Diagnostic organisationnel

L3 –UFR Economie gestion

Cédric Poivret
PRAG
Le contexte du cours, son objectif
pédagogique

Cours en lien avec les ateliers d’analyse

de la pratique : donner du sens à sa
pratique, analyser l’organisation dans
laquelle vous allez effectuer votre stage
Séance numéro 1: Définition du
diagnostic organisationnel / le diagnostic
organisationnel au sens propre du terme
Première partie : définition et réflexion
générale autour du diagnostic d’entreprise
Premiers éléments de définition
• Diagnostic = identification d’une maladie par
ses symptômes
• = évaluation d’une situation donnée
• Le diagnostic organisationnel :
– processus d’évaluation de l’état actuel d’une
organisation,
– utilisant des modèles conceptuels ou des
méthodes spécifiques,
– ayant pour but d’aider une organisation face à
une situation donnée.
 Des définitions…
• G.Brown (1970) : « le terme diagnostic est en
principe, réservé à la médecine. Cependant,
dans l’industrie, on procède souvent à des
analyses d’entreprises ayant pour but de faire
ressortir leurs défectuosités »
• Ph. Lorino (1991) le diagnostic correspond à
« une capacité d’analyse et de compréhension
de la performance », « diagnostiquer c’est se
rattacher aux causes… », « en bref il s’agit
d’identifier les leviers d’actions les plus
efficaces »
 Des définitions…
• C.Bottin (1991) le diagnostic est « une méthode
particulière d’accès à la connaissance…qui identifie la
situation présente et prépare la détermination d’objectifs
d’action »
• A.C Martinet (1988) « le diagnostic s’appuie sur l’analyse
mais s’en distingue nettement. Il suppose appréciation,
jugement, et en définitive, prise de responsabilité de
celui qui le pose »
• P.Cohendet (1996) le diagnostic doit permettre d’être
capable de juger et de hierarchiser de manière collective
les savoirs faire constitutifs de l’activité économique pour
parvenir à une création de valeur satisfaisante à travers
l’action collective à l’œuvre dans l’entreprise »
 Quelques remarques
• Interprétation

• Processus cognitif

• Interdépendance action/ réflexion

• Existence de modèles de références, mais

attention il n’existe pas de « one best way » ou
de causalité simple
Il n’existe pas de causalité simple
 La différence avec l’audit

« Alors que l’audit repose

fondamentalement sur une logique de
contrôle, le diagnostic s’efforce
d’appréhender le sens et la valeur de ce
qui est fait » (Marion, 1999, p.14)
 Les situations de diagnostic
organisationnel

• Dysfonctionnement local

• Réorganisation, restructuration

• Le diagnostic contextuel
Les situations de diagnostic
organisationnel
 Qui effectue le diagnostic?

• Acteur interne/ externe (consultant)

L’approche d’un cabinet de conseil
 Une remarque importante

Il n’existe pas de mesure objective de la

performance, il n’existe que des
approximations, des représentations
• Deuxième partie : quelle(s) vision(s) de
l’organisation
• 1. L’entreprise comme une
machine
• Taylor, Fayol (Gantt, Barth, Le Chatelier, De
Fréminville, Vanuxem, Carlioz ….)
• L’entreprise est un système de production de
biens ou de services
• Il faut connaître son organisation, son
système de production, ses besoins
de production
2. L’entreprise comme…un organisme
vivant
• Comme tout organisme, l’entreprise a
donc un « cycle de vie »…
3. et comme tout organisme vivant,
l’entreprise a un cerveau
• Comme tout cerveau, elle traite de
l’information et transmet des impulsions
aux organes…
• il faut connaître son système
d’information, de communication
4. L’entreprise comme culture

• Il faut connaître sa culture d’entreprise et

les sous-cultures qui la composent
• Laroche (1991) propose trois niveaux
dans l’analyse d’une culture d’entreprise :
- le niveau des signes visibles et
consciemment exprimés
- Le niveau des croyances et pratiques
conscientes
-L’imaginaire et les perceptions plus ou
moins inconscientes
5. L’organisation comme système politique
• La question du pouvoir…
– Une entreprise publique dépend d'un ministère (dans
l'administration, on parle d'«autorité de tutelle »)
– Une société cotée en Bourse dépend de ses
actionnaires
– Une association de son Conseil d'administration…et
des stratégies d’acteurs
– Les groupes/Les individus dans/hors organisation
• Il faut connaître ses marges de manœuvres,
ses objectifs, savoir convaincre
6. L’entreprise comme un espace psychosocial
et psychique : les relations humaines…
• Les motivations des salariés
• Le rôle de l’aspect affectif dans le
fonctionnement des groupes
• Comment s’exerce l’autorité ?
• Il faut motiver, intéresser, développer les
compétences, favoriser le changement…il faut
manager…
7. L’entreprise comme instrument
de domination
• Qui sont les dirigeants d’entreprise ?
• En France la ½ des dirigeants des 200 plus
grandes entreprises sont issus de 3 écoles :
Polytechnique, ENA, HEC
• Notion d’oligarchie
• Il faut connaître l’histoire de l’entreprise, le profil
des dirigeants
Troisième partie : Analyse de la structure
formelle et informelle

Source: Evraere (2012)

Les éléments de contingence de la
structure formelle
L’impact de la taille

Pour une organisation de petite taille, il est

cohérent de fonctionner de façon informelle
(sans découpage extrêmement strict du rôle de
chacun), de se coordonner par ajustement
mutuel (gestion relativement collective et souple
des problèmes à mesure qu’ils surgissent), le
tout régulé de façon relativement centralisé par
le dirigeant qui est en ligne direct et rapide avec
l’ensemble de collaborateurs (en nombre réduit)
(Evraere, 2013)
 Les éléments de contingence
de la structure formelle
Pour une organisation de grande taille, il est cohérent de
fonctionner de façon bureaucratique (dans le sens d’un
découpage précis et strict du rôle de chacun conduisant
à des formes de spécialisations), de recourir à la
coordination par supervision hiérarchique en nommant
des responsables qui représentent et dirigent les unités
fonctionnelles ou divisionnelles de la structure. Compte
tenu de la taille également, le dirigeant ne peut avoir la
main sur toutes les décisions, il lui faut forcément
décentraliser en déléguant une partie de son pouvoir à
des responsables hiérarchiques qui vont encadrer,
diriger ou animer leurs équipes avec un minimum
d’autonomie tout en respectant une cohérence
d’ensemble. Le management par objectif(s) 10 est
pour ce faire particulièrement adapté.
 Les éléments de contingence
de la structure formelle
• L’impact de la propriété
– La rigueur financière d’une organisation
cotée en bourse
– Le fonctionnement bureaucratique d’une
organisation publique
– Le management paternaliste d’une
entreprise familiale
– L’effet impliquant de l’actionnariat salarié
Les éléments de contingence de la
structure formelle
• L’impact des marchés
• Lorsque le marché est qualifié de « hostile », c’est-à-dire qu’il
comporte beaucoup d’enjeux sensibles de nature politique, militaire,
énergétique, etc., les organisations présentes sur ce type de marché
seront généralement centralisées et formalisées, cultivant parfois un
souci de secret et un contrôle très fort des collaborateurs et des
informations qu’ils pourraient laisser diffuser « à l’extérieur ».

• Lorsque le marché est qualifié de protégé, ce qui correspond à des

situations proches du monopole, l’organisation aura tendance à être
centralisée (peu d’autonomie locale) et bureaucratique (formalisation
poussée). Ça a été le cas des grandes entreprises publiques de type
EDF, La Poste, France Télécom (avant leur privatisation).
Les éléments de contingence de la
structure formelle
• En revanche, lorsque le marché est (ou
devient) concurrentiel, le besoin se fait
sentir d’octroyer plus d’autonomie aux
unités locales, dans l’optique de permettre
aux divisions (notamment commerciales)
de réagir rapidement à des mouvements
de la concurrence.
Les éléments de contingence de la
structure formelle
• Si le marché est qualifié de «hétérogène»,
c’est-à-dire que les facteurs-clés de
succès divergent selon les marchés, alors
une structuration de l’entreprise en
divisions autonomes est logique.
Quelques dysfonctionnements
modernes
– Les risques de stress induits par une
prétention à une expertise non avérée
– La souffrance éthique ou la « qualité
empêchée »
– Un besoin de reconnaissance
– Un besoin de justice organisationnelle : être
clair sur les critères d’évaluation
– Etre précis sur les objectifs à atteindre
– La compétition entre individus amenés à
coopérer
Les éléments de contingence de la
structure formelle
• Si le marché est qualifié de stable, alors dans ce cas de
figure, l’organisation aura tendance a être
bureaucratique dans le sens où des standards précis
encadrent l’organisation d’une production en grande
série.
Les éléments de contingence de la
structure formelle
• Enfin, au contraire, si le marché est qualifié de
dynamique, dans ce cas, les organisations
auront tendance à être souples, informelles,
conçues pour pouvoir se reconfigurer
rapidement en permanence.
 Conclusion sur ce point : les six
configurations de Mintzberg

• la structure simple (entrepreneuriale) et

l’adhocratie
• La bureaucratie taylorienne et la
bureaucratie professionnelle
• la structure divisionnalisée
• L’organisation politique
 Mettre de l’histoire dans tout
ça…
• L’ouvrage de Mintzberg date de 1979….Le monde a
changé depuis 1979

• Les grandes entreprises sont devenues de plus en plus

grandes, mais elles ont appris à devenir plus souple, plus
flexible, grâce au groupe projet, aux changements dans la
culture, au lean management, autant d’innovations
managériales propagées parles consultants et les
enseignants chercheurs en science de gestion
• De toute façon la comparaison PME/ Grand groupe n’a pas
de sens…. Ces organisations ne font pas les mêmes
choses
• Divisionnel/fonctionnel/matriciel
 Organigramme et structure

Une structure fonctionnelle

Directeur général

Direction Production Direction Marketing Direction Finance et Direction des

Ventes Comptabilité Ressources
Humaines

Avantages Inconvénients
Le directeur général suit toutes les
opérations
Les dirigeants sont accaparés par
Mécanismes de contrôle simples et peu des problèmes routiniers et
nombreux négligent les problèmes
Définition claire des responsabilités stratégiques
Présence de spécialistes à tous les niveaux
de management
Difficulté à gérer la variété
Manque de coordination entre
fonctions
Résistance au changement
 Organigramme et structure

Une structure divisionnelle

Siège

Services Centraux
(ex. Finance)

Division A Division B Division C Division D Division E

Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions

Avantages Inconvénients
Possibilité de confusion sur la localisation de certaines
Plus de points de contact avec le marché responsabilités (arbitrage centralisation / autonomie)
Connaissance des coûts par activité Conflits entre les divisions pour le partage des
Marché interne du capital ressources
Vivier de dirigeant Duplication de certaines ressources
Risque de croissance excessive des divisions
Difficulté gestion des synergies
Structure de l’entreprise
diversifiée
 Organigramme et structure

Une structure matricielle Responsables des départements d’enseignement

Département Département Département Département
Langues Finance Marketing Management

MBA

Directeurs de Troisièmes
programmes cycles

Formation
permanente

Une école de Commerce

Avantages Inconvénients
Lenteur des décisions
Qualité de la prise de décision en cas de conflits d’intérêts
Manque de clarté dans les responsabilités et le partage des
Le contact direct remplace la bureaucratie tâches :nombreux conflits potentiels
Amélioration de la motivation des managers Difficulté de contrôle des coûts et des profits
Développement des managers grâce à une meilleure Dilution des priorités
implication dans les décisions “ Réunionite ”
 Et dans la réalité…. D’après
une « vieille » étude de Michel
Kalika (1984-1988)
 Conclusion sur ce point : la
structure formelle et la structure
informelle
• Rappel de l’analyse de Crozier et
Friedberg

• Une ressource pour le stage en entreprise

« Guide du stage en entreprise » de
Michel Villette
 la structure formelle et la structure
informelle
Les acteurs n’ont pas toujours le même intérêt que l’organisation qui
les emploie

« Le développement de ce nouveau produit est primordial pour mon

évolution de carrière. J'y travaille depuis deux ans, et je sens que le
produit rencontrera un franc succès.
Mais si j'affiche le coût de revient réel, la direction ne voudra jamais
lancer le développement.
A coup sûr, elle trouvera cela trop risqué. Alors, je triche un peu dans
mon rapport.
Une fois la décision prise, j'arriverai toujours le moment venu à faire
suffisamment pression sur l'usine pour que "ça passe".
Et puis l'important, c'est que le développement commence. Une fois
commencé, j'imagine mal qu'on revienne en arrière… »