Cours E ESE GE1 ESAG

Cours d’économie d’entreprise Gestion – TH1 / 2021-2022/ESAG
INTRODUCTION A L’ECONOMIE D’ENTREPRISE
L'Economie de l'Entreprise est une branche de l'économie générale qui étudie les fondements et les
mécanismes des actes économiques de l'entreprise.
L'objet de cette discipline scientifique étant l'entreprise, il convient de préciser ce qu'est cet agent
économique.
Dans la théorie économique, la notion d'entreprise correspond à une entité dont la fonction est de produire
des biens et des services en combinant des facteurs.
Il existe cependant différentes conceptions de l'entreprise et différents types d'entreprises. La définition
généralement acceptée de l'entreprise et que l'on retrouve dans les LEXIQUES D'ECONOMIE est la
suivante:
"L'entreprise est une unité économique autonome, combinant divers facteurs de production,
produisant pour la vente, des biens et des services, et distribuant des revenus en contrepartie de
l'utilisation des facteurs."
En ce sens, les organisations à activité marchande constituent des entreprises.
En revanche, les entités à caractère non marchand, celles dont la production n'est pas en principe destinée
à une clientèle solvable, ne sont pas des entreprises. C'est le cas des administrations, des organisations à
but non lucratif en général, des associations.
De la définition de l'entreprise, on peut retenir trois aspects qu'il est nécessaire d'expliciter. Ces aspects
sont les suivants:
1- L'entreprise, centre de calcul économique
2- L'entreprise, système commandé
3- L'entreprise en tant qu'organisation
1. L'entreprise est un centre de calcul économique
A l'origine du calcul économique réside la volonté de l'entrepreneur de réaliser une combinaison

rationnelle des facteurs de production. Celle-ci en intégrant le plus possible les dernières innovations au
plan scientifique et technologique vise à permettre une meilleure transformation des matières en biens et
services de consommation intermédiaire ou finale en vue de satisfaire la demande potentielle.
Cela suppose un choix judicieux des ressources productives compte tenu de leur disponibilité et de leur
coût de possession. En somme, le calcul économique s'apparente à un calcul d'optimisation sous
contraintes: "recherche de la meilleure fonction de production c'est à dire celle qui, tout en minimisant les
coûts de production, maximise l'objectif de l'entrepreneur et en particulier, le profit maximum tiré du
capital investi".
Le calcul économique est donc à la fois:
-Un calcul d'efficacité: comment mobiliser les ressources productives pour atteindre le ou les objectifs
que l'on s'est fixés? (Produire et vendre au maximum pour rentabiliser le capital investi),
-Un calcul d'efficience: comment atteindre le ou les objectifs que l'on s'est fixés en utilisant la voie la
moins coûteuse? (faire des économies de ressources ou maîtriser les coûts de production).
2. L'entreprise est un système commandé
En la présentant comme un système, cela présuppose que l'entreprise se structure autour d'un certain
nombre d'éléments qui entretiennent des relations nécessaires entre eux en vue d'assurer un
fonctionnement régulier de l'unité de production dans son environnement.
Le système réalise des transformations et peut changer d'état au cours du temps sous l'effet des
perturbations venues de l'environnement. En tant que système commandé, l'entreprise a des organes de
commande dont le rôle est de décider des actions à mener, de choisir les méthodes, de fixer les objectifs,
d'apprécier les résultats atteints. Système commandé ou système finalisé, l'entreprise fonctionne dans un
environnement incertain qui fait intervenir la notion de risque.
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Travaux réalisés par Hassane Youssouf (enseignant chercheur à l’UDC)/Photocopillage même partiel interdit
Ce risque peut être lié à l'évolution sociale, technologique, économique, politique. Ces perturbations
possibles et multiples de l'environnement impliquent que le système soit doté d'organes de prévisions et
soit capable de réagir à l'imprévu. Le système est par conséquent, appelé à être flexible.
3. L'entreprise est une organisation
On entend par là, un groupe de personnes qui œuvrent en commun à la réalisation de certains objectifs
avec des moyens plus ou moins limités.
Les personnes membres de l'organisation sont régies dans leur comportement et dans leur fonction par un
ensemble de relations professionnelles, sociales, un ensemble de rôles (position dans la hiérarchie), un
ensemble de normes (règles de conduite).
L'organigramme de l'entreprise est un schéma par lequel on exprime les relations professionnelles, les
rôles, c'est à dire la structure organisationnelle que celle-ci à mise en place pour mener à terme ses
activités.
La bonne marche de l'organisation suppose la résolution de trois types de problèmes:
-Un problème de coordination: comment assurer la poursuite d'objectifs en commun avec la division du
travail, la répartition des tâches?
-Décision: à partir de quel réseau d'information va-t-on prendre les décisions. Comment assurer la
communication dans l'entreprise?
-Un problème d'animation: comment gérer un processus d'intégration des efficacités individuelles par
une élévation de la compétence et de la motivation des individus afin d'améliorer l'efficacité
organisationnelle? Etant donné que l'économie et l'organisation de l'entreprise sont deux domaines
intimement liés, on se trouve en présence d'une discipline d'enseignement assez vaste dont on ne peut
épuiser le contenu en une année, encore moins en un semestre comme le veut la répartition officielle des
cours.
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CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Pour comprendre l’entreprise, il est nécessaire de l’examiner de différents points de vue, car il s’agit
d’une réalité complexe, multiforme et évolutive.
Définition :
-L’entreprise est un système ouvert sur son environnement, organisé, finalisé, qui est une unité de
production de biens et services et de répartition.
-Une entreprise est un groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens intellectuels,
physiques et financiers pour produire former, distribuer les richesses conformément à des buts définis
pour réaliser un profit.
1) L’entreprise : une structure productive
A) L’entreprise est une unité de production

Jusqu’à la révolution industrielle de la fin du XVIIIème et début du XIXème siècle, ce fut la création de
cellules de production spécialisées qui furent principalement des entreprises artisanales.
Cette spécialisation s’est accentuée et a été provoquée par des facteurs techniques et commerciaux.
L’entreprise combine des facteurs de production, utilise des matières premières et des
approvisionnements divers en vue de produire des biens et services destinés à être vendus sur les marchés
(biens et services marchands par opposition aux biens/services non marchands, qui sont eux gratuits).
B) L’entreprise est une unité de répartition

L’entreprise est un système économique de production avec pour finalité la création de richesse. Cette
richesse créée n’est pas le produit vendu, mais la transformation qui aboutit au produit vendu.
Exemple : la richesse créée par un boulanger n’est donc pas le pain mais la transformation de la farine en
pain, et c’est la différence entre le prix du pain et celui de la farine, c’est-à-dire la valeur ajoutée qui
mesure la richesse créée. C’est elle qui rémunère l’ensemble des ressources mises en œuvre pour la
générer : capital, travail, savoir-faire…
Valeur Ajoutée (VA) = Production – Consommations Intermédiaires (CI)
Cette VA permettra à l’entreprise de rémunérer ses facteurs de production et de recommencer son cycle
de production.
L’entreprise est une unité de production avec une double signification :
- Production de biens et services,
- Production de VA à celle des biens et services qu’elle emploie.
La contrepartie monétaire de la production de l’entreprise ne reste pas dans l’entreprise, elle est répartie
entre diverses parties, appelées « parties prenantes ».
1) Les bénéficiaires de la répartition de la richesse
Ils sont répartis en 7 catégories :

BÉNÉFICIAIRES INSTRUMENTS DE RÉPARTITION
Le personnel Salaires, participations
Les organismes sociaux Cotisations sociales
L’État Impôts et taxes
Les banques et les prêteurs Intérêts et commissions
Les fournisseurs Achats
Les associés, les propriétaires Dividendes
L’entreprise elle-même Autofinancement (ou « cash-flow »)
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C) L’entreprise est une organisation structurée
1) L’entreprise, une organisation ouverte sur son environnement
Elle entretient des relations permanentes avec son environnement c’est-à-dire l’ensemble des agents et
elle cherche donc à s’adapter aux contraintes que l’environnement exerce sur elle.
Les principales composantes de son environnement sont :
- économique (croissance, conjoncture sectorielle, générale, consommation, investissements…)
- démographique (évolution des populations : âge, sexe, CSP, habitat …)
- juridique (réglementation du travail, concurrence, normes…)
- relations internationales (OMC, relations N-S…)
- technologique (R / D, connaissances scientifiques…)
- social (répartition des revenus, pouvoir syndical…)
- politique (équilibre politique, interventionnisme …)
- culturel (style de vie, niveau d’éducation, évolution des valeurs,…)
La confrontation avec ses différents facteurs permet de révéler les forces et les faiblesses de l’entreprise et
de mesurer sa capacité de réaction et d’anticipation.
2) L’entreprise et les théories des organisations

De nombreux théoriciens et entrepreneurs ont réfléchi, analysé et proposé des modes de fonctionnement
et d’organisation pour rendre les entreprises les plus efficientes possibles.
L’organisation de la production au XXème siècle a été marquée par :
- Frederick Winslow TAYLOR (1856 – 1917)

Il est considéré comme le père de l’OST et préconise 2 solutions :
Division sociale du travail : spécialisation des individus et séparations des tâches de conception réservées
à des spécialistes et des tâches d’exécution confiées à des ouvriers qui doivent respecter les ordres
donnés.
Division du travail technique : fractionnement de la fabrication et décomposition du travail en tâches
élémentaires.
Ces idées furent publiées dans : «La direction scientifique des entreprises » en 1911 et ont connu un très
vif succès.
- Henry FORD (1863 – 1947)

Il a développé dans ses usines, le travail à la chaîne et la standardisation de la production afin de pouvoir
fabriquer en grande série des automobiles à des coûts les moins élevés possible.
- Henri FAYOL (1841 – 1925)

Cet ingénieur français s’est intéressé au management de l’entreprise. Ses idées sur la fonction
administrative, la stratégie et les théories organisationnelles se sont révélées très en avance sur leur temps.
Il a complété l’approche de Taylor en analysant le travail des dirigeants et en définissant les tâches de la
direction :
Diriger = Prévoir + organiser + commander + coordonner + contrôler
Par la suite d’autres courants de pensée se sont développés à partir de réflexion sur l’évolution des
structures des entreprises en particulier :
La décentralisation et la DPO (Direction Par Objectifs) qui promouvaient des modes de management plus
souples et plus efficaces.
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CHAPITRE 2 : L’ENTREPRISE, UNE ORGANISATION AU SEIN DE SON

ENVIRONNEMENT
1) Les composantes de l’environnement de l’entreprise
A) Définition de l’environnement
L’environnement est un ensemble de facteurs extérieurs à l’entreprise qui exercent une influence sur elle.
Ils sont à la fois sources de contraintes et d’opportunités pour l’entreprise. Il faut noter que chaque
entreprise a un environnement qui lui est propre et qu’il évolue en permanence.
B) Les composantes de l’environnement (2)
1) Le macro-environnement : c’est l’environnement général de l’entreprise. Il est composé de

l’environnement économique, financier, juridique, social, technologique, culturel et politique
2) Le microenvironnement : il est constitué des partenaires directs de l’entreprise, c’est-à-dire : des

clients, fournisseurs, concurrents, marché du travail et autres partenaires, banques, organismes sociaux…
Démographie Social Technologie
Clients
Economie Entreprise Culture
Concurrents Four/s
Droit Politique
Sociologie Relations internationales
2) Les données d’environnement actuel des entreprises
A) Un marché sans frontière
La mondialisation, la globalisation et l’internationalisation concernent aujourd’hui toutes les entreprises

et non seulement les firmes de taille nationale et internationale. Il n’existe plus de marchés captifs locaux
pour les petites unités qui elles aussi se trouvent confrontées à la concurrence internationale.
B) Une innovation constamment sollicitée

Le rythme de l’innovation a changé, car si au cours des périodes précédentes une entreprise pouvait se
construire puis se développer autour d’une innovation aujourd’hui ce n’est plus le cas. Le changement de
rythme a contraint l’entreprise a :
- Apporter des améliorations continues
- Multiplier les innovations au sein de la même filière ou de filières différentes.
C) Un financement de plus en plus complexe
L’entreprise est passée du capital personnel dont il était relativement facile de l’identifier, à l’entreprise à
capitaux confondus dont les propriétaires sont difficiles à cerner pour 2 raisons :
- Existence de holdings qui font écran entre ceux qui possèdent et ceux qui gèrent
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- Multiplication et extension des groupes avec des participations croisées avec en plus appel à des
sources de financement étrangères nouvelles.
D) Un environnement social peu structuré
Il n’existe pas en Europe et dans le monde capitaliste de système de relations sociales structurées. La
situation se caractérise par une grande diversité de cas : allemand, suédois, anglais, américain, français
(organisations syndicales peu puissantes).
3) Le comportement des entreprises face à l’instabilité de l’environnement
Comportement de l’entreprise Conséquences

Anticipation des entreprises qui
Emploi d’une stratégie offensive
Environnement se sont adaptées
Ignorer les évolutions Entreprise qui va connaître des
Changement
difficultés et sera dépassée
Faire face à des évolutions pas
Et instabilité Entreprise qui s’adapte en
toujours favorables,
fonction des changements
= stratégie défensive
Conclusion :
L’entreprise étant en constante évolution, doit être réactive à son environnement et prête à appliquer une
nouvelle stratégie.
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CHAPITRE 3 : LA DIVERSITE DES ENTREPRISES
Il est possible de classer les entreprises en fonction de nombreux critères (économique, juridique …)
Celles-ci peuvent être regroupées en fonction de leurs caractéristiques :
- Le domaine d’activité
- Le statut juridique
- La taille
1) Classement en fonction de l’activité

Le critère de l’activité permet de faire une distinction très générale entre :
- les entreprises agricoles
- les entreprises industrielles
- les entreprises de services
- les entreprises de distribution
A) Les entreprises agricoles

Elles revêtent l’une ou l’autre des formes suivantes :
- le faire-valoir direct : c’est-à-dire que le propriétaire exploite lui-même sa propriété avec l’aide de sa
famille ou de quelques salariés.
- le fermage : c’est-à-dire que le propriétaire loue ses terres à un fermier qui les exploite moyennant une
redevance financière.
- le métayage : c’est-à-dire que le propriétaire confie l’exploitation de ses terres à un métayer contre
remise d’une fraction de la récolte.
B) Les entreprises industrielles

Elles peuvent être regroupées en 2 catégories :
- Les industries extractives : minerais, charbon, pétrole …
- Les industries de transformation : transformation des matières premières en produits intermédiaires et
des produits intermédiaire en produits finis.
C) Les entreprises de services

Elles ne créent pas un produit « matériel » particulier, mais qui rendent des services.
Ex : banques, assurances, transport, …
Dans les pays industrialisés, le développement des entreprises de service est lié à l’amélioration du niveau
de vie.
D) Les entreprises de distribution

Leur rôle est de mettre à la disposition des consommateurs les différents biens produits.
L’ouverture de nombreuses grandes surfaces (GMS) a profondément modifié le commerce français
D’une façon un peu plus globale on a l’habitude de classer les entreprises en 3 secteurs :
Primaire : entreprises agricoles,
Secondaire : entreprises industrielles,
Tertiaire : entreprises de services et de distribution
- Un secteur regroupe des entreprises qui ont la même activité principale
Exemple : Renault : construction de véhicules automobiles
- Une branche regroupe des unités de production fabricant les mêmes produits, donc une entreprise
diversifiée appartient à plusieurs branches.
Exemple : ITM est classé dans les branches : commerce de détail et industrie de la viande, de la pêche…
- Une filière regroupe l’ensemble d’activités complémentaires partant des matières premières pour arriver
aux produits finis en englobant toutes les transformations successives.
Exemple : la filière bois, viande, etc.
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2) Classement en fonction du statut juridique

Une entreprise peut appartenir à des personnes privées, à l’Etat, une partie à des personnes privées et une
partie à l’Etat…
En réalité il existe une grande diversité de formes juridiques et cette première classification doit être
affinée.
A) Les entreprises privées

Une entreprise est privée quand elle est la propriété exclusive de personnes privées. Si une seule personne
est propriétaire, l’entreprise est dite individuelle ; si plusieurs personnes sont propriétaires, l’entreprise est
dite sociétaire.
1) Les entreprises individuelles

L’entreprise individuelle n’a pas d’existence autonome ; elle n’est qu’un élément du patrimoine de son
propriétaire.
En conséquence :
- Les risques relatifs aux activités d’entreprise sont supportés par l’ensemble du patrimoine du
propriétaire,
- Les ressources susceptibles d’être mises à la disposition de l’entreprise sont limitées,
- La vie de l’entreprise est liée à celle de son propriétaire et / ou de sa famille.
- Le pouvoir de direction est autocratique.
Par définition l’entreprise individuelle est une petite entreprise dont la finalité est de maximiser le revenu
de son propriétaire.
Pour l’essentiel, les entreprises individuelles sont agricoles, de services, artisanales…
2) Les entreprises sociétaires

C’est une personne morale ; elle a donc une existence autonome, distincte de celle des associés
propriétaires. Il y a plusieurs formes juridiques de sociétés : SNC, SARL, SA
Du point de vue économique, il faut noter que le statut juridique des sociétés en nom collectif et des
sociétés à responsabilité limitée voue celles-ci à demeurer de petites ou moyennes entreprises. Au
contraire, le statut juridique des sociétés anonymes convient aux grandes entreprises.
Le capital d’une société commerciale est divisé en fractions égales et selon le statut, cette fraction est
dénommée part sociale ou action. Contrairement aux actions, les parts sociales n’ont pas d’existence
physique.
Les actions et les parts sociales confèrent à ceux qui les détiennent la qualité d’associé, c’est-à-dire de
copropriétaire de l’entreprise et leur donne le droit de participer à la gestion et de recevoir une part du
bénéfice (dividende). Comme il est fonction des bénéfices réalisés, les actions et parts sociales sont
qualifiés de « titres à revenu variable. »
B) Les entreprises publiques

Il en existe plusieurs formes :
- Les régies directes : ce sont des entreprises exploitées par l’Etat.
- Les EPIC (Etablissement Publics Industriels et Commerciaux) : leur autonomie est plus grande et en
principe ils doivent équilibrer leur gestion.
- Les entreprises nationalisées : ce sont d’anciennes entreprises privées dont la gestion et la propriété
ont été transférées à l’Etat. Ex : Renault, banques…
La forme sociétaire a été conservée et la gestion est assurée selon les règles du secteur privé, ce qui
garantit un certain dynamisme. Le produit du chiffre d’affaires est nommé par l’Etat et le chiffre
d’affaires est composé par 1/3 de représentants de l’Etat, du personnel et des usagers.
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C) Les entreprises semi-publiques

Dans ces entreprises coexistent des représentants de l’intérêt privé et des représentants de l’intérêt
général. Il s’agit donc d’une formule originale qui garantit un certain équilibre entre la recherche du profit
et la poursuite de l’intérêt général.
Les formes d’entreprise semi-publiques sont :
- Les sociétés d’économie mixte : leurs capitaux appartiennent en partie à l’Etat ou à d’autres collectivités
publiques et en partie à des personnes privées.
D) Les entreprises de l’économie sociale

Elles font aussi partie du secteur privé de l’économie mais leur objet premier n’est pas le profit. Elles sont
fondées sur des principes différents plus proches de la solidarité vis-à-vis de leurs sociétaires. Il n’y a pas
de relations directes entre l’apport du capital et la prise de décision (un coopérateur = une voix).
1) Les sociétés coopératives

- Agricoles
- De consommation
- De production
2) Les sociétés mutualistes

Les mutuelles sont des organismes ne poursuivant pas de but lucratif et où les membres s’assurent
« mutuellement » contre certains risques.
3) Les associations
Elles sont constituées selon la loi de 1901, à but non lucratif et sont répandues dans beaucoup de
domaines (sportif, culturel, humanitaire…)
Celles qui ont une activité économique (loi de mars 1984) en produisant des biens ou des services
marchands, sont des entreprises.
3) Classement en fonction de la taille

On classe les entreprises en : petites, moyennes et grandes voire très grandes.
Une classification en fonction de la taille ne peut être que relative et pour qu’elle soit significative, elle
doit se rapporter aux entreprises d’un même secteur ou d’une même branche.
A) Les critères de dimension

Il en existe plusieurs et nous allons en examiner le 3 principaux :
- Les effectifs
- Le CA
- La VA
1) Les effectifs
- Petite entreprise si < 10
- Moyenne entreprise si < 500
- Grande entreprise si > 500
On parle aussi de TPE et de TGE.
2) Le CA
C’est le critère le plus couramment utilisé, et dans le cadre de la branche, il permet d’apprécier
l’importance relative de chaque entreprise et de connaître celles qui ont une position dominante.
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3) La valeur ajoutée
Elle donne la mesure réelle de la contribution de l’entreprise à la production nationale. De ce fait elle
permet donc de juger l’importance économique de chaque entreprise.
Elle détermine la valeur de la production réelle et cette valeur est importante au niveau de la répartition
des revenus.
B) Traits généraux des PME

Le patron centralise les pouvoirs, c’est lui qui assume toutes les fonctions (production, commerciale,
financière, administrative,...)
- Les PME sont vulnérables, elles résistent mal aux changements de conjoncture (baisse de la demande,
restriction de crédits…) ; par contre, elles sont en mesure de saisir rapidement les opportunités qui
s’offrent à elles en raison de la légèreté de leur structure.
- Les PME manquent souvent de personnel qualifié pour assurer une gestion efficace.
C) Traits généraux des GE (grandes entreprises)

La grande entreprise est organisée et les différentes fonctions sont assumées par des spécialistes
(managers). Elle a les moyens d’agir sur son environnement et elle a un pouvoir de négociation important,
qu’elle exerce à l’égard de ses fournisseurs et parfois à l’égard des pouvoirs publics.
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CHAPITRE 4 : LA CREATION D’ENTREPRISE
La création d’une entreprise repose sur une méthodologie résumée en quelques étapes, et sur la mise en
valeur d’une idée par un homme disposant de ressources financières.
1) La naissance de l’idée
L’idée de création d’une entreprise doit prendre en considération la compétence de base de la personne
créatrice… (Son milieu de travail, la vie quotidienne, la vie économique…) L’idée peut naître par :
- L’observation de la concurrence nationale et internationale
- La valorisation originale d’une idée existante
- La prise de conscience d’un besoin non ou mal satisfait
- Une idée de génie (ex : la carte à puce...)
- Une recherche systématique d’idées par :
- Analyse de la presse spécialisée
- Recours à des banques de données
- Visites de salons professionnels
- Recours à des cabinets-conseil spécialisés
2) La connaissance de l’environnement et le positionnement de l’entreprise

Il suffit d’observer l’environnement local, régional, national, international.
* Choix d’un couple produit - marché :

- Réalisation d’un premier produit (ex : prototype, maquette...)
- Exploitation des faits et données chiffrées sur le marché
- Choix du créneau (marché retenu)
- Test du couple produit – marché
- Détermination des hypothèses commerciales (objectifs et stratégie pour les atteindre).
3) La détermination des moyens et des ressources

A) Les moyens
- Le lieu et le type d’implantation
- Les matériels d’exploitation
- Les investissements incorporels (brevets et licences...)
- Le personnel
- Les fournisseurs
B) Les ressources
- Evaluation des ressources nécessaires au financement des moyens
- Montage financier (comment assurer le financement)
- apport personnel du créateur et / ou de ses associés
- obtention de prêts bancaires
- participation d’une société de capital risque
- aides, primes, subventions publiques ou privées
4) Mise en place d’une organisation

Cette organisation devra découler des considérations suivantes :
- Chaque fonction ou service doit être organisé
- L’interdépendance entre les services doit aussi être organisée
- L’organisation mise en place repose sur des hommes et des femmes qui devront s’exprimer à travers elle
(notion de culture de l’entreprise).
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5) Choix du statut juridique (voir document)

Ce choix doit se faire en fonction :
- des objectifs
- des ressources
- de l’activité
Les ¾ des créations sont l’œuvre de personnes qui commencent seules, sans salariés. Ceci s’explique
aisément quand on sait les difficultés qu’il y a, au départ à générer suffisamment de chiffre d’affaires pour
dégager de quoi payer un ou plusieurs salariés.
Dans la majorité des cas le statut juridique choisi par le créateur est l’entreprise individuelle.
Elle présente l’avantage de pouvoir être créée sans un formalisme excessif.
La personne morale SARL ou EURL permet de limiter la responsabilité du créateur au montant de ses
apports bien qu’il faut moduler cette remarque du fait des prises de garanties personnelles des organismes
prêteurs.
6) Accomplir les différentes formalités

A) la rédaction des statuts
Ils constituent le contrat de société, il est fréquent d’utiliser un modèle préétabli et de compléter les
renseignements concernant la société en cours de création. Il est aussi possible d’établir un acte notarié
entre les associés.
B) Annonce légale
Une annonce doit être insérée dans un journal qui reçoit les annonces légales.
Elle sera immatriculée au registre du commerce et des sociétés.
C) Immatriculation au RCS
Toute personne physique ou morale ayant la qualité de commerçant est tenue de s’inscrire au RCS.
Elle se demande aux greffes du tribunal de commerce et se remplit en 3 exemplaires.
7) Les principales causes de déclin

- développement de la concurrence
- erreurs de gestion
- problèmes financiers
- décisions des propriétaires
- mévente des produits
- mauvaise perception et adaptation de l’environnement
Elles peuvent entraîner :
- sa disparition totale
- sa reprise par une autre entreprise
- sa vente à une autre entreprise
Conclusion :
C’est le commerce qui constitue le secteur qui a le plus fort taux de création d’entreprise par rapport au
total des créations suivi des services aux entreprises. Cela s’explique par le fait que dans ces secteurs les
investissements initiaux sont faibles comparés à ceux de l’industrie ou de l’agroalimentaire.
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CHAPITRE 5 : LA STRUCTURE DANS L’ENTREPRISE
Les structures établies aujourd’hui sont de plus en plus complexes et mieux adaptées à la réalité des
grandes organisations contemporaines. La structure de L’entreprise reste le plus souvent représentée par
un organigramme qui schématise les relations d’ordre hiérarchique entre les différents services de
L’entreprise.
Elles définissent les caractéristiques spécifiques et durables de L’entreprise :
- répartition des tâches,
- répartition des pouvoirs,
- répartition des responsabilités,
Et la circulation des informations, mécanismes de coordination.
I) Les différentes structures

A) La structure privilégiant l’exercice du pouvoir
1) La structure hiérarchique linéaire
Elle repose sur le principe de l’unité de commandement énoncé par Fayol, chaque salarié ne dépend que
d’un seul chef hiérarchique.
La structure de l’entreprise à la forme d’une pyramide et l’autorité y est exercée à sens unique, du haut
vers le bas.
AVANTAGES INCONVÉNIENTS
- simplicité - cloisonnement des organes de l’entreprise
- efficacité dans la résolution des conflits - lourdeur de la coordination
- détermination rapide des responsabilités - rigidité de la hiérarchie
- sécurité face aux perturbations internes - risque de « bureaucratisation »
2) La structure fonctionnelle
Elle est fondée sur le principe d’une division fonctionnelle de l’autorité et la pluralité de commandement
(Taylor et l’OST). Le découpage des activités est par grandes fonctions (commerciale, financière,
personnel).
- utilisation de spécialistes - multiplicité de commandement
la spécialisation accroît la compétence de chacun - dilution des responsabilités
- absence de coopération
3) La structure linéaire et fonctionnelle dite hiérarchico-fonctionnelle (Staff and Line)

Elle vise à combiner les 2 structures précédentes et est fondée sur 2 types de liaisons :
- une liaison hiérarchique où se trouvent les décideurs, entre les opérationnels, le principe de l’unité de
commandement est clairement expliqué ;
- une liaison fonctionnelle où les responsables aident à la prise de décision, ils proposent mais ne décident
pas (consultants, conseillers, spécialistes…)
- combine les avantages des 2 structures : - risques de relations conflictuelles entre les
- existence d’1 unité de commandement hommes de terrain et de dossiers
- les opérationnels se font assister par des spécialistes (fonctionnels)
- gestion à LT par les fonctionnels et le CT par les
opérationnels
- structure adaptée aux entreprises de moyenne
importance
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B) La structure privilégiant la répartition des tâches
1) La structure géographique
Structure d’une entreprise ayant une direction multinationale, c’est-à-dire que les activités de l’entreprise
sont réparties par zones géographiques.
2) La structure divisionnelle ou structure par produit

Au cours de son existence l’entreprise développe des produits spécifiques, avec des technologies
adaptées, dans des sites de production propres. L’entreprise ses structure alors en divisions, par marchés,
par pays, par produits.
- autonomie des divisions les rapproche des - risque de des économies d’échelle par
segments de marché multiplication des services fonctionnels
- la culture commune du produit facilite les - chaque division devient une entreprise
échanges indépendante, négligeant les intérêts du groupe
chaque division est jugée sur ses résultats
3) La structure matricielle
Ce type de structure adapte le principe de dualité de commandement et le personnel a deux supérieurs
hiérarchiques en même temps. Elle combine structure fonctionnelle et divisionnelle pour cumuler leurs
avantages.
Elle peut être temporaire dans une structure par projet ou permanente dans une structure
multidimensionnelle.
Ex : entreprise de TP : un chantier = 1 projet ; agence de pub : une campagne = 1 projet).
- chaque membre bénéficie de la compétence de 2 - difficultés de coordination dues à la dualité de
responsables (projet et fonction) commandement
les modifications de projet ne cassent pas toute la - risque de lourdeur dans la prise de décision
structure (suppression d’un produit)
particulièrement adaptée à une gestion par
produit ou par marché (flexibilité qui peut
évoluer en fonction des activités de l’entreprise)
Définition : Un organigramme représente sur un seul support, soit l’organisation globale de l’entreprise,
soit l’organisation détaillée d’une unité. Il montre la place de chaque fonction et par extension la place de
chacun dans l’entreprise. Il ne rend pas toujours compte de la réalité exacte du pouvoir dans l’entreprise,
celle-ci étant un organisme vivant qui est traversée par des courants d’influence, des rapports de force qui
ont aussi leur rôle
II) L’évolution des structures

A) Souplesse et réactivité des structures
Les structures d’entreprise évoluent en permanence pour s’adapter à l’environnement et être le plus
réactif possibles.
Définition de la théorie de la contingence (Lorsch, Lawrence, Woodward).
Il n’existe pas de structure idéale. Dans une situation donnée, une structure sera efficace, dans une autre
une structure différente sera performante. Les facteurs qui influencent la structure organisationnelle, les
facteurs de contingence sont : la stratégie, la taille, l’âge, la technologie utilisée, l’environnement et la
culture.
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Il faut cependant noter que ces dernières années, certains éléments ont accéléré la mise en place de
structures simples et rapidement adaptables à savoir :
- l’élargissement des compétences du personnel qui a permis de déléguer le pouvoir et l’autorité et de
réduire le nombre de niveaux hiérarchiques, ce qui a favorisé les structures décentralisées ;
- la mondialisation et la mouvance des marchés qui nécessitent des structures réactives et décentralisées ;
- la mise en place d’équipes temporaires et spécialisées auxquelles est confiée la réalisation de projets.
Ces structures par projets peuvent concerner toute l’entreprise ou seulement quelques personnes.
- le développement des NTIC et des réseaux qui permettent de développer la coopération interentreprises
voire la constitution en réseau.
La structure en réseau :
Définition : Dans un contexte de plus grande ouverture internationale et face aux enjeux que représente le
développement de l’emploi, il est de l’intérêt de toutes les entreprises d’accroître leur compétitivité en
repensant leur organisation. Pour améliorer leur performance globale, chaque entreprise ne peut que
rechercher des synergies avec d’autres et renforcer ses relations avec son environnement.
Une organisation en réseau permet de stimuler les compétences internes à chaque entreprise et de
développer le sentiment d’appartenance.
Le développement en réseau peut prendre des formes différentes, cela dépend des convergences entre les
stratégies des divers acteurs.
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CHAPITRE 6 – LA DECISION ET LE POUVOIR
La décision est un choix entre plusieurs solutions possibles, compte tenu d’un ou de plusieurs critères
d’évaluation des solutions.
Si de nombreux outils de gestion informatisés ou non assistent le directeur, celui-ci reste le seul maître de
son choix.
A) La décision dans l’entreprise
1) Définition et notion de décision

En permanence de nombreuses décisions sont prises dans les entreprises.
Toutes n’ont pas la même incidence, mais toutes les décisions conditionnent le bon fonctionnement de
l’entreprise et les performances réalisées. La décision est un choix entre plusieurs solutions possibles,
compte tenu d’un ou de plusieurs critères d’évaluation des solutions.
Si de nombreux outils de gestion informatisés ou non assistent le directeur, celui-ci reste le seul maître de
son choix.
- décider c’est donc faire un choix et agir
- décider, c’est choisir, résoudre un problème, trancher, c’est transformer l’information en action, ce peut
– être le fait de saisir une opportunité avec les risques que cela comporte.
2) Les différents niveaux de décision

- décisions stratégiques : la DG définit les objectifs de l’entreprise
- décisions de pilotage : pour atteindre les objectifs définis
- décisions opérationnelles : décision d’exécution prises par les opérateurs
3) Les différents types de décision

En fonction du degré de complexité de la décision à prendre, on peut distinguer 2 types de décisions : les
décisions programmables et non programmables.
- Les décisions programmables : sont des décisions simples, de routine pour lesquelles on peut mettre en
place des procédures automatiques de traitement.
- Les décisions non programmables : elles doivent être traitées au cas par cas en raison de leur
complexité. Ces décisions se rapportent à la stratégie de l’entreprise.
Entre ces 2 types de décision qui concernent soit le niveau opérationnel, soit le niveau stratégique, on a
mis en évidence dans le tableau ci-dessous, les décisions de pilotage de l’entreprise, décision de niveau
intermédiaire dont certaines peuvent être programmées. Ex : actions de promotion commerciale
B) L’exercice du pouvoir dans l’entreprise

1) Définitions : pouvoir, autorité, commander
Le pouvoir : C’est la possibilité d’agir sur quelqu’un ou sur quelque chose.
L’autorité : C’est le droit de commander, c’est le pouvoir reconnu ou non d’imposer ses décisions.
Commander : C’est exercer son autorité ou exercer le pouvoir
2) Les différentes formes de pouvoir dans l’entreprise
- Pouvoir charismatique : pouvoir exercé par un individu qui aurait une aptitude innée pour diriger et
commander (patron « de droit divin »), dirigeant qui décide de tout sans partager sans autorité.
- Pouvoir bureaucratique : dans des organisations très hiérarchisées (GE), l’exercice du pouvoir est
codifié et dépend du poste occupé et de sa place dans la hiérarchie.
- Pouvoir coopératif : les responsabilités et la participation à la prise de décisions partagées facilitent
la motivation et la flexibilité de l’organisation
- Pouvoir technocratique : c’est l’autorité fondée sur la compétence (le savant) c’est le pouvoir fort
exercé objectivement et rationnellement.
- Pouvoir démocratique : les membres d’un groupe ou d’une organisation élisent leur leader, les
subordonnés transfèrent le pouvoir à des dirigeants.
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En résumé : l’autorité repose sur 3 éléments

- autorité juridique------------------------------------pouvoir capitaliste
- autorité personnelle----------------------------pouvoir technocratique
- autorité sociologique----------------------------pouvoir démocratique
3) Qui exerce le pouvoir dans les entreprises ?
Entreprises individuelles SARL SA

Types
d’entreprises Travailleur EURL Avec CA Directoire
Indépendant et CS
Tous les pouvoirs l’associé unique Le gérant est Le pouvoir de décision
de décision a des pouvoirs contrôlé par les appartient aux AG
absolus comme le porteurs de parts. d’actionnaires qui nomment
chef d’E Les pouvoirs les organes de gestion.
individuelle. sont déterminés
Pouvoirs dans
par les statuts. au CA qui au CS
l’entreprise
S’il est désigne un qui nomme
majoritaire, Président et 1 DG 1
il détient tous les directoire
pouvoirs. de 1 à 5
membres.
4) Centralisation et décentralisation des pouvoirs
Si dans les petites entreprises et les entreprises traditionnelles le pouvoir est centralisé, dans les GE les
pouvoirs sont délégués.
Pouvoir centralisé
Avantages Inconvénients
- Coordination et cohérence des décisions - Déresponsabilisation du personnel

- Unité de commandement - Difficulté de diriger des E importantes
Pouvoir décentralisé
Avantages Inconvénients
- Flexibilité et efficacité des décisions - Dispersion

- motivation du personnel - Risque d’incompétence
- Créativité et innovations - Coordination nécessaire
5) L’évolution des pouvoirs dans l’entreprise et des comportements des dirigeants
Type de pouvoir Centralisé Hiérarchisé

Type d’entreprise Petite entreprise Grande entreprise
Direction assurée par Le Chef d’entreprise Le DG ou managers
Centre de commandement centralisé Décentralisé, décisions et
autorité déléguées
Dans de nombreuses entreprises, on assiste à un recul des rapports hiérarchiques, car avec le
développement des intranets, le pouvoir est davantage partagé, et de nouvelles pratiques managériales
imposent davantage de transparence et à respecter l’actionnaire quand on fait appel au marché financier.
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IV) la prise de décision
A) Le processus de décision
1) La décision est un processus qui aboutit à un choix : Schéma
Perception d’un problème
Informations externes informations internes
Recherche d’informations
Diagnostic
Contraintes extérieures forces et faiblesses de

(de l’environnement) l’entreprise
Analyse des solutions possibles

(simulation des différents scénarios)
Choix et prise de décision
Contrôle
2) Les facteurs intervenant dans le processus de décision
Dans les entreprises, un certain nombre de facteurs influence l’élaboration des décisions et même le
suivi :
- L’efficacité du commandement s’en trouvera donc directement conditionnée,
- l’organisation du système d’information de l’entreprise et les procédures mises en œuvre,
- la personnalité du décideur (ouvert, autoritaire, participatif, réfléchi ou non, intuitif,
Fonceur, etc.)
- facteurs extérieurs qui agissent comme moyens de pression (salariés, syndicats, pouvoirs publics, etc.),
- L’expérience acquise qui permet d’être plus efficace et qui constitue la mémoire de l’entreprise.
18
CHAPITRE 7 : LES DIFFERENTES ACTIVITES DE L‘ENTREPRISE
I. L'activité commerciale
La gestion commerciale couvre la connaissance du marché, la définition d'une stratégie, l'élaboration
des politiques commerciales (produits, prix..), l'organisation des services commerciaux et l'action
commerciale (vente, formation, recrutement, ...).
a) Connaissance du marché
Du fait que l'entreprise dépend de l'extérieur, une grande place est accordée aux relations avec
l'extérieur et le marché. Une bonne connaissance du marché est indispensable pour définir la stratégie
commerciale (avec les actions correspondantes : prix, publicité, ...) et pour guider l'entreprise dans
certaines opérations ponctuelles. Il faut bien connaître ses besoins en informations, ensuite on se
renseigne. Il existe plusieurs sources : Ministère des Finances, de l’industrie, syndicats, ... Il faut aussi
utiliser les données sur l'entreprise, celles données par les représentants, ... Ces renseignements peuvent
ne pas suffire pour certaines actions. Dans ce cas, on demande une étude de marché. Il faut préciser
l'étendue du marché à étudier : plus il est large, plus il donne d'informations et plus il coûte cher. L'étude
va au-delà des consommateurs pour voir les intervenants : les acheteurs, les prescripteurs (journalistes,
enseignants, ...), leaders d'opinion (artistes, sportifs) et les distributeurs. Pour réaliser l'étude, on prend un
échantillon de personnes. Le choix des personnes peut être aléatoire, ou avec une sélection préalable sur
critères en accord avec l'entreprise : l'échantillon est alors représentatif. Il s'en suit l'analyse des
informations obtenues et leur explication sous forme de facteurs : facteurs extérieurs (climat,
environnement, prix), facteurs propres aux consommateurs (facteurs affectifs, réflexes, habitudes,
cognitifs-rationnels : connaissance du consommateur).
b) Les prévisions et politiques

La prévision de la demande est indispensable à une bonne gestion. Toute prévision est caractérisée par 3
éléments : l'horizon (période prise en compte), l'incertitude, l'historique (pour extrapoler le futur. On a
une tendance générale, l'aléa, des variations saisonnières et cycliques). Pour la prévision à court terme, les
ventes peuvent être corrélées à celles d'une autre entreprise. Sinon, on peut demander aux vendeurs leur
opinion ou faire une étude de marché. La prévision à moyen terme (2 à 5 ans), on utilise les méthodes
historiques (en vérifiant la stabilité du marché), et la prévision économique (étude prévisionnelle de
l'environnement, prévision sectorielle, prévision de l'entreprise).
La mise en place d'une stratégie et d'une politique commerciales se fait en plusieurs étapes. D'abord, il
faut effectuer une auto-évaluation et une appréciation pertinente de l'environnement. Ensuite, on choisit
les créneaux de développement. Le développement des produits actuels sur les marchés extérieurs
comporte un risque d'erreur important. En effet, il faut adapter le produit à de nouvelles normes et à de
nouveaux goûts. Cela fait, les responsables commerciaux définissent les grandes lignes d'action afin de
réaliser les objectifs.
Ces actions se répartissent en 4 politiques complémentaires : produit, prix, distribution et vente, publicité
et promotion. Ces politiques constituent le marketing mix.
- La politique de produit apparaît prioritaire. Le produit à une durée de vie et les problèmes de
gestion varient en fonction de cette durée : au lancement, on propose une gamme limitée, avec peu de
distribution; dans la phase de développement, on étend la gamme en apportant des améliorations tout en
baissant les prix avec une diffusion plus large; à la maturité on fidélise la clientèle par des promotions;
enfin avec le déclin on compresse la gamme et le coût en faisant moins de publicité. On segmente le
marché en segments. Les personnes appartenant à un même segment sont supposées avoir le même
comportement. Les segments doivent être de taille suffisante pour justifier des actions différentes sur le
plan commercial. On peut jouer sur la gamme de produits, sur la marque (choisie de façon à évoquer les
qualités matérielles et immatérielles du produit), sur le conditionnement, sur les services annexes.
19
- La politique des prix doit considérer les contraintes (Etat, concurrence, demande, coût de revient
(dépend du niveau d'activité, qui dépend des prix..), autres (qualité, prestige de la marque,
conditionnement, dépenses publicitaires, canaux de distribution).
- La politique de distribution définie les voies utilisées pour accéder au marché, la force de vente et
l'après-vente. Les 2 premiers engagent l'entreprise à moyen ou long terme. Un moyen de distribution est
la franchise. Elle est un type d'association entre un franchiseur qui apporte son nom et une certaine
assistance, et un franchisé qui verse une redevance et accepte certaines obligations. Sinon, on trouve
aussi le petit commerce, les superettes, les supermarchés, les hypermarchés, les surfaces spécialisées, les
magasins populaire, les grands magasins, la vente par téléphone, à domicile, par correspondance, par
machines. On peut aussi utiliser les coopératives, les chaînes de magasins, les concessionnaires. Le choix
des canaux de distribution est fonction de nombreux critères : caractéristiques du marché et du produit,
couverture quantitative (si on la veut grande, on utilise plusieurs canaux), coût, stratégie de
développement.
- La politique de communication recherche les personnes cibles, puis les objectifs de la campagne
publicitaire (informer, imposer une image, modifier les comportements), le choix des axes publicitaires
est alors défini. Si l'idée du thème peut être trouvée au sein de l'entreprise, sa mise en forme appartient
aux spécialistes des agences. Les canaux publicitaires sont les mass médias (radio, télé), et les autres :
affichage, cinéma. Le plan média est établi en fonction de l'audience, du coût, du contenu du message, ...
Si la campagne a un gros budget, on fait des tests préalables sur un échantillon représentatif de la cible.
Enfin, on va contrôler l'action publicitaire. Pour vendre un produit sans publicité, on utilise les
représentants, des promotions, les services après-vente, les relations publiques, la participation à des
manifestations (congrès, ..), le sponsoring et la publicité directe (téléphone ou publipostage).
On écrit alors le plan de marchéage ou de marketing. Le plan est établi sur une durée de 3 à 5 ans
(objectifs chiffrés). Les budgets sont évalués sur 1 an.
c) L'action commerciale
L'action commerciale recouvre toutes les décisions et opérations directement liées à la vente. Plusieurs
structures existent. En général, les services commerciaux sont dirigés et coordonnées par une direction
unique. La direction commerciale assure de multiples tâches : réflexion, choix stratégiques, contrôle, mais
aussi coordination entre les différents services commerciaux et la direction générale. Les services
commerciaux sont définis à partir des principales fonctions à assurer : information-études,
communication, développement de nouveaux produits, vente, achat. Dans une petite entreprise, la
direction commerciale aura à superviser un nombre assez important de petits services, alors que dans une
grande entreprise, chacune des principales fonctions pourra faire l'objet d'une sous-direction
II- L'activité productrice

Pour éviter tout risque d'erreur pour l'entreprise, la production doit être organisée, planifiée, contrôlée.
Le mode de production est la façon dont le produit ou le service est élaboré. On trouve la fabrication
unitaire (artisan), la production en série ou par lot (voitures), et la production continue (raffinage, ...). Les
productions en série demandent un investissement important ce qui ne facilite pas l'adaptation au marché.
Ces entreprises tentent de fidéliser leurs clients par de la publicité, ... Les systèmes modernes essaient de
concilier productivité et flexibilité. Le choix d'un mode de production dépend du marché (nombre de
clients), et du produit.
Le bureau d'études conçoit les nouveaux produits et améliore les produits actuels. Ce bureau utilise les
résultats des services de recherche, des services de marketing (indiquent les besoins du marché), le
service de documentation. Lorsqu'une idée est sortie, on passe à la phase de conception après rédaction du
cahier des charges.
Le bureau des méthodes définit les différentes opérations qui devront être réalisées pour obtenir le
produit, à partir des dessins et nomenclatures du bureau d'études. On obtient le processus de fabrication:
les gammes de fabrication. Le bureau des méthodes est un des premiers responsables de la productique :
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ensemble des sciences et techniques ayant pour but d'obtenir le maximum d'efficacité des systèmes
industriels de production.
Par la suite le bureau d'ordonnancement définit l'enchaînement des tâches en optimisant les moyens de
production.
Enfin, le dossier est remis au bureau de lancement qui déclenche les opérations et en suit le
déroulement.
a) L'organisation du travail
L'entreprise doit faire face à des contraintes de coûts et de réorganisation de la production; si elle veut
conserver sa place sur le marché, elle doit mettre en oeuvre une politique de production qui dépend de sa
taille, des objectifs fixés, ... Elle peut être d'assurer entièrement sa production ou de sous traiter des
parties.
Il y a sous-traitance lorsqu'une entreprise, appelée "donneur d'ordre", confie l'exécution de travaux
concourant à la réalisation de son objet à une autre entreprise, appelée "sous-traitant". On distingue la
sous-traitance de capacité (moyens insuffisants), sous-traitance de spécialité (absence de savoir faire). La
sous-traitance est aussi une première étape de la concentration verticale, avant l'absorption du fournisseur.
Elle permet de mieux contrôler les coûts de revient. L'entreprise peut aussi se tourner vers une
coopération avec d'autres firmes permettant la mise en commun des moyens de fabrication.
L'organisation du travail doit être étudiée afin d'être compétitif, flexible, de motiver le personnel.
L'organisation taylorienne du travail repose sur l'absence d'initiative et de responsabilité.
De nos jours, la tendance est vers un personnel justifiant d’une spécialisation pointue, avec une grande
adaptabilité. Dans les productions en série, on essaie de donner davantage de responsabilités aux ouvriers.
On trouve aussi la robotisation des chaînes, la création de groupes de travail autonomes.
b) Outils de gestion
L'entreprise doit déterminer les quantités à fabriquer en fonction des capacités d'absorption du marché et
des capacités de production. L'entreprise dispose d'outils de gestion de la production tels que la
programmation linéaire, le PERT. L'approche actuelle consiste en l'analyse de la valeur, de la démarche
qualité, et la gestion des flux tendus. (cf. ultérieurement le cours de gestion de production)
III- La logistique
C'est l'organisation des flux matériels, informationnels, ... Corrélativement à l'organisation de la
production, c'est l'organisation de tous les flux entrants et sortants qui doivent être gérés de manière
optimale. De tout temps, les entreprises ont cherché à rentabiliser leur activité par une production au
moindre coût. Cela a conduit à une production de masse. Aujourd'hui, les entreprises font face à deux
nouveaux problèmes: les consommateurs exigent des produits de qualité et des délais plus courts; la
production de masse ne s'amortie plus aussi bien car les produits sont vite périmés. L'automatisation n'est
pas une solution miracle : les coûts relatifs à l'automatisation et à l'énergie vont croissants, ... Devant ces
contraintes, on recourt à la logistique = art du raisonnement et du calcul logique : c'est l'intendance. Il
s'agit de localiser les activités, de s'approvisionner, de transporter, distribuer les produits, ... d'organiser
les flux matériels et immatériels de façon à obtenir la meilleure rentabilité. La logistique est une fonction
diffuse car elle concerne toute l'entreprise. Les enjeux sont la compétitivité, l'adaptabilité, la flexibilité.
La logistique commence avec la localisation de l'entreprise; elle est liée à des facteurs économiques
(terrain, branchement eau, routes, impôts, main d'œuvre, climat, localisation des clients, ...), sociaux
(niveau socioculturel, conflits entre main d'œuvre locale et celle amenée par l'entreprise, ...), politiques et
institutionnels (exonérations fiscales, aménagement de la région, réglementation, ...), et techniques
(climat, géographie, ...).
L'approvisionnement est aussi une branche de la logistique et elle constitue l'activité la plus évolutive en
raison des efforts pour en réduire le coût. Son domaine est limité à la gestion des flux physiques mais on y
ajoute la gestion des flux d'informations liés aux flux physiques. Optimiser le prix des produits utilisés, la
qualité des produits, les coûts (stockage, transport, commande, assurance, ...), et les délais. Pour cela, il
faut se poser bien des questions. L'une d'elles est le choix entre un fournisseur unique (prix, ...) ou
21
plusieurs fournisseurs (concurrence, mais qualité différente). Aussi, faut-il sous-traiter ? Lors de la prise
en considération des besoins d'approvisionnement, les responsables doivent veiller que les besoins
exprimés soient pertinents eu égard aux possibilités offertes par le marché. Pour procéder à la sélection
des fournisseurs, il est indispensable de bien connaître les caractéristiques des produits à acheter et
l'ensemble des possibilités offertes par le marché: 4 critères : qualité, prix, service, condition de paiement.
Les résultats de la négociation acheteur/fournisseur dépendent du rapport des forces en présence, c'est-à-
dire du pouvoir de négociation des participants. A la réception de commandes, contrôles quantitatifs et
qualitatifs.
IV- Le financement
L'entreprise doit, à tout moment, s'assurer de son équilibre financier; les ressources permanentes dont elle
dispose doivent financer l'actif immobilisé pour dégager un excédent de capitaux permanents : le fonds
de roulement. Ce dernier doit être suffisant pour couvrir le besoin en fonds de roulement. A défaut,
l'entreprise connaît des problèmes de trésorerie. L'étude du bilan est une étude préalable.
V- La gestion des ressources humaines
Après avoir étudié les activités principales de l'entreprise, celles de la vente et de la production, nous nous
sommes intéressés à la gestion des moyens à mettre en œuvre, c'est à dire à la gestion des facteurs de
production. La gestion des flux de matières premières, des flux de produits finis et d'information constitue
l'activité logistique; la gestion des moyens financiers et celle des moyens humains requièrent des
techniques spécifiques.
Une fois déterminé l'objectif général de l'entreprise, il faut évaluer les moyens disponibles en hommes et
les moyens nécessaires, éventuellement recruter, ... Cet ensemble de mesures et de décision constitue la
politique du personnel. Si au temps de Taylor, le salarié ne regardait que son salaire, aujourd'hui les
besoins ont évolué.
22
TRAVAUX DIRRIGES D’ECONOMIE D’ENTREPRISE
1er cas : Définition de l’entreprise
« L’entreprise est difficile à définir, parce qu’elle revêt de nombreux aspects complémentaires.
Pour les uns, elle réduit à un outil complexe qui utilise du travail humain pour transformer des flux
de matières et d’information. La vision s’éclaircie lorsque l’on prend en compte la valeur des flux
échangés : apparaît alors « l’entrepreneur » qui pilote les activités en vu de dégager un profit.
Un schéma dynamique de l’entreprise est celui d’un centre de décision, exposé aux forces de la
concurrence sur ses marchés et dans ses techniques, qui s’efforcent de suivre et de croitre par l’adaptation
et le progrès. C’est le schéma même de l’être vivant, du « système ouvert » des biologistes, qui s’adapte
pour suivre aux aléas de l’environnement
Le schéma juridique de l’entreprise est centré sur le patrimoine, le capital à risque auquel est lié le
pouvoir de gestion, et auquel se rattachent les multiples réseaux contractuels qui forment la trame de
l’exploitation d’où se dégagent les résultats.
Le schéma socio-économique de l’entreprise est souvent dominé par les tensions structurelles entre les
différentes parties prenantes dont chacune voudrait grossir sa part : clients, fournisseurs, actionnaires,
managers, salariés, banquiers et pouvoir publics
Le schéma organisationnel décrit la vision du travail, l’élaboration des décisions, la circulation de
l’information, la formation et la motivation, pour aboutir parfois un terme ultime : « la culture » de
l’entreprise dans ce qu’elle a d’objectif
Jusqu’à une date récente, la représentation de l’entreprise n’allait pas plus loin. Et voici que depuis
quelques années, des entreprises de premier plan, ayant obtenu une réussite mondiale, se décrivent elle-
même en des termes réservés jusqu’à là à quelques cas atypiques ou marginaux : en terme de morale. Une
sorte de barrière de pudeur étant rompue, on voit un nombre croissant d’entreprises décrire leurs budget
généraux, leurs politiques et leurs principes d’action en terme moraux tel que : devoir réciproque, respect
mutuel, harmonie, lien moraux, communication personnalisée, confiance, intégrité, équité, vision
partagée, communauté, philosophie de l’entreprise, finalité, valeur… »
Travail à faire :
1- Expliquez les quatre schémas exposés dans le cas

2- Commentez la phrase en gras
3- En s’inspirant de votre cours, donnez la différencie de ces 2 catégorie d’entreprises :
Entreprise viable - Entreprise rentable
23
2eme cas : L’entreprise de demain
« Ce qui comptera pour l’entreprise de demain, ce sera moins de redéployer que d’être en état de
changement permanant. Les structures industrielles devront être plus souples, les investissements plus
adaptables, les achats mieux sélectionnés, les produits à durée de vie plus courte, les stocks réduits au
minimum. Bref, l’entreprise devra être plus mobile, plus disponible, un peu à l’image de ce que sont
aujourd’hui les sociétés d’informatiques, chez qui la notion de produit importe moins que le marché et la
technologique. A partir de là, on redécouvrira mais indirectement les vertus du redéploiement
géographique puisque, les produits étant plus éphémère et les marchés plus capricieux, seul
l’élargissement des débouchés permettra d’amortir les investissements initiaux…
Gérer cet ensemble sera délicat, car, pour que l’entreprise-institution s’efface devant l’entreprise
système, de multiples rigidités devront être remises en cause, à commencer par celle du processus de
fabrication. A l’exception de certaines activités comme la sidérurgie, le papier, la brasserie, le sucre, le
textile synthétique ou la chimie minérale, dont la lourdeur va nécessairement de pair avec le niveau
d’intensité capitalistique, on va assister à un éclatement des unités de production. Que ce soit dans les
constructions électriques, la mécanique ou l’alimentation, le temps des usines géants et des installations
immuables est révolu. L’entreprise-institution entretenait des capacités de production, l’entreprise-
système imaginera des capacités réponses. C’est toute la différence entre la caserne du temps de paix et le
corps de bataille du temps de guerre.
Dotée de moyens plus légers, plus dispersés, plus mobiles, l’entreprise devra également assouplir sa
gestion, qui sera, elle aussi, plus démultipliée, au moins le court terme. La généralisation de
l’informatique favorisera cette « gestion repartie » tout en permettant à l’état-major de conserver une vue
d’ensemble. C’est l’un des métiers de l’informatique, en effet, de permettre à la fois la décentralisation et
la centralisation. Plus que jamais, la stratégie dépendra du chef d’entreprise qui doit avoir du recul et être
libéré des contingences s’il veut changer de cap très rapidement. A cet égard, l’autorité du patron va se
renforcer au cours des années qui viennent.
L’avènement de l’entreprise-système, toujours aux aguets d’une meilleure productivité, d’une technologie
plus opérationnelle et de nouveaux marchés, suppose un véritable bouleversement de la gestion actuel des
ressources humaines. La gestion du facteur « homme » sera essentielle à la survie de l’entreprise. La
sélection et la motivation des meilleurs individus entraineront l’exclusion des éléments les moins instruits
et les moins performants, exclusion qui accélérera les recours de plus en plus systématique à la sous-
traitance. Dès lors, l’entreprise sera plus conviviale : dirigeants et salariés se sentiront solidaires à
l’intérieur d’une même aptitude à la compétitivité.
L’une des conséquences du renouveau de l’entreprise est l’apparition de nouvelles relations sociales. Le
schéma pyramidal va craquer puisqu’il y aura de plus d’entreprises sans ouvrier, de cadres sans personne
à commander, de techniciens aussi instruits que les ingénieurs. Les hiérarchies seront donc court-
circuitées et les contre-pouvoirs laminés, à commencer par le contrepouvoir syndical.
T.A.F : -Quelles seront les principales caractéristiques de l’entreprise de demain ?
-Peut-on employer le terme de mutation pour caractériser cette évolution ?
-Quelle seront les conséquences de cette évolution sur les hommes dirigeants et non dirigeants ?
24
3eme cas : Choix du nom de l’entreprise
« …Le choix de nom apparait aux intéressés comme un problème mineur, voire sans importance,
comparé au sérieux des aspects financiers, par exemple. Aussi se met-on d’accord en quelque minutes sur
un nom avant de clore l’ultime réunion, ou bien en confie-t-on le choix à une personne, ou encore en
décide-t-on à la fin d’un repas d’affaires, quand arrive la café
Plus tard seulement apparaissent les inconvénients d’une telle attitude, car peu de décisions engagent
autant l’image et l’identité d’une entreprise que celle du choix du nom.
 Les maladies du nom
-la siglomanie : La siglomanie est la plus répandu des maladies du nom. Par exemple, lorsqu’on consulte
la liste des premières sociétés de service et de conseil en informatique, on constate l’énorme diffusion des
formes sigoides,
Pour parvenir à être entendu, l’entreprise qui a opté pour un sigle doit penser deux fois plus l’argent.
Chaque fois que CFI dépense 1 euro en communication, la moitié sert à dire : « attention, je suis CFI…A
ne pas confondre avec CGI, CGEGI, GSI, etc. » Seule l’autre moitié délivre le fond de message. Le
budget de communication est, de facto, divisé par deux.
L’adoption d’un sigle est là des décisions pour la petite l’entreprise, ou pour l’entreprise qui
communiquera peu. En effet, le sigle pose un considérable problème d’attribution aux lecteurs des
annonces publicitaires. Une fois la page retournée et le magazine, refermé, qui parlait donc, était-ce CFI,
CGI, CEGI ou GSI ?
Le générisme : le générisme est une deuxième erreur classique. Elle à prendre pour nom le nom de la
prestation ou du secteur, ou une légère variation de ce nom. Tous les concurrents d’un même secteur,
fournissant une prestation proche, vont donc hériter de nom on ne peut plus voisins. Le secteur des
sociétés spécialisées en nettoyage industriel est un exemple typique de propension au générisme. Si de
nombreuses sociétés utilisent cette approche, on aboutit à une totale indifférenciation des messages émis
par chacune.
Ce générisme est révélateur du fait que les managers de ce secteur vivent encore à l’ère du produit : bâtie
pour fabrique et commercialiser un produit, la société doit naturellement prendre pour nom le nom de ce
produit. En d’autres termes, ils ne voient pas que l’identité d’une entreprise repose non pas uniquement
sur les aspects physiques, objectif du produit, mais aussi, par exemple, sur des aspects intangibles de
personnalité, de style, de culture intérieure. Le nom générique évacue toutes les sources de différenciation
psychologiques.
Le patronymisme : le patronymisme consiste à donner son propre nom à l’entreprise. Pratiquée de façon
isolée, cette tentation naturelle n’a rien de répréhensible. Lors de la création d’une entreprise, son identité
propose en général sur le pouvoir charismatique de son fondateur. De nombreuse sociétés très connues et
florissante ont comme nom celui du père fondateur : Du pont, Mckinsey, Lessieur, Cock, Renault,
Peugeot. Le problème nait de l’imitation, lorsque la plupart des sociétés du secteur adoptent le même
principe de désignation.
 La réflexion stratégique sur les noms
Le nom ou la politique des noms sont des signes, ils véhiculent un message. L’étape clef de la procédure
de choix réside dans la détermination de ce que l’on veut signifier. Les étapes suivantes sont classiques, et
presque standardisées.
Il s’agit :
- De produire des noms capables de véhiculer le sens désiré
- De filtrer ces noms sur la base de critères de déposabilité juridique (en France ou à l’étranger) et de
communication (le nom est-il facile à prononcer dans toute les langues, a-t-il le même sens d’un pays à
l’autre, jouit-il du même effet vis-à-vis des noms de concurrents ?).
- T.A.F : -Que pensez-vous de l’idée selon laquelle le nom de l’entreprise doit refléter sa
personnalité, son style, sa culture intérieure ?
- -Quel sont les critères de choix du nom de l’entreprise ?
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4eme cas : Portrait du patron de demain
« Le patron de demain sera avant tout un visionnaire ». Il devra « voir » dix ans à l’avance ou se situera
son entreprise sur l’échiquier national et international, et caler sa stratégie sur cet objectif. Cela veut dire
anticiper le nouvel environnement, imaginer des obstacles qui ne sont pas encore nés, s’armer avant
même que les batailles technologiques ou commerciales aient commencé, identifier des concurrents qui
s’ignorent encore.
Cette vision doit confronter en permanence le potentiel futur de l’entreprise et l’évolution prévisible de
son environnement international recouvre aussi bien les bouleversements technologiques que les
révolutions politiques.
Visionnaire, le patron doit être aussi stratège. C-à-dire capable de traduire sa vision en objectifs précis et
motivants. Pour cela, il ne suffit pas de communiquer : il faut aussi faire partager au plus grand nombre
les ambitions et les espoirs de l’entrepris.
Il faut déléguer systématiquement tout ce qui peut être traité à l’échelon inférieur, et repousser toujours
plus bas les limites de la créativité.
A nouveau rôle le visionnaire stratège nouveau profil psychologique. Qu’il est loin, le patron dur, coriace
et combatif de ces dix dernières années celui qui succèdera sera cultivé, créatif, enthousiaste, diplomate,
intuitif. Pourquoi ce changement d’image ? Parce que le contexte économique s’est radicalement
modifié. Quand les entreprises en étaient à lutter pour leur survie, le bon patron était l’homme du
redressement, celui qui serrait les boulons. On donnait la palme à la technocratie efficace et rigoureuse,
résume un représentant de cette espèce. La croissance revenue, les entreprises doivent retrouver la pèche.
Et pour cela elles ont besoin de leaders charismatiques.
T.A.F : - comment peut-on devenir visionnaire ?
- le patron, dur, coriace et combatif est-il aussi loin que le suggère le texte ?
5eme cas : L’entreprise unipersonnelle à responsabilité limité (EURL)
« …l’entreprise unipersonnelle apportera diverses innovations dans le droit commerciale :

- Une société à responsabilité limité, pourra, par modification de la loi du 29 juillet 1966, être crée
par un seul associé, l’EURL aura un personnalité juridique distincte de celle de son créateur.
- Son capital 50.000f au minimum pourra être constitué par apport soit en nature, soit en numéraire,
effectué donc par une seule personne
- La responsabilité du créateur sera limitée à concurrence de cet apport
- En cas de cession de parts, les droits d’enregistrement ne seront que de que de 4,8%, au lieu de
16,60% applicable aux cessions de fonds de commerce.
Le législateur s’est inspiré du droit allemand où cette formule existe depuis 1980 et connaît un grand
succès. Il a visé plusieurs objectifs :
D’abord, réduire le recours aux sociétés fictives. Très souvent, en effet, un petit artisan ou commerçant,
pour éviter que l’ensemble de ses biens ne se trouve pas engagé dans un éventuel règlement judiciaire ou
une liquidation, constitue une société de façade, généralement SARL, qui est uniquement destinée à lui
évité ce risque
En créant une structure moins lourde, les pouvoirs publics cherchent donc à stimuler à la foi l’activité et
l’initiative. Ils espèrent susciter la création de nouvelles entreprises. Ils veulent aussi simplifier la gestion
et facilitera transmission des affaires familiales, grâce notamment aux droits fiscaux réduits applicables à
l’EURL »
Travail à faire :
1- Quelles sont les innovations apportées par l’EURL ?
2- Quelles sont les conséquences juridiques de l’EURL?
3- A la lumière de ce texte, que pensez-vous de la pertinence du classement des entreprises en
fonction de leur forme juridique ?
26
6eme cas : Le dilemme de l’économie sociale

« …Par approximation, et a priori par opposition avec le secteur traditionnel, il est possible de cerner les
frontières, et de dire ce qui appartient ou pas à l’économie sociale, de près ou de loin.
Avec « un homme », un slogan résume l’intention et le programme, censé répliquer au pouvoir du patron
et aux exigences de l’actionnaire, donc de l’argent. Bref, il s’agit d’un projet d’entreprise différente,
qui accepte les règles économique sans défier le profit, et reste attachée à des missions humanistes
Les entreprises de l’économie sociale apporte « un supplément d’âme, un supplément de pouvoir », dans
l’association du capital et du travail mais parfois, également, dans les rapports avec les fournisseurs, les
actionnaires et les clients. Ainsi les coopératives ouvrières de production où les salariés sont les
propriétaires de l’entreprise. Décrié au moment de l’affaire Manufrance, mal en point quand elles furent
utilisées pour prolonger la vie de canards boiteux au plus fort de la crise, elle se consolide. Globalement,
les coopératives comprennent des sociétaires, emplois salariés, et réalisent des milliards de France de
chiffre d’affaires. Ainsi les sociétés (mutuelles de santé ou d’assurance, associations, coopératives,
banque) dont se les clients ou les usagers, là aussi sociétaires et adhérents, qui peuvent, théoriquement, en
orienter la stratégie
D’autres combinaisons sont possibles. Dans les coopératives agricoles ou d’artisans, les fournisseurs du
produit à vendre possèdent l’entreprise. C’est le cas de la marque YOPLAIT. Avec le CANA (coopérative
agricole de Nantes-Ancenis), le modèle devient complet. Les agriculteurs, le personnel et les clients
figurent dans le capital. Enfin, il faut encore citer les entreprises associatives gérant des services publics
ou faisant appel à la générosité. Les donateurs, l’Etat ou les collectivités en sont alors les propriétaires
réels et cela donne Médecins du monde, parmi d’autres organisations
Présentée de cette manière, le monde de l’économie sociale est immense, présent le quotidien de tous les
français. Le secteur comprend 160.000 entreprises, totalise un chiffre d’affaire de 2.5000 milliards de
franc, emploi 1,4 million de personnes, soit 6% de l’effectif salarié, concerne au bat mot 25 millions
d’utilisateurs…
Oui, mais. Différentes par leurs fondements, leurs vocations, les entreprises de l’économie sociale le sont-
elles dans leur gestion au jour le jour, dans leurs attitudes avec leurs salariés, offrent-elles un autre visage
du monde du travail ? Rien n’est moins sûr ou, plutôt, il semble bien qu’il y ait autant de réponses que de
collectivités agissantes…
A force d’être « de bon professionnels », de parier sur le développement de l’entreprise, on vient en vient
aussi, chez ceux que la réussite grise, à oublier les préceptes de base. Happées par les contraintes du
marché, soucieuses de montrer qu’elles sont capables de faire aussi bien ou mieux selon les critères en
cours, menées à embaucher des cadres qui n’ont pas forcement la vocation, ces entreprises finissent par
ressembler aux autres. Plus rien, sauf le discours, ne les distingue. Elles ont une pratique sociale aux
antipodes de ce qu’elles proclament encore, à usage externe. »
T.A.F : Expliquez dans quelle situation se trouvent les entreprises de l’économie sociale
27
7eme cas : Environnement et marché

Vous êtes un des leaders mondiaux sur le marché du café, vous avez su développer depuis des années de
nouveaux produits pour vous adapter à la clientèle, à ses besoins et à ses désirs.
Depuis le lancement du concept cafetière/dosettes, les positions concurrentielles observées sont les
suivantes :
– le leader réalise 55 % de parts de marché (son produit couvre tous les segments de marché et le
lancement du concept date de 6 ans) ;
– le second sur le marché a basé son concept sur une offre haute qualité associée à un programme de
fidélisation. Il représente 23 % de PDM et son lancement a été effectué il y a 4 ans. Cette offre s’adresse à
quelques segments de clients seulement (les plus rentables). Ce concurrent a souhaité maîtriser le canal de
distribution de ses dosettes ;
– vous disposez quant à vous de 16 % de PDM. Votre offre se cherche entre le positionnement de vos
deux concurrents. Votre partenaire fabricant de cafetières ne vous donne plus entière satisfaction, il n’est
pas présent dans les bons circuits de distribution et ne met pas suffisamment en avant votre offre
commune auprès des consommateurs.
T.A.F : Décrivez le microenvironnement de l’entreprise, puis son macro-environnement.
8eme cas : Les difficultés de la fourrure

« …Dans le monde entier la fourrure se porte mal. ( …)les faillites de boutiques et les liquidations
fracassants ne représentent que la partie la plus visible . En amont, la crise touche les apprêteurs qui
tannent et lustrent les peaux brutes, les pelletiers, qui les sélectionnent, et enfin les éleveurs .Les premiers
à souffrir ont été les scandinaves qui assurent 50% de la production mondial de vision et 80% de celle de
renards. La Scandinavie 8446 fermes de visons en 1984 ; il n’en reste plus que 6680…
En France, près du tiers des élevages de visons, soit une quinzaine, vont fermer ( …)
Les ont commencé à baisser en 1986 .la raison majeure de cette chute tient a une surproduction
provoquée par les éleveurs scandinaves (…)
En France la bataille écologique est loin de connaitre la même virulence qu’aux Etats Unis et en Grande-
Bretagne, ou toute puissante association Lynx compte de nombreux militants.
La douceur des derniers hivers n a bien évidemment pas arrange les affaires des fourreurs ,dont les
ventes grimpent lorsque les thermomètres descend …la clémence de la température a d’ailleurs une triple
incidence :elle n’incite pas a l’achat ,elle retarde le nouvellement éventuel (non portée ,les fourrures ne
s’usent pas ) .enfin elle prive les fourreurs de toutes les taches d’entretien, de réparation, de nettoyage ou
de transformation qui assurent une partie de chiffre d’affaires .encore il faut surestimer l’incidence
climatique :en Italie et en Espagne ou les température sont encore plus modérées qu’en France, les ventes
des fourrures marchent très bien !Alors ?
La profession elle-même la responsabilité de la crise. D’abord par son manque de créativité .Au cours
des années 70, en plein prospérité, tous les fourreurs se sont rués sur une seule matière : le vision … « on
avait un monoproduit facile a travailler et de qualité régulière .les niveau de création a diminué, tout le
monde proposait la même chose, alors le public s’est lassé »
« On a joué la banalisation du produit plutôt que la création. »
Cette banalisation a été accélérée par l’émergence de nouveaux producteurs : la Corée la Chine et
Hongkong qui, avec des couts salariaux très bas, ont pu proposer des fourrures à des prix de braderie.
L’arrivée sur le marché des fourrures à bas prix a aussi provoqué une multiplication des points de vente.
Aux artisans ont succédé les distributeurs. Leurs pratiques commerciales douteuses, sinon proches de
l’arnaque, ont proliféré. « Les fausses liquidations, les grands déballages destinés à attirer les clientes ont
indéniablement causé un grand tort à la profession ». Les soldes ne véhiculent pas une image qui cadre
avec le luxe, d’autant moins qu’au final, la consommatrice payait ces vêtements plus chers que leur valeur
réelle !... »
28
Travail à faire :
1-Analysez les éléments de l’environnement qui créent des difficultés à la fourrure
2- Quels sont les facteurs macro et microéconomique qui ont provoqué la chute du marché de la
fourrure
3- De quel genre de concurrence a été adopté par les nouveaux producteurs de fourrure (Corée, la
chine et Hongkong) ?
9eme cas : l’entreprise et ses structures
Au sens étroit, le terme « structure » désigne l’architecture générale de l’entreprise, représentée

schématiquement par un organigramme.
Dans une vision plus large, une structure peut se définir comme un ensemble de dispositif permettant de
repartir, coordonner et contrôler les activités, et d’orienter le comportement des hommes dans le cadre des
objectifs de l’entreprise. En tant que modalité d’agencement et d’articulation des différentes composantes
de l’entreprise, la structure détermine de manière de plus ou moins formalisée les mécanismes de
collaboration et coordination assurant la cohérence globale de l’organisation.
La structure doit favoriser le développement économique de l’entreprise et la réalisation de ses grandes
options stratégique. Pour cette raison, le choix de la structure est une décision importante relevant de
direction générale. C’est une décision délicate dans la mesure où la conception d’une structure ne se
limite pas à la prise en compte de différents paramètre comme stratégie, la taille de l’entreprise, son
activité ou encore les caractéristiques de son environnement.
Une structure est aussi le reflet de la culture dominante dans l’entreprise et traduit, la hiérarchie sociale et
les jeux de pouvoir au sein de l’organisation
Travail à faire :
1-Distinguez les deux définitions de la structure d’entreprise
2-identifiez les éléments qui déterminent le choix d’une structure
3-Montrez que le choix de la structure est essentiel pour l’entreprise
10eme cas : l’organigramme
C’est une présentation géographique, plus ou moins détaillé de la structure de l’entreprise. Sommairement
dans certain cas, les trac » d’organigramme ne se limitent pas, lorsqu’ils sont complets, à la représentation
des rapports des responsabilités avec leurs fonctions et la nature des liaisons
.Un organigramme n’existe pas dans toutes les entreprises, il s’en fat de beaucoup. De nombreux
dirigeants de PME l’estime inutile. Et pourtant, c’est un excellent outil de diagnostique qui relève maintes
anomalies et permet de rectifier des structures peu cohérentes.
On observe en effet que plus les entreprises grandissent, plus elles sont nombreuses à définir un
organigramme.
Que n’apprend-on pas en effet, lorsqu’on s’efforce de tracer sur le papier la structure de l’entreprise ?des
fonctions ne sont pas assurées, des liaisons sont inexistante, on cherche désespérément à remplir la case
« tache » d’un cadre, etc. l’organigramme est également un moyen d’information vers l’extérieur. Les
grandes entreprises n’hésitent pas à présenter ce schéma de leurs sociétés dans la plaquette qu’elles
envoient aux actionnaires. Les liens sont ainsi mieux personnalisés. Elles rendent désormais disponible
sur leurs sites web. Il demeure que l’organigramme retrace une structure formelle à un instant donné, il
donne donc une vison normative de l’entreprise : ce qu’elle devrait être et peut être pas ce qu’elle est dans
la réalité
Travail à faire
1-Indiquez les fonctions d’un organigramme
2- Quelles les qualités et les limites de cette représentation
29
11eme cas : La typologie des structures classiques
La structure par fonction reprend comme première critère de découpage les grandes fonctions de
l’entreprise (fabrication, ventes, administration…). Elle correspond à des entreprises petites et moyennes,
aux productions faiblement différenciées, ou à des organismes publics peu complexes.
La structure divisionnaire correspond à des entreprises dont la taille s’accroit et dont les produits ou
marchés se diversifient. La structure divisionnaire a pour objectif de piloter des unités distinctes orientées
vers un produit, un marché ou un domaine d’activité stratégique, chacun disposant le plus, souvent d’une
certaine autonomie
La structure matricielle combine deux découpages différents en une « matrice » aboutissant à un double
hiérarchique, « vertical » et « horizontale »
Travail à faire :
1- Indiquez les caractéristiques des structures classiques d’entreprises
2- Représentez sous forme de schéma ces différentes structures
3- A quel type d’entreprise chaque structure est-elle adaptée
12eme cas : les avantages de la structure divisionnaire
« … par rapport aux structures fonctionnelle ou les opérations sont intégrées, la structure divisionnalisée
présente quatre avantages principaux :
D’abord, elle encourage l’allocation efficace du capital. Le siège peut choisir de mettre son argent où il
veut, et donc de le concentrer sur les marchés les plus forts, retirant les surplus de quelques divisions en
faveur d’autres. Les structures fonctionnelles mettent tous ses œufs dans le même panier stratégique pour
ainsi dire.
En second lieu, en offrant à certaines personnes la possibilité de gérer des unités quasi indépendantes, la
structure divisionnalisée aide à former des directeurs généraux. Par contraste, les cadres de niveau
intermédiaires des structures fonctionnelles dépendent les uns des autres, ce qui empêche l’existence de
responsabilité et d’autonomie individuelles.
En troisième lieu, la structure divisionnalisée reparti les risques : un problème affectant une unité
n’affecte pas le reste de l’organisation.
Le quatrième point est peut-être le plus important : la structure divisionnaire a une capacité de réponse
stratégique.
Pour répondre les termes utilisés par IGOR Ansoft et Brandenburg en 1971, sa « supériorité sur
l’organisation par fonction est qu’elle combine l’efficacité du régime de croisière avec la capacité de
réponse organisationnelle ».
Les divisions peuvent se consacrer au réglage minutieux de leur machine bureautique alors que le siège se
concentre sur le portefeuille stratégique. Il peut acquérir de nouvelles activités plus vielles et inefficaces
alors que les directeurs de divisions sont libres de perfectionner leurs propres opérations… »
Travail à faire :
1-Des quatre avantages indiqués, quels sont ceux qui vous paraissent les plus importants ? Justifiez
votre choix
2-Présentez les inconvénients de la structure divisionnaire
30
13eme cas : La structure WABONDE

Le directeur de la société Wabondé est chargé de la gestion opérationnelle de l’entreprise, il élabore la
stratégie à trois ans en lien avec le comité stratégique. Il assure du bon déploiement de cette stratégie une
foi validée par le conseil de surveillance et de la cohésion entre les filiales. Il est le garant des valeurs des
groupes.
Le comité de direction du groupe met en place la gestion opérationnelle de l’entreprise au niveau des
filiales et des services transversaux et pilote les actions correctives éventuelles
-du directeur des ressources humaines
-du directeur d’activité charcuterie
-du directeur d’activité solution repas froid
-du directeur d’activité plats cuisinés
-du directeur système d’information
-du directeur de la communication
-du directeur développement international
-du directeur d’activité surimi
Travail à faire :
1-Identifiez le type de structure présent dans le document
2-Représentez l’organigramme simplifié de la société wabondé
15eme cas : Une réorganisation de l’entreprise
Une importante entreprise qui fabrique divers produits alimentaire a une structure comportant, entre autre,
une direction de la production avec des services communs à tous les produits (méthodes, planning, usine),
une direction du marketing organisée, à la fois, fonctionnellement (elle comprend les services : promotion
et publicité, ventes, études et recherchent qui sont commun à les produits) et par produits (elle comprend
4 chefs de produits)
Le chef de produit n’a d’autorité directe ni sur les vendeurs, ni sur les services de promotion et publicité,
ni sur les services de production. Ses fonctions consistent à :
-élaborer les programmes de marketing, à court et moyen terme, pour la gamme des produits dont il est
responsable
-définir la politique de lancement des produits nouveaux dans cette gamme
-suivre l’évolution du marché et des ventes ; orienter la politique de publicité et de promotion
Coordonner les travaux des services de production et de ventes en ce qui concerne ses produits
Travail à faire :
1-Dessinez l’organigramme de cette entreprise en se limitant aux seules fonctions de production et
de marketing
2-Quels sont les avantages et les inconvénients de l’organisation adoptée pour la direction du
marketing
-Analysez l’ensemble des relations que doit établir le chef de produit pour accomplir sa mission
31
16eme cas : comment les structures se transforment

Dans de nombreux cas, les organisateurs ne restent pas des structurent simples(…).
Par exemple, lorsqu’une compagnie voit sa production ou ses ventes augmenter de façon notable, elle a
besoin d’accroitre ses effectifs, ce qui entraine une formalisation des règles de travail. Des règlements et
des procédures sont instaurés, des départements crées et des niveaux de managements ajoutés afin de
coordonner les activités de chaque division.
Peut-il exister une structure combinant les avantages de la spécialisation fonctionnelle et la priorité et la
responsabilité propres à la départementalisation par produit ? On peut répondre affirmativement à cette
question. Il s’agit de la structure matricielle.
L’intérêt majeur d’une structure matricielle est de faciliter la coordination d’une multitude de projets
interdépendants tout en conservant les économies obtenues en regroupant des spécialités.
En revanche, son inconvénient est qu’elle sème la confusion et à tendance à offrir un terrain
particulièrement favorable aux luttent de pouvoir. En laissant de coté le principe de chaine hiérarchique,
la structure matricielle ouvre la porte l’ambiguïté et à la confusion (qui dépend effectivement de qui ?dans
quelles circonstances ?), qui deviennent autant d’encouragements majeurs aux jeux d’influence et aux
luttent de pouvoir
Travail à faire :
1-Qualifiez la structure de cette entreprise
2-Expliquez les avantages et les limites de cette structure
17eme cas : La décentralisation
Une caractéristique fondamentale de l’exercice du pouvoir est le degré de décentralisation.

Pourquoi décentraliser ?
« …Qu’est-ce qui incite une organisation à centraliser ou à décentraliser sa structure ? Comme pour la
plupart des questions de structure, il s’agit ici de l’opposition entre division du travail et coordination. La
centralisation est le mécanisme le plus puissant pour coordonner les décisions dans l’organisation.
Toutes les décisions sont prises par un seul individu, dans un seul cerveau, et ensuite mises en œuvre
sous un supervison direct. On a trouvé d’autres raisons qui militent en faveur de la centralisation mais la
plupart d’entre elles tournent autour du besoin de coordination (une exception bien connue est celle du
gout du pouvoir…). Pourquoi, alors une organisation devrait-elle décentraliser ? Simplement parce
qu’un seul centre, un seul cerveau, ne peut comprendre toutes les décisions. Il est parfois tout
simplement impossible à l’information nécessaire d’arriver à ce centre. Peut être une trop grande partie de
cette information est floue, difficile à transmettre. Comment le commercial de Bagdad peut-il expliquer
quelle est la nature de ses clients à son directeur de Birmingham ? Quelquefois, l’information peut être
transmise à un centre, mais un manque de capacité cognitive empêche qu’elle y soit comprise. Comment
le président d’une grande entreprise peut-il connaitre, disons cent différentes lignes de produits ?
Il existe une autre raison qui amène à la décentralisation : permettre à l’organisation de répondre
rapidement aux conditions locales. La transmission d’informations du terrain au centre puis du centre
au terrain prend du temps, et ce temps peut être précieux.
Une dernière raison milite en faveur de la décentralisation : c’est un moyen de motivation. Les
personnes créatives et intelligentes ont besoin d’une marge de manœuvre considérable. L’organisation ne
peut les attirer, les garder, et utiliser leur initiative que si elle donne des pouvoirs de décisions très
importants… »
T.A.F :- Définissez la notion de décentralisation
- Quelle différence faites-vous entre décentralisation et délégation de pouvoir ?
32
18eme cas : Décentralisation verticale

« …La décentralisation du pouvoir formel vers le bas de la ligne hiérarchique sera appelée
décentralisation vertical…
La décentralisation verticale est la délégation des pouvoirs de décision depuis le sommet stratégique vers
le bas, à l’intérieur de la ligne hiérarchique. L’accent est ici sur le coté formel du pouvoir (prendre les
décisions, les autoriser) plutôt que sur le côté informel (conseiller, exécuter). Trois questions se posent
dans ce domaine :
1-Quels pouvoirs de décision faut-il léguer ?
2-jusqu’à quel niveau faut-il léguer ?
3-comment coordonner (ou contrôler) l’usage fait de ces pouvoirs
Ces trois questions sont en fait étroitement imbriquées. Ces décisions ont donc tendances à être prise à un
niveau relativement bas de la hiérarchie. Par contraste, les décisions de productions ont tendances à être
prise à un niveau plus élevé (celui de directeur d’usine) parce qu’il est difficile à ce dernier de disposer de
toutes les informations nécessaires..
Une telle décentralisation laisse subsister d’importante interdépendance, ce qui soulève la question de la
coordination et du contrôle. Il est possible d’utiliser la supervision directe en confiant aux cadres
dirigeants le pouvoir d’autoriser, et donc de contrôler, les décisions prises par chaque constellation. Mais
aller trop loin dans cette direction équivaudrai à une recentralisation et ferait perdre les bénéfices de la
décentralisation sélective. Le même problème se pose si on veut utiliser la standardisation des résultats
ou celles des procédés de travail puisqu’alors on transfère une partie du pouvoir à technostructure, ce qui
revient à une centralisation horizontale ? Ainsi, bien qu’on puisse dans une certaine mesure utiliser la
planification des activités, en ressort l’organisation qui décentralise verticalement de façon sélective, aura
essentiellement recours à l’ajustement mutuel pour la coordination des décisions… »
T.A.F : -Expliquez pourquoi la décentralisation verticale est en sélective ?

-Montrez qu’il y a une certaine opposition entre décentralisation verticale et coordination
19eme cas : Décentralisation horizontale
La décentralisation horizontale est le passage du contrôle des processus de décision à des personnes
situées en dehors de la ligne hiérarchique.
Les experts ont un pouvoir qui est déterminé par la dépendance de l’organisation à leur localisation dans
la structure. On peut identifier au moins trois cas différents :
1. Le pouvoir informel lié à l’expertise peut venir s’ajouter à une structure d’autorité traditionnelle. Dans
la forme qui est au moins décentralisée horizontalement, le système d’autorité formelle demeure intact ;
c’est-à-dire que le pouvoir formel réside toujours dans la hiérarchie des cadres opérationnels. Mais, dans
la mesure où l’organisation a besoin d’un savoir spécialiser, notamment parce que certaines
décisions sont très techniques, certains experts acquièrent un pouvoir informel considérable…
2.Le pouvoir lié à l’expertise et l’autorité formelle peuvent se confondre : A mesure que l’expertise
acquiert plus d’importance dans la prise de décision, la distinction entre opérationnels et
fonctionnels- entre l’autorité formelle de ceux qui choisissent d’une part, et le pouvoir informel lié
à l’expertise et au conseil d’autre part- devient de plus en plus artificielle. La distinction finit par
disparaitre complètement, et des opérationnels siège alors avec des fonctionnels dans des groupes de
projet ou des comités permanents ou le pouvoir de décision est partagé. Un bon exemple en est constitué
par les groupes chargés du lancement des nouveaux produits, ou on a à la fois des membres des
départements marketing, méthode et recherche (qui appartiennent à la technostructure) des
opérationnels et des fonctionnels de support logistique. Le pouvoir dans ces groupes n’est pas fondé
sur la position mais sur l’expertise : chaque individu participe en fonction du savoir qu’il peut apporter à
la décision dont il est question. Il en résulte un changement continuel dans la structure de pouvoir du
groupe. Par exemple, les spécialistes d’étude de marché peuvent avoir beaucoup à dire sur la couleur du
33
produit, lorsqu’on discutera de ces caractéristiques structurelles, le rôle des ingénieurs sera
prédominant……
3. La troisième forme de décentralisation du pouvoir est la plus poussée : elle est liée à l’expertise : les
opérateurs eux même sont des experts. Et cette expertise leur donne un pouvoir considérable, ce qui
aboutit à une décentralisation de l’organisation dans les deux dimensions : le pouvoir réside dans le centre
opérationnel, hors de ligne hiérarchique, au bas de l’organisation. Bien entendu, de tels opérateurs sont
des professionnels, et ceci nous amène à une relation bien établie par les travaux de recherche : plus une
organisation est professionnelle, plus elle est décentralisée dans les deux dimensions…
T.A.F : - Donnez des exemples d’entreprises qui correspondent au troisième cas

- la standardisation a pour effet de priver les cadres opérationnels (et aussi les operateurs) d’une
partie de leurs pouvoirs. Montrez-le à l’aide d’exemples. Ce phénomène est-il irréversible ?
20eme cas :
Depuis quelqu’un temps, le directeur général se demande s’il n’y aurait pas lieu de modifier
l’organisation de son entreprise. Son interrogation se fonde sur les informations suivantes :
-les procédés de fabrication P2 et P3 sont actuellement similaires. Chacun de ces produits représente
environ 20% du chiffre d’affaires. La clientèle de P2 et P3 est constituée essentiellement par des
revendeurs détaillants. Mais le service de recherche-développement vient de proposer une transformation
radicale du produit P3, accompagnée d’une mise au point d’un procédé nouveau de fabrication faisant
appel à une technologie tout récemment découverte.
En raison de la concurrence, le projet devra être mis en œuvre et on estime que, dans deux ans, les ventes
de P3 représenteront 40% du chiffre d’affaires.
Par contre, le produit P2 est un produit stabilisé pour lequel aucun changement n’interviendra à moyen
terme.
-Les ventes à l’étranger ne représentent, actuellement, que 15% du chiffre d’affaires. Mais on prévoit une
forte croissance au cours des prochaines années.
-L’entreprise a installé quelques usines de montage à l’étranger. Les responsables de ces usines déplorent
souvent d’avoir à faire à trois interlocuteur nationaux (fabrication, ventes, après-ventes) entre lesquels
n’existe aucune coordination
T.A.F : -Proposez un titre à ce texte

- Proposez une nouvelle structure qui prenne en compte les informations exposées ci-dessus
34

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Cours d’économie d’entreprise Gestion – TH1 / 2021-2022/ESAG

INTRODUCTION A L’ECONOMIE D’ENTREPRISE

1. L'entreprise est un centre de calcul économique

A l'origine du calcul économique réside la volonté de l'entrepreneur de réaliser une combinaison

2. L'entreprise est un système commandé

3. L'entreprise est une organisation

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

1) L’entreprise : une structure productive

A) L’entreprise est une unité de production

B) L’entreprise est une unité de répartition

Valeur Ajoutée (VA) = Production – Consommations Intermédiaires (CI)

1) Les bénéficiaires de la répartition de la richesse

Ils sont répartis en 7 catégories :

C) L’entreprise est une organisation structurée

1) L’entreprise, une organisation ouverte sur son environnement

2) L’entreprise et les théories des organisations

- Frederick Winslow TAYLOR (1856 – 1917)

- Henry FORD (1863 – 1947)

- Henri FAYOL (1841 – 1925)

Diriger = Prévoir + organiser + commander + coordonner + contrôler

CHAPITRE 2 : L’ENTREPRISE, UNE ORGANISATION AU SEIN DE SON

1) Les composantes de l’environnement de l’entreprise

B) Les composantes de l’environnement (2)

1) Le macro-environnement : c’est l’environnement général de l’entreprise. Il est composé de

2) Le microenvironnement : il est constitué des partenaires directs de l’entreprise, c’est-à-dire : des

Démographie Social Technologie

Economie Entreprise Culture

Sociologie Relations internationales

2) Les données d’environnement actuel des entreprises

A) Un marché sans frontière

La mondialisation, la globalisation et l’internationalisation concernent aujourd’hui toutes les entreprises

B) Une innovation constamment sollicitée

C) Un financement de plus en plus complexe

D) Un environnement social peu structuré

3) Le comportement des entreprises face à l’instabilité de l’environnement

Comportement de l’entreprise Conséquences

CHAPITRE 3 : LA DIVERSITE DES ENTREPRISES

1) Classement en fonction de l’activité

A) Les entreprises agricoles

B) Les entreprises industrielles

C) Les entreprises de services

D) Les entreprises de distribution

2) Classement en fonction du statut juridique

A) Les entreprises privées

1) Les entreprises individuelles

2) Les entreprises sociétaires

B) Les entreprises publiques

C) Les entreprises semi-publiques

D) Les entreprises de l’économie sociale

1) Les sociétés coopératives

2) Les sociétés mutualistes

3) Classement en fonction de la taille

A) Les critères de dimension

B) Traits généraux des PME

C) Traits généraux des GE (grandes entreprises)

CHAPITRE 4 : LA CREATION D’ENTREPRISE

2) La connaissance de l’environnement et le positionnement de l’entreprise

* Choix d’un couple produit - marché :

3) La détermination des moyens et des ressources

4) Mise en place d’une organisation

5) Choix du statut juridique (voir document)

6) Accomplir les différentes formalités

7) Les principales causes de déclin