COURS : Classe : SRIT 2A & 2B

Organisation et Gestion des Entreprises

Code : 1ECO330 2023-2024

OBJECTIF GENERAL

Ce cours a pour ambition de présenter l’organisation. Au-delà des aspects « scientifiques »

portant sur la connaissance des notions de base relatives au fonctionnement des organisations,
l’enjeu essentiel est celui de montrer toute l’importance de cette structure pour les différentes
parties prenantes (travailleurs, actionnaires, Etat, banques, clients, fournisseurs, etc.). Ainsi,
l’apprenant sera en mesure de :
❖ Maitriser le vocabulaire et les concepts spécifiques à l’organisation et à la gestion de
l’entreprise ;
❖ Comprendre l’évolution des organisations, connaitre les principaux auteurs des théories de
l’organisation ;
❖ Saisir l’organisation comme un tout, un ensemble, un système ; comprendre les relations
qui existent entre les différentes composantes de ce système.

Examen :

L’examen va tenir compte de la capacité de l’étudiant à savoir tous ces objectifs (citer
précédemment).

SOMMAIRE

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ............................................................... 2

CHAPITRE 2 : CULTURE, IDENTITE ET PROJET D’ENTREPRISE ....................................... 9
CHAPITRE 3 : LA CLASSIFICATION DES ENTREPRISES ................................................... 13
CHAPITRE 4 : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ............................................... 21
CHAPITRE 5 : LES STRUCTURES ET ORGANISATIONS DE L’ENTREPRISE ................. 31
CHAPITRE 6 : LA DIRECTION DE L’ENTREPRISE ............................................................... 44
CHAPITRE 7 : LA FONCTION PERSONNEL ........................................................................... 56
CHAPITRE 8 : LE FINANCEMENT DE L’ENTREPRISE ........................................................ 63

BIBLIOGRAPHIE
1. Isabelle Calmé, Jordan Hamelin et al, Introduction à la gestion, DUNOD, Paris, 2007
2. Yves-Frédéric Livian, Organisation théories et pratiques, DUNOD, Paris, 2008
3. Fabrice BITTNER, François RADACAL, L’essentiel de l’économie d’entreprise,
ELLIPSES, 2005
4. Richard Soparnot, Organisation et gestion de l’entreprise, DUNOD, Paris, 2012

1
 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTION
Une économie forte et saine ne peut exister sans les entreprises. En effet, l’entreprise
utilise des moyens (financiers, matériels, technologiques, …) et humains qui y travaillent
afin de produire des biens ou services pour la satisfaction des besoins des
consommateurs. Ainsi, arriver à satisfaire les besoins, exige une parfaite combinaison de
ces moyens par le biais d’un management adapté. La présentation de l’entreprise et ses
principales missions est l’objet de ce chapitre.

1. L’entreprise

1.1. Définition de l’entreprise

L’entreprise est une unité économique autonome au sein de laquelle sont réunis différents
moyens (humain, matériel, financiers, technologiques) dans le but de produire des biens
ou des services1 destinés à être vendu sur un marché afin d’en tirer profit.
L’entreprise combine alors essentiellement les facteurs capital et travail afin de produire
des richesses.

1.2. Le but de l’entreprise

Créer une entreprise exige de l’entreprenant d’assurer non seulement la survie de
l’entreprise mais également son développement tout en produisant les biens et services
pour la vente. Le but de l’entreprise est alors de faire des profits par la création de la
valeur tout en satisfaisant la clientèle.

1.3. L’objectif de l’entreprise

Les objectifs essentiels poursuivi par l’entreprise sont les suivants :
❖ Objectif économique : satisfaction des besoins des clients ;
❖ Objectif social : contribution à l’amélioration du cadre de vie des consommateurs,
des conditions morales et matérielles des travailleurs, à la création des emplois, etc.
❖ Objectif financier : assurer la rentabilité et l’équilibre financier de l’entreprise.

1
Service : produits immatériels de l’activité économique

2
 1.4. Les parties prenantes de l’entreprise
L’entreprise évoluent dans un environnement dans lequel les acteurs sont nombreux et
ceux-ci interagissent avec elle. Nous distinguons les acteurs internes et les acteurs
externes.
1.1.1. Les parties prenantes internes

➢ Les actionnaires : il s’agit des personnes physiques ou morales qui participent

au capital (en nature ou en argent) de l’entreprise.
➢ La direction générale : c’est l’organe qui règle le fonctionnement de l’entreprise
par la fixation des objectifs, la politique et la stratégie de l’entreprise.

➢ Les employés :
▪ Les cadres : ils se situent entre la direction et les salariés de base. Ils ont
pour taches essentielles de faire appel à la réflexion (qui nécessite des
connaissances particulières) afin de diriger les équipes sous leur
responsabilité.
▪ Les salariés de base : ceux-ci exécutent les tâches à leur confiées par les
cadres et la direction.
1.1.2. Les parties prenantes externes
➢ Les clients : ce sont les personnes physiques ou morales qui achètent les biens
ou services produits par l’entreprise.
➢ Les fournisseurs : ce sont des personnes physiques ou morales qui fournissent
des biens ou services nécessaires à l’activité de l’entreprise.
➢ Les banquiers : ils offrent un lieu de dépôt des fonds de l’entreprise et mettent à
la disposition des entreprises des moyens de financement des activés à travers les
emprunts.
➢ Les pouvoirs publics : ils ont en charge de faire respecter l’intérêt générale du
pays par des règles à travers la loi et les formalités administratives.
➢ Les syndicats : ils représentent les salariés (défendre les intérêts des salariés)
auprès de l’instance dirigeante de l’entreprise.
➢ Les groupements professionnels :
▪ les ordres (ex : ordre des médecins, ordre des avocats, ordre des experts
comptables, ordre des experts géomètres …), qui sont des organisations
spécifiques à certaines professions. Ils gèrent l’accès à la profession, veillent

3
 au respect des règles déontologiques et défendent les intérêts de leurs
membres.
▪ les chambres de commerce et d’industrie et les chambres de métiers, qui
sont des organisations dont les membres sont élus par leurs pairs, dont le rôle
est d’assurer la formation professionnelle de leurs adhérents et de les aider
dans leurs démarches administratives et professionnelles.

2. Mode d’analyse de l’entreprise

L’analyse de l’entreprise se fait selon deux approches :

➢ Une approche économique et sociale
➢ Une approche théorique

1.5. L’approche économique et sociale

Elle permet d’identifier l’entreprise comme :
➢ Une unité de production ;
➢ Une unité de répartition ;
➢ Un système (organisation finalisée) ;
➢ Un centre de décision ;
➢ Une cellule sociale ;

2.1.1. L’entreprise comme une unité de production

L’entreprise transforme des flux d’entrée appelés intrants ou inputs en flux de sorti
appelés extrants ou output.
➢ les intrants sont des facteurs de production qu’on peut classer en deux grandes
catégories :
▪ le travail (manuel ou intellectuel) fourni par le personnel de l’entreprise ;
▪ Le capital qui est divisible en en trois catégories :
- le capital financier ;
- le capital technique, dont on distingue deux types :
le capital fixe c'est-à-dire les équipements (machines, bâtiment, …)
qui servent à produire.
Le capital circulant ou les consommations intermédiaires, c’est
à dire les biens (matières première, produits semi finis, énergie …),
et/ou services (publicité, transport, …) incorporés dans le processus
de production.
- Le capital humain, c'est-à-dire le savoir-faire et la culture de l’entreprise.
4
 NB :
En eux-mêmes, les facteurs de productions ne servent à rien : seul leur combinaison
permet à l’entreprise de créer des produits qui seront vendus sur le marché à un prix lui
permettant au moins de couvrir son coût de revient.

➢ Les extrants sont des produits et services.

❖ La valeur ajoutée est la différence entre la valeur des biens et services produits
et celle des consommations intermédiaires.
La richesse créée par l’entreprise (la valeur ajoutée : VA) est proportionnellement et
respectivement repartie entre les salariés qui perçoivent la généralisation du travail, l’Etat
et les collectivités territoriales qui reçoivent les taxes et impôts, les apporteurs de capitaux
(actionnaires) dont les prêteurs reçoivent leurs intérêts et les associes des dividendes.

Le supplément de richesse peut enfin être investi dans l’entreprise sous forme
d’autofinancement.

2.1.2. L’entreprise comme une unité de répartition

Après la production, l’entreprise procède à la répartition de la richesse qui en résulte entre

tous ceux qui y ont participé directement ou indirectement. En effet, la valeur ajoutée
retirée de la vente des biens et services permet à l’entreprise de :
➢ Rémunérer les facteurs de productions qu’elle a utilisés (payement des salaires et
frais d’amortissement) ;
➢ Payer ses charges sociales et fiscales (payement des intérêts, versement des
dividendes, paiement des impôts et des cotisations sociales) ;
➢ Dégager un surplus (le cash-flow) destiné à assurer son autofinancement.

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 Agents Rémunérés Type de rémunération

Le Personnel Salaires

Richesses L’Etat et les Collectivités

Taxes et impôts
créées par Territoriales
l’entreprise
Les Actionnaires Intérêts ou dividendes

L’entreprise Revenus non distribués

2.1.3. L’entreprise est un système

• L’entreprise est alors un système ouvert

Elle est en relation avec son environnement. Elle puise des ressources, des
informations de cet environnement mais également elle tisse des relations d’échange
avec l’extérieure et elle évolue selon cet environnement. Elle peut subir des
contraintes de la part des clients, des fournisseurs, de l’Etat, mais aussi son activité
va dépendre de facteurs économiques, sociaux, technologiques. A son tour elle peut
agir aussi sur son environnement par ses produits, par son offre spécifique, par des
moyens de communications, par des manœuvres stratégiques…

• L’entreprise est un système organisé et régulé

L’entreprise est, avant tout, plus ou moins structurée autour d’un centre de commande
(le dirigeant, l’équipe dirigeante). Différentes unités (commerciales, de production,
administratives) à l’intérieur de l’entreprise participent à l’activité de l’entreprise. Ces
unités sont reliées entre elles par différents flux (ordres, consignes, informations,
financement…)

L’entreprise est aussi régulée par des variables de commandes (ordres, consignes
provenant de responsables hiérarchiques) dans la mesure où elle doit chercher à
s’adapter en permanence pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée.
6
 • L’entreprise est un système finalisé

L’entreprise est créée en vue de réaliser des buts (recherche de profit, de croissance,
d’indépendance, de légitimé sociale…). Ces buts vont guider ses choix, son action ou
tout au moins fixer les contraintes dans lesquelles seront mises en œuvre les
décisions.

Cette approche systémique permet de percevoir l’entreprise comme une

organisation dont les membres doivent unir leurs forces et mettre en commun leurs
moyens pour parvenir à un ou plusieurs objectifs partagés. Ces objectifs sont entre
autres :
➢ Assurer sa pérennité, c'est-à-dire survivre pendant longtemps dans un
environnement souvent difficile,
➢ Augmenter les parts de marché,
➢ Optimiser la rentabilité des capitaux investis,
➢ Développer son autonomie et sa flexibilité,
➢ Accroitre le bien-être de ses dirigeants et de ses salariés,
➢ Etc.

2.1.4. L’entreprise comme un centre de décision

L’entreprise est une organisation autonome qui fixe ses objectifs et choisit les moyens à
mettre en œuvre pour les atteindre. C’est en cela qu’elle est un centre de décision.
La décision est un acte essentiel dans l’entreprise parce qu’elle lui permet de s’adapter
au mieux à son environnement en profitant des opportunités et en réduisant les menaces
qu’il génère.
Dès lors, elle a besoin de disposer de toutes les informations nécessaires à ses prises de
décision. Ces informations doivent être fiables, pertinentes et à jour afin de réduire
fortement l’incertitude du décideur. Pour ce faire, elle adopte une attitude de veille
informationnelle

2.1.5. L’entreprise est une cellule sociale

L’entreprise est avant tout, une communauté humaine. Or partout où il y a des hommes,
il y a aussi des besoins à satisfaire. Il importe donc qu’elle assure la satisfaction d’un
certain nombre de besoins de ses membres afin de créer et de maintenir un bon climat
de travail en son sein. Ces besoins sont principalement :

7
 ➢ L’amélioration des conditions de travail (bonne rémunération, commodité du poste
de travail, règlement intérieur adapté, …),
➢ Le statut et la stabilité de l’emploi,
➢ Les prestations sociales (transport, hébergement, soins médicaux, assistance aux
obsèques, assistance à la scolarité des enfants, …)
Ainsi, l’entreprise remplit deux fonctions vis-à-vis de son personnel :

▪ Une fonction économique : elle procure à ses salariés, un revenu destiné à

subvenir à leurs besoins,
▪ Une fonction sociale : elle permet aux hommes d’être motivés, de communiquer,
de se sentir utile, de faire usage de leurs capacités particulières.

CONCLUSION
L’entreprise est un agent économique qui produit des biens ou des services destinés
à être vendus sur le marché. Elle se caractérise donc par la recherche du profit. Ainsi,
son rôle se résume à l’usage qu’elle fait de ce profit et toutes les analyses dont elle
fait l’objet retracent les moyens dont il est utilisé.

CONTROLE DE CONNAISSANCES
1. Définissez
a) Entreprise
b) Valeur ajoutée
2. Quels sont les objectifs poursuivis par l’entreprise ?
3. Pourquoi dit-on que l’entreprise est un système finalisé ?
4. Quels sont les différentes approches d’analyse de l’entreprise ?

8
 CHAPITRE 2 : CULTURE, IDENTITE ET PROJET
D’ENTREPRISE

INTRODCUTION

Le succès de l’entreprise n’est pas seulement lié à la qualité de ses produits, de ses
salariés ni à l’efficacité de ses dirigeants. Il relève aussi des concepts de culture,
identité et des projets d’entreprise. Dans ce chapitre, nous analyserons de plus près,
ces notions.
1. LA CULTURE D’ENTREPRISE

1.1. Définition
La culture d’entreprise est un ensemble de valeurs, de croyances et de pratiques
professionnelles partagées par l’ensemble des membres d’une entreprise.
1.2. Les éléments de la culture d’entreprise
La culture d’entreprise repose sur une mémoire collective dont les éléments sont les
suivants :
Les éléments de la culture d’entreprise
➢ Les héros : ce sont des modèles auxquels chacun peut se repérer ou s’identifier
au sein de l’entreprise.
Ex : les anciens pionniers de l’entreprise.
➢ Les mythes : ce sont des anecdotes et maximes qui circulent durablement dans
l’entreprise.
Ex : les circonstances de la création de l’entreprise, l’obtention du premier marché
de l’entreprise, etc.
➢ Les valeurs : ce sont des croyances partagées, déterminant un comportement
commun aux membres de l’entreprise
Ex : l’éthique, l’amour du prochain, etc.

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 ➢ Les symboles : ce sont les rites (pratiques habituelles), les codes de conduites,
les us et les coutumes.
Ex : port de l’uniforme ou pas, fête de fin d’année, etc.
➢ Les interdits et tabous : ce sont les pratiques proscrites au sein de l’entreprise
pour éviter de perturber l’image interne ou externe de celle-ci :
Ex : tenue vestimentaire, façon de s’exprimer, etc.

1.3. Le rôle de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise est un important facteur de performance, mais aussi un
facteur de résistance au changement.

1.3.1. La culture, facteur de performance

Elle est source de performance dans la mesure où :
- Elle favorise la cohésion entre les membres de l’entreprise par me
renforcement de leur solidarité et de leur sentiment d’appartenance au
groupe
- Elle permet de motiver le personnel en lui donnant le sentiment de
participer à une œuvre commune
- Elle permet une gestion efficace de l’entreprise en la rendent dynamique,
plus apte a la réflexion stratégique et en validant la pertinence de certaines
décisions.
1.3.2. La culture, facteur de résidence au changement

La culture peut être facteur de blocage et d’inertie face à la nécessité de s’adapter

aux innovations aux changements.

2. L’IDENTITE DE L’ENTREPRISE

2.1. Définition
L’identité de l’entreprise est l’ensemble des caractères constitutifs de sa
spécificité.

10
 Elle est véhiculée tant à l’intérieur de l’entreprise afin de lui permettre d’affirmer
ses capacités et son prestige. Ainsi, elle peut être motif de fierté et même de
motivation collective des membres de l’entreprise.
2.2. Les éléments de l’identité
Ce sont :

- Le logotype (logo)
- Les codes graphiques
- Les locaux
- Les équipements
- Les dirigeants
- Les produits
2.3. Les fonctions de l’identité
- La publicité
- Exprimer le prestige de l’entreprise
- La différenciation

3. LE PROJET D’ENTREPRISE

3.1. Définition
C’est un document exposant les ambitions économiques et sociales d’une entreprise
pour son avenir et les moyens à mettre en place pour y parvenir.
Il s’agit donc d’un acte volontariste commun qui n’est que le prolongement de la
culture d’entreprise.
3.2. Les composantes
Il comporte trois volets qui sont :
- La mission de l’entreprise qui précise le rôle que l’entreprise veut remplir,
- Les plans d’actions qui traduisent la mission de l’entreprise, par une liste
d’engagements.
- Les valeurs de l’entreprise

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 3.3. Les intérêts et limites du projet d’entreprise

Intérêts Limites

- Permet la modélisation des - Pour être applicable, il doit

attitudes et des comportements de recueillir l’adhésion totale de tous
l’ensemble du personnel afin de les salariés
favoriser sa cohésion et de susciter - Concrètement, il est parfois
sa motivation. irréaliste
- Facilite le brassage de cultures
différentes en cas de fusion
d’entreprise de nationalité
différentes

CONCLUSION

La culture d’entreprise est l’ensemble des valeurs, des modes de pensée et de

croyances partagés par l’ensemble des membres de l’entreprise. C’est à partir de cette
culture que se forge l’identité de l’entreprise.
Par ailleurs, le projet d’entreprise s’élabore en se fondant sur cette culture afin de
conférer une vision stratégique à l’entreprise.

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 CHAPITRE 3 : LA CLASSIFICATION DES ENTREPRISES

INTRODUCTION

Le niveau de l’économie d’une nation dépend de la structure et l’évolution de son appareil

productif. C’est pourquoi des typologies sont effectuées non seulement pour établir des
comparaisons de résultats entre les entreprises mais aussi entre les pays qui abritent ces
entreprises.
Dans ce chapitre, nous étudierons ces différentes typologies.

1. CLASSIFICATION ECONOMIQUE DES ENTREPRISES.

Trois critères économiques permettent de classer les entreprises : la taille, l’objet des
activités et le domaine d’activité.

1.1. Classement des entreprises selon leur taille

La taille peut être appréciée selon plusieurs indicateurs (l’effectif des employés, le chiffre
d’affaires, la valeur ajoutée, les capitaux mobilisés, …) mais celui de l’effectif est le plus
retenu. Ainsi on distingue :
Type d’entreprise Nombre de salariés Chiffre d’affaires
La micro entreprise 0 à 9 salariés, CA ≤ 30 Millions
Les petites entreprises 10 à 49 salariés 30 Millions < CA ≤150 Millions
Les moyennes entreprises 50 à 200 salariés 150 Millions < CA ≤ 1 Milliard

Dans le cas des PME, les salariés pris en compte doivent être engagées à temps plein,
être bénéficiaires d’un contrat de travail et déclarés à la caisse nationale de prévoyance
sociale. En Côte d'Ivoire, les PME représentent plus de 98% des entreprises recensées,
et contribuent à hauteur de 18 % au produit intérieur brut.

1.2. Classement des entreprises selon l’objet de leurs activités

On distingue cinq types d’entreprises selon l’objet de leurs activités :
➢ Les entreprises agropastorales (agriculture, élevage, …)
➢ Les entreprises de fabrication (usines, fabriques, ateliers, …)
➢ Les entreprises d’extraction (exploitation des mines et gisements, pêche,
reboisement, …) ;

13
 ➢ Les entreprises de négoces (de gros et de détail : magasins, boutiques,
supermarchés, …)
➢ Les entreprises de service (transport, banque, assurance, hôtellerie, publicité,
spectacles, entreprise de commission, …)

1.3. Classement économique de l’entreprise

Une autre classification consiste à utiliser des caractéristiques de l’activité économique

de l’entreprise. Il peut s’agir de distinguer les entreprises selon le secteur d’activité ou la
branche à laquelle elles appartiennent.
Le secteur d’activité regroupe les entreprises ayant la même activité principale ;
La branche regroupe des unités de production fabriquant la même catégorie de produits.
Toutes les entreprises n’exercent pas les mêmes activités, ainsi on distingue :

▪ Les entreprises du secteur primaire

Ce sont les entreprises qui sont dans l’agriculture et les mines ; c’est-à-dire celles qui
extraient de la terre leur production.

Exemples : PALMCI, SCB,….

▪ Les entreprises du secteur secondaire

Ce sont celles qui transforment des produits de la terre (matières premières) en produits
finis. On les appelle également entreprises du secteur industriel.
Exemples : NESTLE, SOTACI, TOMACI,…..

▪ Les entreprises du secteur tertiaire

Ce sont les entreprises qui sont chargées de mettre les produits qui proviennent du
secteur primaire et du secteur secondaire, à la portée des consommateurs.
Exemples : SOCOCE, CASH CENTER, …

Ce secteur regroupe également les entreprises prestation de service telles que : les
sociétés de transports, les sociétés d’assurance et de banque, les agences de voyage,
les agences immobilières.

▪ Les entreprises du secteur quartenaire

Elles ont pour activités l’information et la communication et des nouvelles technologies.

14
Exemples : MTN, Orange, les startup technologiques, ….

2. CLASSIFICATION JURIDIQUE DES ENTREPRISES

Les critères retenus au plan juridique pour classer les entreprises sont les différents
secteurs définis par leurs formes ou statuts juridiques.

2.1. Les entreprises du secteur public ou entreprises publiques

Ce sont des entreprises dont la propriété et la gestion relèvent en tout ou en partie de

l’Etat ou d’une collectivité publique. Elles sont présentées dans le secteur de l’énergie,
celui de finances et celui des transports.
Par degré décroissant d’autonomie financière et de gestion, on en distingue quatre
catégories :
➢ Les régies indirectes ou intéressées qui sont des entreprises privées auxquelles
l’Etat concède une activité de service publique par contrat. Elles sont tenues de
respecter un cahier de charge. Leur activité est donc une concession (CIE,
SODECI)
➢ Les sociétés d’économie mixte qui sont des sociétés anonymes dont l’Etat est
actionnaires. Elles sont donc partiellement étatiques et partiellement privées (ex :
la SOTRA, …)
➢ Les sociétés nationalisées qui sont des entreprises dont l’Etat est l’unique
actionnaire par substitution au capital privé (ex : BNI, SICOGI, SODEFOR).
➢ Les établissements publics industriels et commerciaux qui sont des
entreprises construites et gérées entièrement par l’Etat (ex : SONATT, LBTP, …)
➢ Les régies directes qui sont des entreprises nationales gérées d’après les règles
de la comptabilité publique (ex : Université publique, ENA, trésor public, …)
2.2. Les entreprises du secteur privé ou entreprises privées

Ce sont des unités de production dont la propriété et la gestion relèvent d’une personne
physique ou morale exerçant à son propre compte. On en distingue deux catégories : les
entreprises individuelles et les entreprises sociétaires.
2.2.1. Les entreprises individuelles

Leur propriété et leur gestion relèvent d’une personne physique. Elles ont deux formes :
➢ La petite production autonome (PPA) dans laquelle l’entrepreneur assure à la
fois, la direction, l’apport de capital et le travail d’exécution (ex : le petit exploitant
agricole, le petit commerçant, le petit artisan, …).
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 ➢ L’entreprise individuelle différenciée (EID) dans laquelle l’entrepreneur
n’assure que la fonction de directeur laissant le financement à des bailleurs de
fonds et l’exécution des tâches à des salariés (ex : boulangerie, fabrique,).

2.2.2. Les entreprises sociétaires

Leur propriété et leur gestion relèvent d’une personne morale (groupe de personnes ou
de capitaux). On distingue deux types :
➢ Les sociétés de personnes
➢ Les sociétés de capitaux

2.2.2.1. Les sociétés de personnes

Ce sont des sociétés qui se forment par la mise en évidence de la personnalité des
associés (les propriétaires de la société). Ceux-ci se font mutuellement confiance, sont
personnellement, solidairement et indéfiniment responsables des dettes de l’entreprise :
on dit qu’ils ont une responsabilité illimitée.
❖ Identification des sociétés de personnes

On distingue deux catégories de société de personnes : la SNC et la SCS.

• La SNC (Société en Nom Collectif)
- C’est une société constituée d’au moins deux associés qui doivent être majeurs ;
- Les associés sont commerçants ;
- Le capital de le SNC est divisé en parts sociales qui sont incessibles (qu’on ne
peut pas vendre ou donner) ;
- Le nom de la société ou la dénomination ou la raison sociale doit être précédé ou
suivi des sigles SNC ;
Exemple : SITEL- SNC

• La SCS (Sociétés en Commandite Simple)

- Le nom de la société doit être suivi ou précédé des sigles SCS C’est un contrat
entre un ou plusieurs associés ayant une responsabilité illimité appelés associés
commandités entre et un ou plusieurs associés simples ou bailleurs de fonds
que l’on nomme associés commanditaires.
- Les commandités : sont commerçants, majeurs et ont les mêmes statuts que les
associés de la SNC.
- Les commanditaires ne sont pas les vrais propriétaires de la société et ont leur
responsabilité limitée à leurs apports en société. Ils ne sont pas commerçants.
16
 - Le nom d’un commanditaire ne peut en aucun cas être incorporé à la raison
sociale de la société ; à défaut ce dernier répond indéfiniment et solidairement
des dettes de la société.
- Seuls les associés commandités peuvent gérer la SCS. Les associés
commanditaires ne le peuvent pas.

2.2.2.2. Les sociétés de capitaux

Ce sont des sociétés constituées d’associés appelés actionnaires, qui mettent en
commun des capitaux matérialisés par des titres appelés actions.

❖ Identification des sociétés de capitaux

On distingue deux catégories de société : la SA et la SCA

• La SA (Société Anonyme)
- C’est une société dans laquelle les associés ne se connaissent pas. Cette société
peut être constituée par un ou plusieurs associés qui ne sont responsables des
dettes de la société que dans la limite de leurs apports.
- Les associés ne sont pas commerçants
- Le capital de la SA est divisé en titre appelé action de valeur nominale au moins
égale à 10 000 FCFA. Le capital doit être au moins supérieur ou égal à 10 millions.
- Les actions sont cessibles (c’est-à-dire qu’on peut vendre ou céder)
- si la SA est constituée d’une seul associé on l’appelle une SA unipersonnelle.
- La dénomination doit être suivie ou précédée de SA
- La gestion de la SA est confiée à :
▪ Un conseil d’administration s’il n’y a pas d’actionnaire majoritaire
▪ Un administrateur général appelé PDG s’il est actionnaire majoritaire.
• La SCA
Cette forme juridique n’existe pas en côte d’ivoire. C’est une société constituée
d’associés commandités qui sont commerçants et d’associés commanditaires
qui ne le sont pas. Le capital est divisé en titres appelés actions.

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 2.2.2.3. Les sociétés hybrides
La SARL (Société A Responsabilité Limitée) constitue la société hybride par excellence.
Elle est hybride parce qu’elle emprunte à la fois certains caractères des sociétés de
capitaux.

• La SARL est constituée par une (unipersonnelle) ou plusieurs personnes

(pluripersonnelle).
• Lorsqu’elle est constituée par une personne, on l’appelle une SARL
unipersonnelle.
• Le capital social doit être supérieur ou égal à 1 million et divisé en parts
sociales de valeur nominale au moins égale à 5 000 FCFA.
• La SARL est administrée par un ou plusieurs gérants investis de pouvoirs
les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de l’entreprise.
• Le commissariat au compte est obligatoire pour les SARL dont le capital
social est supérieur à 10 millions FCFA, chiffre d’affaires annuel supérieur
à 250 000 000 FCFA et effectif permanent à 50 personnes.
• Les parts sociales sont cessibles si les associés ne s’y opposent pas.
• Les associés ne sont pas commerçants et leur responsabilité est limitée à
leurs apports en société.
• La dénomination sociale est suivie ou précédée des sigles SARL…

2.2.3. Les entreprises du secteur social ou entreprises sociales

Une entreprise sociale (entreprise de l’économie sociale) est une entreprise dont la
propriété et la gestion relèvent d’un groupe social œuvrant pour le bien-être de ses
membres à but non lucratif. On en distingue deux grandes catégories :
➢ Les sociétés coopératives
➢ Les mutuelles

2.2.3.1. Les sociétés coopératives

Leurs membres associés à égalité de droits et d’obligations, mettent en commun travail
et éventuellement capital pour satisfaire eux-mêmes leurs besoins sans dépendre du
marché et sans chercher le profit. On en distingue trois formes dominantes qui sont :
➢ Les sociétés coopératives ouvrières de production (SCOP) constituées par
des salariés en vue de l’exercice en commun d’activité de production.
18
 ➢ Les sociétés coopératives de producteurs (SCP) constituées par des petits
entrepreneurs soucieux de faire face, en commun, à la concurrence.
➢ Les sociétés coopératives de consommateurs (SCC) constituées par des
consommateurs désireux de s’approvisionner ensemble en vue de satisfaire leurs
besoins à meilleur compte.
NB : c’est généralement dans le secteur agricole que les coopératives se sont le
plus développées.

2.2.3.2. Les mutuelles

Leurs membres, associés à égalités de droits et d’obligations, constituent une épargne
commune pour se rendre, à eux-mêmes, des services financiers sans dépendre du
marché et sans chercher le profit. On en distingue deux formes qui sont :
➢ les mutuelles d’assurance
➢ Les mutuelles de crédit

L’entreprise

Personne physique Personne morale

Entreprises Entreprises créées Entreprises publiques Entreprises de

individuelles en société l’économie sociale

❖ Entreprises ❖ Établissements ❖ ONG

agricoles ❖ SNC, SCS publics ❖ Mutuelles
❖ Entreprises ❖ SA industriels et
artisanales ❖ SARL commerciaux
❖ Entreprises ❖ Entreprises
nationalisées

Figure 1: principaux types d’entreprises selon des critères juridiques

19
CONCLUSION
Les typologies de l’entreprise se font selon des critères économiques et juridiques. Elles
sont établies afin de mieux apprécier la structure industrielle d’un pays, les secteurs
dominants, le degré de concentration des différentes branches, la forme de propriété de
facteurs de production, etc. en vue de mieux orienter les décisions d’investissement.

CONTROLE DE CONNAISSANCES

1. Définissez
a) entreprise privée
b) entreprise industrielle
c) société de personne
d) commandité
2. Expliquez pourquoi la SARL est caractérisée de société mixte.

3. Voici des entreprises : LONACI, CIE. Sur le plan juridique à quelle catégorie
d’entreprise appartiennent-elles ? Justifiez.

20
 CHAPITRE 4 : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

INTRODUCTION

L’entreprise ne vit pas isolement, mais au sein d’un environnement qui fournit aussi bien
les moyens que les contraintes et les risques de son développement. Un certain nombre
de facteurs et d’éléments caractérisent et composent l’environnement.

1. Notion d’environnement
1.1. Définition
L’environnement de l’entreprise est constitué par un ensemble d’éléments externes qui
sont susceptibles d’affecter directement ou indirectement ses activités.
En d’autres termes ce sont tous les éléments qui sont en interaction avec l’entreprise.
1.2. Les facettes de l’environnement
Au même titre que l’entreprise, définir l’environnement n’est pas une tâche facile car il
comprend des relations nombreuses, concerne de nombreux facteurs rattachés à des
sphères différentes (la sphère économique, la sphère industrielle, la sphère
sociologique…). La typologie souvent proposée consiste à distinguer d’un côté
l’environnement macro-économique et de l’autre côté l’environnement que l’on pourrait
qualifier d’environnement proche ou immédiat pour l’entreprise.

- L’environnement de proximité qui est constitué par les organisations avec

lesquelles l’entreprise entretient des relations suivies. Il s’agit d’un environnement
concret et facile à appréhender.
- L’environnement général qui est plus lointain, plus abstrait et difficile à cerner et
à prévoir

2. Le macro-environnement
Le macro-environnement est composé des normes, des facteurs technologiques,
économiques, technologiques, sociologique, écologiques, etc. la survie d’une entreprise
est fortement dépendante de la perception et de la maitrise de son environnement. Ainsi,
le modèle PESTEL qui propose une liste des différentes variables de l’environnement de
l’entreprise est utilisé.

21
 Catégories Type de facteurs
Stabilité gouvernementale, politique fiscale, régulation du
Politique
commerce extérieur, protection sociale
Cycles économiques, politique monétaire, évolution du
Economique
PNB, inflation, chômage, taux d’intérêt, revenu disponible
Démographie, distribution des revenus, attitude face au
Sociologique
travail, au loisir, niveau culturel, évolution du style de vie
Dépenses de R&D, nouvelles avancées technologiques,
Technologique
taux d’obsolescence
Lois sur la protection de l’environnement, retraitements
Ecologique
des déchets, consommation d’énergie
Légal Droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité
Source: Frery F., Johnson G., Scholes H., Stratégique, Pearson Education, 2005.

Dans bien des cas c’est souvent un ensemble de circonstances qui poussent
l’environnement à se modifier. Celui–ci peut devenir plus incertain, plus hostile du fait
d’une plus grande complexité et d’une plus grande turbulence.

Dans une approche prospective, le modèle PESTEL peut être utile à la construction de
scénarios futurs, permettant ainsi aux entreprises d’ajuster leur développement soit en
profitant des opportunités offertes soit en composant avec les contraintes imposées.

2.1. Politique
Cette catégorie de l’analyse PESTEL concerne les condition politique et légale offerte par
les pays aux entreprises. Il s’agit en effet de :

La stabilité gouvernementale. Quand une entreprise décide d’entrer sur un nouveau

marché, la question de la stabilité gouvernementale peut être cruciale.

Contraintes réglementaires. L’existence de mesures protectionnistes peut rendre un

pays ou une zone inintéressante pour des entreprises étrangères.

Politique fiscale. Afin de conserver ou d’attirer sur son territoire les entreprises, des
pays peuvent choisir d’adopter des conditions fiscales avantageuses.

2.2. Économie

Le climat économique qui traduit l’état de santé général du système économique dans
lequel l’entreprise évolue est non négligeable si l’on veut assurer la survie de l’entreprise.

22
Les indicateurs suivants doivent être pis en compte par les entreprises dans leurs
différentes stratégies. Il s’agit :

▪ du PIB : Le produit intérieur brut est un indicateur économique qui permet de

mesurer le niveau de production d’un pays ;
▪ du taux d’intérêt de d’inflation : Afin de lutter contre une hausse des prix qui
entraîne un taux d’inflation élevé, il est possible d’augmenter les taux d’intérêt afin
de soutenir l’économie ;
▪ du Taux de change. Les variations du taux de change peuvent avoir des
conséquences positives ou négatives sur le résultat d’une entreprise ;
▪ des coûts salariaux. Ces coûts ont une influence sur la compétitivité des
entreprises et de ses coûts de production ;
▪ Revenu disponible. Il demeure un indicateur du pouvoir d’achat des
consommateurs dans un pays.

2.3. Socio-culturel
Les composantes des individus, leur style de vie, leurs besoins et leurs aspirations sont
liées au niveau culturel et aux valeurs morales de ces mêmes individus. L’entreprise est
également intéressée par le niveau de qualification de la main d’œuvre locale. La
composante socio-culturelle porte généralement sur :

▪ La démographie ;
▪ Rôle des hommes et des femmes dans la société,
▪ mobilité sociale ou géographique ;
▪ Temps et argent accordé au loisir et niveau d’éducation ;
2.4. Technologie
Dans ce domaine, les changements sont susceptibles d’affecter l’entreprise de diverses
manières et en particulier :

- Au niveau de la fabrication avec de nouvelles technologiques ;

- Au niveau de la clientèle avec l’apparition de nouveaux produits ;
- L’Investissement public et privé en R&D ;
- Vitesse de transfert des technologies.

23
3. Le micro-environnement
Les relations et leurs influences sont différentes dans le microenvironnement.

➢ Des relations de proximité

Le microenvironnement constitue l’environnement proche ou encore immédiat de l’entreprise. Il

est principalement composé d’acteurs avec lesquels l’entreprise est directement en contact. Ce
microenvironnement repose de ce fait sur les relations de proximité qui sont en rapport direct avec
l’activité de l’entreprise.

Des relations de marché Des relations industrielles

Les concurrents directs Les acheteurs, les fournisseurs,
ou indirects les sous-traitants

ENTREPRISE

Des relations institutionnelles Des relations financières

Les élus, agences nationales, Les préteurs (banques,
associations, administration…
organismes financiers)
Les actionnaires…

Figure 2: les relations dans le microenvironnement

4. Le méso-environnement
Cet environnement est constitué d’acteurs qui exercent des pourvoir significatif sur l’entreprise.
Ces acteurs sont pour l’essentiels les concurrents, les institutions financières, le pouvoir syndical
et les pouvoirs publics.

4.1. Les concurrents

Ce sont ceux qui définissent leurs activités de façon comparable à l’entreprise considérée. Ils
s’adressent aux mêmes clients et cherchent à satisfaire les mêmes besoins. En utilisant les
mêmes technologies ou des technologies différentes.

24
4.2. Les institutions financières
Ces acteurs contribuent au financement des activités de l’entreprise. Il s’agit :

➢ Des banques ;
➢ Des places boursières qui constituent un marché où s’échangent les obligations et les
actions.
4.3. Le pouvoir syndical
Le pouvoir syndical joue un rôle de protection des intérêts des salariés, dans une entreprise ou
ces derniers jouent un rôle essentiel dans le fonctionnement de l’organisation.

4.4. Le pouvoir public

Les pouvoirs publics font partie de l’environnement de proximité de l’entreprise. L’Etat a une
grande importance dans le fonctionnement des entreprises par la fiscalité, il opère des
prélèvements financiers sur les activités de l’entreprise. La fiscalité affecte l’entreprise dans ses
résultats (impôts, les bénéfices), dans son patrimoine (droit d’enregistrement et taxes
professionnelles), dans ses opérations (taxes) :

5. L’entreprise et ses interactions avec son environnement

5.1. Répercutions des Faits Environnementaux sur le Fonctionnement de

l’Entreprise

- les contraintes sont soient imposées de l’extérieur (concurrence, les groupe de

pression, les lois) soient négociées par l’entreprise (fournisseurs, les clients, les salaires).
- les risques proviennent de l’évolution défavorable d’un ou plusieurs éléments de
l’environnement. EX : une grève de la poste peut mettre en péril les entreprises de vente
par correspondance.
- les opportunités sont dues à l’évolution défavorable d’un ou plusieurs éléments de
l’environnement. EX : L’avènement des NTIC
5.2. Les Externalités

Elles constituent l’ensemble des effets indirects qu’une entreprise exerce sur son
environnement. Par sa stratégie, par son activité, par ses produits, l’entreprise modifie
son environnement, de façon positive ou négative.

Par exemple, une entreprise par sa présence dans une zone géographique donnée a des
influences positives sur l’environnement : création d’emplois, formation des salariés,
diffusion de technologies…Lorsqu’elle innove, l’entreprise peut modifier ou créer des
25
habitudes nouvelles de consommation (téléphonie mobile, restauration rapide,
Internet…). Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus négatives sur son
environnement : pollution, dégradation des paysages (conséquences négatives sur
l’environnement écologique), licenciements massifs (conséquences négatives sur
l’environnement économique et social) …

5.3. Les Relations Inter-Entreprises

Les relations entre firmes constituent un élément essentiel de l’environnement de

l’entreprise. On parlera de relation de concurrence quand deux ou plusieurs entreprises
interviennent sur un même marché en tant qu’offreur ou demandeur. Elles peuvent
cependant coopérer ou s’associer. Elles établissent alors des relations de
complémentarités.

5.4. Les Relations de concurrences

Les résultats de l’entreprise dépendent directement de l’intensité concurrentielle des

marchés sur lesquels elles interviennent. Chaque entreprise intervient simultanément sur
un grand nombre de marché.

Ex : marché des biens et services, marché de travail, marché de capitaux, marché de

l’innovation.

5.5. Les marchés

Au niveau de l’entreprise on peut distinguer deux catégories de marchés : le marché

amont et le marché avale
Le marché amont : il est constitué par un groupe de marchés sur lesquels l’entreprise
est en position de demandeur, là où l’entreprise vient exprimer ses besoins à des
fournisseurs. Ce sont :
▪ Le marché des capitaux ou marchés financiers (pour financer ses besoins en
investissements et d’exploitation)
▪ Le marché des approvisionnements (où l’entreprise se procure les biens de
consommations d’intermédiaires et les biens d’équipement)
▪ Le marché de travail : ce marché à l’entreprise la main d’œuvre nécessaire à la
production qui échange sa force de travail sur la base des salaires déterminés.

26
 Le marché aval : c’est de loin le marché le plus important car c’est sur ce marché que
l’entreprise est en relation avec ses clients. De l’évolution de ce marché dépend la
survie de l’entreprise. L’analyse de la clientèle, de ses besoins et de leur évolution est
indispensable pour le développement et la survie de l’entreprise.
Ce sont des marchés sur lesquels les entreprises qui produisent les mêmes biens et
services ou des substituts très proches entrent directement en concurrence.

6. Les stratégies d’adaptation à l’environnement

Il existe plusieurs stratégies permettant à l’entreprise de s’adapter à l’évolution de son
environnement concurrentiel.
6.1. Les Stratégies d’Impartition
Dans ces types de stratégie les entreprises entretiennent des opérations de
coopération, cela suppose qu’elles ne perdent pas leur autonomie juridique.
Les stratégies d’impartition comprennent :

▪ La Sous-traitance ▪ La Cession de licence

▪ La Concession ▪ Les Groupe d’Intérêt Economique (GIE)
▪ Le Franchisage

❖ La sous-traitance : c’est un contrat par lequel une entreprise ‘donneur d’ordre ‘’

confie une partie de sa production à une entreprise tiers conformément à ses directives
ou spécification technique.

❖ La concession : c’est un contrat par lequel une entreprise ‘’le concédant’’ s’engage
à approvisionner une autre ‘’ le concessionnaire’’ en produit de sa marque et lui
apporter son assistance en contrepartie des obligations souscrites par le
concessionnaire. Ainsi, le concessionnaire pourra :
▪ Accepter la politique commerciale du concédant ;
▪ Respecter les quotas de vente ;
▪ Respecter les quotas de cahier de charge ;
▪ Assurer le service après-vente ;
❖ La cession de licence : c’est un contrat par lequel une entreprise ‘’cédante’’
autorise une autre ‘’ cessionnaire’’ à utiliser son brevet d’invention ou son savoir-
faire en échange d’une rémunération. L’entreprise cédante peut également
apporter son aide technique au cessionnaire.

27
 ❖ La franchise : c’est un contrat par lequel une entreprise dite ‘’ franchiseur’’ met
à la disposition d’autres entreprises ‘’ franchisées’’ une gamme de produit
originale, une assistance technique, commerciale (publicité, promotion) en
échange d’une redevance proportionnelle aux ventes.

❖ Le GIE : il permet à deux ou plusieurs entreprises de réunir des moyens dans une
nouvelle personne morale en vue d’action communes (service d’étude et de
recherche, service commerciaux, logistique). Il peut être constitué sans capital et
doit avoir un objet qui se rattache à l’activité économique de ses membres et en
être l’auxiliaire ou le complément. Il n’a pas vocation à faire des bénéfices.

6.2. Les Stratégies d’Intégration

❖ La fusion : c’est la mise en commun de plusieurs entreprises pour former une

seule et nouvelle entreprise. Les entreprises qui fusionnent perdent évidement
leur personnalité morale

Société A
Société C

Société B

❖ L’absorption : elle consiste pour une entreprise absorbante (généralement

plus grande) à l’achat d’une autre (plus petite). L’entreprise absorbante
conserve sa personnalité juridique alors que l’absorbée disparait.

Société A

Société B

Société B

A ces procédés on peut ajouter l’apport partiel d’actif et la scission.

28
NB :
Les opérations d’intégration aboutissent généralement à la constitution de groupe. Un
groupe est un ensemble de sociétés ayant des relations économiques et financières et
qui sont contrôlées par un centre de décision.

Ex : Congloméras, Trusts

Ce sont des entreprises très puissantes qui exercent leur influence sur certains secteurs
de l’économie.

6.3. Les stratégies de diversification et de recentrage

La diversification permet à l’entreprise de n’être pas exclusivement dépendante d’un

seul et unique élément de l’environnement. Mais, cette diversification doit être limitée car
l’entreprise ne peut être efficace dans plusieurs domaines à la fois.
Le recentrage va permettre à l’entreprise de corriger la trop grande diversification, en
effet, il consiste à accentuer l’activité dans les domaines où l’entreprise est compétente
et à abandonner les autres.

6.4. Les stratégies d’adaptation à l’environnement

Il existe plusieurs stratégies permettant à l’entreprise de s’adapter à l’évolution de son

environnement concurrentiel.
✓ La stratégie de veille : elle consiste pour l’entreprise d’installer un observatoire lui
permettant de percevoir tous les changements qui interviennent dans l’environnement afin
de s’y adapter sans retard.
✓ La stratégie d’innovation : quand dans l’environnement l’on décèle une
opportunité ou un risque, l’entreprise doit réagir. Cette réaction se traduit souvent par des
innovations.
✓ La stratégie de concentration : accroit la taille et la place de l’entreprise et
renforce sa position dans tous les domaines et notamment face au marché de la
concurrence. On distingue la concentration verticale (regroupement des entreprises
ayant des activités complémentaires), la concentration horizontale (regroupement des
entreprises qui produisent le même type de biens et services), la concentration
conglomérale (regroupement des entreprises ayant des activités totalement différentes).

29
CONCLUSION :
L’entreprise exerce ses activités dans un environnement. Il importe de mieux maitriser cet
environnement afin de mettre en place une véritable stratégie.

CONTROLE DE CONNAISSANCES

1. Définissez
a) Mécénat
b) Marché amont
c) Diversification
2. Quelles sont les stratégies qui permettent à l’entreprise de s’adapter avec
l’environnement ? Expliquez-les.
3. Quelles sont les composantes du marché amont ?

30
 CHAPITRE 5 : LES STRUCTURES ET ORGANISATIONS DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTON
Pour produire plus efficacement et pour assurer sa pérennité dans un environnement de
plus en plus hostile, l’entreprise va se structurer en s’adaptant à un type d’organisation
bien précis.

La structure correspond à la manière dont l’entreprise est organisée. Elle est un élément
clé de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Inversement, la structure est
susceptible d’influencer la stratégie en conditionnant les perceptions du dirigeant et en
limitant les mouvements stratégiques. Il y a de ce fait une relation réciproque entre la
structure organisationnelle et la stratégie de l’entreprise. Ce chapitre va permettre
concrètement à l’étudiant de :

▪ Définir la notion de structure ;

▪ Décrire les trois éléments caractérisant la structure de toute entreprise ;
▪ Expliquer les facteurs déterminant l’adoption d’une forme de structure ;
▪ Expliquer les différentes formes de structures ;

Dans ce chapitre, nous étudierons la notion de structure, puis nous identifierons les
facteurs déterminants le choix d’une structure au sein de l’entreprise.

1. Généralité sur l’organisation de l’entreprise

1.1. Les fonctions dans l’entreprise
1.1.1. Définition
C’est un ensemble de tâches confiées à un ou plusieurs travailleurs qui concourent de
façon permanente à un même objectif.

1.1.2. Les différentes fonctions

Henry Fayol a été le premier à proposer une classification de l’entreprise en six fonctions :
➢ Administrative :
➢ Technique :
➢ Commerciale ;
➢ Comptable ;
➢ Financière ;
➢ Sécurité ;
31
Les plus courantes sont :
❖ La fonction administrative (de direction) : elle assure la gestion globale de
la société et définit les grandes orientations stratégiques ;
❖ La fonction financière et comptable : elle permet d’enregistrer tous les flux
(financiers, matériels, etc.) de l’entreprise tout en procédant à leur évaluation
financière. Aussi, elle fixe les prix en fonction du coût des produits ou service
réalisés. Par ailleurs, le choix, l’évaluation et le plan de financement des
investissements sont de son ressort ;
❖ La fonction production (technique) : elle correspond à la production
proprement dite de l’entreprise. Ainsi, la société crée de la valeur ajoutée, par
son travail ;
❖ La fonction approvisionnement et logistique : elle est en charge de la
gestion des flux matériels et des flux d’informations à l’intérieur et autour de
l’entreprise.
❖ La fonction recherche et développement (R-D) : cette fonction est en charge
de l’innovation et de l’amélioration de son offre en termes de produits ou de
services.
❖ La fonction ressources humaines (RH) : le recrutement et la gestion des
salariés qui effectuent le travail au sein de l’entreprise sont les activités
essentielles de cette fonction.

1.1.3. Les services dans l’entreprise

Ce sont les organes spécifiques chargés d’une des branches d’activité qui composent
une fonction donnée. Le service se compose de bureaux, d’ateliers et magasins et réunit
un ensemble de ressources humaines et matérielles placées sous l’autorité d’un
responsable.

1.1.4. Les départements et les divisions dans l’entreprise

Le département est un regroupement de services pour gérer l’ensemble des activités dans
un domaine précis avec à la tête un responsable.
La division dépend plutôt de la taille de l’entreprise. En fonction des entreprises, la division
peut avoir la dimension d’un service, d’un département ou même d’une direction.

32
1.1.5. Les directions de l’entreprise
La direction est un groupe de département.

2. La structure de l’entreprise

2.1. Définition de la structure

C’est un ensemble de dispositifs permettant la division du travail et la coordination entre
les tâches.
Selon Henry Mintzberg, la structure d’une organisation peut être définie comme la somme
totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.

2.2. Les caractéristiques d’une structure

La conception d’une structure doit tenir compte de l’entreprise et de ses fonctions. Quatre
caractéristiques principales permettent au dirigeant-manager d’en définir les modes
d’organisation. Ce sont la spécialisation, la formalisation, la coordination des tâches et la
centralisation.
1.5.1. La spécialisation

Lorsque le dirigeant est seul, il assure quasiment l’ensemble des missions. Mais dès que
l’entreprise se développe, il doit faire face à une charge de travail plus importante et peut
être confronté à de nouvelles activités (comme les relations avec les fournisseurs, la
gestion de nouveaux produits…). Recruter alors de nouveaux collaborateurs devient
nécessaire en définissant des organes au sein desquels ils travailleront. Cette division
du travail renvoie à la spécialisation et se réfère au découpage des activités.
Elle répond à la question : comment effectuer la division du travail dans l’entreprise ?
• Par fonction (production, ventes, achats, marketing, finance…)
• Par activités (APP, ventes, sport ...)
• Par marques (Lipton, Signal, DELL,)
• Par types de clients
• Par circuits de distribution (grandes distribution, spécialistes, ventes en ligne…)
• Par zones géographiques
• Par projets.
• Etc.

33
Exemple :

- L’aérospatiale adopte un découpage par produit : les missiles, les avions, les
avions, les hélicoptères et satellites.
- General Motors se spécialise en fonction des marques : Buick, Cadillac, Pontiac et
Oldsmobile.

1.5.2. La coordination

Sous l’influence de la spécialisation, les entités se démultiplient. Se pose la question de

leur coordination pour préserver la cohérence de l’ensemble. L’efficacité de l’entreprise
dépend en effet beaucoup plus des liaisons communicationnelles et opérationnelles entre
les entités que de leur efficacité interne.
❖ La coordination Mintzberg
Plusieurs modes de coordinations sont mis en évidence par Mintzberg. Il s’agit : de
l’ajustement mutuelle, la standardisation du travail et de la supervision directe.
➢ L’ajustement mutuel : est la situation dans laquelle les collaborateurs se
constituent et décident d’une conduite en dehors de ce qui est prévu par
l’organisation. Cet ajustement se fait généralement par le moyen d’une
communication informelle c’est à dire sans procédures officielles (mails, téléphone,
discussion…).
➢ La supervision directe : elle correspond à la modalité de coordination par la
hiérarchie. Elle repose sur l’instruction (ou l’ordre) et le contrôle de son exécution.
Autrement dit, une personne responsable donne des instructions et contrôle le
travail.
➢ La standardisation du travail : Celle-ci consiste à rationaliser l’organisation en
faisant reposer la coordination sur des standards. Elle revêt principalement quatre
formes à savoir :
- La standardisation des résultats : les acteurs s’ajustent en fonction d’un
cahier de charges, par exemple, ou d’objectifs à atteindre.
- La standardisation des procédés de travail : il s’agit par exemple des
procédures, les réunions régulières, la production de documents internes
etc. ceci permet de clarifier et de normaliser la conduite des opérations
routinières et le comportement à adopter dans telle ou telle situation.
- La standardisation des qualifications : L’élaboration des savoir-faire et le
recours à des personnes qualifiées facilitent la coordination.
34
 - La standardisation des normes : elle constituer le socle commun des
comportements. Ainsi, l’adhésion des acteurs de l’entreprise à ces valeurs
rend plus aisée leurs ajustements.
1.5.3. La formalisation

La formalisation s’explique par la volonté de contrôler et de maîtriser le fonctionnement

organisationnel. Elle apparaît comme un moyen de réduire les incertitudes internes. En
limitant le cadre d’action et de réflexion des acteurs, on se prémunit d’un comportement
défaillant. Cette formalisation se justifie dans certains cas. Dans des activités à risque, la
formalisation est indispensable (les procédures de sécurité dans les usines nucléaires,
par exemple). Lorsque les activités sont très répétitives et peu soumises à fluctuations
(les préfectures, les usines…), la formalisation permet l’économie de réflexion sur ce qu’il
convient de faire. La règle agit en lieu et place de l’esprit ; l’acteur applique

1.5.4. La centralisation

Elle fait référence au degré de conservation du pouvoir de décision par la direction

générale. Une structure centralisée se caractérise par une direction omnipotente, qui
garde entre ses mains le pouvoir décisionnel.

A l’opposé, la décentralisation consiste à diluer et propager le pouvoir formel dans la

structure ; certaines entités et personnes se voient confier une autonomie et une
responsabilité décisionnelles. Dès que la taille de l’entreprise augmente, que ses missions
se complexifient…, la centralisation devient source de dysfonctionnements.

Avantages Inconvénients

- Réduction des coûts de fonctionnement - Lenteur dans l’exécution de

de la structure certaines décisions,
- Procure une perspective globale aux - Accroissement des couts
Centralisation décisions de système ;
- Sécurité pour les « stakeholders » ; - Décisions parfois
- Coordination simple ; inadéquates ;
- Bureaucratisation ;

- Qualité des décisions prises ; - risque d’éclatement de la

- Levier de l’engagement des acteurs ; structure ;
Décentralisation - Évite que la direction générale soit - Risque de Manque de
absorbée par des problèmes
opérationnels ; cohérence ;
- Balkanisation ;

35
Les quatre critères étudiés permettent de bâtir le design formel de l’organisation, son
architecture.

2.3. Les types de structure

La structure de toute entreprise se caractérise par une certaine répartition des tâches,
une certaine coordination, une certaine organisation et une certaine relation. La structure
au niveau global peut être hiérarchique, fonctionnelle, divisionnelle, La structure « staff
and line, multidimensionnelle ou encore par projet.
1.5.5. La structure hiérarchique

C’est une structure fondée principalement sur le principe d’autorité, de hiérarchie et

d’unicité de commandement (issus des 14 principes de Fayol).

Direction générale

Dir Production Dir Commerciale Dir Administrative

Service Service Service des Service Service Service

achat études ventes publicité personnel financier
Figure 3 : La structure hiérarchique

L’analyse de Fayol conduit à une conception de l’entreprise comme une succession de

niveaux hiérarchiques et à un découpage des activités par grandes fonctions prenant la
forme d’une pyramide. A chaque niveau hiérarchique, un subordonné n’a qu’un chef et
un seul. En outre, l’autorité est exercée en sens unique, du haut vers le bas.

Tableau 1 : avantages et inconvénients de l’organisation hiérarchique

Avantages Inconvénients

- La simplicité et la clarté dans la Unicité de commandement et spécialisation

définition des responsabilités dues
principalement au principe d’unicité
de commandement ;
- Une discipline et un contrôle facilité ;
du travail peuvent entrainer des rigidités
dans l’entreprise.
- Lourdeurs dans la circulation des
informations entre subordonnées et
supérieurs.

36
- Une clarté des relations - Risques de cloisonnement entre
hiérarchiques ; services, un manque d’esprit d’initiative.
- Initiatives peu stimulées ;

1.5.6. La structure fonctionnelle

C’est une structure basée sur le découpage de l’entreprise de manière à ce que chaque
unité prenne en charge un ensemble de tâches et de responsabilités différentes des
autres unités. Chaque employé est spécialisé dans une tâche simple et répétitive.
Plusieurs supérieurs hiérarchiques expérimentés dans un domaine de compétences (la
paie, la qualité, la gestion du temps) sont chargés de contrôler son travail.

Dir de la production

Spécialiste du Spécialiste de la Spécialiste de la Spécialiste de

temps paie qualité l’entretien

Ouvrier

Tableau 2 : avantages et inconvénients de l’organisation fonctionnelle

Avantages Inconvénients

- La spécialisation du travail accroit les - La multiplicité de commandement peut

compétences des individus ; être source de conflits et de dilution des
- Le recours à plusieurs spécialistes responsabilités dans l’entreprise ;
pour résoudre les problèmes - Une dilution des responsabilités ;
complexes ;

1.5.7. La structure divisionnelle

C’est une organisation structurée en fonction des marchés qui correspondent à des
produits ou à des zones. En général ce type d’entreprise fonctionne avec un système de
37
contrôle des performances décentralisé. Les divisions sont indépendantes les unes des
autres ; la Direction Générale se charge de la coordination de l’ensemble.

Direction générale

Experts

Produit 1/ zone A Produit 2/ zone B

Achats Productions Ventes Achats Productions Ventes

Tableau 3 : avantages et inconvénients de l’organisation divisionnelle

Avantages Inconvénients

- Structure décentralisée qui facilite la - Coûteuse en raison de la multiplication des

mesure des performances de chaque
unité ;
- La motivation et la responsabilisation
des responsables ;
- Structure facilement adaptable (en cas
de cession, ou création d’une activité) ;
services ;
- Concurrence possible entre les divisions, qui
ne doit pas être nuisible (risque de conflits
de priorités) ;
- Elle nécessite la polyvalence des dirigeants,
ce qui n’est pas évident ;

1.5.8. La structure matricielle ou multidimensionnelle

C’est une structure complexe dont le principe consiste à maintenir des départements
par fonctions et d’y proposer des groupes opérationnels. Les membres de
l’organisation sont donc rattachés à la fois à un département, en fonction de la
spécialité et à une cellule opérationnelle en fonction du produit, de la région ou du
projet sur lequel ils travaillent. Sa particularité repose alors sur un principe de dualité de
commandement.

Le principal mécanisme de coordination dans ce genre de structure est l’ajustement

mutuel. Il permet d’assurer des relations transversales entre fonctions et divisions et

38
permet ainsi la constitution de groupes de travail ad hoc et autonomes. Cela implique
aussi une prise de décision décentralisée.

Direction générale

Marketing Production Finance Personnel

Chef
projet 1
1t 1

Chef
projet 2

Tableau 4 : avantages et inconvénients de l’organisation matricielle

Avantages Inconvénients

- Chaque membre des divisions bénéficie des
compétences de deux responsables, un chef
de projet et un fonctionnel.
- La prise de décision est décentralisée
laissant plus d’initiative aux équipes de
projet.
- Elle favorise l’innovation et l’esprit d’initiative.
- Elle est bien adaptée à un environnement
turbulent et complexe.
- Des difficultés de coordination entre chefs
de projet et fonctionnels
- L’absence d’unité de commandement ;
- Lenteurs dans la prise de décision
constituent souvent des freins dans ce
genre de structure ;
- L’ambiguïté des rôles ;
- Une structure coûteuse en personnel ;

1.5.9. La structure « staff and line »

Le principe de ce type de structure est celui de la double ligne, une ligne dispose d’une
autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d’une autorité dans la spécialité
(pouvoir de conseil).

La structure staff and line tente de pallier les problèmes rencontrés dans les deux formes
précédentes (hiérarchique et fonctionnelle) en regroupant les avantages de l’une et de
l’autre.

Ainsi, elle se compose de grandes fonctions opérationnelles (line) qui peuvent être des
divisions produits ou marchés et qui sont sous l’autorité directe de la direction générale.
39
Au côté de ces divisions, se trouve un état-major (staff) composés de spécialistes ou
d’analystes (appelés aussi fonctionnels) dont la mission est de conseiller, d’aider les
responsables de divisions à prendre les meilleures décisions et de contrôler les actions
menées.

Direction générale

Contrôle de gestion,
conseil en
marketing, …

Direction de la Direction Direction

production commerciale administrative et
financière

Tableau 5 : avantages et inconvénients de l’organisation « staff and line »

Avantages Inconvénients

- Permet de répondre au mieux aux - Risque de conflits entre les hommes de

problèmes complexes grâce au principe terrain (opérationnels) et les hommes de
d’unicité de commandement et au recours à dossiers (les fonctionnels) ;
divers spécialistes ;
- Associe une gestion à court terme (menée
par les opérationnels) à une gestion à long
terme (par les fonctionnels) ;

- Elle est bien adaptée à un environnement

turbulent et complexe ;

1.5.10. La structure par projet

La structure par projets organise l’entreprise dont l’activité a un caractère non

répétitif (grands travaux, ingénierie complexe…). Des équipes temporaires sont
dédiées à un projet et dissoutes une fois qu’il est achevé. Le produit ou service est
conçu et réalisé afin de satisfaire un besoin unique. Cette structure peut être mise en
place parallèlement à une organisation stable ayant une activité plus récurrente. Le
dirigeant doit avoir la capacité de manager efficacement des opérations à durée
déterminée.
Chaque chef de projet doit veiller à l’optimisation de 3 paramètres indépendants :
➢ La qualité technique ;

40
 ➢ Les délais ;
➢ Les coûts de son projet ;

Direction Générale

Contrôle de gestion,
et finance
Recherche et
Développement (R & D)

Commerciale

Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet 4

Chef de projet 1 Chef de projet 2 Chef de projet 3 Chef de projet 4

Tableau 6 : avantages et inconvénients de l’organisation par projet

Avantages Inconvénients

- Cette structure permet au chef de projet :
✓ d’organiser la mobilisation des moyens
nécessaires à la réalisation du projet,
✓ de contrôler le déroulement du projet et
de résoudre les conflits inhérents
- Elle est bien adaptée à un environnement
turbulent et complexe ;
- L’acquisition d’expérience est plus délicate
dans une structure par projet que dans une
activité répétitive, car les possibilités de
standardisation sont faibles. Seuls les chefs
de projets peuvent capitaliser leur
expérience ;

3. Les facteurs d’influence de la structure

Le choix d’une structure efficace dépend d’un certain nombre de facteurs. Les plus
importants sont : la taille et l’âge, l’environnement, la stratégie et la technologie. On les
appelle les facteurs de contingence.

3.1. La stratégie2
Chaque changement de stratégie s'accompagne de changement de structure.

2
CHANDLER (STRATEGIES ET STRUCTURES DE L’ENTREPRISE – 1972)

41
Il est possible de dire qu'un changement de structure va induire ou favoriser un
changement de stratégie.

Ainsi par exemple, une entreprise qui cherche à se diversifier aura tendance à choisir une
structure divisionnelle par produit, alors que la structure fonctionnelle sera associée à une
stratégie de spécialisation.

3.2. La taille de l'entreprise

Il existe un lien entre la taille de l'entreprise en termes d'effectif et sa structure.
Lorsqu’une entreprise est de petite taille, elle est très souple. Plus le nombre de salariés
augmente, plus la structure devient complexe, formalisée avec une composante
administrative développée. Parfois, on peut même parler de bureaucratisation de la
structure qui freine la réactivité de l’entreprise.

3.3. L'âge
Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la conséquence
des expériences qu’elle a vécues.
De même, lorsqu’une entreprise est dans un secteur d’activité ancien, il semble qu’elle se
plie aux habitudes en vigueur.

3.4. La technologie
La technologie est l’ensemble du processus de transformation réalisé par l’entreprise.
Plus le processus technologique est lourd et complexe (production de masse) et plus la
structure est complexe.
Ainsi, dans les firmes de production à l'unité, la hiérarchie est courte : le travail de
production ne peut y être standardisé ou formalisé ; la structure est organique et la
coordination se fait par ajustement mutuel ou par supervision directe de l'encadrement de
premier niveau.
Aussi, l’intrusion des TIC dans les entreprises, oblige les directions à revoir le
l’organigramme déjà en place du fait de la mutation dans certains process (influence sur
les effectifs, sur les lignes hiérarchiques, etc.).

3.5. L'environnement
La structure de l'entreprise varie en fonction du degré d'incertitude et de d'instabilité de
son environnement. Plus l'environnement est stable et plus la structure peut être
formalisée ; plus l'environnement est instable et plus la structure doit être souple et
réactive.
42
 Environnement Structure

Stable Formalisée

Dynamique Organique

Complexe Décentralisée

Hostile Centralisée

CONCLUSION :
La structure d’une entreprise permet d’apprécier son organisation. Il est donc nécessaire
de mettre en place une structure conforme aux réalités de l’entreprise.

CONTROLE DE CONNAISSANCES

1. Définissez,
a) structure
b) stratégie
c) environnement
2. Quelles sont les conséquences de la structure fonctionnelle ?
3. Expliquez la structure matricielle.
4. Quels sont les principaux facteurs indispensables aux choix d’une structure ?

43
 CHAPITRE 6 : LA DIRECTION DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTON
Toute organisation a un organe de direction. Même dans les entreprises autogérées il y
a une direction. La fonction de direction a une place très importante dans l'entreprise.
C'est la seule fonction que l'on ne peut pas externaliser. Cette fonction est délicate à
définir.

Cependant, l’on pourrait l’approcher selon les actions qu’elle mène. Ainsi, la direction
consiste alors à inciter et à motiver les membres d’un groupe à travailler ensemble pour
accomplir des tâches liées les unes aux autres. Elle implique nécessairement l’interaction
entre les dirigeants et les membres du groupe afin d’atteindre les objectifs fixés.

Il s’agira dans ce cours d’Identifier les tâches de la direction, d’expliquer les différents
styles de direction, d’expliquer la notion de motivation, de distinguer entre les différents
types de contrôle.

1. La direction

1.6. Définition :
Le mot direction peut signifier à la fois une fonction, un lieu, un ensemble
d’administrations. En sciences de gestion on définira la direction comme étant l’exercice
du pouvoir. La direction peut être exercé par une personne physique (PDG, DG, cadres,).
La direction est la seule fonction qui ne peut pas être externalisée.

Le pouvoir est la capacité d’un individu à influencer ou faire faire des actions à d’autres
individus. Le pouvoir tire sa légitimité de l’autorité détenue par l’individu.

L’autorité est la supériorité grâce à laquelle un individu se fait obéir en inspirant croyance,
crainte ou respect et s’imposant à leur jugement. L’autorité repose sur :
• L'autorité charismatique (ses qualités personnelles) ;
• L’autorité professionnelle (ses compétences professionnelles) ;
• L'autorité traditionnelle ;(elle repose sur une norme)
• L'autorité rationnelle-légale (sa position officielle dans l’organisation);
• Sa possibilité de dispenser des gratifications ou des punitions

44
 1.7. Les missions de la fonction de direction
En générale la direction est responsable de trois missions essentielles :

• Définition des choix stratégiques : tracer la voie à suivre, fixer les objectifs à
court, moyen et long terme, des objectifs à atteindre en tenant compte des
ressources de l’organisation et des contraintes et opportunités de l’environnement.
• Organisation : mobiliser les moyens nécessaires pour entreprendre les actions,
repartir les activités au sein de l’entreprise.
• Animation et motivation : créer les conditions et les raisons qui poussent les
collaborateurs à agir dans la direction souhaitée, coordonner entre les ressources
disponibles et les objectifs souhaités.

En tant que stratège, le dirigeant-manager définit les orientations qui permettent à

l’entreprise de créer de la valeur (gestion de la chaîne de valeur), formule une stratégie
de développement et assure sa mise en œuvre dans l’entreprise.
• La gestion de la chaîne de valeur

1.8. Les tâches de la direction

L’accomplissement de la fonction de direction suppose que soient remplies les tâches

Suivantes :

❖ Connaissances des faits

❖ Choix des buts :
- Politique (orientations qualitatives)
- Objectifs (buts chiffrés et datés)
❖ Organisation des moyens
- Programmes
- Budgets
❖ Définition de la structure des responsabilités d’exécution
- Communication des objectifs et programmes
- Délégation
- Coordination des équipes et groupes de travail
❖ Conduite des Hommes
❖ Contrôle
- Mesure ou évaluation de l’exécution
- Actions correctives

45
 2. Management et manager

2.1. Définition du management

Le management est une façon de diriger et de gérer rationnellement les ressources d’une
organisation, d’organiser les activités qui s’y déroulent, de fixer les buts et les objectifs et
de bâtir des stratégies. Il s’agit concrètement de Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler
les actions au sein de l’organisation.

2.2. Qu’est-ce qu’un manager ?

Un manager est un cadre qui a pour rôle principale de conduire une équipe, de définir des
méthodes de travail et les priorités afin de permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs.

2.3. Quel est le rôle d’un manager ?

Nous pouvons identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3

catégories.

2.3.1. Rôles interpersonnels

➢ Symbole (figurehead) : De par la vertu de sa position à la tête d'une
organisation, chaque manager doit accomplir des obligations de nature légales
ou cérémoniales.
➢ Leader : Le manager est la personne qui guide toutes les activités des
subordonnées et les motive.
➢ Agent de liaison : Le manager crée et entretient des contacts aussi bien
avec son environnement interne qu'externe, pour le meilleur
fonctionnement de l'entreprise.
2.3.2. Rôles informationnels
Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager. Trois
rôles décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du
gestionnaire :

➢ Observateur actif : Le manager rassemble le plus grand nombre

d'informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres
de l’organisation.
➢ Diffuseur : Le manager diffuse et transmet les informations collectées de
l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation.

46
 ➢ Porte-parole : Le manager transmet l'information sur le plan de l'organisation
à l'extérieur, au conseil d'administration et autre.

2.3.3. Rôles décisionnels

Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de prise de décisions.
Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle.
➢ Entrepreneur : Le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux
projets à l’organisation.
➢ Régulateur : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes importants c'est
au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.
➢ Distributeur des ressources : Le manager est responsable de l'allocation
des ressources pour réaliser les différentes activités.
➢ Négociateur : Il représente l'organisation dans les grandes négociations.

3. Le style de direction
Plusieurs travaux sociologiques ont contribué à fonder les bases d’un nouveau mode de
direction des organisations car c’est un travail qui relève de la sociologie du travail. C’est
dans ce sens que beaucoup de sociologues ont contribués à développer de nouveaux
styles de directions suite en réaction aux excès du taylorisme qui dans sa recherche
frénétique de la productivité, a engendré des comportements contraires à son objectif :
absentéisme élevé, rotation du personnel, accidents du travail, etc.

3.1. Définition
Un style de direction se définit comme étant le type d’actions que met en œuvre un
responsable pour animer et conduire son équipe pour atteindre les objectifs fixés. Le style
de direction détermine le succès ou l’échec d’une organisation.

3.1. Les différents styles de direction

3.1.1. La dynamique du groupe et style de commandement3.

Ce style va s’intéresser au comportement de l’homme au travail. L’on peut définir trois
styles de leadership :

3
Kurt Lewin (1908-1947), psychologue allemand, va introduire dans l’analyse des
organisations un phénomène qu’il qualifie de dynamique du groupe
47
 ✓ Le leadership autoritaire :
Direction du groupe par des ordres. Le leader se tient à distance du groupe et use des
ordres pour diriger les activités de ce dernier. Le rendement d’un groupe dirigé de cette
manière est élevé mais la pression portée fait que les relations entre les différents
membres et leur leader manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de
rébellion ou de défiance ;

✓ Le leadership démocratique :
Direction du groupe avec prise en compte de ses remarques et des suggestions. Le leader
s’appuie sur des méthodes semi-directives et encourage les membres du groupe à faire
des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité. Ce groupe
manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le départ du leader n’affecte
en rien la continuité du travail ;

✓ Le leadership par laisser-faire :

Direction du groupe sans implication émotionnelle ; ne s’implique pas dans la vie du
groupe et participe au strict minimum aux différentes activités. Cela donne une situation
où le groupe reste constamment en quête d’informations et de consignes de la part d’un
leader peu impliqué.

3.1.2. Les quatre systèmes de management selon Rensis Likert

✓ Le manager autoritaire exploiteur

Il entretient des rapports distants et ne fait pas confiance à ses collaborateurs. Le système
de motivation et d’implication des personnes est fondé sur la crainte, la menace de
sanctions et la distribution de récompenses. Il s’agit ici d’un véritable mode de
management par la peur. Psychologiquement, les managers et les employés sont
finalement très éloignés. Ce style de management peut générer l’hostilité des personnels
à l’égard des objectifs de l’organisation et donc des conflits sociaux. L’accent n’est
absolument pas porté sur l’esprit d’équipe et le rôle des groupes n’est pas envisagé. La
prise de décision est centralisée au sommet de l’organisation, le système de délégation
se réduit à sa plus simple expression et les objectifs sont imposés sans être explicités.
Un tel mode de management existe toujours et concerne le plus souvent du personnel
peu qualifié.

48
 ✓ Le manager autoritaire paternaliste
Le commandement paternaliste se distingue du précédent par des relations de proximité
entre le dirigeant et ses subordonnées. Le contact et les relations hiérarchiques sont
directs, souvent francs et le système de motivation et de récompense, particulièrement
arbitraire. Pour autant, le dirigeant peut, dans certains cas et du fait de contacts directs,
consulter ses collaborateurs, prendre parfois en considération leurs suggestions et leurs
critiques. Dans une telle organisation, le niveau de performance de l’organisation est
singulièrement variable et dépend, pour l’essentiel, de la personnalité et de la culture du
propriétaire-dirigeant de l’entreprise. Finalement, l’influence du système de valeurs
s’avère souvent décisif sur le style de commandement adopté.
✓ Le manager consultatif

Ce type de manager entretient des relations étroites avec ses collaborateurs. Il cherche
à créer un climat fondé sur la confiance et l’échange même si le système de délégation
du pouvoir à certaines limites. Ce style de commandement se singularise par la recherche
d’une large consultation auprès des collaborateurs et vise à susciter une adhésion autour
des principaux objectifs de l’entreprise. Les différentes expériences réalisées et visant à
introduire un mode de management participatif s’inscrivent pleinement dans cette logique.

✓ Le manager participatif
Il introduit un mode de commandement non directif. Il cherche à développer des relations
de confiance fortes avec ses collaborateurs. Le système de motivation et de rémunération
est particulièrement sophistiqué et vise à introduire de la participation et de
l’intéressement aux résultats de l’organisation. L’esprit d’équipe et les dynamiques de
groupe constituent de véritables objectifs stratégiques internes à la structure et le mode
de management cherche à expliciter les buts à atteindre, le projet de l’entreprise.

49
 Le manager autoritaire Le manager Le manager Le manager
exploiteur autoritaire consultatif participatif
paternaliste

La Vision du chef Le chef est Le chef consulte ses Le chef fait participer
ressemble beaucoup à conscient de subordonnés les subordonnés à la
celle de Taylor l’importance prise de décision, il
des relations délègue une partie
humaines de son pouvoir.

Ce style de direction est Ce style est La décision est prise Les décisions sont
fondé surtout sur la crainte fondé sur une après avoir écouté l’avis prises de manière
et le respect des ordres autorité des salariés. Le consensuelle. Il y’a
reçus. Donc il y’a absence bienveillante, responsable encourage une grande
totale de la consultation et la le travail d’équipe coopération entre les
des subordonnés centralisation différents
du pouvoir. intervenants à
l’intérieur de
l’entreprise,
l’information circule
librement.

3.1.3. La grille managériale de Robert R Blake et Jane Mouton4

Cette grille classe les comportements managériaux sur deux axes :

• L’intérêt pour la production (souci porté aux activités, aux décisions, aux
structures, aux procédures, et aux méthodes qui permet d’atteindre les objectifs
visés)
• L’intérêt pour le personnel (prises en compte des besoins, attentes et
personnalités des collaborateurs).
En croisant ces deux dimensions, on peut identifier cinq grands styles de management.

4
Robert R. Blake (1918-2004) et Jane S Mouton (1930-1987) ont travaillé au département de la psychologie de
l’université de Texas pendant les années 1950-1960

50
 1.9 9.9
Degré d’intérêt porté aux collaborateurs

5.5

1.1 9.1

Degré d’intérêt porté aux résultats

❖ Le style (9,1) de commandement autoritaire qui demande la soumission du subordonné

(Taylorien) ; Le leader s'investit surtout dans l'organisation matérielle et cherche à réunir
les conditions optimales pour obtenir les résultats exigés. Ce style est souvent décrit comme
« directif », car l'organisation n'est pensée qu'à travers les choses et les hommes doivent
simplement s'y conformer.
❖ Le style (1,9) qui cherche avant tout à développer un bon climat de relations humaines
(social) mais tâche de production relativement négligée. Le leader s'investit surtout dans la
relation humaine, et cherche à obtenir un niveau de motivation élevé. Recherche de la
confiance, de la sympathie, de la compréhension mutuelle. Le leader accorde une grande
attention aux besoins des employés et cherche ainsi à obtenir un bon climat.
❖ le style (1,1) (laisser-faire) où le manager laisse faire ou s'efface devant les procédures, ou
les règles du métier ;
❖ le style (5,5) (compromis) qui privilégie les compromis réalistes et souvent peu ambitieux ;

51
 ❖ Le style (9,9) (intégrateur) qui recherche l'intégration optimale des deux types d'exigences.
Souvent décrit comme le style du « catalyseur ». C'est celui du meneur d'hommes qui
s'investit à fond aussi bien du côté de l'organisation que du côté des relations humaines.
C'est aussi le style qui exige le plus du leader. Le travail est accompli par des hommes
responsables selon des exigences élevées. Les rapports sont fondés sur la confiance et le
respect mutuel.
NB :

Le style pratiqué est en général un mélange de plusieurs styles, mais l'un d'entre eux est
dominant. Les tendances d'évolution à long terme favorisent le développement du style
9,9.
3.1.4. La théorie X et Y (Douglas McGregor5)

D. McGregor étudie également les formes de direction des entreprises en opposant deux
attitudes implicites fondant le comportement des dirigeants :
➢ L’homme n’aime pas le travail et refuse les responsabilités, il doit être contrôlé et
dirigé : le style de direction est autoritaire, c’est la théorie X (vision de l’approche
taylorienne) ;
➢ L’homme peut être motivé par le travail ; il accepte, voire recherche, les
responsabilités et la direction n’a pas besoin d’être autoritaire, c’est la théorie Y,
jugée préférable par McGregor.
La théorie X est le fondement des méthodes de direction coercitives où le contrôle doit
porter sur les hommes eux-mêmes pour s’assurer que le travail est fait. La théorie Y est
le fondement des méthodes de direction, comme la direction par objectifs, où le contrôle
porte sur le résultat de l’action pour laquelle le subordonné à une large marge de
manœuvre.

La théorie X

Mode d’organisation Moyens

Basé sur la contrainte, le contrôle, la Règlementations, divisions des

sanction tâches, contrôles systématiques,
direction autoritaire

5
D. McGregor (1906-1964)

52
La théorie Y

L’individu moyen n’a pas d’aversion inné pour le travail : le travail n’est ni agréable ni
déplaisant.

Mode d’organisation Moyens

Souple participatif, management, basé Participation du personnel à la fixation

sur la confiance des objectifs, décentralisation des
responsabilités

Si McGregor montre clairement l’antagonisme des présupposés à la base des

comportements des directions, il néglige cependant l’influence des cultures (nationales
ou techniques) qui sont des paramètres importants de l’attitude face au travail et au
pouvoir.

4. La motivation

4.1. Définition de la motivation

La motivation est l’ensemble des forces qui incitent un individu à adopter un

comportement donné. Autrement dit, la motivation d’un employé correspond à son désir
de faire une activité de son plein gré. Ce comportement est alors fonction de facteurs
interne (cognitifs) et de facteurs externes (contextuels).

4.2. Les facteurs de motivation des salaries

❖ Les facteurs d’hygiène et moteurs (Herzberg)

Il existe chez l’individu deux catégories de besoins que les managers doivent connaitre
afin de booster la motivation de leurs salariés. En effet, la première catégorie concerne le
besoin de l’individus d’éviter les situations pénibles et douloureux, tandis que la seconde
est relative aux besoins de l’homme de s’épanouir psychologiquement.
▪ Les facteurs d’hygiène
Il s’agit de facteurs qui contribuent à amoindrir les attitudes négatives au travail sans
toutefois entrainer un rendement accru et soutenue de la part du salarié. Ces facteurs
sont liés au contexte de travail dans l’entreprise. Au titre de ses facteurs d’hygiène nous
avons :

53
 o Le salaire o Relations interpersonnelles (besoins d’affiliation)
o Sécurité de l’emploi o Le statut du salarié
o Conditions de travail o Politique organisationnelle
o Le style de management

▪ Les facteurs moteurs

Ces facteurs sont relatifs au travail lui-même et au sentiment d’épanouissement qui en
découle. Ils sont donc liés au contenu du travail. Il s’agit de :

o La possibilité d’avancement o La considération

o L’autonomie o Le travail en lui-même
o La responsabilité o La reconnaissance
5. Le contrôle en entreprise
Le contrôle est un moyen de vérification du degré de réalisation des objectifs fixés par les
managers lors de la phase de la planification. Il joue un rôle stratégique dans l’entreprise
puisque c’est grâce à ce contrôle qu’on peut surveiller et ajuster les politiques menées.

5.1. Le processus de contrôle

Le contrôle comprend les étapes suivantes :

5.1.1. La détermination des normes

Les normes sont des outils indispensables pour vérifier si les activités entreprises
permettent d’atteindre les objectifs fixés.

5.1.2. La mesure des résultats

La mesure des résultats réalisés peut prendre plusieurs formes allant de la simple
observation jusqu'à une analyse très poussée. Pour comparer entre ce qui a été réalisé
et les normes déjà fixées, il est conseillé d’utiliser les mêmes unités de mesure.

5.1.3. La mesure des écarts et leurs analyses

Bien que dans plusieurs cas, après avoir déterminé les écarts on peut connaître
facilement les causes, il existe des situations où dans la recherche de la cause des écarts,
les hypothèses de causalité sont souvent les seules explications disponibles.

5.1.4. Les mesures correctives

Les mesures correctives peuvent prendre les formes suivantes :

➢ Modifier l’activité.
➢ Modifier les normes s’ils ne sont pas réalistes.
54
➢ Réévaluer les autres fonctions du processus de gestion : Il s’agit de réviser les
plans, refaire l’organisation ou changer le style de direction.

5.2. Les différents types de contrôles

5.2.1. Le contrôle proactif

Il est généralement effectué avant l’accomplissement de l’activité, il s’agit d’un contrôle
préventif tel que l’entretien d’une machine.
5.2.2. Le contrôle concomitant
Ce type de contrôle est effectué pendant l’exécution de l’activité, lorsqu’un écart est
décelé une correction est apportée immédiatement afin d’éviter la possibilité que
l’erreur se répercute sur tout le processus.
5.2.3. Le contrôle rétroactif
Il est effectué à la fin, c'est-à-dire une fois que l’activité est terminée. Tel contrôle sert
pour faire des ajustements futurs, mais les mesures prises ne peuvent ni affecter ni
changer les résultats déjà réalisés.

CONCLUSION
Conduire une entreprise à atteindre sa finalité, exige d’elle autant une organisation dans
la direction de ces activités que d’un intérêt porté à la motivation des ses travailleurs. Ces
différentes actions ne peuvent être garantie que lorsque le contrôle des décisions ou des
activités de l’entreprise est effectué.

CONTROLE DE CONNAISSANCES

1. Quelles sont les missions assignées à la direction d’une entreprise ?

2. Quelles sont les qualités d’un Manager ?
3. Comment définirez-vous la motivation ? quels sont ses facteurs d’influences ?
4. Quelles différences faites-vous entre les différents styles de management suivant :
➢ Laissez-faire ;
➢ Autocratique ;
➢ Paternaliste ;
➢ Participatif ;
➢ Consultatif ;
55
 CHAPITRE 7 : LA FONCTION PERSONNEL

INTRODUCTION
L’homme est devenu la ressource de LA FONCTION PERSONNEL de l’entreprise la plus
difficile à gérer ; et pourtant sans l’homme, l’activité de l’entreprise serait difficilement
réalisable. Pour toutes ces raisons, la fonction chargée du personnel a pris une
importance déterminante, sa direction fait désormais partie des grandes directions de
l’entreprise au même titre que la direction de la production, la direction des finances…
En même temps que son niveau hiérarchique s’élève, son contenu évolue
considérablement. C’est pourquoi on parle aujourd’hui de Ressources Humaines. Dans
les sections qui suivent, quelques pratiques de gestion des ressources humaines
présentées.

1. LE RECRUTEMENT
1.1. Définition
C’est l’ensemble des actions destinées à doter l’entreprise d’une main d’œuvre en qualité
et en quantité nécessaire à ses activités.
1.2. Les types de recrutement
Il existe deux types de recrutement : le recrutement interne et le recrutement externe.

1.2.1. Le recrutement interne

C’est la forme de recrutement dans laquelle l’entreprise adresse l’offre d’emploi en priorité
à son personnel.
Conséquences du recrutement interne
AVANTAGES INCONVENIENTS
• Rapidité d’adaptation au poste Bloque l’évolution de l’entreprise parce
• Source de promotion et de qu’il n’y a pas de nouvelles compétences.
motivation
• Fourni des occasions de mobilité
du personnel
• Moins couteux

56
1.2.2. Le recrutement externe
Le recrutement externe consiste à amener du « sang neuf » dans l’entreprise. C’est la
forme de recrutement où l’entreprise adresse l’offre d’emploi aux personnes étrangères à
l’entreprise.
Conséquences
AVANTAGES INCONVENIENTS
• Recours à de nouvelles • Difficulté d’intégration des nouveaux
compétences car il y a une employés occasionnant des pertes de
dynamique nouvelle. temps (méconnaissance de l’entreprise,
• Rééquilibre les besoins et les sentiment de rivalité.)
départs. • Coût du recrutement plus élevé.

NB :
L’entreprise à priori est favorable au recrutement interne à causes des avantages qu’il
occasionne ; mais, certaines contraintes peuvent lui imposer le recrutement externe :
• L’inexistence de candidats interne valables
• La nécessité de rééquilibrer la pyramide des âges
• La nécessité d’élargir l’éventaille des compétences.

3.6. Les étapes ou processus de recrutement.

Le recrutement comporte quatre (4) étapes ou phases :
• Préparation du recrutement ;
• La recherche des candidats
• La sélection des candidats
• La phase d’intégration ou de concrétisation

Demande de recrutement
Décision de recruter
Etape 1 Préparation du recrutement
Définition du poste
Définition du profil

La prospection interne
Etape 2 Recherche des candidatures Le choix de la méthode de recherche
La recherche des candidats externes

Le premier tri
Les entretiens
Etape 3 La sélection des candidats
Tests d’évaluation
Choix définitif du ou des candidats

Expression de la demande
Etape 4 Accueil et intégration
Analyse de la demande
57
 Définition du poste et du profil
Intégration et confirmation

2. LA REMUNERATION
2.1. Définition
La rémunération est le salaire minimum catégoriel et ses accessoires ainsi que tous les autres
avantages, payés directement ou indirectement, en espèce ou eu nature, par l'employeur au
travailleur en raison de l'emploi de ce dernier.
2.2. Les différents aspects du salaire
Le salaire présente trois aspects :
• Sur le plan économique, il représente la principale source de revenu du travailleur.
• Sur le plan juridique, il correspond à la contrepartie du travail fourni par l’employé.
• Sur le plan social, il traduit les moyens financiers disponibles pour subvenir aux besoins
des travailleurs.
2.3. Détermination de la rémunération
La détermination du salaire dépend de trois (3) éléments fondamentaux :
• L’exigence du poste : ce sont les degrés de difficultés et de compétence exigé par la
fonction.
• La qualité de prestation : ancienneté, expérience professionnelle, diplômes…
• L’environnement : contexte dans lequel évolue l’entreprise. En effet, le niveau des salaires
de l’entreprise doit tenir compte des salaires versés par les autres entreprises du pays pour
les mêmes tâches donc être fixé par rapport au marché.

2.4. Les fonctions de la politique de rémunération

La rémunération permet de satisfaire à la fois les besoins du travailleur et ceux de l’entreprise.
Travailleur Entreprise
• Satisfaire ses besoins et ceux de sa • Condition de la continuité de
famille. l’exploitation
• Moyen de motivation et de paix • Moyen d’exigence de la subordination
sociale. du travailleur
• Moyen d’existence, de considération • Moyen d’exigence du respect du
sociale, de respect et de bonheur. rythme de travail, de la qualité et donc
d’une certaine productivité du travail.

58
 • Garanti un climat apaisé indispensable
à la production.

2.5. Les formes de rémunération

Il existe trois formes de rémunération : le salaire au temps, le salaire au rendement et le salaire à la
prime.
2.5.1. Le salaire au temps
L’employé reçoit un salaire proportionnel au temps de présence dans l’entreprise. Ce salaire est
fonction du temps passé dans l’entreprise.
Soit So le salaire horaire, t le temps
S = So × t La rémunération au temps s’applique à toutes les formes
De travail car elle est facile à calculer mais il entraine
Une absence de motivation.
2.5.2. Le salaire au rendement
Ce salaire dépend du nombre d’objet fabriqué ou vendu.
Soit S le salaire, Po le salaire par objet fabriqué ou vendu et n le nombre d’objet fabriqué ou vendu.
S = n × Po

Cette forme de rémunération a le mérite de stimuler la productivité, la flexibilité des salaires mais
elle entraine des surmenages chez les travailleurs, une faible qualité de travail, des conflits sociaux
et des accidents de travail.
Le salaire au rendement est le plus souvent utilisé pour le travail à domicile, pour les représentants
de commerce.
2.5.3. Le salaire à la prime
On l’appelle aussi salaire mixte. C’est la combinaison du salaire au temps et du salaire au
rendement.
S = So × t + p p = prime variable

Le salaire au temps est le salaire de base, le salaire garanti. C’est sur ce salaire que s’ajoute le
salaire au rendement qui représente ici une prime liée à la productivité. Cette forme de
rémunération amène les employés à améliorer leur rendement afin de bénéficier des primes mais
elle présente toutefois des inconvénients tels que la complication du calcul des primes, les conflits
sur les primes…
59
Elle intervient généralement dans les postes de travail ou le rendement dépend de l’exécutant donc
il faut le motiver.

NB :
Aujourd’hui, on prend de plus en plus en compte les moyens de transport, de logement, d’assurance
dans le calcul des salaires afin d’attirer et de retenir les meilleurs employés.

3. LA FORMATION
3.1. Définition
C’est l’ensemble des mesures prise par l’entreprise dont l’objet principal est d’adapter ou
d’accroître les qualifications ou les compétences des travailleurs.
La formation est donc l’acquisition d’un ensemble de savoir, de savoir être et de savoir-faire.
La formation est un aspect important de la gestion des ressources humaines parce qu’elle est à la
fois utile pour le salarié nouvellement recruté que pour le personnel en place.

3.2. Importance de la formation

La formation constitue une obligation légale pour toute entreprise. C’est l’une des conditions
indispensables de la compétitivité économique. Elle permet à ceux qui n’ont pas pu poursuivre leur
étude et qui sont déjà dans la vie active, d’acquérir des connaissances spécifiques à leur emploi. La
formation réduit donc l’écart entre les compétences individuelles et les exigences du poste. Cette
politique est donc aussi importante pour les travailleurs que pour l’entreprise.

3.3. Les objectifs de la formation

La formation cherche à combler trois (3) types de besoin :
• Satisfaire, intégrer et motiver le personnel : la formation modifie et élève les niveaux
d’aspiration et conduit à une évolution du contenu du travail et des qualifications. Elle
conduit à la réalisation d’une carrière dans l’entreprise en permettant aux employés
d’accéder à un emploi plus qualifié.
• Améliorer la productivité : elle accroît la compétence individuelle de chaque employé donc
permet à l’entreprise d’être compétitive.
• Adapter les travailleurs aux évolutions technologiques : les innovations multiples rendent
en effet, obsolètes les techniques, les outillages et les savoir-faire. La formation permet
d’éviter la dépréciation des connaissances et l’adaptation aux nouveaux métiers.

60
 Résumé des objectifs de la formation, selon les agents en présence.
Objectifs économiques pour Objectifs personnels pour le travailleur
l’entreprise
• Elève la productivité • Outil de promotion
• S’adapter aux évolutions techniques • Moyen de reconversion
• Promouvoir les emplois vacants • Source d’enrichissement personnel
• Réaliser un plan de carrière • Moyen de réalisation d’une carrière
• Assurer la mobilité de la main réussie.
d’œuvre.

3.4. Les types de formation

On distingue différents types de formation mais on les classe selon deux (2) critères : le critère
du contenu et le critère de la méthode.
3.4.1. La formation selon le contenu
Selon le critère du contenu, on distingue : la formation initiale et la formation professionnelle
continue.
• La formation initiale : C’est la formation dispensée dans les écoles et les universités. Elle
concerne également tout apprentissage débouchant sur un diplôme. Cette formation peut
être à plein temps (école) ou en alternance (école-entreprise).
• La formation professionnelle continue : elle est offerte aux travailleurs qui désirent
entretenir ou améliorer les connaissances ou les compétences déjà acquise.

3.4.2. La formation selon la méthode

Selon la méthode, on distingue la formation classique et la formation à distance.
• La formation classique : elle est effectuée par des formateurs ou sur le tas auprès d’autres
collègues lors des stages à durée variable.
• La formation à distance : elle est offerte aux salariés qui désirent se former à leur rythme
en utilisant divers moyens (correspondance, logiciel, internet…).
NB : on distingue aussi, la formation assurée par l’entreprise elle-même appelé formation intra-
entreprise. Elle se fait sur le lieu de travail et peut être assurée par des formateurs extérieurs.
3.5. Le plan de formation
Le plan de formation est généralement annuel mais il peut être pluriannuels c’est-à-dire s’étendre
sur plusieurs années.
61
Le plan s’établie une année au paravent et doit tenir compte des besoins de l’entreprise, du
personnel et de la contrainte budgétaire.
Pour être efficace, la formation doit respecter quelques principes :
• S’appliquer à l’ensemble du personnel
• Respecter les aspirations des travailleurs
• Déterminer au préalable les besoins quantitatif (effectif) et qualitatif (qualifications) de
l’entreprise.
La formation est aujourd’hui réglementée par le FDFP (Fond pour le Développement et la
Formation Professionnelle). Toutes les entreprises de formation doivent être agréées par cette
structure avant d’entreprendre leur activité.

CONCLUSION :

La fonction personnelle est capitale dans une entreprise. Elle permet de procurer à l’entreprise, les
effectifs et les qualifications dont elle a besoin, de trouver les moyens de motivation afin
d’améliorer la productivité.
L’entreprise n’est donc plus uniquement une unité économique de production mais de plus en plus
un organisme social où l’homme reste la source centrale, le capital le plus rare et précieux.

62
 CHAPITRE 8 : LE FINANCEMENT DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTION

L’entreprise effectue quotidienne des transactions ou des opérations par l’intermédiaire

d’instruments monétaires et financiers. Ces ressources sont gérées par une fonction spécifique pour
répondre à des exigences liées aux activités de l’entreprise.

1. DEFINITIONS ET OBJECTIFS
1.1. Notion de fonction financière
Unité organique de l’entreprise chargée de la gestion de l’ensemble des flux monétaires et
financiers afin que les services de l’entreprise atteignent leurs objectifs.

1.2. Les objectifs de la fonction financière

La fonction financière a pour objectifs :
✓ Assurer l’équilibre financier de l’entreprise à moyen et long terme (financement) et à court
terme (trésorerie) ;
✓ Fournir les moyens de financement (capitaux) dont l’entreprise a besoin en temps utile
avec le maximum de sécurité et à un cout minimum ;
✓ Adapter les moyens aux besoins ;

1.3. Les règles essentielles de la fonction financière

La mise en œuvre des capitaux nécessaire à la satisfaction des besoins repose sur des règles
essentielles :
✓ La collecte des fonds : les techniques retenues doivent permettre de minimiser les frais
financiers et garantir l’indépendance financière de l’entreprise.
✓ L’emploi des capitaux : les options retenues doivent maximiser le revenu et minimiser
les risques de perte notamment en raison des choix des investissements (critère de
rentabilité)

63
 2. LES OPERATIONS DES SERVICES FINANCIERS
Les services financiers qui exécutent les objectifs de la fonction financière effectuent quatre
grandes opérations :
✓ Les opérations en capital (investissement)
✓ Les opérations d’exploitation (paiement des fournisseurs, achat de biens et services,
paiement des salaires)
✓ Les opérations de répartition (paiement des impôts des cotisations sociales)
✓ Les opérations financières (remboursement d’emprunt, apport en capital)
Pour réaliser ces opérations et atteindre les objectifs assignés, la fonction financière doit :
-d’une part identifier les besoins de financement de l’entreprise ;
-d’autre part, trouver et mettre en œuvre les moyens de financement (capitaux) nécessaires à la
satisfaction des besoins identifiés.

3. LES BESOINS DE FINANCEMENT

La compréhension des besoins trouve son fondement dans le bilan comptable et ses principes. Les
besoins identifiés, il faut trouver des capitaux nécessaires pour les combler.
3.1. Les moyens de financement
3.1.1. Les moyens de financement à long et moyen terme

Ces moyens servent à financer les investissements (ce sont les dépenses permettant le maintien ou
l’accroissement des capacités de production de l’entreprise)

3.1.1.1. Les moyens de financement interne

L’entreprise peut financer son programme d’investissement par des fonds propres (elle-même)
pour réduire sa dépendance) l’égard des capitaux extérieurs (étrangers). Ce sont :
✓ L’autofinancement : ce sont des ressources engendrées par l’activité propre de
l’entreprise ; elles proviennent soit d’un surplus monétaire soit des dotations aux provisions
et aux amortissements.
✓ L’apport en capital : effectué par les associés ou actionnaires lors d’une augmentation de
capital qui leur réservé.

3.1.1.2. Les moyens de financement externe

L’entreprise a très souvent recours au financement externe. Ce sont :

64
 ✓ les emprunts à moyens et long terme contractés auprès des banques et établissements
financiers ; ou l’émission d’emprunts obligatoires auprès du public ;
✓ l’appel à l’épargne pour les sociétés de capitaux par l’augmentation de capital ouvertes au
public ;
✓ le crédit-bail ou leasing : c’est l’opération par laquelle une entreprise acquiert un bien par
location avec une option d’achat en fin de contrat
✓ les subventions d’équipement : ce sont des capitaux accordés par l’Etat, les collectivités
publiques ou des tiers en vue d’acquérir des immobilisations ;

3.1.2. Les moyens de financement à court terme

3.1.2.1. Le financement de la trésorerie

Plusieurs instruments de financement sont utilisés :
✓ L’escompte d’effets de commerce : consiste à céder à la banque des effets tirés sur la
clientèle avant leur échéance. Les effets de commerce sont des titres négociables, payables
à court terme, représentant une créance d’argent, née d’une opération commerciale
déterminée (ex : la lettre de change ou traite ; le billet à ordre ; le warrant).
✓ La facilité de caisse : permet d’obtenir à son compte une avance de la banque ;
✓ Le découvert : est une avance en compte de durée plus longue que le précédent
✓ Le crédit de mobilisation des créances commerciales (CMMCC) : crédit accordé sur la
base de factures clients ayant même échéance que l’entreprise cède à la banque.
✓ Le factoring : l’entreprise transfère ses créances (qualitatives) contre un crédit à un
organisme spécialisé qui se charge du recouvrement
✓ Le crédit de campagne : permet d’assurer la couverture d’une campagne
d’approvisionnement en attendant la fabrication et la vente ultérieure.

3.1.2.2. Le financement de l’exportation

Le crédit documentaire ou crédit d’exportation : permet à l’exportateur de vendre à sa banque, sa
créance sur un acheteur étranger.

CONCLUSION :
La fonction financière est l’ensemble des tâches concourant à la mobilisation et la gestion des flux
monétaires et financiers afin que les services de l’entreprise atteignent leurs objectifs.

65
TABLE DES MATIERES

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ......................................................... 2

INTRODUCTION ........................................................................................................................... 2
1. Présentation de l’entreprise .............................................................................................. 2
1.1. Définition de l’entreprise .......................................................................................................... 2
1.2. Le but de l’entreprise ................................................................................................................ 2
1.3. L’objectif de l’entreprise ........................................................................................................... 2
1.4. Les parties prenantes de l’entreprise ........................................................................................ 3
1.1.1. Les parties prenantes internes .......................................................................................... 3
1.1.2. Les parties prenantes externes ........................................................................................ 3
2. Mode d’analyse de l’entreprise ......................................................................................... 4
1.5. L’approche économique et sociale............................................................................................ 4
2.1.1. L’entreprise est une unité de production.......................................................................... 4
2.1.2. L’entreprise est une unité de répartition .......................................................................... 5
2.1.3. L’entreprise est un système .............................................................................................. 6
2.1.4. L’entreprise est un centre de décision .............................................................................. 7
2.1.5. L’entreprise est une cellule sociale ................................................................................... 7
CONCLUSION ............................................................................................................................... 8
CHAPITRE 2 : LA CLASSIFICATION DES ENTREPRISES ............................................. 13
1. CLASSIFICATION ECONOMIQUE DES ENTREPRISES. .............................................. 13
1.1. Classement des entreprises selon leur taille..................................................................... 13
1.2. Classement des entreprises selon l’objet de leurs activités ............................................ 13
1.3. Classement économique de l’entreprise............................................................................ 14
2. CLASSIFICATION JURIDIQUE DES ENTREPRISES .................................................... 15
2.1. Les entreprises du secteur public ou entreprises publiques ........................................... 15
2.2. Les entreprises du secteur privé ou entreprises privées ................................................. 15
2.2.1. Les entreprises individuelles ...................................................................................... 15
2.2.2. Les entreprises sociétaires ......................................................................................... 16
2.2.2.1. Les sociétés de personnes .................................................................................... 16
2.2.2.2. Les sociétés de capitaux ........................................................................................ 17
2.2.2.3. Les sociétés hybrides ............................................................................................. 18
2.2.3. Les entreprises du secteur social ou entreprises sociales .................................... 18
2.2.3.1. Les sociétés coopératives ...................................................................................... 18
2.2.3.2. Les mutuelles ........................................................................................................... 19
CONCLUSION ............................................................................................................................. 20
CHAPITRE 3 : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ......................................... 21
66
INTRODUCTION ......................................................................................................................... 21
1. Notion d’environnement .................................................................................................. 21
1.1. Définition................................................................................................................................. 21
1.2. Les facettes de l’environnement ........................................................................................ 21
2. Le macro-environnement ................................................................................................ 21
2.1. Politique .................................................................................................................................. 22
2.2. Économie ............................................................................................................................... 22
2.3. Socio-culturel ......................................................................................................................... 23
2.4. Technologie ........................................................................................................................... 23
3. Le micro-environnement ................................................................................................. 24
4. Le méso-environnement ................................................................................................. 24
4.1. Les concurrents ..................................................................................................................... 24
4.2. Les institutions financières ................................................................................................... 25
4.3. Le pouvoir syndical ............................................................................................................... 25
4.4. Le pouvoir public ................................................................................................................... 25
5. L’entreprise et ses interactions avec son environnement ................................................ 25
6. Les stratégies d’adaptation à l’environnement ................................................................ 27
6.1. Les Stratégies d’Impartition ................................................................................................. 27
6.2. Les Stratégies d’Intégration ................................................................................................. 28
6.3. Les stratégies de diversification et de recentrage ............................................................ 29
6.4. Les stratégies d’adaptation à l’environnement.................................................................. 29
CONCLUSION : ............................................................................................................................ 30
INTRODUCTON ........................................................................................................................... 31
CHAPITRE 4 : LES STRUCTURES ET ORGANISATIONS DE L’ENTREPRISE ......... 31
1. Généralité sur l’organisation de l’entreprise .................................................................... 31
1.1. Les fonctions dans l’entreprise ............................................................................................ 31
1.1.1. Définition ........................................................................................................................ 31
1.1.2. Les différentes fonctions ............................................................................................. 31
1.1.3. Les services dans l’entreprise .................................................................................... 32
1.1.4. Les départements et les divisions dans l’entreprise ............................................... 32
1.1.5. Les directions de l’entreprise ...................................................................................... 33
2. La structure de l’entreprise ............................................................................................. 33
2.1. Définition de la structure ........................................................................................................ 33
2.2. Les caractéristiques d’une structure ....................................................................................... 33
1.5.1. La spécialisation............................................................................................................... 33
1.5.2. La coordination ................................................................................................................ 34
1.5.3. La formalisation ............................................................................................................... 35
1.5.4. La centralisation .............................................................................................................. 35
2.3. Les types de structure ............................................................................................................. 36
1.5.5. La structure hiérarchique ................................................................................................ 36
1.5.6. La structure fonctionnelle ............................................................................................... 37
1.5.7. La structure divisionnelle ................................................................................................ 37
1.5.8. La structure matricielle ou multidimensionnelle ............................................................ 38
1.5.9. La structure « staff and line » .......................................................................................... 39
1.5.10. La structure par projet..................................................................................................... 40
3. Les facteurs d’influence de la structure ........................................................................... 41
3.1. La stratégie .............................................................................................................................. 41
3.2. La taille de l'entreprise ............................................................................................................ 42
3.3. L'âge......................................................................................................................................... 42
3.4. La technologie ......................................................................................................................... 42
3.5. L'environnement ..................................................................................................................... 42

67
CONCLUSION : ........................................................................................................................... 43
INTRODUCTON ........................................................................................................................... 44
CHAPITRE 5 : LA DIRECTION DE L’ENTREPRISE ......................................................... 44
1. La direction ..................................................................................................................... 44
1.6. Définition : ............................................................................................................................... 44
1.7. Les missions de la fonction de direction ................................................................................. 45
1.8. Les tâches de la direction ........................................................................................................ 45
2. Management et manager ................................................................................................ 46
2.1. Définition du management ..................................................................................................... 46
2.2. Qu’est-ce qu’un manager ? ..................................................................................................... 46
2.3. Quel est le rôle d’un manager ? .............................................................................................. 46
2.3.1. Rôles interpersonnels ...................................................................................................... 46
2.3.2. Rôles informationnels...................................................................................................... 46
2.3.3. Rôles décisionnels ........................................................................................................... 47
3. Le style de direction ........................................................................................................ 47
3.1. Les différents styles de direction.................................................................................................. 47
3.1.1. La dynamique du groupe et style de commandement. .................................................. 47
3.1.2. Les quatre systèmes de management selon Rensis Likert .............................................. 48
3.1.3. La grille managériale de Robert R Blake et Jane Mouton .............................................. 50
3.1.4. La théorie X et Y (Douglas McGregor) ............................................................................. 52
4. La motivation .................................................................................................................. 53
4.1. Définition de la motivation...................................................................................................... 53
4.2. Les facteurs de motivation des salaries .................................................................................. 53
5. Le contrôle en entreprise ................................................................................................ 54
5.1. Le processus de contrôle ......................................................................................................... 54
5.1.1. La détermination des normes ......................................................................................... 54
5.1.2. La mesure des résultats ................................................................................................... 54
5.1.3. La mesure des écarts et leurs analyses ........................................................................... 54
5.1.4. Les mesures correctives .................................................................................................. 54
5.2. Les différents types de contrôles ............................................................................................ 55
5.2.1. Le contrôle proactif ......................................................................................................... 55
5.2.2. Le contrôle concomitant ................................................................................................. 55
5.2.3. Le contrôle rétroactif....................................................................................................... 55
CONCLUSION ............................................................................................................................. 55
CHAPITRE 6 : LA FONCTION PERSONNEL ............................... Erreur ! Signet non défini.
INTRODUCTION : ....................................................................................................................... 56
1. LE RECRUTEMENT ....................................................................................................... 56
1.1. Définition................................................................................................................................. 56
1.2. Les types de recrutement .................................................................................................... 56
1.2.1. Le recrutement interne ................................................................................................ 56
1.2.2. Le recrutement externe ............................................................................................... 57
3.6. Les étapes ou processus de recrutement. ........................................................................ 57
2. LA REMUNERATION ..................................................................................................... 58
2.1. Définition ................................................................................................................................. 58
2.2. Les différents aspects du salaire ............................................................................................... 58
2.3. Détermination de la rémunération............................................................................................ 58
2.4. Les fonctions de la politique de rémunération ......................................................................... 58
2.5. Les formes de rémunération..................................................................................................... 59
2.5.1. Le salaire au temps .......................................................................................................... 59
2.5.2. Le salaire au rendement .................................................................................................. 59
2.5.3. Le salaire à la prime ........................................................................................................ 59

68
 3. LA FORMATION ............................................................................................................. 60
3.1. Définition ................................................................................................................................. 60
3.2. Importance de la formation ...................................................................................................... 60
3.3. Les objectifs de la formation .................................................................................................... 60
3.4. Les types de formation ............................................................................................................. 61
3.4.1. La formation selon le contenu ......................................................................................... 61
3.4.2. La formation selon la méthode ....................................................................................... 61
3.5. Le plan de formation ................................................................................................................ 61
CONCLUSION : ............................................................................................................................ 62
CHAPITRE 7 : LE FINANCEMENT DE L’ENTREPRISE ........... Erreur ! Signet non défini.
INTRODUCTION ......................................................................................................................... 63
1. DEFINITIONS ET OBJECTIFS ......................................................................................... 63
1.1. Notion de fonction financière .................................................................................................. 63
1.2. Les objectifs de la fonction financière ..................................................................................... 63
1.3. Les règles essentielles de la fonction financière....................................................................... 63
2. LES OPERATIONS DES SERVICES FINANCIERES ......................................................... 64
3. LES BESOINS DE FINANCEMENT .................................................................................. 64
3.1. Les moyens de financement ..................................................................................................... 64
3.1.1. Les moyens de financement à long et moyen terme ....................................................... 64
3.1.1.1. Les moyens de financement interne ............................................................................ 64
3.1.1.2. Les moyens de financement externe ............................................................................ 64
3.1.2. Les moyens de financement à court terme ...................................................................... 65
3.1.2.1. Le financement de la trésorerie ................................................................................... 65
3.1.2.2. Le financement de l’exportation .................................................................................. 65
CONCLUSION : ............................................................................................................................ 65
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................. 66

69