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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

INSTITUT SUPERIEUR DE STATISTIQUE

I.S.S.

KINSHASA/FUNA

SECTION DE GESTIONS INFORMATIQUES

COURS DE MANAGEMENT ET ESPRIT

D’ENTREPRENARIAT

Ce cours est destiné à l’usage des Etudiants de L1 (LMD) de la Section de gestions

Informatiques

Par

Professeur Georges BYERAGI SAFARY, BSc, MBA, Ph.D.

Collaborateur :
ASS. LUALABA KITENGE Séraphin

Année Académique 2021-2022

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OBJECTIF
L’objectif de ce cours est de permettre aux étudiants de maitriser l’essentiel des
concepts et pratiques du management moderne.
SON CONTENU
- Permet aux camarades étudiants de disposer de connaissance, les mettre en
pratique mais également clarifier son éthique personnelle et la façon dont ils
souhaitent exercer le pouvoir ;
- Rappelle aux étudiants que manager, c’est avant tout manager avec son temps,
en comprenant les aspirations des nouvelles générations ;
- Informe les étudiants qu’un manager doit savoir rester à l’écoute, en sachant
créer un climat de confiance ;
- Confirme aux étudiants que le Management est un cours qui doit être placé
dans un contexte plus global, en lien avec les stratégies de l’entreprise et les
transformations régulières des aspirations sociétales ;
- Aide les étudiants, espérons-le, à transformer leurs pratiques de management
en véritable avantage comparatif et facteur clé de succès pour la création, la
gestion et le développement d’une organisation.
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TABLE DES MATIERES

Chapitre I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
1.1. Entreprise produit des biens et services
1.1.1. Entreprise est une unité de production
1.1.2. Entreprise produit la valeur

1.2. Entreprise est une cellule sociale

1.2.1. Entreprise exerce une fonction sociale
1.2.2. Entreprise est groupement humain
1.2.3. Ligne hiérarchique

1.3. Etapes de la vie de l’entreprise

1.3.1. Création
1.3.2. Développement
1.3.3. Maturité
1.3.4. Déclin
Chapitre II. PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
2.1. Environnement de l’entreprise
2.1.1. Différents secteurs d’activité
2.1.2. Macro-environnement
2.1.3. Micro-environnement

2.2. Liens entre l’organisation et l’environnement

2.2.1. Environnement contraint les structures organisationnelles
2.2.2. Métaphores de l’organisation comme être vivant et comme cerveau
2.2.3. Intégration ou différenciation ?
2.2.4. Approche systémique

Chapitre III. HISTORIQUE DU CONCEPT DE MANAGEMENT

3.1. Approches théoriques du management exercé dans l’entreprise

3.1.1. Point de vue des historiens
3.1.2. Point de vue des théories classiques
3.1.3. Point de vue des théories néo-classiques
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Chapitre IV. LE MANAGEMENT

4.1. Salariés dans l’entreprise

4.1.1. Ouvriers, employés et collaborateurs
4.1.2. Agents de maitrise, techniciens supérieurs
4.1.3. Cadres intermédiaires
4.1.4. Cadres supérieurs

4.2. Styles de management

.2.1. Facteurs liés au manager
4.2.2. Facteurs liés aux subordonnés
4.2.3. Facteurs liés aux structures organisationnelles
4.2.4. Management situationnel

4.3. Rôles du manager

4.3.1. Rôles interpersonnels
4.3.2. Rôles informationnels
4.3.3. Rôles décisionnels

4.4. Compétences du manager

4.4.1. Compétences génériques
4.4.2. Compétences spécifiques
4.4.3. Compétences RH

4.5. Place du Manager dans l’entreprise

4.5.1. Manager occupe une position intermédiaire

Chapitre V. LES DIFFERENTES SRUCTURES D’ORGANISATION

5.1. Structures d’Entreprise

5.1.1. Structures simples
5.1.2. Structures complexes

5.2. Evolution des structures

5.2.1. Caractéristiques de l’organisation
5.2.2. Composantes d’une organisation
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5.2.3. Pratique de la coordination

5.2.4. Typologies des organisations
5.2.5. Fonctionnement informel

Chapitre VI. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

6.1. Enjeux de la gestion des RH

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Chapitre I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

1.1. Entreprise produit des biens et services
Le dictionnaire Larousse définit l’entreprise comme une :
1. Action d’entreprendre quelque chose, de commencer une action ; ce que l’on
entreprend : échouer dans son entreprise ;
2. Affaire agricole, commerciale ou industrielle, dirigée par une personne
morale ou physique privée en vue de produire des biens et des services pour
la vente sur le marché ;
3. Unité économique de production ;
4. Firme : entreprise industrielle, commerciale
En management, nous retenons plus volontiers le deuxième point puisqu’on définit
l’entreprise par son objectif (produire des biens et des services) sous le contrôle
d’un ou de plusieurs individus ou d’un groupement reconnu légalement détenant
des droits et des obligations.
L’entreprise est également caractérisée par le type d’environnement dans lequel elle
évolue.
1.1.1. Entreprise produit des biens et services
Les entreprises sont créées par les hommes afin de répondre à leurs besoins et à leurs
désirs par la production de biens et des services.
A cet effet, les entreprises répondent théoriquement aux trois lois suivantes :
a. une entreprise ne peut porter atteinte à un être humain, ni en restant passive, permettre
qu’un être humain soit exposé au danger ;
b. une entreprise suit les ordres des hommes, sauf si les ordres entrent en conflit avec la
première loi ;
c. une entreprise doit assurer sa pérennité tant que cette dernière n’entre pas en conflit
avec la première ou la deuxième loi.
Les besoins en termes de capacité de production dépendent du secteur d’activité de
l’entreprise et des besoins identifiés sur le marché des biens et des services.
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1.1.2. Entreprise est une unité de production

L’entreprise doit combiner ses facteurs de production pour manufacturer les biens
ou les services qu’elle pourra proposer sur le marché des biens et des services.
Le schéma suivant reprend ce processus :

1. Le Travail (matériel : activité rémunérée)

PRODUCTION

2. Le capital naturel BIENS ET

SERVICES

3. Le capital physique
4. Les capitaux immatériels
MARCHE

 Le travail : renvoie à une activité rémunérée en échange d’une contribution.

Le travail peut être manuel ou intellectuel en fonction, non seulement des
besoins de l’entreprise mais également des compétences détenues par
l’individu ;
 Le capital naturel : fait référence aux ressources naturelles directement issues
de la nature comme les minéraux, les végétaux, les animaux, les
hydrocarbures, etc. ;
 Le capital physique : peut-être immobilier, matériel de production ou des
biens durables. Le capital circulant est l’ensemble des moyens mobilisés dans
le processus de production qui se trouvent détruits par le processus dont la
durée d’utilisation est généralement inferieur à un an. Par contre, le capital
fixe concerne l’ensemble des actifs corporels ou incorporels mobilisés dans le
processus de production pour une durée d’au moins une année ;
 Les capitaux immatériels : correspondent d’après une perspective comptable
aux actifs incorporels de l’entreprise. Ils ont plusieurs formes, par exemple, le
capital humain, le capital image de marque, la gestion de la connaissance,
l’innovation, etc.
1.1.3. Entreprise produit la valeur
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C’est grâce à sa maitrise de la combinaison des facteurs de production que

l’entreprise va pouvoir créer de la valeur.
Il existe plusieurs façons de calculer cette valeur dont le calcul de la valeur ajoutée,
les indicateurs de rentabilité.
L’entreprise poursuit des objectifs de performances, notamment :
a. la Valeur Ajoutée
Selon l’Institut national de la statistique et des études économiques (INSEE), la
Valeur Ajoutée est le solde du compte de production. Elle est égale à la valeur de la
production diminuée de la consommation intermédiaire.
Elle s’obtient de la manière suivante :
Valeur Ajoutée (VA) = Chiffre d’Affaires (CA) – Consommations
Intermédiaires (CI)
Pour calculer le Chiffre d’Affaires (CA)
Le Chiffre d’Affaire s’obtient en multipliant le nombre de produits vendus par leur
prix de vente.
Pour calculer les Consommations intermédiaires (CI)
Les consommations intermédiaires s’obtiennent en additionnant l’ensemble des
achats effectués pour la production.
Au niveau de l’entreprise, la valeur ajoutée sert à rémunérer différents agents
économiques dont :
 les salariés ;
 les apporteurs de capitaux (les actionnaires, les créanciers…) ;
 l’Etat (Impôts, taxes, cotisations sociales, etc.) ;
 L’entreprise elle-même (investir dans ses outils de production, ses usines, plus
largement dans ses facteurs de production).

b. les différents types de rentabilité

La rentabilité est une mesure qui permet d’évaluer la performance des ressources
investies par l’organisation lors du processus de production.
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Il existe différents types de rentabilité, dont :

 La rentabilité économique : se calcule de la manière suivante (résultat
d’exploitation – impôts sur les bénéfices)/(capitaux propres + dette
financière). Objectif : intéresse les financeurs, car elle intègre la dette
financière ;
 La rentabilité financière : se calcule de la manière suivante : (résultat
d’exploitation – impôts sur les bénéfices – intérêts versés aux dettes
financières)/capitaux propres. Objectif : permettre aux actionnaires
d’apprécier la capacité à générer les profits de l’entreprise ;
 La rentabilité commerciale : se calcule de la manière suivante : résultat
net/ chiffre d’affaires. Objectif : apprécier les gains obtenus par
l’entreprise sur ses ventes.

c. La productivité
Il existe différents types de productivité dont :
 La productivité du capital : valeur ajoutée/capital fixe productif en volume ;
 La productivité du travail : valeur ajoutée/nombre d’heures travaillées ;
 La productivité globale des facteurs : valeur ajoutée/volume des facteurs
capital et travail.

d. La notion deperformance (financière, économique, sociale,

environnementale, globale)
La performance de l’entreprise s’évalue en fonction d’objectifs stratégiques définis
en amont grâce à l’utilisation d’indicateurs qualitatifs ou quantitatifs.
La performance permet de créer de la richesse à différents niveaux : économique,
social, environnemental, etc.
On peut recenser différents types de performance :
 La performance financière : elle permet d’appréhender la santé financière de
l’entreprise. On peut la mesurer en utilisant le ROI (return on investment) par le
ratio suivant : résultat d’exploitation/capitaux investis. Ou aussi, résultat
net/capitaux propres. Ou encore, résultat opérationnel/capitaux investis.
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 La performance économique : elle permet d’apprécier la compétitivité de

l’entreprise. Cette performance est évaluée en fonction de l’atteinte des
objectifs quantitatifs commerciaux, par rapport, i.e. aux ressources engagées
dans le processus de production, etc.
 La performance organisationnelle : elle se détermine en fonction du degré de
maitrise du processus de production par l’entreprise, de sa flexibilité ou
encore de sa capacité à respecter les délais ;
 La performance sociale : elle s’établit grâce à des indicateurs liés à la gestion
des ressources humaines que l’on retrouve dans les bilans sociaux, les rapports
de développement durable ou encore les rapports d’activité,
 La performance sociétale : dans une perspective de développement durable,
l’entreprise s’engage dans une démarche de responsabilité sociétale (RSE) en
s’intéressant à des problématiques humanitaires, culturelles, de respect de
l’environnement ;
 La performance globale : l’entreprise ne répond pas seulement de sa
performance économique ou financière mais intègre l’ensemble des
dimensions énoncées précédemment.

1.2. Entreprise est une cellule sociale

L’entreprise est réalité avant tout parce qu’elle est au service des hommes mais
également parce qu’elle fonctionne grâce à ces derniers.
Les individus interviennent dans la vie de l’entreprise à des niveaux différents en
fonction de leurs relations avec elle, de leur position dans la hiérarchie, de leur
niveau de compétence ou de capital humain.
De manière générale, elle remplit deux principales fonctions, à savoir :
- Une fonction économique puisqu’elle rétribue grâce à son activité les
différentes parties prenantes (par exemple, elle fournit un salaire aux salariés
en échange de leur travail) ;
- Une fonction sociale, car elle est le lieu de rencontre, d’épanouissement,
d’évolution pour les individus. Ces derniers peuvent communiquer, se sentir
utiles, car ils endossent un rôle et mobilisent leurs capacités physiques et
intellectuels.
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1.2.1. Entreprise exerce une fonction sociale

L’entreprise est un lieu où circule des biens et services mais également des
informations, des sentiments, des émotions…
Certains trouvent dans l’entreprise un lieu d’épanouissement alors que d’autres
souffrent : c’est un lieu d’échanges, d’influence, de consensus, de relations et de
régulation sociales.
L’entreprise demande aux salariés de s’investir autour de projets mais également de
valeurs souvent clairement affichées. Au moment de recrutement, l’individu va
élaborer avec son entreprise, non seulement un contrat psychologique (Rousseau,
1995).
L’entreprise est donc un lieu à la fois de plaisir (le plaisir de travailler) mais également
de souffrance (risques psychologiques et sociaux) liés au travail.
1.2.2. Entreprise est groupement humain
L’entreprise rassemble un certain nombre de parties prenantes au sens de Freeman
(1984), c’est-à-dire, un réseau de groupes et d’individus qui peuvent affecter ou qui
peuvent être affectés par la mise en œuvre des objectifs de l’organisation.
Les parties prenantes externes à l’entreprise sont, entre autres :
 Les clients :
 Les fournisseurs :
 Les distributeurs :
 Les actionnaires :
 Les organismes de financement :
Les parties prenantes internes à l’entreprise sont, entre autres :
 La gouvernance :
 La ligne managériale :
 Les intervenants dans les fonctions supports :
 Les opérationnels :
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1.2.3. Ligne hiérarchique

Le management permet de guider l’entreprise vers l’atteinte de sa finalité, de ses
objectifs stratégiques.
Dans sa mise en œuvre, on observe le recours à une ligne hiérarchique pour
favoriser la coordination, non seulement des activités mais aussi des salariés afin
d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise.
La ligne hiérarchique permet d’organiser, de définir la composition des groupes
de travail, notamment par la création des liens organisationnels pour inciter les
individus et les groupes d’individus à travailler ensemble afin d’atteindre un
objectif commun.
La ligne hiérarchique permet de définir de manière officielle des liens de
subordination clairement identifiés entre les individus à l’intérieur d’une structure.
La gouvernance va décentraliser auprès des différents niveaux hiérarchiques une
partie de son autorité et de ses responsabilités. Les collaborateurs répondent à
certaines obligations, notamment de rendre compte de leurs activités.
1.3. Etapes de la vie de l’entreprise
Les entreprises peuvent être comparées à des êtres vivants tributaires d’un cycle de
vie. Ainsi, elles vont toutes traverser quatre étapes successives, dont (1) la naissance,
(2) le développement, (3) la maturité et (4) le déclin.

Chiffre
d’affaires
Volume de
production

Temps
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Les étapes de vie d’une entreprise peuvent être caractérisées soit en valeur (chiffre
d’affaires) soit en volume (volume de production).

1.3.1. La Création
La première étape de la création d’une entreprise repose sur l’émergence d’une idée
portée par un homme disposant de ressources (financières, matérielles,
technologiques, intellectuelles).
On peut recenser différentes sources d’inspiration dont :
 L’observation de l’environnement professionnel ;
 L’observation de la vie de tous les jours ;
 L’étude de la presse,
 La participation à des salons professionnels.
Le créateur présente un certain nombre de caractéristique pour mener à bien son
projet dont :
- La motivation ;
- La curiosité ;
- Le gout du risque ;
- Une appétence pour l’action ;
- Une bonne capacité d’adaptation et de flexibilité ;
- Une maitrise de la négociation ;
- Une certaine polyvalence, car il va endosser au début de son activité des
fonctions différentes (responsable financier, directeur, responsable RH,
responsable production ou prestataire de services, responsable marketing,
etc.).
Toute création d’entreprise nécessite des ressources financières, le créateur peut
donc :
 Procéder par apports personnels ;
 Obtenir un crédit auprès des banques ;
 Obtenir des aides, des subventions pour lancer son activité ;
 Négocier avec une entreprise de portage ;
 Négocier avec une société de capital à risque.
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Par exemple
L’Entrepreneur (le créateur) peut demander un prêt à taux zéro pour un montant
allant de 1 000 à 10 000 Dollars US pour une durée allant d’une à 5 année lorsqu’il
détient plus de 50 % du capital de l’entreprise créée. Il peut solliciter une
subvention auprès de l’Etat ou ses partenaires. Il existe également des concours et
des prix qui permettent de financer les projets de création d’entreprise prometteurs.
L’Entrepreneur (le créateur) doit constituer une série de dossiers pour convaincre ses
partenaires (ex les financiers) mais également pour s’assurer de la viabilité de son
projet. Il va constituer :
- Une étude de faisabilité commerciale ;
- Une étude de marché ;
- Une étude de faisabilité financière/un plan de financement ;
- Une étude de faisabilité technique.
Le statut juridique de la nouvelle structure est également crucial :
- Le statut d’auto entrepreneur :
- L’entreprise individuelle : est un statut spécifique dédié aux petites entreprises
qui n’exige aucun apport légal mais qui impose au dirigeant d’être solidaire
des dettes de l’entreprise ;
- L’entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée : est une forme de société
à associé unique qui protège son dirigeant, car il est responsable des dettes de
l’entreprise à hauteur de ses apports dans le capital. Son patrimoine personnel
est donc protège ;
- La société à responsabilité limite (SARL) : est une forme de société qui n’exige
aucun capital minimum dans laquelle les associés (au minimum 2, maximum
100) ne sont responsables des dettes qu’à hauteur de leurs apports
personnels ;
- La société en nom collectif : est une personne morale qui rassemble des
associés qui ont la qualité de commerçants. Elle ne requiert aucun capital
minimum et se dirigeants sont responsables de dettes de l’entreprise ;
- La société d’exercice libéral à responsabilité limité : est une société qui permet
d’exercer une activité libérale par l’intermédiaire d’une société à responsabilité
limitée. Il faut au minimum 2 associés qui peuvent être des personnes
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physiques ou morales, aucun apport minimum en termes de capital n’est

demandé ;
- La société par actions simplifiées : est une société par actions simplifiée
unipersonnelle (SASU) sont des sociétés dans lesquelles les associés ne sont
responsables des dettes qu’à hauteur de leurs apports personnels. Faut au
minimum 2 associés et aucun capital minimum n’est exigé. La SAS est mixte
car elle est la fois une société de capitaux et une société de personnes. La
SASU peut être mise en place par une seule personne et ne nécessite aucun
capital minimum. Le dirigeant est assimilé à un salarié et peut donc bénéficier
de la protection sociale.
- La société Anonyme (SA) est une société qui comprend des associés ou
actionnaires qui ne sont responsables des dettes qu’à hauteur de leurs apports.
Elle est composée d’au moins 7 actionnaires qui peuvent en principe céder
librement leurs actions. La gestion comptable est contrôlée par un ou
plusieurs commissaires aux comptes.

1.3.2. Le Développement
La croissance de l’entreprise se traduit par un certain nombre de caractéristiques
comme :
 Une augmentation des facteurs de production ;
 Un investissement renforcé ;
 Une adaptation permanente aux exigences de l’environnement ;
 Une augmentation de la demande ;
 Une évolution de la structure organisationnelle, car l’organisation s’agrandit
(au niveau de son effectif, de son statut juridique, de ses bâtiments, etc.).
L’entreprise doit répondre à certains défis :
- Suivre au plus près l’évolution de son marché, car si elle n’est pas en mesure
de répondre au bon moment à la demande, elle pourrait se faire devancer par
ses concurrents ;
- Planifier son activité et prévoir les ressources nécessaires à son évolution ;
- S’assurer de disposer d’une trésorerie suffisante ;
- Mettre en œuvre une gestion financière saine ;
- S’assurer de disposer des bonnes compétences ;
- Mettre en place des systèmes pour absorber le changement de taille ;
 16

- Maitriser le changement.

1.3.3. La maturité
La maturité d’une entreprise se traduit par certaines caractéristiques dont :
- Une augmentation des facteurs de production ;
- Un investissement qui diminue pour finalement se stabiliser ;
- L’atteinte d’une taille critique de fonctionnement ;
- Une maturité technologique ;
- Une demander par rapport aux produits et/services de l’entreprise qui se
stabilise voire qui diminue, car l’entreprise affronte une saturation du besoin.
L’entreprise doit répondre à certains défis :
- S’adapter à la demande ;
- Rationnaliser ses moyens de production pour une meilleure rentabilité ;
- Tenter de se positionner sur une nouvelle activité ;
- Optimiser ses compétences, mettre en place des logiques de knowledge
management ;
- Capitaliser ses connaissances ;
- Apprendre de son expérience.

1.3.4. Le Déclin
Le déclin d’une entreprise se traduit par certaines caractéristiques dont :
- Des facteurs de production qui ne sont plus rentables ;
- Un désinvestissement ;
- Une baisse de la demande ;
- Une obsolescence technologique.
Dans cette configuration, l’entreprise peut soit :
- Disparaitre, être reprise par une autre entreprise (absorption, fusion,
acquisition) ;
- Renaitre grâce à une nouvelle activité ou l’accès à un nouveau marché.
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Chapitre II. PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

L’environnement d’une entreprise se définit par l’ensemble des éléments qui
l’entourent, par exemple, les consommateurs et ou clients, l’Etat, les concurrents, les
Banques, les propriétaires de parts, etc.
2.1. Environnement de l’entreprise
L’environnement de l’entreprise peut s’appréhender de différentes manières :
2.1.1. Différents secteurs d’activité
Selon l’Institut national de la statistique et des études statistiques (INSEE), un
secteur d’activité regroupe des entreprise de fabrication, de commerce ou de service
qui ont la même activité principale (au regard de la nomenclature d’activités
économique considérée). L’activité d’un secteur n’est donc pas tout à fait homogène
et comprend des productions ou services secondaires qui relèveraient d’autres items
de la nomenclature que celui du secteur. Au contraire une branche regroupe des
unités de production homogènes.
Tandis que,
Selon Larousse, un secteur est un domaine défini d’activité économique, sociale
dans un Etat, une organisation, une institution.
Fischer-Clark (1960), propose une distinction nette de secteurs : il s’agit de :
 secteurs primaires : (activités liées à la transformation du milieu naturel :
pêche, agriculture, exploitation de la forêt, mines) ;
 secteurs secondaires : (industrie : transformation industrielle plus ou moins
élaborée de matières premières) ;
 secteurs tertiaires : (toutes les autres activités restantes : les services).
Cette typologie est considérée aujourd’hui comme étant inopérante.
François Bost (2014) pour identifier le poids des grandes entreprises d’un pays
donné dans son économie, il y a lieu d’observer les secteurs d’activités suivants :
 Industrie ;
 Construction ;
 Commerce et communication ;
 18

 Activités immobilières ;
 Activités scientifiques et techniques, de services administratifs et de soutien ;
 Enseignement, santé humaine et actions sociales ;
 Autres activités de service.
2.1.2. Macro-environnement
Le macro-environnement peut s’appréhender par l’approche PESTEL, c’est-à-dire,
Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental, Légal.

Politique Economique

Légal Entreprise Social

Environnemental Technologique

Les flèches ne sont pas unidirectionnelles mais bien bidirectionnelles, car elles
soulignent non seulement l’impact de l’environnement sur l’entreprise mais
également les actions que l’entreprise peut entreprendre sur celui-ci (ce qui participe
à modifier).
Chacune des dimensions a ses incidences sur l’entreprise ainsi que les réactions
possibles de cette dernière :
 La dimension politique : peut designer la stabilité d’un gouvernement en
place. Aussi, elle peut designer la fiscalité d’un pays qui est plus ou moins
avantageux et être considéré comme source d’opportunités. Un
gouvernement qui connait l’instabilité politique est régulièrement menacé
d’évasion ou de fuite de fiscale, car les entreprises souhaitent domicilier leurs
activités dans des pays à faible fiscalité. Les droits de douane, les accords entre
les pays ou encore les systèmes de protection sociale constituent des
opportunités ou les menaces pour les entreprises ;
 La dimension économique : renvoie aux politiques, aux revenus des ménages
disponibles, au PIB (produit intérieur brut qui permet de quantifier pour un
 19

pays la valeur de la production de richesse effectuée par des agents

économiques résident à l’intérieur de ce territoire). Les entreprises tiennent
compte des capacités des ménages à consommer dans leur positionnement sur
un marché ;
 La dimension sociale : désigne es modes de vie, les habitudes de
consommation, la mode, les loisirs, le niveau d’éducation ou encore les
catégories socio-professionnelles ;
 La dimension technologique : offre des contraintes ou des opportunités
d’investissement en fonction de la rapidité d’évolution des NTIC. En
fonction des secteurs d’activité, cette contrainte est plus ou moins forte ;
 La technologie écologique : concerne les politiques de protection de
l’environnement, le traitement des déchets; les modalités de consommation
d’énergie. Les entreprises communiquent autour de leurs politiques de
responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) pour
 La dimension légale : renvoie aux lois, au droit du travail, à la législation ou
encore aux normes de sécurité. Il arrive que les dirigeants de certaines grandes
entreprises exercent du lobbying sur le gouvernement de manière à modifier
la législation.
2.1.3. Micro-environnement
2.2. Liens entre l’organisation et l’environnement d’une entreprise
On peut se baser sur le modelé Porter (1970), présenté dans le schéma ci-dessous. Il
considère que l’entreprise subit des forces qui la contraignent. Initialement, son
modèle désigne 5 forces mais une sixième force peut être identifiée.

Les Clients Les

Fournisseurs
L’intensité de la
concurrence sur le marché

Les produits Les nouveaux

de substitution entrants potentiels
Les pouvoirs
publics
 20

 L’intensité de la concurrence : désigne le nombre des rivaux sur un marché

en particulier. Plus il existe d’intervenants et plus l’intensité concurrentielle
est forte et réciproquement. En réalité, il vaut mieux que les entreprises se
partagent le marché afin de ne pas se court-circuiter et de ne pas risquer de
tout perdre ;
 Les consommateurs/clients : bénéficient de plus ou moins d’importance dans
les décisions de l’entreprise. En fonction du taux de concentration des
consommateurs/clients, les rapports de force ne sont pas les mêmes. Plus le
taux est fort, plus l’entreprise pourra dicter ses règles de vente puisqu’elle
s’adresse à un grand nombre d’acheteurs potentiels et inversement, plus le
taux est faible, plus l’entreprise doit s’adresser aux exigences de ses
consommateurs/clients. Ainsi, le volume compense la qualité aussi ces
grandes enseignes peuvent également dicter leurs conditions de vente ;
 Les produits de substitution : désignent l’ensemble des produits ou des
services qui répondent au même besoin mais d’une façon différente. On peut
prendre l’exemple du transport, la concurrence directe désigne l’ensemble des
entreprises du secteur aérien capable de permettre aux clients de rejoindre
rapidement Goma – Bukavu et les produits de substitution désignent alors la
voiture, les bateaux, les canons rapides ;
 Les fournisseurs : sont des acteurs importants, car ils alimentent les facteurs
de production des entreprises. On observe que le coût des matières premières
a augmenté ces dernières années entrainant de manière proportionnelle les
coûts de production ;
 Les nouveaux entrants : sont des acteurs plus ou moins prévisibles sur un
marché. Les entreprises se prémunissent de cette menace en augmentant le
ticket d’entrée afin de décourager les éventuels candidats. Le secteur de
l’aviation est un marché difficile d’accès, car les investissements initiaux sont
conséquents alors que le marché du consulting est moins onéreux ;
 Les pouvoirs publics : ont été rajoutés plus récemment comme menace. En
effet, les politiques gouvernementales influents sur les règles de commerce et
sur les possibilités d’actions des entrepreneurs.
 21

2.3. Les liens entre l’organisation et l’environnement

Les entreprises évoluent dans des environnements spécifiques offrant des
opportunités mais également des contraintes. Plusieurs permettent de caractériser un
environnement dont :
a. Son degré de stabilité ;
b. Son degré d’hostilité ;
c. Son degré de complexité.
2.3.1. Environnement contraint les structures organisationnelles
Certains acteurs s’inscrivant dans la théorie de la contingence montrent que la
structure organisationnelle dépend du degré de complexité, de stabilité et de
l’hostilité de l’environnement.
Ainsi Burns et Stalker (1961), identifient deux types de structure organisationnelle :
 La structure mécanique ;
 La structure organique.
La structure organique désigne les organisations qui évoluent dans des
environnements simples, stables et peu hostiles. Les entreprise développent alors
des procédures formelles, présentent de nombreux niveaux hiérarchiques et
élaborent des stratégies orientées sur le long terme ;
La structure organique est davantage adaptée aux environnements hostiles,
complexes, hétérogènes et évolutifs. La survie des entreprises dépend de leur capacité
à s’adapter donc elles recherchent de la flexibilité, de la souplesse dans leurs modes
de fonctionnement.
2.4. Les Métaphores de l’organisation comme être vivant et comme cerveau
Selon Gareth Morgan (1999), l’utilisation de la métaphore a pour but de générer de
la connaissance.
Toujours, selon cet auteur, l’organisation est assimilée à un organisme qui suit un
processus, un cycle de vie. Sa survie dépend de sa capacité à se nourrir des ressources
de son environnement pour les transformer et les restituer sous une autre forme.
 22

La métaphore du cerveau car l’organisation doit recueillir, analyser, hiérarchiser et

stocker les informations qu’elle capte dans son environnement. Une fois
l’information recueillie, l’organisation va pouvoir élaborer ou adapter sa stratégie et
mieux diriger ses différents organes, ses différents services.
2.4.1. Intégration ou différenciation ?
Lawrence et Lorsch (1969), s’inscrivent dans le courant de la contingence et
montrent dans leurs travaux que le degré d’instabilité de l’environnement (le degré
de certitude de l’information acquise, le temps nécessaire pour évaluer les résultats
des décisions prises et l’importance des modifications externes) a une incidence sur
la structuration des organisations. Ils étudient différentes entreprises (10 dans 3
secteurs industriels différents) et tentent de comprendre les raisons pouvant
expliquer les différents niveaux de performance.
Ils distinguent deux aspects fondamentaux : la différenciation et l’intégration :
 La différenciation correspond à la réponse apportée par l’organisation en
fonction du degré de stabilité de l’environnement, plus ce dernier est perturbé
et lus l’organisation pourra se différencier. Les auteurs distinguent trois
variables : (a) le degré de formalisation de la structure (comme le nombre de niveaux
hiérarchiques), (b) les objectifs fixés au sein des différentes divisions et (c) les relations
interpersonnelles ;
 L’intégration est d’autant nécessaire que l’organisation choisit de se
différencier pour répondre aux contraintes et aux opportunités de
l’environnement. L’intégration renvoie au niveau de coopération entre le les
sous-systèmes d’une organisation
2.4.2. Approche systémique
L’approche systémique a pour objectif de rendre compte de phénomènes perçus
comme complexe qui ne peuvent être appréhendé par une approche analytique
puisque la simple juxtaposition des parties constitutives du phénomène (démarche
analytique) ne peut suffire à comprendre l’ensemble (approche holistique).
L’organisation est perçue comme un système organisé composé d’éléments en
relation afin d’atteindre des objectifs.
 23

Selon Edgard Morin (2005), l’organisation peut être considérée comme un système
dans la mesure où elle est composée de différents composants qui entretiennent des
relations non seulement entre eux mais également avec l’environnement.
L’organisation ici considère comme un système, présente différentes
caractéristiques :
- Elle ne fonctionne pas en autarcie puisqu’elle doit interagir avec son
environnement ;
- Elle est par nature complexe et on ne peut l’appréhender qu’en les
juxtaposant puisqu’il est impératif de comprendre également les relations, les
liens entre eux ;
- Elle est dynamique donc toute approche statique ne peut suffire à la
caractériser. On peut évoquer les boucles de rétroactions qui permettent à
l’organisation de s’adapter à son environnement ;
- Elle poursuit une finalité qui se décline sous la forme d’objectifs stratégiques
puis de sous objectifs tactiques et opérationnels.
L’organisation est donc un système complexe qui interagit avec son environnement
qui lui-même est constitué d’un ensemble de systèmes complexes.
 24

Chapitre III. HISTORIQUE DU CONCEPT DE MANAGEMENT

Le management a pour vocation de comprendre et d’optimiser les processus
organisationnels avec des prismes de lecture différents, qui évoluent en fonction des
époques, des contextes, des approches retenus et des chercheurs.
3.1. Approches théoriques du management exercé dans l’entreprise
Nous allons dans un premier temps évoquer l’approche des histoires concernant le
management pour ensuite aborder les théories classiques et néo-classiques.
3.1.1. Point de vue des historiens
Le XIXème siècle est marqué par la révolution industrielle qui modifie
profondément le tissu économique et social.
Alfred Chandler (1918-2007), étudie les pratiques de gestion dans les grandes
entreprises américaines. En 1977, il publie un ouvrage intitulé la main visible des
managers en écho à la main invisible du marché d’Adam Smith. L’économie
considère qu’il est nécessaire d’implémenter un niveau hiérarchique entre les
dirigeants et les ouvriers, car les actions de ces derniers ne convergent pas
nécessairement vers l’intérêt du groupe. Il est nécessaire d’introduire des managers
pour contrôler et piloter les ouvriers.
Les travaux d’Alfred Chandler reposent sur une série de constations : Selon cet
auteur, les managers remplissent un rôle important et visible dans les organisations,
car ils doivent contrôler et coordonner le travail.
Il distingue l’entreprise-mère, notamment : une structure centralisée reposant sur
des cadres dirigeants, ces cadres supérieurs présentent devant un conseil
d’administration l’activité de l’entreprise. Et le service d’exploitation : des unités
administratives décentralisées, les cadres moyens remplissent des taches
d’évaluation et de coordination.
Son ouvrage suggère 8 propositions :
1. La petite entreprise traditionnelle a été progressivement remplacée par des
grandes structures ;
2. Les nombreuses unités opérationnelles qui prenaient en charge la fabrication
d’un bien ont été rassemblées pour n’en former une ;
 25

3. La coordination administrative est plus efficace que la coordination par le

marché ;
4. La création d’une nouvelle ligne hiérarchique : les managers ;
5. Les carrières des managers deviennent de plus en plus techniques et
spécialisées ;
6. Les propriétaires ne sont plus nécessairement les dirigeants des entreprises ;
7. Une recherche de stabilité et de croissance sur le long terme de l’activité ;
8. Ces grandes entreprises ont participé à modifier l’économie dans son
ensemble.
3.1.2. Point de vue des théories classiques
Le courant classique regroupe des auteurs qui s’intéressent aux méthodes de
production dans une conteste où la seule préoccupation des entreprises réside dans
l’augmentation des quantités produites, car la demande est abondante. Leur
performance économique n’est contrainte presque exclusivement que par leur
capacité de production.
Plusieurs pistes de réflexion ainsi envisagées comme :
1. L’organisation du travail ;
2. Le rôle des dirigeants ;
3. Les mécanismes de coordination ;
4. Les règles de fonctionnement. ²
L’auteur le plus connu de ce courant est Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
Selon cet auteur, le manque de productivité provient de deux facteurs :
1. une mauvaise organisation du travail qui est due à un manque de réflexion et
de volonté de la part des dirigeants ;
2. une mauvaise attitude des salariés au travail : il dénonce les flâneries, les
pauses qu’il juge trop longues, le temps perdus entre deux activités.
Pour lui, afin d’augmenter la productivité, l’entreprise doit concilier la main-d’œuvre
bon marché et salaire attractif. L’entreprise est une machine technique qu’il faut
optimiser. Et il va préconiser une organisation du travail (OST) se basant sur deux
principes :
a. une division sociale du travail : les individus sont spécialisés dans des métiers
différents. Les taches d’exécution sont confiées à des ouvriers qui doivent
 26

respecter scrupuleusement les consignes, les ordres. Les taches de conception

sont confiées à des spécialistes ;
b. une division technique du travail : la production d’un bien est fractionnée
entre plusieurs personnes. Le travail est décomposé en taches élémentaires
pour éliminer les pertes de temps et optimiser le processus.
L’application de l’OST découle sur 4 pratiques d’organisation du travail :
 le chronométrage et l’observation du travail. L’approche rationnelle du travail
induit une vigilance sur non seulement les techniques de travail mais aussi sur
les outils d’observation et d’analyse ;
 la décomposition des gestes : la parcellisation du travail nécessite de bien
définir l’ensemble des postes nécessaires dans la chaine de production mais
également les taches associées et réalisées par les ouvriers ;
 un processus de recrutement qui s’appuie sur ces nouveaux besoins et un
accompagnement des ouvriers afin de rendre efficaces dans cette logique de
production ;
 s’appuyer sur des experts afin d’être toujours en quête d’optimisation un
processus de production.
Taylor considère que c’est la meilleure manière d’organiser le travail pour obtenir
des rendements.
Le contrôle des temps de travail est primordial dans l’approche de Taylor si les
dirigeants souhaitent optimiser le fonctionnement de leur entreprise.
Les travaux de Taylor ont permis de jeter les bases du contrôle de gestion qui se
fondent sur les 4 principes suivants :
- la stabilité dans le temps qui permet de proposer des standards de production ;
- l’information parfaite ;
- la recherche de diminution des coûts de production ;
- un facteur de production toujours trop couteux dans le processus de production : le
facteur travail
L’une des premières sources de motivation au travail demeure la rémunération,
nous raisonnons encore bien souvent sur la base de l’équation :
Motivation = rétribution/contribution.
 27

Suite aux travaux de Taylor, Henry Fayol (1841-1925) s’était intéressé aux qualités
qui doivent remplir les dirigeants des entreprises ainsi qu’à leur rôle, car il considère
que la performance organisationnelle dépend de leurs qualités.
L’autorité doit toujours être visible, présente ou représentée dans l’entreprise.
L’administration d’une entreprise repose sur la conjugaison des éléments d’action
d’administration suivants :
- Prévoir : savoir anticiper l’activité et développer un projet d’entreprise cohérent ;
- Organiser : maitriser le processus de production à la fois dans dimension technique
mais également sociale ;
- Commander : identifier les meilleures approches de management pour organiser le
travail entre les salariés ;
- Coordonner : trouver les leviers de cohésion pour relier et harmonisé le travail ;
- Contrôler : surveiller les temps de travail, les procédés de fabrication selon les règles et
les ordres
L’entreprise est perçue comme une machine administrative dont l’efficacité dépend
des capacités de gouvernance et d’administration des dirigeants.
L’administration renvoie à un ensemble d’opération dont :
- Des opérations techniques ;
- Des opérations commerciales ;
- Des opérations financières ;
- Des opérations de sécurité ;
- Des opérations de comptabilité ;
- Des opérations administratives.
Les dirigeants d’entreprise doivent détenir des qualités dans différents domaines
de compétences dont :
- Des qualités physiques : comme la santé ou l’adresse ;
- Des qualités intellectuelles : comme l’agilité intellectuelle ou encore la
perspicacité ;
- Des qualités morales : comme le sens des responsabilités ou encore le
dévouement ;
- Des qualités empiriques : comme la bonne connaissance du terrain, du
monde industriel.
 28

Il nonce des principes généraux d’administration des entreprises comme :

- L’unité de commandement : chaque collaborateur dépend du niveau de
spécialisation du travail ;
- Le principe d’autorité : les superviseurs hiérarchiques doivent disposer d’un statut
spécifique accompagné de responsabilités ;
- La division de travail : la productivité dépend du niveau de spécialisation du
travail ;
- Le principe de discipline : les salariés doivent obéir aux ordres et respecter
scrupuleusement les règles ;
- L’unité de direction : il faut un seul leader pour un programme. La somme de ces
programmes converge vers l’objectif commun ;
- Un système de rémunération équitable : le travail doit être « justement »
récompensé, car il doit être motivant ;
- Le principe d’équité : il faut que les salariés perçoivent une certaine justice sociale ;
- La stabilité du personnel : l’instabilité est perçue comme le signe de
dysfonctionnements sociaux qui peuvent générer des coûts de fonctionnement.
Max weber (1864-1920), est un avocat et un sociologue Allemand qui a élaboré les
bases de la bureaucratie.
La bureaucratie est un modèle organisationnel rationnel et objectif qui améliore
non seulement la productivité mais aussi assure un traitement égalitaire entre les
salariés. Le pouvoir est légal-rationnel, ce qui protège les agents des traitements
injustes.
Les décisions sont centralisées et la coordination du travail est pensée selon une
logique poste : on assiste un certain nombre des taches à un poste et on positionne
dans deuxième poste une personne dessus. L’individu est à encore comme un outil
de production que l’on positionne sur un poste.
Une bureaucratie « pure » est caractérisée suivants (Gerth, Mills, 1946, Albrow,
1970, Meier, Hill, 2009) :
- Une ligne hiérarchique clairement identifiée ;
- Les fonctions de chaque poste sont bien déterminées ;
- Les salariés sont nommés sur la base d’un contrat ;
 29

- Les salariés sont sélectionnés d’après un ensemble de critères transparents en

fonction de leur niveau d’étude ;
- Le salaire est lié à la position hiérarchique ;
- Il existe une gestion des carrières. La promotion dépend de l’ancienneté ou de
la réussite à un examen ;
- Les salariés ne s’appropries pas véritablement le poste ni les ressources qui y
sont associées ;
- L’organisation est gouvernée par des règles et ces règles s’apparentent à la loi.
Les organisations publiques bureaucratiques ne sont pas temporaires et les salariés
sont généralement engagés sur du terme (Pollitt, 2009 ; Gilson Bourgain, 2014).
Selon Bagla-Gokalp (1967), la gestion des carrières est fondée sur une philosophie
égalitariste des chances de réussite ainsi « le recrutement, la répartition des
responsabilités et la promotion se font en fonction de critères universels et objectifs :
concours, diplômes, titres, ancienneté ».
3.1.3. Point de vue des théories néo-classiques
L’école néo-classique focalise son attention sur la recherche de l’efficience de
l’entreprise. Les auteurs s’intéressent aux pratiques de management et aux outils
nécessaires pour maximiser l’activité de production, ils ne cloisonnent pas la théorie
de la pratique.
Alfred Prichard Sloan (1875-1966) préconise la décentralisation dans les entreprises
selon les 4 principes suivants :
- L’autonomie des divisions : les performances des divisions doivent être évalués
en fonction de la rentabilité des capitaux investis ;
- Une séparation des rôles : afin que la direction générale ne se préoccupe que
des politiques générales, stratégies et non de la dimension opérationnelle,
technique, l’exploitation ;
- Une décentralisation de certaines fonctions mais pas toutes : la comptabilité,
les finances, les affaires juridiques et autres aspects stratégiques doivent rester
centralisés ;
- La mise en place de passerelles entre les différentes divisions de manière à
ne pas trop cloisonner les activités de l’entreprise : Chaque division doit être
représentée dans les divisions voisines même si leur rôle demeure consultatif.
 30

Le courant néo-classique est également marqué par les travaux de Peter Ferdinand
Drucker (1909-2005). Dans son ouvrage de 1954 intitulé « The Practice of
Management », il propose de mettre en place la Direction par objectifs (DPO). Il
considère que chaque division doit avoir des objectifs clairs, quantitatifs et
atteignables.
La plupart des décisions stratégiques sont basées sur la comptabilité, le contrôle de
gestion ou encore la finance.
Il considère que le manager est un chef d’orchestre qui doit remplir différentes
fonctions dont :
- Etre capable de déterminer la mission de chaque division ;
- Fixer des objectifs clairs pour chaque division ;
- Identifier le travail à réaliser pour ensuite être capable de déployer une
coordination ;
- Motiver, informer et écouter les salaires ;
- Identifier les critères de mesure pour évaluer si les objectifs ont atteints ;
- Former les salariés.

3.2. Le courant des relations humaines

Le courant des relations humaines replace l’individu au cœur du système de
production en s’intéressant aux facteurs de satisfaction, de motivation ou encore
d’engagement des individus.
Plusieurs auteurs ont marqué ce courant, notamment Elton Mayo (1880-1949), il
pense que l’amélioration des conditions physiques de travail devraient augmenter la
performance des ouvriers.
Selon Douglas Murray McGregor (1906-1964), le choix du manager est alors crucial
car il a la capacité d’orienter, voire d’enfermer les collaborateurs dans des schémas
d’attitudes.
Il identifie deux modes de management :
 31

a. Le management autoritaire : qu’il appelle théorie X, est largement déployé

dans les entreprises qui adoptent les principes de l’école classique puisqu’il
faut contrôler les salariés de manière à ce qu’ils réalisent bien ce qui leur a été
demandé. Les individus sont des outils qui doivent obéir aux commandes
sinon le processus de production « tombe en panne » ;
b. Le management participatif : qu’il appelle théorie Y, est souhaitable dans les
entreprises, car les individus peuvent également générer de la valeur et
prendre des initiatives. Ils apportent davantage qu’une machine, car ils
peuvent prendre des responsabilités.
Le travail est prescriptif car le comportement de l’individu si on ne lui donne pas des
directives claires. Ces derniers organisent le travail de manière à optimiser le
processus de production et l’individu est un outil qui doit être maitrisé, dont
l’attitude doit être prévue.
Le rôle des managers est diriger le travail des collaborateurs pour que ces derniers
exécutent « à la lettre » ce qui a été pensé par les dirigeants.
Les managers contrôlent que les résultats des collaborateurs soient ceux qui
avaient été prévus.
Selon Abraham Maslow (1908-1970), s’intéresse aux besoins des individus au
travail. Il invite les dirigeants des entreprises à prendre en considération les besoins
de leurs salariés afin d’améliorer leur performance.
Il développe un courant qu’on appelle la psychologie humaine. Il élabore une
hiérarchie des besoins qu’il construit sous forme de pyramide à 5 niveaux (présentée
dans le schéma suivant)
 Niveau 1 : les besoins physiologiques : ces besoins sont impériaux et ils
correspondent aux éléments de base pour survivre comme le fait de respirer,
manger ou encore de boire ;
 Niveau 2 : les besoins de sécurité : ces besoins font référence à la recherche
de sécurité concernant les ressources ou encore les revenus ;
 Niveau 3 : les besoins sociaux ou d’appartenance : ils désignent le besoin
d’appartenir à un groupe de référence, de lier des liens sociaux, amicaux avec
d’autres individus. Ils recherchent la possibilité d’établir des relations, une
communication et de s’intégrer dans une communauté ;
 32

 Niveau 4 : les besoins de reconnaissance : les individus ont non seulement

besoin de faire partie d’un groupe mais ils ont également besoin d’être
reconnus, d’être respectés par les autres. Ils souhaitent conduire des activités
valorisantes, des projets afin de développer leur confiance en eux ;
 Niveau 5 : les besoins d’accomplissement : le dernier niveau correspond à la
volonté de réussir les projets grâce à un esprit d’initiative et de créativité. Ils
souhaitent prendre des responsabilités et résoudre des problèmes.
Frederick Irving Herzberg (1923-2000), considère que les individus sont motivés
lorsqu’ils sont en quête de satisfaction et non lorsqu’ils sont satisfaits.
Le travail est perçu comme une tache enrichissante, source de satisfaction,
notamment due eux activités et responsabilités confiées, aux possibilités de
promotion ou de carrière.
Il élabore la théorie bi-factorielle des besoins que l’on retrouve également dans la
littérature sous l’appellation de la théorie bi-factorielle de la motivation.

Facteurs d’Insatisfaction : Facteurs de Satisfaction :

- Rémunération ; - Carrière ;
- Sécurité ; - Promotion
- Conditions de interne ;
travail ; - Responsabilité ;
- Ambiance - Contenu du travail

Facteurs de non satisfaction :

- Pas de possibilité de reconnaissance sociale ;

- Pas de carrière ;
- Pas de responsabilité ;
- Contenu du travail peu intéressant
 33

Chaster Bernard (1886-1961), s’intéresse aux mécanismes de coopération dans les

entreprises.
L’efficacité d’une entreprise dépend de sa capacité à atteindre les objectifs fixés alors
que l’efficience renvoie au degré de satisfaction des salariés.
Les managers doivent communiquer avec leurs collaborateurs de manière à les
stimuler et à asseoir leur autorité.
L’organisation va mobiliser deux méthodes pour inciter à la collaboration dont :
 La méthode des incitations : les managers peuvent opter pour des
récompenses matérielles (rémunération), car les individus sont considérées
comme rationnels aussi leurs actions seront orientées en fonction des gains à
gagner ;
 La méthode de la persuasion : les managers doivent se baser sur des systèmes
d’incitation dits subjectifs comme le partage du pouvoir ou encore du
prestige. La motivation peut résulter des possibilités d’apprentissage ou de
formation.
Il élabore une théorie du comportement coopératif qui s’appuie sur trois (3) aspects
fondamentaux :
 L’Autorité ;
 Le fonctionnement informel ;
 Les systèmes d’incitation.
Le courant des relations humaines étudie le comportement des individus au travail.
Chapitre IV. LE MANAGEMENT
Le management peut s’appréhender comme étant l’art d’accompagner, de gérer et
d’orchestrer une structure organisée afin d’atteindre un ou des objectifs communs.
Le management est appliqué non seulement au nouveau de la gouvernance mais
aussi au niveau de la ligne hiérarchique.
Il s’appuie sur des pratiques de gestion de manière à orienter, contrôler et piloter les
différentes activités conduites au sein de l’organisation.
 34

Les outils de gestion sont des moyens au service des managers qui sont responsables
de la coordination des activités pour servir les intérêts organisationnels et s’aligner
avec la stratégie.
Les pratiques de management permettent de gérer les ressources humaines de
manière à faire converger les nombreux objectifs portés par les individus vers un
objectif commun.
Bien que certaines pratiques de management puissent s’enseigner, l’art de piloter les
actions individuelles est aussi une affaire personnelle, c’est-à-dire une approche
instinctive, intrinsèque qui ne peut se formaliser en connaissance explicite,
transférable.
Selon, Le Manageor (2014), le manager :
a. Remplit une série de fonctions au service de la stratégie de l’entreprise, car il
assure le relais entre la gouvernance et les collaborateurs dont il a la
responsabilité ;
b. Remplit les fonctions techniques comme assurer le développement et le bon
fonctionnement du service dont il a la charge ;
c. Coordonne les activités
d. S’assure du respect des délais,
e. Organise le planning ou encore gère le budget.
Aussi, il doit trouver les leviers pour motiver son équipe tout en assurant la qualité
de la communication à différents niveaux :
 Au sein de son équipe,
 Entre la gouvernance te son équipe ;
 Entre son équipe et la gouvernance.
Peter Drucker (2006), le management est une activité visant à obtenir des hommes un
résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation
convenable et la formation nécessaire pour qu’ils soient performants et puissent s’adapter au
changement.
Selon cette définition, l’auteur renseigne que :
 Il est donc nécessaire d’orienter les actions individuelles vers un objectif
commun qui soit partagé par l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise ;
 35

 Il est nécessaire de former les individus pour qu’ils soient performants dans
leurs activités.
4.1. Salariés dans l’entreprise
L’entreprise rassemble une grande variété de collaborateurs et il existe de
nombreuses approches pour établir des typologies. Nous en avons identifié 4, il s’agit
de :
a. Les ouvriers, employés et collaborateurs : cette catégorie est constituée des
exécutants (qui ont la charge des taches bien spécifiques confiées par leurs managers. Ils
sont responsables de la qualité du travail qui leur est confié et du respect de délais
demandés) ;
b. Les agents de maitrise, techniciens supérieurs : les agents de maitrise et les
techniciens supérieurs sont responsables de l’exécution d’Operations de fabrication
qualifiées, ils assurent l’application des procédées de fabrication et contrôlent les
résultats de l’ensemble des actions effectuées. Ils détiennent un niveau de qualification
équivalent à un Bac +2 ;
c. Cadres intermédiaires : les cadres intermédiaires aussi appelés cadres de premier
niveau se trouvant positionnés entre les opérateurs (ouvriers et agents de maitrise) et la
ligne hiérarchique. Ils occupent une place croissante dans les entreprises et sont mieux
en lieux formés ;
d. Cadres supérieurs : les cadres supérieurs organisateurs occupent un rôle diffèrent du
cadre dirigeant puisqu’ils remplacent la logique « stratégie – structures – systèmes »
par une démarche davantage axée sur la motivation, l’optimisation des processus ainsi
que sur une gestion plus individualisée des ressources humaines. Les cadres supérieurs
organisateurs agissent selon les priorités suivantes : la création d’un contexte
organisationnel plus innovant pour favoriser les relations interpersonnelles et valoriser
les agents, une plus grande décentralisation favorisant la prise de responsabilité et la
recherche d’une plus grande stabilité, source de motivation. L’accès à ce poste
s’effectue de la manière suivante : par le diplôme, par les promotions
internes et par le recrutement externe, au cours de la carrière.
4.2. Styles de management
Les styles de management dépendent de la conjugaison entre différents facteurs :
a. la personnalité du manager ;
 36

b. la personnalité des collaborateurs ;

c. le type de structure dans laquelle les acteurs pratiquent le management.
4.2.1. Facteurs liés au manager
Le style de management retenu par le manager dépend de la conjugaison entre
plusieurs aspects, notamment :
 La manière dont il va appréhender les problématiques auxquelles il est
confronté ;
 Son système de valeur, notamment sa capacité à déléguer et à accepter de
partager le pouvoir décisionnel ;
 La confiance qu’il peut donner à ses collaborateurs ;
 La manière dont il réagit face à l’incertitude ou à la complexité.
D’après Blake et Mouton (1969), il existe cinq (5) styles de management, dont (a) le
style social, (b) le style participatif, (c) le style laisser-faire, (d) le style autocrate et (e)
le niveau intermédiaire.
 Le Style Social : les managers sont soucieux de la qualité des relations
interpersonnelles et des liens affectifs qui peuvent se nouer avec son équipe ;
 Le style de laisser – faire : le manager ne s’intéresse ni à la qualité des
relations interpersonnelles ni à la réalisation des taches techniques qui sont
confiées. Il ne souhaite pas s’impliquer dans les activités de son équipe et évite
de prendre des décisions. Il reste distant et évite toute confrontation ;
 Le style autocrate : le manager ne se focalise que sur la réalisation des
objectifs techniques qui lui ont été confiés et met de coté les relations
interpersonnelles. Il considère que ces dernières ne sont importantes car il
souhaite contrôler l’activité de ses collaborateurs grâce à la mise en place de
procédure et de règle de fonctionnement. Il n’hésite pas à sanctionner les
comportements qu’il juge contreproductif ;
 Le style participatif : le manager s’intéresse non seulement à la qualité des
relations interpersonnelles mais aussi à l’atteinte des objectifs qui lui ont été
confiés par sa hiérarchie. Cette approche semble optimale puisqu’elle
combine les deux dimensions principales du management d’après Blake et
Mouton. Le travail en équipe est privilégié de manière à améliorer la
productivité et la qualité du travail réalisé ;
 37

 Le niveau intermédiaire : le niveau intermédiaire caractérise le manager qui

recherche l’équilibre entre les impératifs d’atteinte des résultats assignés par la
direction et la préservation du climat social.
4.2.2. Facteurs liés aux subordonnés
Le manager doit se questionner concernant les attentes de ses collaborateurs vis-à-vis
de sa manière de communiquer, de décider et de gérer son équipe.
4.2.3. Facteurs liés aux structures organisationnelles
Les managers subissent différentes pressions :
 Liées aux membres de son équipe ;
 Liées aux problèmes auxquels ils sont confrontés ;
 Liées aux types des structures dans lesquelles ils évoluent ;
 Liées aux résultats attendus du groupe
Les pratiques de management ne peuvent se concevoir déconnectées d’un
environnement organisationnel
4.2.4. Management situationnel
Le management situationnel regroupe les éléments précédemment et suggère que le
manager prenne en compte un ensemble d’éléments pour adapter ses pratiques de
management comme :
 Les caractéristiques du manager ;
 Les caractéristiques du groupe ;
 Les caractéristiques de l’entreprise ;
 Les priorités en termes d’objectifs définies par le manager.
4.3. Rôles du manager
Henry Mintzberg identifie différents rôles dévolus au manager :
 Les rôles interpersonnels ;
 Les rôles informationnels ;
 Les rôles décisionnels.
4.3.1. Rôles interpersonnels
Le manager est perçu comme un chef symbolique, car :
 38

 Il représente l’entreprise non seulement au niveau de l’environnement de

l’entreprise mais également, notamment auprès de son équipe ;
 Il est le représentant de l’autorité organisationnelle qui communique au nom
de l’entreprise ;
 Il assure que les obligations légales sont bien respectées et exécute les taches
non seulement juridiques mais aussi sociales ;
 Il encourage, motive ses collaborateurs par une politique de communication
efficace ;
 Il est le leader qui explique et guide les actions des individus dont il a la
responsabilité ;
 Il est le responsable du recrutement des membres de son équipe et de la
répartition des primes ;
 Il désigne et oriente les collaborateurs vers les dispositifs de formation
4.3.2. Rôles informationnels
Le manager assure ce rôle informationnel à différents niveaux :
 Il est le guide, l’observateur actif ;
 Il est le diffuseur de l’information ;
 Il est le porte-parole
Le manager est un observateur actif, car il doit collecter, rassembler, trier, analyser et
stocker l’information jugée « utile ».
Le manager est diffuseur d’information car il doit transmettre l’information à de
nombreux niveaux de :
 La direction vers les collaborateurs ;
 Collaborateurs vers la direction ;
 Collaborateurs vers les partenaires sociaux ;
 L’entreprise vers les partenaires sociaux ;
 Collaborateurs vers l’environnement ;
 La direction vers l’environnement ;
 Partenaires sociaux vers l’environnement
L’information confère une source du pouvoir et un certain contrôle sur
l’environnement
 39

La diffusion de l’information ne consiste donc pas à assurer le relais entre différents

groupes d’individus mais bien à sélectionner et à traduire l’information pertinente
en fonction des enjeux et des intérêts de chacun.
Le manager est un porte-parole, car il doit assurer le relais des décisions et
transmettre de l’information entre différentes d’acteurs :
 La direction ;
 Les collaborateurs ;
 Les partenaires sociaux ;
 L’environnement
Il est perçu comme un expert qui doit traduire les intérêts et les objectifs des
différents groupes d’acteurs de manière à générer un lien entre eux.
4.3.3. Rôles décisionnels
Le manager assure ce rôle décisionnel à différents niveaux :
 Il est un entrepreneur : car il doit trouver dans son environnement des
opportunités pour améliorer l’efficacité de son équipe ;
 Il est un régulateur :
 Il est un répartiteur de ressources : car il a responsabilité de les attribuer à ses
collaborateurs en fonction des activités dont ils la charge. Il doit gérer le
budget de manière efficiente mais aussi équitable. Il doit planifier son activité
et anticipé les besoins en terme de fonctionnement. Le manager, non
seulement doit faire preuve de créativité pour répondre à certaines contraintes
ambivalentes comme la conciliation de la diminution du cout de
fonctionnement avec l’augmentation de la qualité du service rendu à l’usager
tout en renforçant la motivation des collaborateurs au travail ;
 Il est un négociateur : le manager est un négociateur à différents niveaux,
notamment : (i) avec les membres de son équipe, (ii) entre les membres de son
équipe, (iii) avec la direction, (iv) avec les partenaires sociaux et (v) avec son
environnement
Selon Peter Drucker, il existe cinq (5) rôles essentiels pour le manager :
a. il doit fixer les objectifs : il doit les identifier, notamment en les nommant
clairement. il doit savoir replacer ses objectifs au niveau de la stratégie globale
de l’entreprise et communiquer autour de leur importance ;
 40

b. il doit organiser le travail : Il doit à mieux coordonner le travail. Il doit

détecter les individus capables de prendre la responsabilité de certaines tâches
pour mieux contrôler l’activité de son équipe. Il doit pouvoir classer le travail
en fonction du degré de responsabilité et de compétence nécessaire ;
c. il doit motiver et communiquer : il doit motiver et responsabiliser les
collaborateurs et communiquer avec son équipe. il doit maitriser les éléments
liés à la mobilité, à la rémunération, à la formation, à la reconnaissance, à
l’accomplissement ;
d. il doit établir des normes de performance : il doit identifier les indicateurs de
performance pour mesure, contrôler et piloter les activités de son équipe.
e. il doit former les équipes : il doit assurer de l’évolution des connaissances et
des compétences de ses collaborateurs. Il également veiller à se former lui-
même de manière à ne pas se retrouver en décalage avec son équipe.
Henry Fayol détermine les 4 fonctions fondamentales pour le manager. Il s’agit de :
 Planification : fonction managériale englobant la définition des buts,
l’élaboration d’une stratégie et la mise au point des plans visant à coordonner
les activités ;
 Organisation : la fonction managériale consistant à définir les tâches à
accomplir, les personnes qui doivent s’en acquitter, la façon dont les taches
seront regroupées, qui devra rendre compte à qui et à quel niveau les
décisions sont prises ;
 Direction : fonction managériale englobant la motivation des employés,
l’administration de leurs activités, le choix des canaux de communication les
plus efficaces et la résolution des conflits ;
 Contrôle : fonction managériale consistant à suivre les performances, à les
comparer aux objectifs fixés et à corriger les écarts éventuels.
4.4. Compétences du manager
Le manager développe dans le cadre de son activité un certain nombre de
compétences comme :
 Des compétences génériques : c’est-à-dire que les managers doivent maitriser
des compétences de quatre (4) natures différentes. Il s’agit de
- (a) des compétences conceptuelles : la capacité des managers à coordonner
l’activité de leur équipe de manière à répondre aux enjeux stratégiques
 41

organisationnels. Ils doivent savoir analyser la situation en se posant des

questions comme POURQUOI et COMMENT,
- (b) des compétences interpersonnelles : désignent la capacité des managers à
travailler en équipe et à développer une compétence collective. Ils doivent
faire preuve d’empathie et d’écoute de manière à comprendre les objectifs, les
logiques de réflexion et les leviers de motivation de leurs collaborateurs,
- (c) des compétences techniques : désignent la capacité du manager à mobiliser des
outils spécifiques, à s’approprier des logiques propres à un domaine
d’expertise particulier. Ils doivent maitriser le langage technique, comprendre
le fonctionnement de leur équipe et les difficultés auxquelles elle est
confrontée ;
- (d) des compétences politiques : désignent la capacité des managers à trouver leur
place dans la structure originelle en s’assurant une base de pouvoir suffisante
pour défendre leurs équipes mais également porter les projets. Ils développent
un réseau interpersonnel de manière à obtenir une base d’influence nécessaire
pour piloter leurs activités.

 Des compétences spécifiques : le manager doit maitriser un certain nombre

de compétences spécifiques comme (i) la maitrise de l’environnement, des
ressources, (ii) l’organisation et la coordination, (iii) la gestion de
l’information, (iv) la recherche de croissance, (v) la recherche de la motivation
des collaborateurs et la gestion des conflits ;
 Des compétences en ressources humaines : le manager doit endosser deux
fonctions principales, dont (a) la fonction technique (compréhension des exigences et
les règles du métier) et (b) la fonction managériale (coordination, pilotage et contrôle de
l’activité). Les DRH aujourd’hui endosser la responsabilité de gérer,
notamment (i) la valorisation du travail en accordant des primes, (ii) les
demandes de congé, (iii) les formations, i.e. de sécurité, techniques ou
orientées sur les compétences, (iii) les recrutements, (iv) les carrières, (v)
l’évaluation des compétences, (vi) l’aménagement des temps de travail, etc.
4.5. Place du Manager dans l’entreprise
Le manager assure un rôle particulièrement complexe dans une structure
organisationnelle. Il se situe dans une position intermédiaire entre différents
interlocuteurs. Il doit comprendre les logiques de fonctionnement de ces différents
 42

interlocuteurs et assurer une certaine liaison entre eux. Selon les configurations
différentes, quelqu’un peut occuper la fonction de management grâce au processus
de promotion interne ou en fonction de management par recrutement externe.

Chapitre VI LES DIFFERENTES SRUCTURES D’ORGANISATION

5.1. Structures d’Entreprise
La structure organisationnelle est une notion centrale de l’entreprise qui permet de
comprendre les mécanismes de coordination du travail, les modes de
fonctionnement ou encore la répartition de l’autorité.
En fonction de la taille de l’entreprise, les structures organisationnelles sont plus ou
moins complexes.
5.1.1. Structures simples
En fonction des courants théoriques, des contraintes de l’environnement et de
l’évolution des pratiques managériales, les structures ont adopté différents modes
d’organisation.
 43

La structure simple a été développée par les auteurs de l’école classique comme
Charles TAYLOR ou Henry FAYOL pour identifier les modes d’organisation du
travail.
Ainsi, Charles Taylor va proposer la structure fonctionnelle (où chaque
collaborateur dépend de plusieurs supérieurs hiérarchiques) que Henry FAYOL va
modifier en créant la structure hiérarchique (où il présente l’unicité de
commandement en attribuant pour chaque collaborateur un seul supérieur
hiérarchique), la structure hiérarchico-fonctionelle développée en 1970 aux Etats-
Unis appelée « staff and line », la structure divisionnelle qui repose sur un principe
de répartition du pouvoir et de la responsabilité (cette structure s’organise autour
des activités conduite par l’entreprise et se divise en unités opérationnelles en
fonction de la zone géographie couverte ou en fonction des produits développés par
l’entreprise).
5.1.2. Structures complexes
Progressivement, en fonction des contraintes et opportunités de l’environnement et
des ambitions des dirigeants d’entreprises, les structures organisationnelles se sont
complexifiées.
Certaines sont très opérationnelles et sont largement utilisées par les entreprises
alors que d’autres s’avèrent difficiles à mettre en place d’un point de vue empirique
et demeurent des projectifs théoriques d’un modèle de fonctionnement
organisationnel. Il s’agit de (a) structure matricielle, (b) structure organisationnelle en
étoile, (c) structure multidimensionnelle, (d) structure d’entreprise en réseaux.
5.2. Evolution des structures
5.2.1. Caractéristiques de l’organisation
Selon Henry Mintzberg (2003), il faut la formalisation du fonctionnement de
chaque entreprise et distingue cinq (5) parties clés ci-dessous :
a. le sommet stratégique : regroupant les personnes dotées de larges
responsabilités, assimile trois types de devoirs comme : la supervision directe,
la gestion des relations entre l’organisation et son environnement et le
développement de la stratégie de l’entreprise ;
 44

b. la ligne hiérarchique : rassemblant les cadres supérieurs et les cadres dits de

premier niveau, chacun devant accomplir un certain nombre de tâches liées à
la supervision directe que ce soit en amont ou n aval ;
c. le centre opérationnel : concerne les membres de l’entreprise sont le travail
est directement lié à la production de biens ou de services, ils assurent quatre
(4) taches spécifiques, dont : le suivi de la production, la fabrication, la
distribution des produits ou services et assurent les fonctions de support
direct en fonction des stades de la production ;
d. la technostructure : désignant les analystes, assure un rôle de soutien,
dissociée de la chaine afin d’assurer de conseil de conception ou encore de
planification. Cette catégorie regroupe trois (3) types de salariés : les analystes
du travail, les analystes des résultats et les analystes du personnel ;
e. les fonctionnels de support logistique : désignant des unités remplissant
chacune une fonction particulière, situées du flux de travail.
Cette représentation simplifiée de l’organisation permet une meilleure
compréhension du fonctionnement interne et de la répartition des rôles entre les
agents.
5.2.2. Composantes d’une organisation
Henry Mintzberg (1982) définit la structure comme la somme totale des moyens
utilisés pour diviser le travail entre taches distinctives et pour assurer la coordination
nécessaire entre ces taches.

Toute organisation est composée d’une :

 structure organisationnelle : la structure organisationnelle est envisagée par le
sommet stratégique pour contrôler l’environnement de travail et maitriser les
relations d’autorité, les centres décisionnels et les canaux de communication ;
 composante humaine : la composante humaine renvoie aux individus
rassemblés autour d’un projet commun au sein de l’entreprise
 composante physique : désigne les bâtiments, les locaux ou encore
l’environnement de travail ;
 composante gestionnaire : assoit une base de fonctionnement organisationnel
qui contribue à évoluer et à piloter l’activité
 45

5.2.3. Pratique de la coordination

Henry Mintzberg identifie six (6) mécanismes de coordination du travail :
 l’ajustement mutuel : consiste à coordonner le travail grâce à une
communication informelle et permanente
 la supervision directe : nécessite un chef de groupe qui donne des ordres aux
autres collaborateurs ;
 la standardisation des procédés de travail : consiste à définir les normes de
fonctionnement qui s’appliquent à un groupe d’individus ;
 la standardisation des résultats : repose sur l’établissement d’objectifs
quantitatifs, datés et clairs assignés par la hiérarchie ;
 la standardisation des qualifications : fonctionne sur la base des
connaissances et des diplômes détenus par les individus
 la standardisation des normes ; repose sur des normes de comportement qui
permettent d’organiser le travail.
5.2.4. Typologies des organisations
Nous pouvons nous référer sur le travail de Henry Mintzberg s’appuie sur le
mécanisme de coordination au travail et celle de Pichaut et celui de Nizet qui se
base sur la gestion des Ressources Humaines.
Mais dans ce syllabus, nous allons focaliser plus l’attention au travail de Henry
Mintzberg qui a su identifier sept (7) configurations organisationnelles suivantes :
 la structure simple : désigne une structure non élaborée que l’on peut
retrouver dans les TPE et TPI. Un seul dirigeant commande et il peut
s’entourer d’une équipe pour exécuter les taches. Les mécanismes de travail
sont pris en charge par ce dirigeant qui endosse toutes les responsabilités liées
au fonctionnement organisationnel, dont l’élaboration de la stratégie, le
marketing, la gestion des RH, etc. ;
 la bureaucratie mécaniste : s’appuie sur un mécanisme de coordination au
travail de la standardisation des procédés de travail. L’organisation
fonctionne grâce à des règles et des procédures de manière régulière et
sélective… ;
 la bureaucratie professionnelle : repose sur une coordination du travail, qui
s’appuie sur une standardisation des qualifications. Le niveau de formation et
 46

l’expertise conditionnent l’accès dans ces organisations et façonnent la

communication entre les individus ;
 la structure divisionnelle : repose sur la standardisation des résultats car
chaque unité opérationnelle est relativement autonome dans la manière
d’organiser l’activité mais est responsable des résultats obtenus ;
 l’organisation missionnaire : repose sur une standardisation des normes.
L’idéologie partagée détermine le comportement des individus et
l’organisation du travail ;
 l’organisation politique : s’appuie sur les relations de pouvoir entre les
individus ou les groupes d’individus.

Chapitre VI. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion des ressources humaines est une discipline des sciences de gestion qui
intéresse, non seulement les chercheurs mais également les praticiens.
La gestion des RH est définie comme étant l’optimisation de l’adéquation
qualitative et quantitative entre les emplois (type de compétences et de taches
nécessaires pour assurer le fonctionnement de l’entreprise) et les compétences
(détenues par les individus) sur du court terme mais également sur du long terme.
Les orientations et les choix stratégiques (notamment en termes de définition
d’objectifs et de déploiement d’outils) doivent générer de la valeur pour
l’entreprise.
Cette capacité de générer de la valeur dépend du degré d’intégration de la gestion
des RH dans l’entreprise et notamment de la manière dont elle est perçue par la
gouvernance.
L’administration du personnel se cantonnait à la gestion fonctionnelle des salariés et
prenait en charge les activités suivantes :
 le recrutement ;
 la paie ;
 le respect du cadre règlementaire
 la gestion des départs
 47

6.1. Enjeux de la gestion des RH

Voici les différentes fonctions que doit remplir la gestion des ressources humaines
dans les entreprises :
- La gestion de recrutement : la politique de recrutement d’une entreprise est
cruciale, car elle répond à différents enjeux, notamment (a) assurer le
remplacement des salariés, (b) renouveler les compétences, (c) attirer les
talents, (d) développer l’image de marque employeur. Toutefois, le
remplacement n’est pas automatique, le besoin doit être défini de manière
précise ;
- La politique de formation : la formation permet à l’entreprise de gérer les
compétences en interne et d’accompagner ses collaborateurs pour promouvoir
leur employabilité. Il y a plusieurs types de formation, notamment la
formation du point de vue de l’individu (une formation professionnelle, une
certification ou une qualification et une évolution professionnelle ou
salariale), la formation du point de vue de l’organisation (l’entreprise doit
bâtir un plan de formation en début de chaque année de manière à budgéter
les dépenses nécessaires liées aux besoins en termes de formation mais
également de prévoir les personnes éligibles ainsi que les types des formations
tout au long de l’année) ;
- L’évaluation des performances : elle généralement effectuée grâce à la
conduite d’entretien d’évaluation des compétences dans les entreprises. La
préparation est en 3 phases (préparation de l’entretien, le face-à-face et
confrontation des avis en suivant le document formel, le feedback à la personne
évaluée) ;
- La gestion de la diversité : elle s’inscrit dans une démarche de responsabilité
sociétale des entreprises. De plus la diversité favorise un climat social serein,
car chaque collaborateur trouve sa place et est considère pour ce qu’il est et
non pas simplement pour ce qu’il fait. Accepter les différences et de
promouvoir les différences par la tolérance et devenir un outil de lutte contre
les discriminations, contre les différences de traitement injustifiées, elle n’est
pas affaire de compassion mais d’un intérêt bien compris;
- Les relations avec les partenaires sociaux ;
- La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
- Les apports du comportement organisationnel
 48

BIBLIOGRAPHIE
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20. Roboan X. (2012), « Conception systématique pour la conversion d’énergie électrique 1 :
gestion, analyse et synthèse, Paris, éd. Lavoisier ;
 49

Annexe
1. Quels sont les étapes lors de la création d’une entreprise ?
- Concevoir une idée,
- Ecrire son idée sur le bout d’un papier ;
- Savoir son produits (biens ou service) ;
- Exécution du projet, c’est – à – dire, mener une étude de faisabilité en faisant les
descentes sur terrains pour savoir la nature du marché, le milieu, concevoir des
questionnaires d’enquêtes que la population va répondre. Cette étude de faisabilité va
aider à identifier les besoins et désires de la population ;
- Analyser les questionnaires d’enquêtes pour savoir qui a dit oui ou non afin
d’identifier le prospect ;
- Recrutement du personnel.