Introduction à la Gestion

Professeur : Thierry Poulain-Rehm

Première partie :
L’organisation et l’entreprise : définitions
Chapitre 1 : la notion d’organisation
Chapitre 2 : l’entreprise, une forme d’organisation

Deuxième partie :
Les fonctions des organisations
Chapitre 1 : les fonctions opérationnelles
Chapitre 2 : les fonctions de support

Troisième partie :
Les structures des organisations
Chapitre 1 : la pluralité des structures organisationnelles
Chapitre 2 : les déterminants des structures organisationnelles

Quatrième partie :
Une première approche de la théorie des organisations
Chapitre 1 : l’école classique
Chapitre 2 : l’école des relations humaines
Chapitre 3 : l’approche décisionnelle
Chapitre 4 : l’approche par le contexte : les théories de la contingence
Chapitre 5 : l’école néoclassique
Chapitre 6 : les nouvelles théories de la firme
Chapitre 7 : introduction à l’analyse stratégique

Introduction :

Gestion : ensemble de concepts et d’outils permettant d’analyser, de comprendre et d’améliorer le

fonctionnement des organisations à travers leur structure et les processus organisationnelles

Sciences de gestion : sciences de la décision et de l’action qui s’appliquent à tout organisation pour lui permettre
d’atteindre ses objectifs.

Performance Capacité d’effectuer une tache de manière efficace et efficience

Efficacité  Capacité d’atteindre des objectifs
Efficience  capacité d’atteindre les objectifs au moindre coup, c’est une exigence supplémentaire. Avec
l’efficience on est dans une logique d’optimisation car les ressources ne sont pas illimitées, elles sont comptées
et souvent rares.

Résultat obtenu / moyens mis en œuvre

Le management : processus par lequel des résultats sont obtenus de façon efficace et efficiente, la performance
étant atteinte via et avec autrui.

Processus : ensemble d’activités décomposées en étapes fondamentales pour atteindre un objectif.

Les processus de management :

Une politique c’est quoi ? C’est un objectif ou plusieurs et des moyens mis en oeuvres.
 Point de départ de management. Quel est le cap ?
Exemple : choix stratégique > compétitivité prix- hors prix

Quelles sont les tâches et les activités à accomplir ?

1. Pour atteindre les objectifs
2. Les ressources humaines et les biens matériels qu’il va falloir disposer.  Pour atteindre les objectifs

Les dimensions essentielles du management :

Comment faire en sorte que les individus, salariés accomplissent leurs tâches ? Comment les motiver, les
fidéliser ?
- Notion implication : On attend que les salariés adhèrent aux valeurs des objectifs et aux organisations.

Leader-Ship = Direction > qui conduit les salariés manager, c’est un rôle essentiel sur l’atteinte des objectifs et
de motivations, il joue un rôle important

Il ne suffit pas de définir une action, il faut la vérifier.

Dernière phase : le contrôle : ses objectifs sont-ils atteints ? Nous allons contrôler puis vérifier (en
regardant sur les évaluations et sur les résultats obtenus).
- S’il est atteint, il va faire partie des points de bases que l’on utilisera au futur et on fera une
amélioration continue (année par année)
- S’il n’est pas atteint, on détermine les raisons, il faudra analyser la situation > pourquoi, comment ?
Par exemple : le rendement a été suffisant ou pas, la productivité des salariés suffisantes ou pas ? On
sait que l’entreprise ne vit pas en autarcie, environnement concurrentielle, économique etc..
Mauvais résultat peut s’expliquer par une conjoncture économique générale ou nouveaux concurrents.
> identification des raisons, peut être corrigé en terme de stratégie.

1ère PARTIE : l’organisation et l’entreprise

Définition
Chapitre 1 : La notion d’organisation
Quelles sont les traits communs à toutes organisations ? Elle se définit à partir de 2 éléments constitutifs :

- c’est le fait qu’il s’agisse d’une action finalisée, si organisation (attente d’objectif sur une période déterminée)
- L’organisation implique la division du travail > sens large c’est-à-dire l’organisation va impliquée la
réalisation de plusieurs tâches et d’activité qui vont être coordonnée entres elles et donc selon certaines règles de
façon rationnelle. Il faut être le plus performant possible.

Section 1 : Les principales explications du développement des organisations :

L’organisation apparait pour pallier les limites des actions individuelles, les individus à eux seules ne peuvent
pas atteindre tous les objectifs. Il faut mettre en commun un certain nombre de moyens, il faut aussi s’associer à
d’autres pour atteindre d’autres objectifs
Il y a deux sous-ensembles de facteurs explicatifs :
- Raison d’ordre technique et socio-cognitives qui apparait de rassembler des ressources pour l’accomplissement
de certaines tâches et dans des coordonnées de la mise en oeuvres > éléments matériels, ressources économiques.
- Raison socio-cognitives > renvoient aux connaissances, aux compétences (savoir, savoir-faire, savoir-être)

- Mise en commun des connaissances et des compétences. Ils peuvent être partagé avec d’autres = mise
en commun.

Le fait que l’organisation va permettre de faire partager des objectifs aux nombres de l’organisation, régler les
conflits entre acteurs (réunissent, valeurs, implications). = fédérer
Dans les raisons socio- cognitives cela permet de régler les conflits entre acteurs, individus > dans un cadre
collectif.

Section 2 : une typologie des organisations :

Les collectivités locales exemple : communes, établissement, hôpitaux, associations, les colts, les églises etc.. Ce
sont des organisations mais il y a aussi les entreprises.
4 types d’organisations :
- Organisation de production : capacité de classer les organisations, de regrouper et de recouvrir les entreprises.
- Organisation politique : organisation tel que l’Etat et les collectivités locales. Les objectifs sont d’améliorer les
biens communs, d’augmenter la richesse collective influant sur l’allocation des ressources (rares et souvent
limités).Tout en ayant une maximisation du bien être sociale.
- Organisation d’intégration politique : société qui soit la plus harmonieuse. Elle sait faire respecter les règles
de la vie en communauté, police, justice et si ce n’est pas respecté alors il y a des sanctions.
- Organisation de maintien : contribue aux maintiens et au développement de la culture, valeur etc.. La
transmission du capital culturel tel que les établissements scolaires, les FAC, les organisations culturelles etc..

PARSONS  acteur

Chapitre 2 : l’entreprise une forme d’organisation

C’est quoi une entreprise ?
Selon l’INSEE, « l'entreprise est la plus petite combinaison d'unités légales qui constitue une unité
organisationnelle de production de biens et de services jouissant d'une certaine autonomie de décision,
notamment pour l'affectation de ses ressources courantes. »

- Une existence juridique induit une capacité à contracter, conclure des contrats avec des salariés avec
autrui, fournisseur, banque etc..
- Décision de recrutement dans ….
- Productivité des biens et des services = activité économique

Chandler (entreprise, activité économique) explique qu’une entreprise économique a 3 ou 4 caractères :

- Entité juridique autonome
- Doté d’une équipe de manager pour assurer la coordination des taches entres elle.
- Entité administrative
- un territoire tel qu'une ville, un village, un parc provincial ou national, une réserve faunique
- Collectifs d’actifs
- L’entreprise est une collection d’actifs ; quelque chose que l’on possède et qui peut avoir
différentes natures. Il y a des actifs matérielles > les PC, les machines, les tables et les actifs immatérielles tel
que le capital humain, le capital intellectuel, les brevets des entreprises etc..
Ce sont les principaux instruments de la conception, de la production.

Section 1 : Quelles sont les finalités de l’entreprise ? :

§1: La théorie de la maximisation du profit, pas de perte, l’entreprise dégage un profit, un excédent.
2 hypothèses que les acteurs sont rationnels :
- La source de satisfaction unique du producteur est le profit.
Producteur, entreprise = confondu Maximiser son intérêt et sa fonction d’utilité.

Une entreprise en perte ne peut pas exister indéfiniment et périniemsment.

Le profit est un critère de rentabilité des capitaux investis.  apporter des capitaux c’est investir dans une
entreprise.
Un critère de rentabilité des capitaux investis > vont attendre en retour un rendement > ils vont apporter d’autres
rendements en retour > apporter des capitaux > retour de remerciement > ils bénéficieront d’une rémunération
attrayante.

Cependant investir est toujours une décision risquée, on attend un retour du risque. On prend un risque et on
attend d’être rémunéré pour le risque pris : le profit est indispensable au financement et au développement de
l’entreprise. Il va permettre de financer les investissements de l’entreprise.

L’autofinancement (développer les projets) profit > rémunération active « dividende » (distribuer en partie)

Plus le profit est élevé plus il y aura d’autofinancement et d’investissement et des dividendes. Cela va permettre
à l’entreprise d’effectuer des investissements. Les investissements sont créateurs de valeurs (facteur clé de
compétitivité).

Il faut investir dans de nouveaux projets et ce sera un facteur de compétitivité ——> on parle donc d’un cercle
vertueux qui s’enclenche.

Le profit va générer l’auto financement ce qui va faciliter le financement des investissements  facteur de
compétitivité et lutte contre la concurrence (cercle vertueux).

 Objectif qui s’impose à elle en dépit des débats politiques.

La maximisation de l’entreprise ne doit pas se faire au détriment des partenaires de l’entreprise. Il faut prendre
en considération les intérêts des autres parties prenantes. Il faut penser aux parties prenantes.

Il y a 2 parties :
Internes : les salariés etc.. Partis prenante externes : clients, fournisseurs, banque,
collectivité locale, les médias etc..
L’idée c’est d’imposer que l’entreprise doit faire attention aux parties prenantes.

§2 l’affirmation de l’objectif de responsabilité sociale de l’entreprise et du développement durable

 Imposé sur le plan théorique, institutionnelle et pratiques, tout ceci s’étale sur plusieurs décennies. Il y a des
exigences sociales et sociétales.

A. Les réflexions théoriques

Dès les années 1950, des auteurs estiment qu'il est obligatoire pour les entreprises de réaliser et d’exécuter toutes
les attentes sociétales. Entre l'entreprise et la société, le point de vue de Bowen est clairement celui de la société,
et son souci est la maximisation du bien-être social plutôt que celui de la profitabilité de l'entreprise.

L’entreprise aurait ainsi une vocation sociale. Selon Bown, l’entreprise doit faire face aux exigences sociales.
1984  Freeman est précisément l’auteur des parties prenantes.
STAKE HOLDER Theory ≠ SHARE MOLDER
Tous les fonctionnaires sont des parties prenantes mais pas l’inverse
Salariés  capital humain

Cela souligne la diversité des intérêts en jeu et pas seulement ceux des actionnaires.
Il faut un équilibre des satisfactions. Les autres parties prenantes prennent un risque (elles rénumèrent donc le
risque).
 Mettre le capital humain à disposition
Les autres parties prenantes sont là car on vend notre produit chez eux, acheter à une entreprise, fournisseur peut
avoir un impact = effet domino.
Si l’entreprise à la mauvaise réponse c’est le dirigeant lui-même qui aura la mauvaise réputation.
L’entreprise c’est l’ensemble d’intérêt partagé > on rémunère donc les risques pris, car tout cela a une valeur
financière > valeur globale partenariale.
Un autre cercle vertueux s’engage au bénéfice de l’ensemble des parties prenantes. En redistribuant une partie du
profit aux salariés en rémunérant mieux, ils seront donc plus productifs, donc plus impliqués dans la vie
salariale. Il va y avoir une amélioration de la performance de l’entreprise (à leur échelle.)
Le profit est nécessaire aux autres finalités. Le profit est une condition pour poursuivre ses buts. Sans profit,
l’entreprise n’a pas de capacité d’actions.

 Emergence du concept de développement durable :

Rapport Brundtland rédigé en 1987 par la Commission mondiale sur l'environnement et le développement de
l'Organisation des Nations unies. Ce rapport utilise pour la première fois l'expression de « soutenable
développement » « développement durable » :
« Le développement durable est un mode de développement qui répond aux besoins des générations présentes
sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs… »
- être respectueux des ressources naturelles etc..
- Une pluralité d’objectif à atteindre.

La représentation du développement durable :

Les externalités négatives  si l’on veut fabriquer des produits qui soit fabriqué dans des bonnes conditions. Le
profit est une condition pour que l’entreprise ait des capacités d’actions, de manoeuvres.
La poursuite des finalités sociétaires se voit indiquée parce qu’elles font un instrument de communication entre
telle et telle cause. Néanmoins, nombres d’entreprises sont investissant de nouveaux domaines pour fidéliser le
client.

B. Le cadre institutionnelle en matière de RSE et de développement durable.

1. Au niveau international

La Global Reporting Initiative (GRI) est une ONG née en 1997.

Objectif : établir un référentiel d'indicateurs permettant de mesurer le niveau d'avancement des programmes des
entreprises en matière de développement durable Elle propose une série de lignes directrices afin de rendre
compte des différents degrés de performance aux plans économique, social et environnemental, qui sont
largement…. ).

Etablir un référenciel d’indicateur de développement durable. Les objectifs à atteindre, logique du

développement durable. Ces indicateurs doivent être vu comme des indicateurs de performance et doivent établir
des rapports d’activité.
Les indicateurs de performance GRI prennent en compte, notamment les domaines suivants :
- L’économie
- L’environnement
- Les droits de l’Homme
- Les relations sociales et conditions du travail
- La responsabilité en termes de produits
- La société

Sous l’égide des nations Unies, on va retrouver le pacte mondial.

Le pack mondial est une initiative internationale de l'ancien secrétaire général des Nations Unis Kofi Annan,
lancée en 2000. Il rassemble des entreprises et les organismes des Nations Unies, le monde du travail et la
société civile autour de 10 principes universels, relatifs :
- aux droits de l'homme
- aux droits du travail
- à la protection de l’environnement

Il s’attache à promouvoir la responsabilité civique des entreprises.

Le Pacte mondial s’inspire des textes suivants :
- La DDHC
- La Déclaration de l’OIT relative aux principes et droits fondamentaux du travail
- La Déclaration de Rio sur l’environnement et le développement

C’est une initiative volontaire d’entreprises responsables qui s’engagent à intégrer ces principes à leur stratégie
et à leurs activités. Il rassemble aujourd’hui des centaines d’entreprises.

Organisation internationale du travail = OIT

Caractère non coercitif / pas imposer le principal sur qui que ce soit.
Le législateur français impose le respect d’obligation d’information par les plus grandes entreprises. Notamment
les entreprises côtés qui vont être soumises à rendre des comptes sur les actions qu’elles ont fait et les … qu’elles
ont reçu.

2. Au niveau national : les obligations d’informations sociales et environnementales

Article L225-102-1 du code de commerce

« Une déclaration de performance extra-financière est insérée dans le rapport de gestion prévu au deuxième
alinéa de l'article L. 225-100, lorsque le total du bilan ou le chiffre d'affaire et le nombre de salariés excèdent des
seuils fixés par décret en Conseil d’Etat ».

ACCOR = Accor est un groupe hôtelier français, qui possède, gère et franchise des hôtels, des stations
touristiques et résidences de vacances. Accor est le premier groupe hôtelier en Europe et le sixième à l’échelle
mondiale. Le groupe compte alors 440 hôtels, 1 500 restaurants et 35 000 employés dans 45 pays.

Section 2 : Propositions de typologie d’entreprises

§ 1 : La répartition des entreprises par secteur d’activités

Répartition des entreprises en trois secteurs (Colin Clark) :

- Le secteur primaire : activités agricoles et extractives
- Le secteur secondaire : activités de production et de transformation
- Le secteur tertiaire : activités productives, de services (commerce, banque, assurance, transport…)
Rapport effectué par la BPI (banque publique d’investissement)
 Le mouvement s’est accéléré depuis les années 90, le secteur tertiaire domine en France.

Constat effectué : tenter de reconstruire l’ancienne France (agriculture)

§2 : La répartition des entreprises en fonction de leur taille

« Le décret n°2008-1354 du 18 décembre 2008, qui définit l'entreprise à partir de critères économiques,
permettent, du reste, de mieux connaître la structure de notre tissu entrepreneurial (chiffres de décembre
2007). »

Le décret définit 4 catégories d’entreprises (taille) :

- Les microentreprises, qui occupent moins de 10 personnes et qui réalisent un chiffre d'affaires, ou ont
un total de bilan, de moins de 2 millions d'euros ;
- Les PME, qui, d'une part, occupent moins de 250 personnes, et, d'autre part, réalisent un chiffre
d'affaires annuel n'excédant pas 50 millions d'euros, ou ont un total de bilan n'excédant pas 43 millions
d'euros
- Les entreprises de taille intermédiaires (ETI), qui n'appartiennent pas à la catégorie des PME et qui,
d'une part, occupent moins de 5.000 personnes, et, d'autre part, réalisent un chiffre d'affaires annuel
n'excédant pas 1.500 millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas 2.000 millions d'euros.
- Les grandes entreprises, qui ne rentrent dans aucune des catégories précédentes.

L'idée est que les microentreprises deviennent de PME, que les PME deviennent des entreprises de taille
intermédiaire, et que les entreprises deviennent des grandes entreprises.
La faible des PME c'est la faiblesse de leur capitaux propres, ceux que sont propriétaire de l'entreprise. C'est
précisément l'objet de la BPI d'apporte des projets d'investissement qui remplisse un certain nombre de critères.

Pour résumer et simplifier

De la TPE à la très grande entreprise…

La TPE : exemple de l’autoentrepreneur

La très grande entreprise : LVMH

1ère capitalisation boursière 2022 : 345 milliards d’euros

 Bernard Arnault est un homme d'affaires français. Actionnaire majoritaire et président-directeur général du
groupe de luxe LVMH, il est propriétaire des journaux Les Échos et Le Parisien. Depuis 2019, Bernard
Arnault est classé parmi les trois premiers hommes les plus riches du monde.

§3 : La répartition des entreprises en fonction de leur structure d’actionnariat

Structure d’actionnariat  structure du capital

Attention : on ne parle pas de la structure juridique

3 catégories d’entreprises :

- Entreprise familiale représentent la majorité des entreprises

 Une entreprise dont le capital va être contrôler par une famille, ils auront le droit de conférer leur vote, diriger
par un membre de la famille (exemple : LVMH (famille Arnaud dirigé par Bernard) ou KERING).
 Entreprise dont les dirigeants familiaux sont aussi les dirigeants. Une entreprise a gardé son caractère familial,
les dirigeants familiaux possèdent une part significative du capital. Dirigeants : personne qui ont le pouvoir de
prendre des décisions stratégiques pour l’entreprise.
- Entreprise managériale, c’est le fait que dans ses entreprises le capital est dispersé entre des multiples
personnes, ils détiennent une petite partie du capital. Exemple : Total énergies
- Entreprise contrôlée, contrôlé par d’autres entreprises soit publique, soit privée ou contrôler par l’Etat

Exemple : SNCF/ EDF  contrôler par l’Etat

Les leaders mondiaux en 2019

- Banques/ assurances : Axa, BNP Paribas et Crédit agricole
- Luxe et produits cosmétiques : LVMH, Kering
- Distribution : Carrefour, Auchan
- Energies : Total énergies, ENGIE

§2 : Les fonctions des organisations

On peut classer les fonctions de l’entreprise en deux catégories :

- Les fonctions opérationnelles
- Les fonctions supports

Les fonctions opérationnelles :

Elles sont directement liées à l’activité productive
Ses fonctions correspondent aux différentes phases de transformation des ressources en produits finis.
Ces opérations sont facilement identifiables dans la mesure où elles sont généralement matérialisées par des flux
physiques (achat matière premières, revente).
Il s’agit de la fonction d’achat, de la fonction production et de la fonction commerciale.

Exploitation en 3 parties :
1ère partie : approvisionnement
2ème partie : production
3ème partie : commercialisation
Cela représente le cycle des entreprises.

Les fonctions supports :

Viennent en appuie, en soutien des fonctions opérationnelles, elle vise à faciliter l’acquisition et le
développement des ressources nécessaires de l’entreprise.
Il faut disposer de capitaux, ressources naturelles, fonction administrative, comptabilité.
Gestion des ressources humaines, fonction juridique.

Chapitre 1 : fonction opérationnelle

Section 1 : la fonction production

A partir de quand on parle de productivité ?

On parle de productivité du moment où il y a une activité de transformation de matières première.
Activité commerciale  l’achat, vente de produit
Activité industrielle  activité de transformation de matières premières en produits finies.
Produire cela consiste à :
- Produire
- En temps voulu
- Les quantités demandées
- Avec un coût de revient le plus faible possible
- Pour une qualité déterminée
- Et avec une optimisation des ressources

§1 : Historique de la fonction de production

C’est surtout depuis la révolution industrielle que la production et le management opérationnel se sont
rapidement développé. On cherche à être compétitif en mettant des prix faibles.
Au début du 20ème siècle, on cherche à répondre aux fonctions de la production de masse par :
- La standardisation des pièces et l’augmentation de la production de masse (production de masse
symbolisée par Ford)
- La mise en œuvre de l’Organisation Scientifique du Travail
- La mise en œuvre des principes bureaucratiques. Marx Weber pour le travail administratif

Les évolutions des enjeux de la gestion de production

Le cycle des produits s’accélère car les innovations son permanentes. Il y a une capacité de changement fort.
§2 : la place de la fonction production au sein de l’entreprise

Gestion de la production et la direction financière doivent travailler ensemble pour réduire le coût de fabrication
du produit. Pour réduire le coût cela va passer le prix du coût de revient. La gestion de production a besoin de
compétences financières mais aussi des compétences humaines.

Il faut un certain nombre d’emplois ainsi que des compétences

GPEC  gestion privisionnel des emplois et des compétences. Tout gestion d’entreprise à tous les niveaux

Direction qualité : doit satisfaire les clients  au niveau de la qualité

 un client non satisfait ira voir ailleurs
Ils ont défini un cahier des charges
Logique d’amélioration continue  toujours faire de son mieux
Direction générale : défini la stratégie de l’entreprise, développement dans tel branche ou secteur d’activité.

Objectifs : réduire au minimum ce qui sépare la production de la commercialisation, le cycle de production soit
le plus court possible. Ne pas sous produire ou sur produire

 Les ventes déclenchent la production, on vend avant de produire

Section 2 : fonction commerciale

Autrement dit « la fonction marketing »

Son rôle est de maximiser les ventes et réaliser les bénéfices

- Définir une stratégie commerciale autour de cette nécessité
- Répondre au mieux aux attentes des consommateurs

Donner une définition de la fonction commerciale revient, aujourd'hui, à donner une définition du marketing.
Kotler : ensemble des actions qui ont pour objectif de prévoir ou de constater et, le cas échéant, de stimuler,
susciter ou renouveler les besoins du consommateur dans telle ou telle catégorie de produits ou de services, et de
réaliser en conséquence l'adaptation permanente de l'appareil productif et commercial d'une entreprise aux
besoins déterminés.

Comment créer de la valeur pour le client ?

§1 : L’évolution du rôle de la fonction commerciale

Autrefois l’objectif était d’être en capacité de répondre à la demande de la clientèle. L’objectif primordial n’était
pas de vendre mais pas de produire.

Dans les années 1970, l’offre commence à excéder la demande, le problème devient de vendre en quantité
suffisante. A partir de ce moment-là, la publicité apparaît.

§2 : organisation interne de la fonction commerciale

1er critère : la nature et la diversité des produits de l’entreprise

2ème critère : clientèle (sa nature)
Plusieurs types de structure d’entreprise :

Structure 1 : (selon le produit)

A/ B / C représente les produits, c’est un exemple. Il faudra mener une concurrence pure et parfaite pour chaque
produit.

Structure 2 : (selon les clients)

Particulier/ Professionnel

Structure 3 : différenciation car le coût et l’envie des consommateurs n’est pas le même partout.
Europe/ Asie, Afrique/ Amérique

Chapitre 2 : les fonctions supports

Section 1 : la fonction administrative, comptable et financière

Les fonctions administrative, comptable et financière sont étroitement liées dans la mesure où elles consistent à
créer ou à exploiter de l’information à partir de données qui sont partagées très largement.

Ces trois fonctions jouent un rôle essentiel dans le système d'information de l'entreprise.

§1 La fonction administrative

La fonction administrative a toujours occupé une place essentielle dans les entreprises, comme Henri Fayol l'a
souligné dans son ouvrage publié en 1916 "Administration industrielle et générale". Il définit cette fonction selon
les grands principes suivants : « Administrer, c'est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler".

En s'arrêtant à ces grands principes, on peut conclure que l'administration se retrouve partout dans l'entreprise, à
tous les niveaux hiérarchiques.

Au sens strict, cependant, on peut définir la fonction administrative comme la gestion des "services généraux",
qui regroupent en quelque sorte l'ensemble des moyens matériels communs aux différents services de
l'entreprise.

La fonction administrative consiste alors à recueillir toutes les informations élémentaires découlant de l'activité
de l'entreprise, à les classer et à les exploiter.

La fonction administrative dépend directement de la direction générale et remplit un rôle de conseil et

d'assistance vis-à-vis des autres fonctions.

Elle est placée sous la responsabilité d'un directeur administratif ou d'un secrétaire général, selon les cas.

§2 La fonction comptable

De manière générale, la fonction comptable a pour mission d'enregistrer l'ensemble des opérations affectant le
patrimoine de l'entreprise et de traduire ces données en instruments de gestion pour la conduite de l'entreprise.

Ainsi, la fonction comptabilité répond à une double obligation :

- Obligation légale : établissements des documents comptables imposés par la loi
- Obligation économique : élaboration d'outils de gestion interne (budget, situation comptable).

A. Les obligations comptables des entreprises

Article L.123-12 du Code de commerce

« Toute personne physique ou morale ayant la qualité de commerçant doit procéder à l'enregistrement
comptable commerçant des mouvements affectant le patrimoine de son entreprise. Ces mouvements sont
enregistrés chronologiquement.

Elle doit contrôler par inventaire, au moins une fois tous les douze mois, l'existence et la valeur des éléments
actifs et passifs du patrimoine de l'entreprise.
Elle doit établir des comptes annuels à la clôture de l'exercice au vu des enregistrements comptables et de
l'inventaire. Ces comptes annuels comprennent le bilan, le compte de résultat et une annexe qui forment un tout
indissociable ».

B. Les documents comptables des entreprises

 Le bilan comptable
 Le compte de résultat
 Les annexes

1. Le bilan comptable

Le bilan est l'état financier le plus utilisé par les dirigeants d'entreprise et les analystes financiers.

Pour donner une image, on dit souvent que le bilan est une « photographie » du patrimoine de l'entreprise à un
instant.

En effet, le bilan est un document qui indique, à un moment donné, l'état des emplois, c'est-à-dire des droits et
avoirs d'une société (actif), et des ressources, c'est-à-dire des engagements ou obligations (passif) d'une
entreprise.

De manière simplifiée, on peut illustrer la structure du bilan comptable de l'entreprise comme suit :

ACTIF (EMPLOIS) PASSIF (RESSOURCES)

Actifs immobilisés Capitaux propres
Actifs circulants Dettes

Actif : ce que l’entreprise possède Passif : comment elle le finance

Le bilan repose sur l’idée d’équilibre, à savoir qu’il doit y avoir une parfaite égalité entre l’actif et le passif. Les
emplois ne peuvent être réalisés qu’à partir de ressources préalablement constituées.

Concernant le bilan, il s’agit d’un état du patrimoine de l’entreprise. Chaque personne physique a un patrimoine.
Pour une entreprise un patrimoine est matériel et il s’étudie à travers un bilan.

2. Le compte de résultat

Le compte de résultat est un document essentiel de la vie comptable de l’entreprise qui regroupe l’ensemble des
charges et des produits d'un même exercice, permettant ainsi de calculer le résultat (bénéfice ou perte).

=> les charges sont les éléments qui affectent de manière négative le résultat ;
=> les produits affectent le résultat de manière positive.

Détermination du résultat
Produits
- charges
=Résultat
Si Produits > Charges = Bénéfice (Profit)
Si Produits < Charges = Perte

Produits : accroissent le profit Charges : diminuent le profit

Chiffre d’affaire = ce qu’elle vend au court d’un exercice.

Entreprise commerciale  Achète des marchandises en l’état pour les revendre en effectuant une marge
Chiffre d’affaires = vente des marchandises (entreprises commerciales) + la production vendue (entreprises
industrielles).

De manière simplifiée, on peut illustrer la structure du compte de résultat de l'entreprise comme suit :

CHARGES PRODUITS
Charges d’exploitation Produits d’exploitation
Charges financières Produits financiers
Charges exceptionnelles Produits exceptionnels
SOLDE : RESULTAT

Plus-value = Prix de revente - prix d'acquisition

Dans les charges financières, elle peut effectuer un Intérêt sûr emprunt. Elle va rembourser selon un taux
d’intérêt déterminé.

On retrouve dans les charges exceptionnelles par exemple une amende. On peut retrouver aussi, par exemple le
fait que l’entreprise procède à ses sessions d’actif.

Sur un exercice donné, le bilan donne une photographie du patrimoine à l’instanté. Alors que le compte de
résultat pourra être considéré comme un « film ».

3. L'annexe

L'annexe forme, avec le bilan et le compte de résultat, un tout indissociable aux yeux de la loi comptable. Elle
comporte « toutes les informations d'importance significative destinées à compléter et à commenter celles
données par le bilan et le compte de résultat ».

Méthode comptable de l’entreprise sur les investissements et des désinvestissements.

Flux entrants = investissements

Pas égal aux flux sortants = cessions d’immobilisation, désinvestissement

Par exemple :
8000 euros de flux entrants
-12 000 euros flux sortants
= -4000 euros

§3

Les cycles financiers de l’entreprise

Le couple rentabilité/ risque en finance
Les instruments de la fonction financière : l’analyse financière
L’organisation de la fonction financière

La fonction financière s’appuie sur les informations fournis par la comptabilité. La comptabilité est une source
d’information et de donnée qui vont permettre à la fonction financière d’analyser la fonction de l’entreprise.

A. Les cycles financiers de l'entreprise

Comment se caractérise la vie d'une entreprise sur le plan financier ?

L'entreprise naît de la volonté d'une ou plusieurs personnes, physiques ou morales, qui décident d'exercer une
activité, qui apportent pour cela un capital, en vue de réaliser du profit. Ce capital, qui doit être complété le cas
échéant par d'autres sources de financement, donne lieu à des investissements qui eux-mêmes donnent naissance
à une activité d'exploitation, à la vente de marchandises, de produits intermédiaires et finis ou de services.

La vie de l'entreprise s'organise ainsi en cycles qui matérialisent à différents niveaux le processus d'échange
entre l’entreprise et ses partenaires, entre l'entreprise et son environnement.
Ces cycles recouvrent l'ensemble des opérations qui interviennent entre le moment où l'entreprise transforme la
monnaie qu'elle détient en biens et services et le moment où elle encaisse les fruits de son activité commerciale
industrielle ou de services.

C’est grâce à ses sources de financements que les entreprises vont pouvoir investir.
Lorsque ses investissements sont réalisés, l’activité d’exploitation de l’entreprise va pouvoir débuter quelques
soit les formes revêtues.

La vie de l’entreprise s’organise autour du cycle financier. Il y a 3 cycles financiers :

 Cycle d’investissements
 Cycle d’exploitation
 Cycle de financement

Le cycle de financement correspond à la contrepartie des deux autres cycles.

Le cycle de financement correspond aux ressources.
Le cycle d’investissements et d’exploitation correspond aux emplois.

1. Le cycle d’exploitation

Comprend 3 phases :
 Approvisionnement
 Production
 Commercialisation

Le cycle d’exploitation :

Le cycle d’exploitation au même titre que le cycle d’investissement induit des besoins de financement. Il
nécessite des capitaux pour fonctionner.

2. Le cycle d’investissement

Investissement : dépensé immédiate et généralement importante dont on attend des revenus sur plusieurs
périodes successives par l’intermédiaire des opérations d’exploitation.

Le cycle d’investissement peut être représenté de la manière suivante :

Cet investissement réalise du bénéfice. Le flux de trésorerie s’appelle cash-flow.

L’investissement va contribuer au profit de l’entreprise en permettant d’accroître le volume d’activité et en
générant de la trésorerie.
 3. Le cycle de financement

Opérations qui permettent à l’entreprise de gérer les flux de fonds, entre l’entreprise et l’ensemble des apporteurs
de capitaux, actionnaires et créanciers. Contrepartie des cycles d ’ investissement et d’exploitation, il correspond
à des besoins financiers qui peuvent être de court terme ou de long terme.

Les profits générés vont être réinvesties. 2 types d’apporteurs de capitaux :

 Les apporteurs de capitaux propres c’est à dire les actionnaires (titre de propriété)
 Les apporteurs de capitaux d’emprunts : les créanciers (titre de créance)

L’objectif est de minimiser le coût de ces financements ainsi que le coût de la dette. Adapter au mieux les
sources de financement à ce que l’on doit financement. On ne finance pas de la même façon un investissement et
des besoins nées d’un cycle d’exploitation.
Les emplois constituent une affectation des ressources.
Le couple rentabilité/ risque en finance
Les instruments de la fonction financière : l’analyse financière.
L’organisation de la fonction financière

B. Le couple rentabilité/risque en finance

Affirmation progressive au cours du 20ème siècle, avec un double objectif :

 limiter son risque financier

 assurer une rentabilité maximum des fonds de l'entreprise.

On parle de rentabilité/risque c’est parce que les deux doivent être appréciés, analysées simultanément. Elles
constituent la contre-partie du risque donc une rentabilité donnée ou attendue. Une rentabilité escomptée n’a de
sens que par rapport à un risque pris. Cet investisseur peut avoir différent profit. Il attend un rendement élevé.

Le risque financier renvoie à deux types de risque : ça renvoie au risque d’insolvabilité et le risque d’illiquidité.

Limiter le risque financier :

Risque d’insolvabilité : Incapacité de l’entreprise à honorer ses engagements sur le moyen et long terme

Risque d’illiquidité : Incapacité de l’entreprise à honorer ses engagements à court terme.

Ratio = résultat / moyens mises en œuvre

C. Les instruments de la fonction financière : analyse financière

L’analyse financière va chercher à répondre à plusieurs séries de question.

1ère série de question : est ce que les structures financières de l’entreprise sont saines ? Et elle capable de faire
face à ses engagements financiers ?

L'approche fonctionnelle du bilan : un retraitement du bilan comptable.

Trésorerie passive : soldes créditeurs des banques

La banque peut se trouver en position de créditeur à court terme par rapport à l’entreprise. La banque accorde,
elle ouvre une ligne de trésorerie à court terme. On va retrouver là les dettes à crédits non financiers.

Tout en haut on va retrouver les ressources stables : dans ses ressources stables on va retrouver les capitaux
propres dont c’est les capitaux effectués par les actionnaires, les dettes financières donc les crédits attribués par
les banques et on va retrouver aussi les amortissements et provisions.

Amortissements/ provisions —> Ils sont constitutifs, ils vont être à l’origine de l’auto financement, ils vont
contribuer à l’accroissement de l’auto financement de l’entreprise.

Indicateurs :

Fonds de roulement (FR)

Besoins en fond de roulement (BFR)
Trésorerie nette (TN)

FR, BFR et trésorerie nette

Fonds de roulement net global

C’est l'excédent de ressources stables sur les actifs immobilisés.

FRNG = ressources stables - emploi stables

=>Garantie de liquidité pour l'entreprise : indicateur de la marge de sécurité financière de l'entreprise.

Le besoin en fonds de roulement

=>correspond aux emplois induits par le cycle d'exploitation à ses différents stades (approvisionnement,
production, distribution), financés par des tiers qui ne sont pas eux-mêmes financés par des tiers intervenant dans
le cycle (fournisseurs, personnel, Etat).

BFR= actif circulant-dettes circulantes

SI le BFR-0, il s'agit d'un emploi
Si le BFR<0, le BFR correspond à un dégagement de ressources.

BFR = stocks + créances clients - dettes fournisseurs

3ème indicateur : la trésorerie nette

On peut la calculer de deux façons :

1ère méthode de calcul : Trésorerie actif - trésorerie passif

2ème méthode de calcul : FR – BFR

ou encore, et cela permet d'établir un lien entre FR et BFR =FR-BFR

Ainsi, si le FR est supérieur au BFR, cela veut dire que le FR permet de couvrir totalement le BFR, il y a donc un
excédent de trésorerie par rapport aux besoins.

Si, en revanche, le FR < BFR, le FR n'arrive pas à couvrir le BFR, il ne parvient pas à le financer en totalité.
L’entreprise devra trouver des solutions pour ce besoin de financement non satisfait.

Équilibre financier : FR > 0

Équilibre financier : trésorerie nette > 0

Ratio d’endettement = dettes financières

———————— < 1
capitaux propres

BFR = stocks + créances clients - dettes fournisseurs

L'équilibre financier d'une entreprise va dépendre de l’évolution comparée du FR et du BFR. Elle va être
contingente, selon les cas, des structures de l'entreprise et de l'évolution de son activité.

Equilibre financier minimum si FRNG > 0.

Et pour les entreprises au BFR >0, équilibre financier si FR>BFR.

Maximiser la rentabilité :

Définition : la rentabilité se définit comme l’aptitude de l’entreprise à dégager un bénéfice.

Elle s'apprécie par la mise en rapport des résultats obtenus par rapport aux moyens mis en œuvre, elle constitue
une mesure de l’efficience.

Les mesures de la rentabilité peuvent par conséquent être très nombreuses.

Cas 1 : Rentabilité nette = résultat net 10 millions

—————— = ——————
Chiffre d’affaires 100 millions

Cas 2 : 10 millions / 10 milliards

Ratio de Rentabilité financière = résultat net / capitaux propres x 100

Le ratio de rentabilité financière, c’est le résultat net rapporté au capitaux propres et multiplié par 100. Les
capitaux propres correspondent à la richesse des actionnaires, c’est la valorisation des apports des actionnaires.
Le résultat net c’est le résultat final et peut être considéré comme étant constitutif de la rémunération des
actionnaires, ce résultat net va bénéficier aux actionnaires.

1er possibilité distribution sous forme de dividende, si le résultat net n’est pas distribué il va être mis en réserve et
va venir accroitre le montant des capitaux propres, et donc la valeur de leur patrimoine. Ça a un sens de mettre
ne rapport ces deux valeurs car cela donne une mesure du taux de rendement du capital investit par les
actionnaires. Observation de l’analyse financière sur la durée. Ces analyses vont intéresser le dirigeant de
l’entreprise, qui a besoin d’avoir un tableau de bord, afin de piloter l’entreprise.
Quelles mesures correctrices prendre, logique d’amélioration continu, d’efficience. Mais aussi les préteurs, les
actionnaires, les banquiers il va s’intéresser au risque de non-remboursement, capacité de l’entreprise à honorer
ses engagements. Il va s’intéresser à la solvabilité et à la liquidité. Démarche prévisionnelle et prospective. Il va
regarder le niveau de rentabilité. Cela va intéresser également tous les acteurs ayant une relation contractuelle et
commerciale avec l’entreprise (risque de défaillance).

D. L’organisation de la fonction financière

Comme pour toutes les fonctions de l’entreprise, cela va dépendre de la taille de celle-ci. Dans un TPE, cette
fonction financière est confondue avec la fonction comptable, il y a l’entrepreneur, le chef d’entreprise qui
s’appuie sur les services d’un comptable et d’un expert-comptable.
A partir du stade de la PME, apparition d’un service comptable et financier, qui assumer les fonctions
comptables de bases, les enregistrements comptables, expertise en externe, …
Dans les ETM, directions financières en tant que telle, et identifier comme tel dans l’organigramme de
l’entreprise. Structuration progressive et recours à des services et conseil externes. Les dirigeants d’entreprise,
des TPE et PME manquent de compétences gestionnaire et financière, compréhensible puisque le créateur
dispose d’un savoir-faire dans un domaine en particulier. Il faut alors s’efforcer de les acquérir ou s’appuyer sur
des compétences externes (exemple services de l’expert-comptable).

Section 2 : La fonction gestion des RH

Cette fonction occupe une place essentielle dans la vie de l’entreprise à plusieurs types, les RH sont au cœur du
processus de la création de valeur. Dans le même temps, il s’agit aussi de facteur de coûts importants, que
l’entreprise doit maitriser pour garantir leur profitabilité. Si l’on regarde le compte de résultat des entreprises on
constate que le poste de charge des personnelles représente une part importante des charges d’exploitation, il faut
donc veiller à la maitrise de celle-ci. Facteur création mais aussi facteur coûts. Besoin de l’entreprise qu’il faille
couvrir.
Faire converger la richesse humaine dispo et besoin de l’entreprise. Dimension quantitative et qualitative.
Quantitative, car l’entreprise a besoin d’un nombre de salarié suffisant pour se livrer à son activité économique,
elle doit avoir la capacité de répondre aux demandes des clients. Il faut le nombre de salariés nécessaire à la
réponse de ces demandes.
Adéquation aussi qualitative, besoin de compétence, qualification, donc du personnel qui ait une formation
suffisante qui maitrise certaine technique, savoir-faire, expertise dans un domaine. Triptyque, savoir, savoir-être,
savoir-faire.
Fonction centrale, vitale, la fonction RH va être relier à la fonction financière. On observera que la fonction RH
a un lien privilégié direct avec la direction général de l’entreprise, fonction transverse qui va intéresser toute
l’entreprise.

§1 Les évolutions de la fonction RH

Evolution du contenu de la fonction RH :

3 phases :
- Phase d’administration : 1850-1950, enjeu administratif, rôle logistique d’administration du personnel,
exemple, gérer les contrats de travail, établir les bulletins de salaires. On incluait aussi les relations
sociales.
- Phase de gestion : 1960-1970, meilleure prise en compte du facteur humain en tant que tel. On
s’intéresse à ce qui est motivation, dynamisation du personnel, développement des compétences …

Motivation : Ensemble des forces exogènes (externes) et endogènes (interne, envie, préférence, etc.) qui
conduisent un individu à se comporter de manière déterminée.
Motivation d’un salarié c’est accomplir la tâche pour laquelle il a était missionné et qui révèlera sa meilleure
réflexion.

Phase de développement : 1980-1990, on parle ici de gestion, de management des ressources humaines, vision
managériale. C’est la consolidation de la phase précédente. C’est à partir de cette période, que l’on parle de
management stratégique des RH, on les considère comme un levier stratégique, un actif qui permet à l’entreprise
d’être plus performante.
Elles font l’objet d’un plan d’action stratégique (on établit un diagnostic, identifier les forces et les faiblesses, les
menaces, renforcer les forces et contrecarrer les faiblesses) qui est mis en œuvre et contrôlé. RH, élément
distinctif qui permet de renforcer la compétitivité économique d’une entreprise.
La fonction RH ne cesse d’évoluer, et évolue significativement en fonction de l’environnement. RH impacté par
la transformation numérique et digitale avec des systèmes d’information qui contenue de s’améliorer. Evoquer le
développement de la formation et des apprentissages numériques à distance. Développement du télé travail
accélération sensible avec la crise sanitaire. Bouleversement des modes traditionnels de management.
Développement de mode de collaboration plus interactif, plus flexible.

§2 L’organisation de la fonction RH

La fonction RH est le plus souvent rattaché à la fonction générale de l’entreprise, rôle fondamental. Dans les plus
grandes entreprises, le DRH fait partie du comité de direction, cela souligne bien le caractère stratégique de la
fonction. Là où se prennent les décisions de politique générale.
L’organisation interne de cette fonction RH va dépendre de la taille de l’entreprise. La fonction de RH s’étoffe
au fil du développement de l’entreprise. Dans les plus grandes d’entre elles, 2 grands types de postes :
- postes généraux, poste de responsable ou de directeur des RH, avec une compétence transversale mais sous
l’autorité de ce directeur il peut y avoir des spécialistes de tel ou tel domaine d’une sous fonction particulière des
RH. Exemple, responsable du recrutement, des rémunérations, de la formation etc. Ce sont des sous domaines
constitutifs de la fonction RH.
Il convient de souligner qu’au fil du temps, les structures des organisations ont bcp évoluées. Cette fonction RH
est souvent une fonction partagée entre les responsables et les opérationnels, une fonction qui se rapproche du
terrain, des opérateurs, d’une responsabilité partagée. Décentralisation au plus près du terrain.

§ 3 La fonction gestion des ressources humaines : une fonction multidimensionnelle

Modèle contingentiel = dépendre d’un certain nom de facteurs

◦  multiples leviers d’actions
◦  adapté au profil et au caractéristique de l’entreprise + de son environnement.

Nécessité de renforcer l’engagement.

 Beaucoup de défis et de logiques (voir schéma ci-dessus)

La GPEC, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. « Gérer c’est prévoir » Fayol. L’entreprise
doit chercher à se projeter dans le futur et doit donc se poser la question de savoir quel qualification,
collaborateur aura-t-elle besoin à l’avenir pour être la plus performante ?

 Recrutement et fidélisation des salarié ms les mieux qualifiés = anticiper les compétences que les entreprises
auront besoin.

Dimensions qualitatives et quantitatives :

 Déterminer le niveau des effectifs dont l’entreprise aurait besoin. Pour son activité économique productive.

= besoin d’une dimension quantitative, pas de sous-effectif ni de sureffectif sinon problème de rendement ou de
productivité pour le sureffectif.

Produire pour satisfaire la demande, effectifs optimales et suffisants

Les qualifications dont elle aura besoin a l’avenir. Quelles compétences elle aura besoin dans le futur ?
Double dimension :
Quantitative = effectif
Qualitative = qualification, compétence

La rémunération ne prend pas la forme du salaire, la rémunération c’est un ensemble de dispositions.

Autre point : les rémunérations qui sont variables en fonction des performances de l’individu sous formes de
primes/ bonus (souvent à caractère monétaire)
La rémunération à un volet non monétaire, avantage en nature (médaille).
Lorsqu’on parle de rémunération on pense à l’aspect monétaire. Lorsqu’on parle de rémunération on doit penser
à rétribution. Les rétributions ne sont pas seulement monétaires.

 Principe d’équité lorsqu’il y a un équilibre entre rétribution et contribution.

Rétribuer selon leur performance individuelle.

 Equitable et incitative

Formation, développement des compétences et du capital humain :

L’entreprise incite à la performance individuelle et collective. Les résultats sont le fruit d’une œuvre collective.

= inciter à la performance globale et ne pas déclencher d’hyper concurrence entre les individus.
Et former le personnel de manière continue, si on ne le fait pas il y a un risque d’obsolescence. Il y a un risque
d’être dépasser par les concurrents. C’est en effectuant une formation que l’on obtient un personnel qualifié.

Information et communication : Concernant les informations entre le sommet de l’entreprise et la base dans les
deux sens
Information descendante = communiquer avec les salariés (ce que l’on attend d’eux etc..)
Informations ascendantes = les salariés doivent être en capacité de pouvoir donner leurs avis, opinons, ressentis à
l’encadrement au cadre ou au dirigeant

Condition de travail, santé, sécurité et bien être : Importance accrue : les conditions de travail, qualité de
l’environnement, les conditions d’hygiène et de sécurité. Ses conditions sont un élément important pour attirer
les salariés. Le télétravail est un nouvel argument pour attirer du personnel.
Lorsqu’on parle de santé, on parle de santé mentale, psychique des individus, c’est une problématique
importante chez les GRH. Le but est d’éliminer tous les risques spycho-sociaux (le harcèlement)

Négociation et dialogue social : dialogue entre le personnel, les salariés, les syndicats et les dirigeants.
Négociation concernant le salaire et les conditions de travail.

Troisième partie : les structure des organisations

Cela renvoi à l’organisation générale de l’entreprise, à la hiérarchie, organisation des responsabilités et des
tâches. Apparait la nécessité d’organiser le travail collectif, le structurer, de répartir le travail, de coordonner
leurs tâches. Il faut que l’organisation atteigne ses objectifs.

Définition de Mintzberg : « la structure d’une organisation peut être définie comme la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail en tâches distinctes et ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches
».

Chapitre 1 : la pluralité des structures organisationnelles

 les fondements des structures organisationnelles

Une structure se définit par la division et la coordination du travail.

La structure a pour but de découper et repartir l’activité en plusieurs postes de travail. La division du travail
constitue à identifier toute les tâches, opérations qui doivent être nécessaires à l’activité de l’entreprise.
Les tâches à réaliser : la division du travail et la coordination des tâches.

On va définir des procédés de travail, on va fixer des objectifs d’action et on va mettre en œuvre des méthodes
de contrôle des résultats. Pour coordonner ses actions on va également standardiser d’un certain nombre de
tâches ou de process.
Standardiser : définir des principes d’action, des normes. On spécifie la manière dont une action doit être
réaliser, on spécifie la manière dont les opérations doivent s’articuler les unes avec les autres.
Coordonner les tâches : Cela passe par la standardisation d’un certain nombre de tâches. Il ne faut pas que les
actions n’aient pas de lien entre elle, il faut assurer la coordination.

Premier type de structure : structure fonctionnelle

Section 1 : la structure fonctionnelle

L’organisation fonctionnelle de l’entreprise, structuration sur la base des fonctions de l’entreprise, des fonctions
opérationnelles, de support. On doit se mode d’organisation à Fayol, 1916 « administration industrielle et
générale », il s’est intéressé à la fonction administrative, mais il est à l’origine de la structure fonctionnelle.
Un directeur par domaine d’activité. Il a charge de s’assurer que l’action collective est cohérente. Structuration
pyramidale et centralisée de l’action de l’entreprise.
1er avantage : La lisibilité de la structure et la simplicité : structuration claire, spécialisation des ressources,
compétences, exercices, dans un cadre clair.
Principal risque : le cloisonnement entre les services, les directions, chacune risquant de ne pas être en
interaction avec les autres. Mauvaise circulation de l’info et un nombre de collaboration entre ces différentes
fonctions.
Cela risque de se traduire par une lourdeur, lenteur dans la prise de décision.

Section 2 : la structure divisionnelle

Une division : peut-être une zone géographie donnée, concentré sur un produit donné, par types d’activités.

Pour les entreprises internationalisées une zone géographique composera une division. Structure pas très récente,
début du XXème siècle, mise en pratique en 1920 par la General Motors. Structure adaptée aux grandes
entreprises ayant une activité diversifiée et hétérogène.

Le principe c’est que chaque division va être organisé en centres de profits. Chaque division sera responsable de
la maitrise de ses coûts, de ses charges et de ses résultats.
Généré de la richesse, de la marge, et maximisation du profit. On n’évalue pas la rentabilité globale de
l’entreprise mais division par division. Cette structure divisionnelle implique une décentralisation du pouvoir
par nature, des prérogatives vont être conservées au niveau de la direction générale, mais il y aura une
autonomisation des acteurs dans le cadre de ces divisions.

Exemples structures :

Exemples de ces structures : Structure organisationnelle simplifiée de LVMH

Cela permet de se rapprocher des marchés, structure calquée sur les marchés. En effet, les marchés, les produits,
les prix, la concurrence ne sont pas les mêmes d’une zone géographique à l’autre. Il y a certes des stratégies, une
orientation genré au niveau mondial, mais ces orientations doivent être adaptées au contexte local, spécificités
locales. Clients différents, culture différente, intensité de la concurrence aussi. Adopter ce type de structure
permet de s’adapter au mieux aux marchés locaux.
Volonté de s’adapter au mieux au marché sur lesquelles l’entreprise et positionnée.
Organisation simplifiée de PSA en fin 2017.

Avantages, la création de division va favoriser la responsabilisation des acteurs, on donne de l’autonomie à

chacune des divisions et des sous divisions, responsables à la tête de chaque division ou sous division. Ils
disposeront d’une capacité d’initiative, des objectifs leurs seront fixés, délégation de pouvoir et seront jugés sur
leurs résultats. On peut en attendre un effet bénef sur leur motivation. Plus grande efficacité et efficience,
productivité accrue.

La départementalisation, création de division, va permettre de développer et de maitriser des connaissances et

des compétences spé, propres à chaque secteur, produit. Approche technique et commercial ciblée sur les
produits.

Ce type de structure va accroitre la flexibilité de l’organisation face aux évolutions de l’environnement,

avantage des structures décentralisées. Les environnements et marchés ne sont pas les mêmes. Evolution
différente des divisions, évolution à son rythme en fonction des évolutions de son propre environnement ou
marché. Approche différenciée.

1er avantage : À l’intérieur de chaque branche on retrouve une organisation fonctionnelle, elle permet d’affiner
l’analyse de chaque branche par activité.
2ème avantage : elle permet de développer des compétences propres et spécifiques à chaque branche.
3ème avantage : organisation qui va permettre une meilleure adaptabilité aux évolutions de l’environnement.
Chaque division va pouvoir évoluer à son rythme et va pouvoir évoluer en fonction de l’évolution de son propre
environnement économique, stratégique et commerciale.

Les limites, le risque c’est l’éclatement des responsabilités ce qui nécessite de garder en commun, certaines
fonctions et ressource. C’est un type de structure complexe, qui peut entrainer des difficultés de coordination et
de contrôle des résultats obtenus. Assurer la cohésion et l’unité de l’ensemble. Il faut préserver la cohérence du
groupe, principes d’actions communs.

3ème limite, les coûts, certains nombres d’échelons intermédiaires, à l’intérieur il peut y avoir des directions
fonctionnelles. Exemple, LVMH  risque d’une démultiplication des coûts.
Risque d’alourdissement de la structure organisationnelle, démultiplication des coûts. La multiplication des
services et des fonctions, cela est générateur de coûts. Les entreprises doivent se poser la question de savoir
qu’elles sont les ressources qu’elles gardent en commun. Les ressources et les fonctions qu’elle décide de
mutualiser, et ce qui mérite d’être dédoublé.

Section 3 : la structure matricielle

Entreprise hybride.
Chaque équipe va dépendre d’un directeur fonctionnelle et d’un directeur par projet.Que l’on va retrouver aux
act complexes. Nécessitant des compétences distinctes et distinctives.
Ex : Les entrep de BTP, de constructions immobilières, dans les agences de publicités ont retrouve cette
organisation.Autour de campagnes publicitaires et de doubles directions.
On retrouve ce type de structure dans les entrep innovante qui lance des produits nouveaux.Autour desquelles
elles vont se structurer.
L’avantage : une structure qui favorise la décentralisation, permet d’être au plus proche du terrain.Qui dit
décentralisation dit initiative, autonomie et responsabilisation des acteurs, des directeurs de produits ou de
projets. Une meilleure prise en compte des évolutions stratégiques et de l’environnement stratégique de
chacune des act et des produits.On y retrouve ici le bénéfice de département spécifié et compétent.

On croise 2 types de structure :

- Structure mixte
- Structure hybride

Double rattachement hiérarchique

 Dépend de 2 directeurs
 Fonctionnelle par projet

Organisation croisée avec d’une part des directions fonctionnelles, et d’autre part des produits ou bien des
branches d’activités ou bien des projets. La direction financière, … vont œuvrer en faveur de différentes
branches d’activités, de différent projet. Un même individu va dépendre à la fois d’un chef de projet et d’un
responsable des ressources (directeur fonctionnel), double rattachement hiérarchique. Ce type de structure va être
responsabilisant, entreprise reposant sur des projets. Objectifs, moyens, résultats. Chaque chef de projet
disposera de pouvoir, d’une autonomie et assumera une vraie responsabilité. On décentralise le pouvoir,
l’activité au niveau des projets.

A la différence de la structure précédente, les directions fonctionnelles seront mutualisées et seront mise à
disposition des différents chefs de projet. On va retrouver ce type de structure dans les activités multiples et
complexe ou géographiquement dispersée. Exemple : la NASA.

Entreprises qui mettent en œuvre des programmes spécifiques : structure matricielle dans les entreprises du BTP,
fortement innovante en recherche et développement. Structure parfaitement adaptée au management
participatif. Consiste à associer aux décisions les managers de proximité, les chefs de projets et de manière
générale l’ensemble des collaborateurs.
Avantages : Structure favorisant la décentralisation, l’autonomie, l’initiative, la responsabilité et la
responsabilisation des acteurs.

Ils connaissent des évolutions stratégiques fortes. Mieux prendre en compte les évolutions stratégiques car
l’organisation va dépendre directement des projets ou des produits développés. On va concilier 2 exigences et
contraintes.

Inconvénients : il n’existe pas de structure organisationnelle optimale. Il y a un risque de conflit entre les chefs
de projet dans la mesure où une certaine concurrence va les opposer ou risque de rivalité interne. Les
ressources financières ne sont pas illimitées, des choix devront être faits qui satisferont les uns et décevront les
autres.
Le contrôle des actions et la coordination est parfois difficile entre les responsables de projets et les
responsables fonctionnels. Il faut veiller à la cohérence, l’unité de l’ensemble. Veiller à ce que les chefs de projet
ne prennent pas des décisions qui nuisent à la stratégie globale de l’entreprise.

Enfin, 3ème limite, double rattachement hiérarchique, et par la nature même de la structure croisement des
responsabilités. Le double rattachement hiérarchique signifie qu’il y a multiplicité des commandements. Cette
multiplicité peut être source d’ambiguïté sur l’origine du pouvoir, de l’autorité au sein de l’entreprise, cela peut
nuire à l’efficience de l’entreprise. On n’est pas à la merci de demande contradictoire. Nécessité de mécanisme
d’organisation et de contrôle.

Section 4 : la synthèse de Mintzberg

§1 les éléments des configurations structurelles de Mintzberg

La forme structurelle type comporte 5 éléments :

- Le centre opérationnel, regroupe par définition les opérateurs de terrains, c’est-à-dire ce dont les tâches
sont liées à la production des biens et des services (au niveau des ventes, de la production, de la
commercialisation).  Lien avec le cycle d’exploitation.

- Sommet stratégique, qui regroupe les responsables ayant le niveau de responsabilité le plus élevé, la
direction, le chef d’entreprise, la direction générale, le comité de direction. Définir la stratégie de
l’entreprise et qui devra faire en sorte que l’organisation atteigne ses objectifs de manière optimale.

- La ligne hiérarchique, c’est l’encadrement intermédiaire entre les sommets stratégique et le centre
opérationnel. Ce sont les cadres qui vont exercer une autorité directe sur le centre opérationnel et vont être
responsable de fonction à part entière tel que la production, la distribution … Directeur et responsable de
division. Ils vont relayer et décliner les informations en provenance du sommet et vont donner ses informations
aux salariés etc.

- La technostructure, rassemble des personnes ayant pour mission la standardisation et le travail des autres,
c’est-à-dire d’édicter des normes, d’élaborer des méthodes, d’organiser le travail des autres. Plus précisément
les personnes faisant partie vont avoir un rôle de conception des méthodes et des procédés de travail. Ils ont un
rôle important dans la conceptualisation des méthodes, des procédés de travail. Elle est chargée de
coordonner, planifier, les opérations de production, définir un calendrier de production, ordonner les opérations
les unes par rapport aux autres. Elle pourra aussi déterminer les qualifications et expertises requises pour la
bonne mise en œuvre des opérations de production.  Rôle majeur dans l’organisation du travail.

- Fonctions de support, elles viennent en appui des autres fonctions, en soutien, elles apportent les ressources
dont l’entreprise a besoin. Pas de lien direct, elles y contribuent de manière indirecte. Exemple service
juridique, communication.

§2 Les cinq configurations structurelles de Mintzberg

Une configuration structurelle est un ensemble cohérent de moyens, en fonction d'un environnement
particulier. Mintzberg en définit cinq :

1) La structure simple
Un sommet stratégique et un centre opérationnel. Le chef d’entreprise définit la politique générale et
demande aux opérateurs de terrain de les mettre en œuvre. Structure simple que l’on retrouve dans des
entreprises en création, au début de son existence, de son cycle de vie ou dans des entreprises de faible taille
qui nécessite que peu de structuration, ou encore les entreprises soumises à un environnement évolutifs, c’est une
structure légère, souple, flexible, une structure peu formalisée qui va se prêter à des évolutions. Structure
adaptative.

2) La bureaucratie mécaniste

On retrouve les 5 composantes à la fois, donc on est ici à l’opposé de la structuration simple. Type de structure
qui va être fortement formalisé, standardisation grande des tâches. Structure assez centralisée. Cette
configuration accorde une certaine importance à la technostructure mais aussi aux fonctions de support
logistique et à la ligne hiérarchique qui est développée. Elle est à rapprocher de la structure fonctionnelle. On va
retrouver cette bureaucratie mécaniste dans des grandes entreprises ayant une production assez homogène et
importante, qui évolueront dans un environnement peu complexe et turbulant. Il s’agit d’une structure plutôt
rigide, environnement peut évolutif, structure qui se prête plus difficilement aux changements.

3) La bureautique professionnelle

L’environnement est stable mais complexe. L’organisation est décentralisée. Elle laisse un maximum
d’autonomie aux salariés. Le sommet stratégique se contente de donner des grandes lignes d’action. Pour assurer
la coordination entre les membres de la base opérationnelle, la fonction support est très développée. Exemple :
les entreprises de service (cabinet d’experts comptables). Exemple de bureaucratie professionnelle : les hôpitaux
et le centre opérationnel sera les médecins. Les établissements d’enseignement ou les universités et le centre
opérationnel sera les enseignements.

4) La structure divisionnalisée
 Chaque division sera jugée sur ses performances. Ici, le centre opérationnel est composé de plusieurs divisions
autonomes à l’intérieur desquelles on retrouve une structure de type mécaniste. Le sommet stratégique définit et
contrôle les résultats que chaque division doit atteindre. La ligne hiérarchique revêt donc de l’importance. On
retrouve là la structure divisionnelle ou multidivisionnelle mise en évidence par Chandler pour les grandes
entreprises diversifiées.

5) L’adhocratie

L’environnement est complexe et dynamique. C’est une structure adaptée à un environnement qui change. Ce
qui la caractérise c’est l’absence de formalisation et sa très faible formalisation et une stricte qui est encore
moins formaliser que la structure simple. Elle met en avant l’innovation par un échange
d’information horizontal entre les experts de la technostructure et la fonction support. L’autonomie est forte et
est justifiée par la qualification élevée des membres. L’adhocratie concerne certains types d’entreprise en
particulier : elle va être composé de manière mais exclusive de spécialiste, d’expert, de cadre qui tous vont avoir
des compétences fortes dans leurs domaines d’activités, qui vont se coordonner entre eux de manières très
informelles sans avoir besoin d’encadrement intermédiaire, de technostructure. Retrouvé dans les cabinets
conseils, dans les cabinets consulting. Ainsi que dans les petites entités fortement innovantes. Du fait de leurs
très faibles innovations, elles vont être adaptés à des environnements à la fois complexes et évolutif. À un
environnement donné et à une structure va correspondre à une structuration donnée.

Chapitre 2 : les déterminants des structures organisationnelles

• Un modèle de structure surpasse-t-il les autres ?

Les études empiriques montrent qu'une telle analyse n'est pas réaliste, et qu'il n'existe pas de structure idéale. Il
n’existe pas un modèle supérieur à tous les autres. Le choix de la structure doit être contingent c’est-à-dire
qu’il doit être adapté aux caractéristiques de l’entreprise elle-même et aux caractéristiques de son
environnement.

Section 1 : l’influence des facteurs de contingence

A chaque contexte particulier (spécifique) doit correspondre une structure donnée (spécifique), on va pouvoir
le caractériser à partir du croisement de 2 critères :
- Degré de complexité / simplicité
- Degré de stabilité / dynamisme

Plusieurs éléments internes ou externes à l’entreprise influencent et déterminent la structure adoptée. Ces
éléments appelés « facteurs de contingence de la structure » montrent qu’il n’existe pas de structure déterminée
et idéale.

Mintzberg schématise l’impact de l’environnement sur les structures de l’entreprise.

Il construit un tableau à 2 entrées :
Il faut être au plus proche du terrain et délégué du pouvoir et la prise de décisions aux opérateurs de terrains.

Stable Dynamique
Complexe - Décentralisé - Décentralisé
- Bureaucratique (standardisation des qualifications) - Organique (ajustement mutuelle)
Simple - Centralisé - Centralisé (supervision directe)
- Bureaucratique (standardisation des procédés de
travail)

4 critères : simplicité, complexité, stabilité et dynamique.

À l’inverse si l’environnement est très évolutif on aura intérêt à retenir une structure beaucoup plus souple dans
son mode de fonctionnement. Une structure que l’on pourra qualifier d’organique, une structure simple peu
formalisé et régit par relativement peu de règle.

Section 2 : L'influence de la stratégie

§ 1 La stratégie, facteur déterminant de la structure

C'est Alfred Chandler qui a analysé les liens entre la stratégie et les structures, et qui a établi, dans son ouvrage
"Stratégies et structures de l'entreprise", dans les années 1960 (1962), que la stratégie est un facteur déterminant
de la structure.

STRATEGIE  STRUCTURE
Pour arriver à cette conclusion, il a étudié le cas de plusieurs grandes entreprises américaines (telles General
Motors, Dupont de Nemours ou Standard Oil), sur la période 1920-1960.

La diversification va se traduire le plus souvent par l’adoption d’une structure divisionnelle, une structure par
département.

Les stratégies d’internationalisation, d’expansion à l’internationale  structure par marché. Toute structure doit
être contingente et adapté aux choix et aux décisions de l’entreprise.

STRUCTURE  STRATÉGIE

Les structures lourdes sont synonymes d’inertie et plus difficile de procédé à la réorientation stratégique,
Plus la structure est flexible, plus il sera facile de procéder à des réorientations stratégiques.

 Position de synthèse de Igor Ansoff

« La stratégie détermine la structure, mais la stratégie peut déterminer la stratégie selon les cas ».

Les dirigeants vont définir une stratégie et ils vont déterminer les moyens à mettre en œuvre pour atteindre des
objectifs fixes et cela va conditionner le choix d’une structure déterminée.

Dirigeant = définisse les moyens mis en œuvre, la structure etc…

Il n’y a pas de structure qui puisse être considéré comme supérieure à un autre mais il n’y a pas de modèle type
qui serai gage d’efficience. L’approche doit être contingente, elle doit être adaptée aux décisions prises par les
dirigeants.

Quels sont les critères d’une bonne structure ? Ce tableau a été créé pour ça.
Les caractéristiques évoluent dans le temps. De plus en plus évolutif. Ce qui induit la nécessité pour les
entreprises de s’adapter en permanence et pour cela il faut une structure d’entreprise qui le permette.

Structure souple, flexible, décentralisée etc…

Les responsabilités doivent être clairement définies.

Partie 4 : une première approche de la théorie des organisations.

Chacun apporte un meilleur contribuant à l’organisation.Il faut considérer ces différentes approches comme étant
complémentaire.

Une théorie = une grille de lecture, d’analyse du réel.En effet le réel le monde qui nous entoure est complexe et
pour mieux appréhender comprendre, on a besoin d’outils, d’un cadre d’analyse et de compréhension.Et ça va
être fourni par les théories par les différents domaines.

Chapitre 1 : l’école classique

3 pères fondateurs : Taylor, Fayol et Weber. Ils ont fondé l’école classique, ils sont les premiers à s’être intéressé
à la manière de refondre les organisations plus efficace et plus efficiente.

Section 1 : Taylor et l’OST

Taylor c’est intéressé à la production dans les ateliers et est l’auteur des principes « d’organisation scientifique
des usines ». Sa pensée peut être synthétisé autour d’une idée : Le « One best way ». C’est à dire qu’il y a une
manière meilleure que les autres pour gérer les entreprises, il existe une manière optimale de gérer les
entreprises. Et cette manière repose sur les principes de l’OST, qui va permettre de gérer les entreprises.

4 principes :

 Définir les procédés de travail : les entreprises doivent se livrer à une étude scientifique du travail des
ouvriers, à partir d’une décomposition des différentes tâches à réaliser. Il est donc nécessaire de
procéder à cette étude pour définir des procédés de travail qui soient précis et optimaux. Analyser
l’ensemble des tâches réalisées et coordonner ces tâches de la manière la plus efficiente.

 La spécialisation : la sélection scientifique des ouvriers sur la base de critère qui soient propres à
chaque poste de travail, on sélectionne les ouvriers de manières scientifiques et on cherche à les
spécialiser dans l’accomplissement de leur tâche. Donc la spécialisation du travail et l’un des principes
fondateurs de la spécialisation du travail.

 La standardisation des tâches : amener l’ouvrier à l’exécution de tâches standardisées en attirant son
attention sur le respect des normes en termes de quantité et de délai. La standardisation des tâches et le
3ème grand principe, c’est la normalisation des tâches, tâches accomplies d’une certaine manière en
vertu de certaines règles, principes, selon certains procédés.

 La coopération entre la direction et les ouvriers : chaque tâche effectuée par l’ouvrier être définie et
contrôlé par la direction.

Section 2 : Henry Fayol et la gestion administrative

C’est un ingénieur de formation, il va s’intéressé au management envisagé de manière générale, « gérer c’est
prévoir » au sein de l’entreprise c’est à dire l’organisation, la direction, la gestion, la hiérarchie, le
commandement et le contrôle.

Les six grandes fonctions de l’entreprise sont les suivantes :

 La fonction technique,
 La fonction commerciale
 La fonction financière
 La fonction comptable
 La fonction administrative
 De sécurité (en charge de la sécurité des personnes et des biens).

Il considère que la fonction administrative et une fonction à part entière.

Au sens large du terme, administrer :
 C’est prévoir, anticiper les évolutions de l’environnement grâce à des outils d’aide à la projection,
exemple tableau de bord.
 C’est aussi organiser, faire en sorte que l’entreprise soit efficace et efficiente.
 C’est aussi commander, donner des instructions, des directives, des orientations.
 C’est aussi coordonner, articuler de manière cohérente les activités des différents services pour que
l’organisation soit efficiente.
 C’est aussi contrôler, les résultats obtenus à la hauteur des objectifs, mesurer les écarts entre les
objectifs et le réalisé.

Section 3 : Max Weber et la bureaucratie

Weber (1864-1920) s'intéresse surtout aux styles de direction et cherche à comprendre s'il existe des
caractéristiques intrinsèques d'autorité.

ll va être le premier à s’intéresser au phénomène bureaucratique. C’est un ensemble de règles, avec la même
préoccupation améliorer l’efficacité et l’efficience de l’entreprise, ces règles vont permettre de rationaliser cette
action. Il va s’intéresser plus précisément au style de direction, et aux origines de l’autorité. Qu’est-ce qui fait
qu’un individu ou un groupe va obéir à un individu ? Qu’est-ce qui fonde l’autorité ?

Sa problématique consiste chercher pourquoi les individus obéissent aux ordres d'une manière plus ou moins
contrainte, plus ou moins autoritaire.

3 formes d'autorité dans l'organisation :

 Autorité charismatique, qui résulte naturelles de l'individu, des qualités

 Autorité traditionnelle, qui se transmet par usage
 Autorité rationnelle ou légale, attachée à la fonction et non à la personne.

 Modèle d'autorité le plus égalitaire permet une administration de masse, fondée sur une hiérarchie, une
fonction, un contrôle.

Chapitre 2 : L’école des relations humaines

Dans les années 1930, changement de perspective de l'homme au travail : réaction par rapport aux excès du
taylorisme (division du travail liée à l'OST) et de la bureaucratie.

Cette école émerge dans les années 1930, dans le prolongement de l’école classique, en réaction aux limites de
l’école classique, c’est à ce moment que l’on change de perspective et que l’on considère le facteur humain
différemment.

Section 1 : Mayo et l’expérience d’Hawtome

George Elton Mayo (1880-1949), psycho-sociologue, considéré comme le fondateur des relations humaines, et
de la sociologie du travail.
Plusieurs études mais la plus connue c’est celle d’Hawthorme, menée sur 5 ans qui a été réalisé avec le
concours d’une grande école, Harvard. C’est la première expérience qui souligne l’importance de prendre en
considération le facteur humain.

Les facteurs psychologiques sont déterminants et il faut tenir compte dit Mayo du nécessaire développement et
accomplissement des individus au sein de l’organisation et nous dit qu’il faut prêter une attention particulière à la
cohésion des groupes, des équipes et prêter attention au style de management et préconise un management dit
participatif.

La Western entreprise s’inquiétait que malgré la mise en pratique des principes de l’organisation du travail, la
production, la performance baissait, augmentation du taux d’absentéisme et une augmentation du nombre
d’accident au travail, effet contraire à ce que l’on pouvait espérer, effets paradoxaux qu’il convenait d’expliquer.

Section 2 : La pyramide des besoins de Maslow (1954)

Maslow part du postulat que les individus ont un ensemble complexe de besoins hiérarchisés.
Il y aurait 5 catégories de besoins :

Ensemble hiérarchisé : des plus élémentaires au plus élevé. Hiérarchisé parce que l’objectif sera de les
satisfaire, de répondre à chaque type et catégorie des besoins les uns après les autres.

Ces besoins physiologiques sont complétés par des besoins de sécurité, qui eux même sont ajoutés par des
besoins sociaux (relations sociales, appartenance à un groupe, le fait d’être reconnu à l’intérieur d’un groupe),
plus le besoin d’estime (avoir de l’estime pour soi, et par ses pairs) essentiels, il n’y a pas que la rémunération.
Enfin, les besoins de réalisations (accomplissement et épanouissement), s’accomplir, se réaliser dans la mission
qui nous est confié.

Section 3 : Douglas Mac Gregor et la théorie Y et X du management

Cet auteur distingue 2 théories, une théorie X et Y avec deux visions différentes du management des
hommes.

La théorie X, préconise une pratique de type « carotte/bâton », pour contraindre les hommes à travailler. Cette
théorie dit que l’homme n’aime pas le travail, il recherche avant tout la sécurité et il rejette les
responsabilités. Il faut donc le contraindre à travailler, entrevoir la perspective d’une récompense, mais si cela
ne suffit pas alors il faut se montrer plus coercitif et menacer de sanction les salariés si la perspective de
récompense ne suffit pas, exercer un contrôle sur les actions menées.

La théorie Y, philosophie inverse, mise en place de conditions et de méthodes de travail afin que le
personnel puisse atteindre des objectifs compatibles à ce de l’organisation. L’homme est considéré comme
pouvant prendre des initiatives, que les salariés aiment prendre des responsabilités, pour peu que les conditions
de travail soient satisfaisantes, quelles soient valorisantes et quelles offres des perspectives d’évolution. Les
salariés ne demanderaient qu’alors à être autonome, exercer des responsabilités, qu’on leur fasse confiance pour
qu’ils atteignent les objectifs fixés. La théorie Y a ainsi une vision optimiste.

Section 4 : Herzberg et l’élargissement / l’enrichissement des tâches

Les individus chercheraient la performance maximale.

Selon Herzberg, certaines des méthodes traditionnelles de management se sont révélées inopérantes pour
répondre à la question que se pose tout dirigeant : « comment amener un employé à faire ce qu’on attend de
lui ? ».

Herzberg distingue deux types de facteurs, les uns favorisant une attitude positive au travail qui vont être
source de satisfaction, les autres vont générer des attitudes négatives ou des attitudes de mécontentement
qui vont produire de l’insatisfaction.

Attitude positive au travail qui va être source de satisfaction :

Maximiser les facteurs de satisfaction qui sont liées au travail lui-même, il s’agit du travail proprement dit. Il
faut enrichir les tâches, leurs donner du contenu, un sens, le travail doit être valorisant pour les individus. Il
s’agit des responsabilités octroyées au salarié. Plus le travail sera enrichissant plus le degré de satisfaction sera
élevé, responsabilité = confiance de l’entreprise au salarié donc valorisant.

La considération, la manière dont leur contribution est reconnue et valorisé, on va y retrouver l’avancement dans
la hiérarchie, facteur qui découle encore du précédent. Lui permettre de progresser dans la hiérarchie de
l’entreprise.

Il oppose à ces facteurs de satisfaction, des facteurs d’hygiène de vie. Ils seront pour leur part des facteurs
d’insatisfaction, qu’il conviendra de minimiser. Exemple, les modalités de supervision, l’encadrement
hiérarchique, l’autorité exercé par ses supérieurs. Il y a aussi les relations interpersonnelles qui sont susceptible
d’en être. Relations avec les collègues, les supérieures. Également, les règles d’administration générale, la
bureaucratie interne à l’entreprise, la procédure et aussi les rémunérations, car les individus auront tendance à
trouver leur niveau de rémunération inférieur à leur contribution.

Chapitre 3 : l’approche décisionnelle

Aux alentours des années 1950, théorie de la décision que l’on doit à Herbert Simon, prix Nobel d’économie
en 1978.
 Concept de rationalité limité, il s’agit là d’une remise en cause des théories traditionnelles qui postulait une
rationalité absolue des acteurs, fondement de la théorie microéconomique, analysant de manière optimale et
parfaite l’ensemble des choix qui s’offrent à lui, maximisation des gains et minimisation des coûts. Approche
économique classique, rationalité des individus. C’est cette approche de la rationalité parfaite, absolue, qui
va être remise en cause par Simon.

Les individus ont une rationalité limitée. Il nous dit que le fonctionnement d’une organisation repose sur un
ensemble de décisions, prises par des hommes qui ont une conduite globalement rationnelle, mais qui sont
animés par une rationalité limitée et contrainte par l’environnement. La rationalité ne peut pas être parfaite.

Processus qui comporte 3 phases :

- phase d’intelligence : elle consiste en l’identification des problèmes à résoudre. On s’efforce de rendre le réel
intelligible, compréhensible, on le décrypte.
- phase de modélisation : on va identifier, analyser, concevoir les réponses possibles au problème. En anticipant
les conséquences, les implications des décisions que l’on va prendre.
- phase de choix : on détermine les choix à prendre, choix de la meilleure solution parmi toutes les actions
possibles. Mise en perspective entre ce qui est souhaitable et ce qui est possible.