de tenter une définition de ce
qu’est une organisation.
Une organisation prend naissance autour d’un certain nombre d’objectifs, qui peuvent être amenés à
évoluer selon qu’ils deviennent ceux des décideurs de l’organisation, et/ou restent fidèles aux
créateurs de l’organisation.

On peut parler d’une « réalité sociale et technique relativement stabilisée » Y. Livian 2005
C’est aussi un « système conçu comme un ensemble finalisé d’éléments en interactions » Morin et
Delavallée, 2000
L’aspect humain : c’est aussi « un ensemble de relations concrètes entre des individus
interdépendants » (idem, 2000)
A l’intérieur de toute organisation Y. Livian identifie 4 composantes, qui se trouvent en interactions
constantes : la composante humaine, la structure, la composante physique, et le système de
gestion.
Un modèle organisationnel aura donc pour but d’articuler ces composantes le plus
harmonieusement possible afin de parvenir à la + grande efficacité opérationnelle.

Une organisation est une association de personnes qui interagissent les unes avec les autres et
utilisent des ressources de toutes sortes afin d’atteindre certains objectifs ou buts.
Une organisation est une structure ordonnée où des personnes ayant des rôles, des responsabilités
ou des postes différents coexistent et interagissent afin d’atteindre un objectif particulier
L’organisation a généralement des règles formelles ou informelles qui précisent la position de chaque
personne dans la structure et les tâches qu’elle doit accomplir.

Le management des organisations est la gestion des ressources appliqué à des organisations : on
peut augmenter cette définition en précisant qu’il s’agit de l’ensemble des techniques d’organisation
de ressources (RH RF RM) mobilisées pour atteindre un objectif

Différence entre autorité et pouvoir : Quand on parle de pouvoir c’est la possibilité de forcer à
l’obéissance à travers des ordres alors que l’autorité c’est la capacité d’une personne à se faire obéir
de façon volontaire.

7 – Les styles de direction

Nous allons découvrir quels sont les styles de management définis au sein de l’école des relations
humaines. Nous aborderons donc les différentes approches du leadership, les caractéristiques d’un
leader et les différents types de leader qui peuvent exister au sein d’une organisation.

A – L’intérêt pour le management des hommes

L’intérêt pour le management des hommes passe par le fait de comprendre la place du leader au
sein des organisations. Il existe une personnification de l’organisation à travers le leader : parler de
lui c’est parler de l’organisation et inversement.
Derrière la figure du leader, l’organisation est pratiquement floutée, on ne voit que lui, il se prête aux
réseaux sociaux, à la promotion de la marque employeur etc.
On oppose souvent les leaders aux ingénieurs, aux managers (qui eux sont assimilés à des techniciens
froids de l’organisation).

L’idée est de savoir comment faire face à quelqu’un, qui par définition décide librement, ce que je
veux qu’il fasse quand je le veux ?
Il existe 4 éléments importants dans la question du management et du leader :
1. Personnification
2. Figure du leader
3. Ingénieurs vs leaders
4. Monde social de l’organisation

B – Les caractéristiques du leader

On prend en compte le fait qu’un leader à des émotions : ses émotions et sa spiritualité sont
fortement liées à sa personnalité et son expérience. On va ensuite analyser comment le leader va
développer ses relations plus ou moins participatives qu’il développe avec ses pairs et sa capacité à
être persuasif (leader transformationnel), à changer les individus et les organisations.

Mais il faut noter « qu’il n’existe pas de leader sans « followers » sans « personnes consentantes » ou
sans le sentiment que le leader est légitime. » (Weber, 1922, 1964).

Il y’a trois éléments qui différencient le leader des autres individus.

 « Le meilleur leader n’a pas de subordonnés, mais des hommes et des femmes travaillant
avec lui car les meilleurs exécutants sont ceux qui sont capables de participer. » (Follet, 1920)

Le leader est considéré comme celui qui guide et fait agir (lead by example), qui obtient un résultat
sur la conduite des autres, qui est « avant », « plus », « haut » que les autres grâce à des traits de
personnalité ou des comportements distinctifs.

Le leader suscite une représentation consensuelle, est majoritairement désigné par le regard
qu’autrui lui renvoie mais il ne choisit pas forcément d’être un leader.

8 – Les 3 approches du leadership

Les travaux sur le leadership sont regroupés en 3 catégories :
• Approche relationnelle : 4 formes de leadership ont été mises en avant : un leader qui va
être considéré comme autoritaire (leadership très directif, qui laisse peu de place à l’aspect
humain, il cherche à avoir du pouvoir à diriger ainsi qu’a persuader) , un leader anarchique
(forme de leadership nonchalante : il y’a peu de règles peu ou mal définies) , un leader
permissif (il apporte ses compétences mais il laisse faire le groupe, on est dans le laisser-
faire) , leader démocratique (ce leader participe, délègue, laisse les subordonnés prendre
part aux décisions, il est question de leadership d’accompagnement ou participatif.)

A la suite de cette typologie, Likert propose dans son approche relationnelle 4 types de leaders :
1. Autoritaire exploiteur : le chef commande et sanctionne, management par la peur, beaucoup
de conflits sociaux. (Kim Jong-Un)
2. Autoritaire paternaliste : le chef bienveillant commande, il y’a un management
carotte/bâton, des relations hiérarchiques franches. (Paul Ricard)
3. Consultatif : le chef écoute d’abord mais décide seul ensuite. (Pas d’exemple concret)
4. Participatif : il y’a des négociations, codécisions (Bill Gates)

• Approche organisationnelle : (Qcoch et French 1948) dans leurs travaux permettent

d’identifier les comportements de résistance à certains styles de leadership. Dans leur
expérimentation, ils cherchent à faire adopter une innovation. Cela se passe auprès
d’ouvriers d’une usine textile pour faire adopter de nouvelles machines.

Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3

Pas de participation Participation déléguée Participation collective
Résistance Le plus performant Baisse de performance

Groupe 1 : pour le premier groupe, il n’y a pas de participation. C’est-à-dire qu’il y’a des explications
sur l’innovation une fois les machines installées. Il n’y a pas d’intervention pour accompagner le
changement.
Groupe 2 : pour les ouvriers du groupe 2, il y’a une participation déléguée : ils sont informés des
raisons du changement. Ils ont été invités à désigner des délégués qui participeront à l’intervention.

Le leader transformationnel conduit le changement, suscite le désir, construit l’adhésion et lève les
résistances.

• Approche émotionnelle et spirituelle :

Cette approche est centrée sur l’identification de traits psychologiques et moraux exceptionnels du
leader.
Le leader contrôle ses émotions et celles des autres pour une meilleure performance et une réussite
individuelle.
Le leader émotionnel et spirituel sait créer de la valeur, changer le monde vers un développement
durable et responsable. Il est bienveillant.
Il sait manager par les valeurs ; honnêteté, altruisme, authenticité.
Il est humble, il partage son succès avec ses collaborateurs. Le leader paternaliste, organisateur, est
dépassé il est maintenant question d’un leader intégrateur émotionnel et spirituel.

9 – Le management collaboratif
Le 4C : Confiance : sens, priorité, valorisation, authenticité
Choix : liberté, flexibilité, engagement, responsabilité
Coopération : soutien, co-créativité, complémentarité
Convivialité : plaisir, ambiance, équilibre, célébration

Ce qui nous fait avancer : face à ces transformations, les entreprises prennent progressivement
conscience de l’inadaptation de certains modes de management, autrefois sources de performance.
Se posent alors de nouvelles questions. Comment ?
• S’adapter à un environnement imprévisible et en permanente mutation ?
• Faire face à de nouveaux concurrents, venus de toute part et de plus en plus « agressifs » ?
• Répondre aux besoins de clients de plus en plus impatients, exigeants et individualistes ?
• Se réinventer en permanence pour se différencier de ses concurrents ?

10 – La stratégie d’entreprise
La stratégie c’est l’acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de
l’entreprise et de mettre en place les actions nécessaires pour atteindre les finalités. Alfred Chandler,
1962.

La stratégie d’entreprise est une boucle composée de quatre phases. :

1. La vision → Où aller ? Elle sert à donner un sens et du sens. Telle que l’orientation, la finalité,
la performance ainsi que le partage d’informations.
2. La stratégie → Comment y aller ? Avec des outils tels que le benchmarking, l’analyse des
« best practices », analyses d’échecs et de risques. Travaux de groupes pour développer une
certaine créativité. On questionne, collecte, confrontent et développe les alternatives afin
d’explorer les doutes. On évalue les risques pour bâtir un business model.
3. Les objectifs → on met en œuvre l’implantation. On pilote et mesure le degré de
performance, on affecte le personnel adéquat, on assure les moyens avec des ressources
suffisantes.
4. Le contrôle → il sert à corriger et améliorer l’organisation de l’entreprise avec la mise en
place d’analyse et de créativité collective. On recadre la stratégie et on saisit les stratégies
émergentes.

11 - La méthode de fixations des objectifs → le SMART

1. Spécifiques : la spécificité garantit la bonne compréhension des objectifs par ceux qui auront
à les atteindre. Les objectifs doivent être positifs, clairs et doivent parler à ceux qu’ils
concernent.
2. Mesurables : les objectifs doivent pouvoir faire l’objet d’une mesure en qualité ou en
quantité. Il faudra donc définir des indicateurs de qualité ou de quantité, et fixer des chiffres
ou seuils à atteindre pour pouvoir considérer l’objectif comme atteint.
 3. Atteignables : les objectifs, même ambitieux, doivent être acceptés par ceux qui auront à les
réaliser, c’est-à-dire partagés voir coconstruits. Le manager doit écouter, convaincre et signer
un pacte d’objectifs avec ses équipes.
4. Réalistes : prend le sens du pertinent ou du cohérent. L’objectif doit avoir du sens pour être
considérer comme un défi motivant susceptible d’être relevé.
5. Temps : il est indispensable de fixer une limite de temps pour l’atteinte des objectifs. En
effet, en l’absence de limite temporelle, les équipes seront incapables de mesurer et de
doser leur effort, ce qui pourrait se traduire par une démotivation rapide.

Il faut donc, déployer une démarche stratégique en analysant la capacité stratégique, en faisant un
état des lieux de l’organisation, en étudiant les options stratégiques et en choisissant la stratégie et la
déployer.

12 - Les six options stratégiques

1. Spécialisation : l’entreprise n’est positionnée que sur un seul domaine d’activité stratégique.
Elle ne réalise qu’une seule activité dans laquelle elle est spécialisée. La spécialisation
consiste à se concentrer sur un seul métier dans lequel elle va déployer ses ressources et
compétences.
2. Diversification : l’entreprise est positionnée sur plusieurs DAS qui sont liés ou non les uns
avec les autres : concentriques quand les nouvelles activités de l’entreprise ont un lien avec
son métier d’origine, conglomérale quand il n’y a pas un lien entre les différents métiers de
l’entreprise. La diversification conduit l’entreprise à se développer dans plusieurs métiers.
C’est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits.
3. Domination par les coûts : la stratégie consiste pour l’entreprise à obtenir les coûts les plus
bas pour un niveau de qualité donnée. Cette compétitivité de l’entreprise en termes de prix
constitue son avantage concurrentiel. Elle met en avant le « low-cost » et permet de réaliser
des économies d’échelles.
4. Différenciation : celle-ci consiste à offrir plusieurs produits adaptés à plusieurs segments. Elle
consiste à se lancer à la production à grande échelle et à la commercialisation réussie d’une
invention d’un produit. Ceci permet d’accéder à un nouveau marché, une nouvelle technique
de production ou encore une nouvelle méthode d’organisation. Elle cherche à se démarquer
de la concurrence. Elle peut aussi être pionnière sur un marché : la stratégie océan bleu
5. Intégration : la stratégie d’interaction consiste à internaliser des activités complémentaires
situées en amont et ou en aval des activités actuelles. (Exemple : Netflix)
L’intégration est verticale en amont lorsque l’entreprise intègre des activités
d’approvisionnement assurées jusque-là par les fournisseurs. Elle est verticale en aval
lorsque l’entreprise intègre des activités liées à la distribution de ses produits. L’intégration
est horizontale lorsque l’entreprise prend le contrôle des activités concurrentes par rachat
des concurrents ou alliances (SFR) elle est globale lorsque l’entreprise réalise elle-même
l’ensemble des activités de la filière.
AMONT : producteurs/fournisseurs
AVAL : distributeurs
6. Externalisation : la stratégie d’externalisation consiste à confier certaines activités à d’autres
entreprises. La logique n’est plus celle de faire soi-même mais de faire faire.
La sous-traitance : une entreprise, donneurs d’ordres, confie une partie de sa production ou
certaines étapes de sa fabrication à une autre entreprise, le sous-traitant.
La franchise : contrat par lequel une entreprise concède à une autre le droit de se présenter
sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits et services contre le versement
de royalties (contre partie financière)
L’externalisation des fonctions de soutien : il s’agit de confier à d’autres firmes des activités
qui ne sont pas créatrices de valeur pour l’entreprise (comptabilité, finance, paie etc.)
 7. L’internationalisation : exemple : McDo qui possède des filiales à travers le monde. La
stratégie d’internationalisation vise à ouvrir de nouvelles parts de marchés à l’international
en trouvant des débouchées commerciales. C’est une stratégie offensive de l’expansion.
L’internationalisation peut aussi répondre à une logique de rationalisation des coûts en
délocalisant des activités jugées peu rentables dans des zones géographiques où la main
d’œuvre est à très bas prix.

13 – La prise de décisions
A – Rationalité absolue ou limitée ?
Une décision est une situation de choix. L’individu va choisir parmi différentes options celle dont les
conséquences sont préférées. On parle de décision rationnelle car l’individu choisit ce qui conduit au
meilleur résultat en fonction de ses croyances et de ses valeurs.

Mais comment savoir si ces décisions sont les meilleurs possibles ? sont-elles prises dans l’intérêt de
l’entreprise ou bien de l’individu ??
Situation de choix > rationalité > croyances et valeurs > satisfaction et meilleur résultat = décision

• Rationalité absolue : les théories classiques de la décision se basent sur l’idée que le
décisionnaire à une rationalité absolue. C’est-à-dire qu’il y’a un seul décideur, que ses
préférences sont stables dans le temps, qu’il sait clairement quels sont les objectifs, qu’il
connaît et analyse de façon exhaustive tous les choix possibles ainsi que leurs conséquences.

• Rationalité limitée : la rationalité est limitée car il y’a une imperfection de l’information, nous
n’envisageons en tant qu’individu qu’un certain nombre de possibilités. Nous sommes tous
limités par nos capacités physiques et ou intellectuelles pour traiter les diverses
informations. Nous cherchons donc une solution satisfaisante à nos problèmes et non pas le
meilleur possible. La notion de satisfaction est importante.

B – La théorie décisionnelle
March & Simon 1958
Ils indiquent que l’organisation est un assemblage d’individus en interaction. Ce sont les individus qui
vont agir ou non par l’organisation. Il y a donc une différence entre les buts de l’organisation et les
buts des individus. L’organisation doit gérer les résultats pour lesquels elle a été créée, et les
résultats qui assurent la satisfaction des salariés.
C – La théorie comportementale de la firme
Cyert & March 1963

Cyert et March définissent l’organisation comme un exemple de coalitions. Il y’a des négociations,
des compromis entre les coalitions. Il existe également des buts contradictoires au sein de ces
organisations.
Ils mettent aussi en exergue l’apprentissage organisationnel. En fonction des expériences passées,
l’entreprise modifie ses procédures, ses comportements, objectifs etc. afin d’être + performants.

14 – L’approche économique
Gouvernance : A pour but de fournir l’orientation stratégique, de s’assurer que les objectifs sont
atteints, que les risques sont gérés comme il faut et que les ressources sont utilisées dans un esprit
responsable. Elle veille en priorité au respect des intérêts des « ayants droits » (citoyens, pouvoirs
publics, partenaires, actionnaires) et à faire en sorte que leurs voix soient entendues dans la conduite
des affaires.

Théorie de l’agence : dans la théorie de l’agence, il est question de sociétés par actions, une forme
juridique qui entraîne la séparation entre la propriété et la gestion de l’entreprise. Le pouvoir
décisionnel passe alors par les actionnaires (qui sont les propriétaires) et par les managers qui sont
en charge de la gestion. L’entreprise possède une dimension contractuelle.

Processus de prise de décision IMC :

I = intelligence → analyse et compréhension du problème
M = modélisation → formulation et évaluation de toutes les solutions
C = choix → décisions de la solution la plus appropriée
15 – Les facteurs de contingence
Les facteurs de contingence sont des caractéristiques évolutives qui influencent les décisions, les
actions et le management des entreprises. Il existe des facteurs internes et/ou externes

Les facteurs internes sont des variables propres à chaque organisation tandis que les facteurs
externes sont des variables liées à l’environnement.