Chapitre 1 : L’ENTREPRISE : STRUCTURE PRODUCTIVE ET GROUPEMENT

HUMAIN

1. L’entreprise crée de la valeur

a. L’entreprise comme unité de production

L’entreprise produit des biens et des services en combinant du travail et des capitaux.
C’est l’aspect physique de son activité.

La distinction entre entreprise qui produisent des biens et celle qui produisent des
services est moins nette que dans le passé : souvent, les entreprises qui produisent des biens
ajoutent leurs prestations des services non-financiers ou financiers.

Le marché sur lequel intervient l’entreprise peut être un marché de consommation

finale (utilisation du bien ou service par un ménage ou une administration) ou un marché inter-
entreprise (achat, par une entreprise, de biens ou services produits par une autre entreprise).

b. L’entreprise comme unité de répartition

La différence entre la valeur de la production (chiffre d’affaires) et la valeur des achats

des biens et services (consommations intermédiaires) constitue la valeur ajoutée par
l’entreprise.

La valeur ajoutée est répartie entre tous ceux qui ont participé directement ou
indirectement à la production :

- les salariés (salaires et participation aux résultats) pour la mise en disposition de

leur force de travail ;
- les associés, qui reçoivent des dividendes, et les prêteurs, qui sont rémunérés par
des intérêts, pour leurs apports de capitaux.
- Les administrations, qui prélèvent des impôts, les taxes et les cotisations sociales
pour le financement des infrastructures nécessaires à la fonction de production
(formation des salariés dans les écoles, circulation des marchandises sur les routes,
etc …) et pour la prise en charge des risques sociaux (maladie, chômage, …).

L’entreprise conserve une part de la valeur (les bénéfices non-distribués) pour financer
ses investissements futurs (autofinancement).

La répartition de la valeur est une source de confrontation entre les différents

bénéficiaires.

1
 2. L’entreprise comme une organisation structurée

a. Structuration des activités

Elle est rendue nécessaire par la complexité des biens et des services à produire et par
le nombre d’opérations et d’intervenants dans le processus.

Cette structuration permet des gains de productivité qui sont répartis, soit entre les
différents partenaires, soit répercutés sur les consommateurs (baisse du prix de vente avec une
marge identique).

b. Théorie classique des organisations

Dès le début du XXème siècle, des praticiens ont cherché les moyens de rendre l’activité
de l’entreprise plus efficace.

Henri Fayol a posé les bases du management. Une entreprise doit être une organisation
hiérarchisée, structurée par fonctions. La fonction administrative (le travail des dirigeants)
repose sur cinq catégories d’actions : prévoir, organiser, coordonner, commander et contrôler.

Frederick Winslow Taylor est le fondateur de l’organisation scientifique du travail

(OST). Il a cherché des méthodes pour améliorer l’efficacité de la production et a proposé :

- la décomposition des tâches en opérations élémentaires ;

- l’analyse des mouvements et le chronométrage des temps d’exécution ;
- la rémunération des salariés au rendement ;
- la spécialisation des individus et des services.

La théorie sera mise en application par Henry Ford pour la production automobile
(fordisme) avant de se répandre dans toute l’industrie, et même, plus récemment, dans les
services, sous le nom de Taylorisme.

3. L’entreprise comme groupement humain (les ressources humaines)

a. Place des hommes dans l’entreprise

2
 L’entreprise a besoin de personnes aux compétences diverses. L’entreprise est un
groupement humain. Elle a donc un rôle social.

La place de l’homme dans l’entreprise peut être abordée sous trois angles.

a.1. La communauté constituée par l’ensemble des membres de l’entreprise. Au sein

de cette communauté, l’organisation hiérarchique définit les relations. Les membres sont liés
par la participation collective et la finalité de l’entreprise (information, concertation,
participation aux résultats) à travers la culture d’entreprise.

a.2. Les groupes de travail fonctionnent grâce à un réseau de coopération qui relie
les personnes entre elles.

a.3. Le personnel (en tant qu’entité physique individuelle) est composé des individus
qui échangent par des relations interpersonnelles. Chaque individu s’intéresse à sa perspective
de carrière et à sa rémunération.

b. L’école des relations humaines

Contrairement à la théorie classique des organisations, l’école des relations humaines

insiste sur les facteurs sociaux comme élément de la productivité et de la motivation du
personnel.

George Elton Mayo a démontré que des facteurs sociaux (relations sociales) tels que
l’homogénéité du groupe, la responsabilisation et la participation à la prise de décision
conditionnent la productivité et la motivation des salariés.

Abraham Harold Maslow, à travers sa « pyramide des besoins », explique la motivation

des travailleurs. Un travailleur cherche, à travers son travail à satisfaire, l’un après l’autre, les
différents échelons de la pyramide de ses besoins, qui sont hiérarchisés. La motivation d’un
individu est commandée par le niveau des besoins non satisfaits.

Frederick Herzberg reprend la pyramide de Maslow et insiste sur les deux derniers
échelons (besoin d’estime de soi et réalisation de soi) qui sont les seules sources de motivation
durable. Le contenu de la tâche (responsabilité étendue, enrichissement) prime sur les
conditions de travail.

Ces analyses ont trouvé un champ d’application dans la politique sociale de l’entreprise
et dans la gestion des ressources humaines.

3
Chapitre 2 : L’ENTREPRISE DANS SON ENVIRONNEMENT

1. L’entreprise et son environnement

a. Cycle de vie de l’entreprise

L’entreprise est une organisation vivante : elle naît, grandit et peut disparaître. Son cycle
de vie est régi par les étapes suivantes :

• La gestion, qui est la valorisation d’une idée et l’étude de faisabilité : le créateur

montre un dossier (commercial, technique, financier) puis entreprend des démarches
administratives de création.
• La croissance, qui est une phase de survie (50% des entreprises disparaissent avant
cinq ans d’existence). Il faut investir, s’implanter sur les marchés et embaucher.
• La maturité : l’entreprise, qui dispose des ressources humaines, matérielles et
financières, adapte son offre aux évolutions de besoins. Elle innove afin de maintenir
sa compétitivité.
• Le déclin se termine par la disparition totale (cessation définitive d’activité) ou par
la reprise par une autre société.

b. Les composantes de l’environnement de l’entreprise

L’environnement de l’entreprise est constitué par les douze composantes suivantes :

financière, écologique, économique, démographique, sociologique, technologique, mercatique,
consumériste, culturelle, juridique, politique, internationale.

Certains auteurs distinguent le macro-environnement, qui est constitué des éléments sur
lesquels l’entreprise peut difficilement agir (exemple : la légalisation) et le microenvironnement
qu’elle peut modifier (clients, fournisseurs, concurrents, …). On peut également distinguer
l’environnement international, national, régional et local.

L’environnement d’une entreprise peut aller du plus stable au plus dynamique. Le

premier peut être prévu avec assez de précision : c’est l’environnement certain. Le second est
incertain. Il est caractérisé par une instabilité politique, des évènements économiques
imprévisibles, une modification inattendue de la demande des clients ou de la concurrence, un
changement de technologie, etc.

4
 c. L’évolution de la place de l’entreprise dans son environnement

Dans le passé, l’entreprise était perçue au centre de son environnement. Tout gravitait
autour d’elle : les clients, les concurrents, les fournisseurs de capitaux, de biens de production
et de travail. Désormais, ce sont les consommateurs (le marché) qui occupent la place centrale.
La fonction essentielle de l’entreprise est de vendre ; elle est un agent économique parmi
d’autres.

2. Les interactions entreprise-environnement

a. Les contraintes

Elles s’imposent à toutes les entreprises qui sont obligées de les respecter. Exemple : la
fiscalité, le droit du travail, les interdictions de polluer, la réglementation sur l’ouverture des
commerces le dimanche ….

b. Les menaces

Ce sont les modifications de l’environnement que l’entreprise ne maîtrise pas.

Exemples : difficultés d’approvisionnement, évolution de la mode ….

a.3. Les opportunités

L’environnement peut aussi offrir aux entreprises des opportunités à saisir. En voici des
exemples.

Financière Sociologique Culturelle

Une baisse des taux d’intérêts,
l’accès direct aux marchés des
capitaux, peuvent permettre
d’investir.
Ecologique
Permet l’apparition de
nouveaux produits ou services
(entreprises qui valorisent les
déchets …).
Economique
C’est la crise économique qui a
permis la naissance des maxi-
discompteurs (LIDL, Aldi …).
L’augmentation du taux
d’activité des femmes permet le
décollage du marché des plats
cuisinés.
Technologique
Les évolutions technologiques
créent des opportunités de dépôt
de nouveaux brevets (carte à
puces …).
Mercatique
La vente par Internet est un
nouveau canal de distribution
Les changements de mode de
vie ont entraîné la naissance des
produits « nomades »
(téléphone mobile ….).
Juridique
Les lois et règlements peuvent
protéger contre une concurrence
déloyale (lois sur l’urbanisme
commercial en France).
Relations internationales
La mise en place de l’euro est
une opportunité pour les
entreprises européennes.

5
 Démographique
Apparition de nouveaux
marchés (le marché des seniors
…).
Consumériste
Le développement de la
consommation1 a permis la
création de services
consommateurs.
Politique
Un changement de politique
économique peut être favorable
à l’activité de l’entreprise
(modification de ‘imposition
sur les sociétés …).

c. Influence de l’entreprise sur son environnement

L’entreprise peut adopter quatre types de comportements :

• La stratégie offensive : l’entreprise anticipe l’évolution de l’environnement et en

tient compte ;
• La stratégie défensive : l’entreprise répond aux variations constatées de
l’environnement ;
• L’absence de stratégie : l’entreprise ignore son environnement ;
• l’influençage2 : l’entreprise cherche à infléchir l’action des pouvoirs publics en
multipliant les contacts avec les décideurs politiques et administratifs3.

L’entreprise peut également influencer l’environnement par ses propres décisions.

Exemple : Renault crée le marché des véhicules monospace en laçant « l’Espace ».

d. La théorie de la contingence

L’observation des interactions entreprise-environnement montre qu’il n’existe pas

d’organisation idéale d’entreprise capable de prendre en compte toutes les évolutions de
l’environnement mais que certaines structures sont plus efficaces par rapport à d’autres. Ainsi,
dans un environnement incertain et complexe, une organisation légère est plus efficace qu’une
organisation rigide.

e. Les externalités

Les effets de l’activité de l’entreprise sur l’environnement qui n’entre pas dans sa
comptabilité sont appelés des externalités. On distingue deux types d’externalités :

• les externalités positives (ex. : création d’emploi, …) ;

1
En anglais : consumerism.
2
En anglais : lobbying.
3
Ex. : 15 000 influenceurs agissent auprès de la Commission européenne.

6
 • les externalités négatives (ex. : pollution, …).

Chapitre 3 : LA CULTURE ET LE PROJET D’ENTREPRISE

1. La culture d’entreprise

La culture d’entreprise est l’ensemble des habitudes, des traditions, des manières de
penser et d’agir acceptées et mises en œuvre par l’ensemble du personnel.

Elle implique une vision commune du passé, du présent, de l’avenir. Elle a une influence
sur le management de l’entreprise.

a. De l’identité à l’image

La culture d’entreprise a une double fonction :

- elle contribue à forger l’identité de l’entreprise car elle est un des éléments qui la
caractérise;
- elle participe à la construction de l’image de l’entreprise, pour des raisons
analogues.

Le statut juridique, le nom et autres signes distinctifs contribuent à identifier

l’entreprise. Mais pour qu’elle soit reconnue, et donc différenciée de ses concurrents et des
autres entreprises, elle doit intégrer également les éléments de sa culture.

Cette reconnaissance interne concerne en premier lieu les salariés mais également les
autres partenaires de l’entreprise. Une identité forte valorise le personnel par rapport à son
environnement.

L’image peut être choisie par l’entreprise (actions de communication) ou imposée par
des événements.

Remarque : pour une entreprise, la construction d’une image positive est lente ; en revanche,
une image négative se répand rapidement.

b. Les composantes de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise est spécifique à chaque entreprise du fait de ses origines et de

ses manifestations.

La culture d’entreprise trouve ses fondements dans :

7
 • la culture nationale : chaque pays conçoit de manière spécifique le type de
management, les relations au travail, … ;
• les sous-cultures : le personnel est constitué de groupes sociaux ; ceux-ci apportent
leur cultures et celles-ci vont imprégner la culture de l’entreprise ;
• l’histoire de l’entreprise : le passé de l’entreprise sert de grille d’analyse du présent
et guide la conduite à venir ;
• les valeurs des dirigeants : les fondateurs et les dirigeants actuels avaient et ont une
vision particulière du management. Ils vont l’intégrer à la culture de l’entreprise.

La culture d’entreprise se manifeste par multiples façons. Les éléments les plus
classiques sont :

• les valeurs (idées, croyances) qui guident le comportement ;

• les symboles qui sont les signes de reconnaissance et d’appartenance à un groupe
(exemple : la couleur de la tenue vestimentaire) ;
• les rites (coutumes et traditions) en usage (exemple : le registre de langue, le
tutoiement) ;
• les héros (passé et présent) qui servent de référence ;
• les mythes qui déterminent les manières de penser et d’agir ;
• les tabous qui, par interdiction, définissent ce que la culture accepte et ce qu’elle
refuse.

c. Les rôles de la culture d’entreprise

La culture constitue un facteur de cohésion puisque l’ensemble du personnel souscrit à

cette culture pour former un groupe.

La culture d’entreprise a également un rôle de motivation : elle suscite un besoin de

faire mieux pour être à la hauteur des attentes du groupe.

La culture d’entreprise sert de facteur d’adaptation pour le service des ressources

humaines. Elle justifie les adaptations structurelles. Elle peut se plier à de multiples
interprétations.

Mais généralement, la culture d’entreprise est un facteur d’orientation pour la stratégie

de l’entreprise. Les grandes orientations seront prises en référence aux éléments de cette culture.
Elle permet de donner une cohérence aux décisions prises ; celles-ci sont acceptées par le groupe
car elles sont conformes à la vision de l’entreprise.

8
 La culture d’entreprise est ainsi un facteur de performance. Un personnel uni au sein
de la même culture est « un plus » pour l’entreprise.

2. Le projet d’entreprise

Le projet d’entreprise vient en complément de la culture d’entreprise. Il s’agit souvent

d’un document écrit qui expose l’objectif de l’entreprise pour s’insérer dans son environnement.

Il décrit la mission que s’assigne l’entreprise, définit le plan d’action à mettre en œuvre
pour accomplir la mission et intègre les valeurs de l’entreprise nécessaires à la réalisation du
plan d’action.

a. Les rôles et les limites

Ce document sert à fédérer le personnel de l’entreprise autour de la mission ; il

implique aussi les autres partenaires de l’entreprise.

A l’inverse de la culture d’entreprise qui autorise une liberté d’interprétation, le projet

limite les possibilités d’adaptation. Son aspect « plan d’action formel » peut devenir une
contrainte conduisant à :

• un rejet par les salariés qui ne retrouvent pas, dans le projet, les valeurs de la culture,
• un manque de motivation car un aspect trop réglementaire réduit la liberté d’action
de chacun,
• des rigidités structurelles et fonctionnelles car le projet n’évolue pas avec
l’environnement.

b. Les nouvelles approches

L’approche unilatérale du projet sur le positionnement de l’entreprise ne satisfait plus

les attentes des nouveaux partenaires (les consommateurs, les citoyens, …). Ils désirent
s’intégrer dans une réflexion bilatérale sur mission d’éthique, de citoyenneté de l’entreprise.

Remarque : Le gouvernement d’entreprise offre une alternative en proposant des dispositifs

formels ou informels qui établissent des relations entre les partenaires concernés par les
performances, le développement de l’entreprise. Ces dispositifs consistent soit en une
concertation avant la prise de décision, soit en une participation à la prise de décision ou un
contrôle des décisions prises.

9
Chapitre 4 : L’ENTREPRISE DANS LE SYSTEME PRODUCTIF

1. Classification des entreprises

Les entreprises sont diverses. Pour les comparer, il faut les regrouper en fonction de
critères qui permettent de les caractériser.

a. Les différents critères de classification

• Les entreprises peuvent être classées en trois secteurs d’activité4 :

- le secteur primaire, qui regroupe les activités productrices de matières premières,
(agriculture, pêche, mines, …) ;
- le secteur secondaire, qui regroupe les activités de transformation des matières
(industrie, au sens large, …) ;
- le secteur tertiaire, qui comprend toutes les autres activités (essentiellement le
commerce et les services).

Cette classification, très utilisée par le grand public, n’est pas très opérationnelle. Le
secteur tertiaire regroupe, en effet, des entreprises et des métiers très différents les uns des
autres5.

• Un secteur regroupe les entreprises qui ont les mêmes activités principales.
Exemple : Peugeot, Citroën est classée dans le secteur de l’automobile bien que
l’entreprise fabrique aussi des tracteurs, des machines-outils, etc.
• Une branche regroupe des unités de production qui fournissent les mêmes produits
ou services. Exemple : la production d’automobiles Peugeot, Citroën est classée
dans la branche « industrie automobile », alors que la production de tracteurs est
classée dans la branche « fabrication de machines agricoles ». Ainsi, une entreprise
relève d’autant de branches qu’elle exerce d’activités. Une nomenclature de branche
est aussi une nomenclature de produits.
• La taille, en termes d’effectifs, répartit les entreprises entre les micro-entreprises
n’ayant aucun salarié, les TPE (Très Petites Entreprises) qui ont entre 1 et 19
salariés, les PME-PMI (Petites et moyennes entreprises, petites et moyennes
industries) qui emploient entre 20 et 499 personnes et les GE (Grandes entreprises)
qui occupent plus de 500 personnes.

4
Classification proposée par Colin Clark et Jean Fourastié (voir livre d’économie générale).
5
On regroupe parfois les technologies de la communication dans le secteur quaternaire mais cette
distinction est peu utilisée.

10
 • La classification selon la forme juridique de l’entreprise est basée sur l’origine des
capitaux. On distingue les entreprises du secteur public, du secteur privé et celles
qui relèvent de l’économie sociale.

Le secteur public regroupe les entreprises contrôlées par l’Etat, dans lesquelles l’Etat
peut exercer directement ou indirectement une influence dominante. Exemples : EDF, SNCF,
La Poste, GDF, etc.

Remarque : il ne faut pas confondre les entreprises publiques (désignées ci-dessus) avec les
administrations publiques6 qui couvrent les services d’éducation, de santé, de sécurité, etc.

Les entreprises du secteur privé sont classées en plusieurs catégories7 :

- les entreprises individuelles ;

- les sociétés de personnes, comme la société en nom collectif (SNC) ;
- les sociétés de capitaux, comme la société anonyme (SA) ;
- les sociétés mixtes, comme la société à responsabilité limitée (SARL).

Les entreprises qui relèvent de l’économie sociale sont les coopératives, les mutuelles,
certaines associations, ….

• L’artisan a une place à part dans les nomenclatures. Une entreprise artisanale est
une TPE (moins de 20 salariés) dont l’activité principale est la production, la
transformation ou la réparation de biens ou encore la fourniture de services.
L’entreprise artisanale est toujours inscrite au répertoire des métiers.

Remarque : d’autres critères peuvent être utilisés pour classer les entreprises comme le chiffre
d’affaires qui détermine le poids de l’entreprise dans l’activité économique, le résultat net qui
est un indicateur comptable de la performance de l’entreprise ….

b. La pertinence des critères de classification

Les critères pris isolément sont incapables de décrire la réalité des entreprises.
Exemple : il peut être facile de définir le secteur d’activité d’une PME mais pour un groupe
l’exercice devient beaucoup plus complexe (dans quel secteur ou dans quelle branche classer
un groupe agroalimentaire ?). Autre exemple : le critère de taille conduit à classer dans le même
groupe (TPE) une entreprise de haute technologie qui emploie quelques ingénieurs et un artisan
ébéniste qui travaille avec deux ou trois compagnons.

6
Voir livre d’économie générale.
7
Voir livre de droit.

11
 Les autres indicateurs peuvent être instables dans le temps (critères du chiffre d’affaires
ou du bénéfice en période d’inflation), soumis à des variations liées à l’activité (zone de
chalandise, par exemple) et à la conjoncture économique.

Ces indicateurs sont pourtant très utilisés. Les classifications permettent de faire des
comparaisons entre les entreprises, les régions et les pays, de mesurer les poids respectifs du
secteur public et du secteur privé, d’observer l’évolution dans le temps des secteurs et des
branches, etc. Les classifications permettent aussi à une entreprise déterminée de se situer par
rapport à d’autres entreprises.

2. L’environnement industriel

L’entreprise est insérée dans un environnement industriel. L’implantation

géographique d’une entreprise répond aux besoins du marché et par suite à des critères de
proximité des clients (les débouchés), des fournisseurs (de matières premières, de services
extérieurs, de main-d’œuvre) et des infrastructures existantes (ports, aéroports).

a. Le poids du passé

La répartition du tissu industriel français repose encore largement sur une coupure
Est/Ouest (la ligne le Havre-Marseille). L’Est s’est industrialisé dès la révolution industrielle,
grâce à des activités (sidérurgie, métallurgie, tissage) et des infrastructures (axes routiers, ports
et canaux). L’Ouest de la France était, à l’époque, plutôt agricole.

b. Les modifications de la répartition

Si la coupure Est/Ouest demeure, elle s’est fortement modifiée. Certaines régions ont
perdu leur caractère industriel du fait de la disparition des industries anciennes (sidérurgie,
métallurgie, textile). Le Nord et l’Est de la France sont des régions en crise ou en reconversion
industrielle. La modification du secteur primaire (déclin de l’activité agricole, expansion de
l’agroalimentaire) profite à l’ouest de la France.

A la logique de spécialisation territoriale (liée à la proximité des matières premières)

succède une logique de diversification des activités. Les coûts de transport et la distance ne
sont plus des critères déterminants pour l’implantation. L’environnement industriel s’ouvre aux
activités périphériques. A côté d’une activité principale, se greffent des entreprises ayant des
activités complémentaires directes et indirectes.

De nouveaux critères déterminent l’expansion des territoires industriels. Ainsi dans le

Sud-ouest (Toulouse, Montpellier), se développent des environnements industriels fondés sur
la douceur du climat et l’absence des industries anciennes (pas de reconversion à subir).

12
 Le développement du secteur tertiaire a permis à de « nouveaux territoires »8 de
devenir de grands espaces industriels : la région parisienne, la région lyonnaise, la région
lilloise, etc. ce phénomène est renforcé par ce que l’on appelle la « métropolisation ». Les
grandes agglomérations jouent sur les synergies possibles entre les universités, les moyens de
communication, la densité de main-d’œuvre.

La politique de décentralisation industrielle, menée par l’Etat et par l’Europe, cherche

à répartir harmonieusement le tissu industriel sur l’ensemble du territoire et fait émergé de
nouvelles régions dans l’Ouest du pays, essentiellement le long des fleuves (Gironde, Loire).
Le résultat est un nouveau découpage de la France autour de quatre axes majeurs ayant comme
points de convergence la région parisienne (ces axes correspondent aux grandes lignes TGV).

Le marché européen et le marché mondial sont des composantes du nouvel

environnement industriel. Les entreprises implantées en France ont de plus en plus de relations
avec des entreprises d’autres pays. Les axes de transport (routiers, ferroviaires, maritimes,
fluviaux, aériens) sont les lieux privilégiés d’implantation.

3. Les liaisons et relations entre les firmes

Les liaisons et relations entre les firmes peuvent prendre deux formes :

- des liens contractuels (les entreprises s’engagent mutuellement pour une opération
tout en conservant leur indépendance) ;
- des liens financiers (les entreprises s’engagent en prenant des participations dans le
capital d’autres entreprises).

a. Les liens contractuels

Les liens contractuels permettent aux entreprises de s’adapter rapidement et de manière

temporaire (réactivité et flexibilité) aux besoins du marché. Ces liens peuvent prendre
différentes formes.

• Le maillage permet de constituer des réseaux d’entreprises et permet à des

entreprises de profiter de leur complémentarité pour mener des actions conjointes.
• La sous-traitance met en relation un donneur d’ordre et les sous-traitants. La co-
traitance établit une relation d’égalité et de durée entre les deux entreprises.
• La franchise est un contrat de coopération par lequel une entreprise (le franchiseur)
fait bénéficier le franchisé de son savoir-faire.

8
Vocabulaire de la délégation à l’aménagement du territoire et à l’action régionale (DATAR).

13
 • La concession est une relation entre un commerçant qui s’engage à distribuer le
produit d’un autre commerçant ou d’un industriel sans conditions précises
d’exclusivité.
• Les GIE (groupement d’intérêt économique) sont des associations permettant de
mettre en commun des moyens pour mener à bien des actions (recherche et
développement, logistique, prospection, …).
• Les accords de coopération peuvent être techniques, pour la mise en commun de
procédé ou de produits nouveaux, ou commerciaux (cession de licence, portage,
etc.).
• Le foisonnement est un accord entre une grande entreprise et une PME. Cette
dernière bénéficie de l’organisation de la grande entreprise (réseau de distribution,
par exemple) en contrepartie de la fourniture d’innovations technologiques, de
produits, ….
• La filière est l’ensemble des activités productrices dont l’enchainement débouche
sur une famille de produits déterminée. Exemple : l filière bois regroupe les scieries,
l’industrie du meuble, etc.

b. Les liens financiers

Les liens financiers construisent une logique industrielle ou commerciale à moyen et à

long terme. Il s’agit de répondre aux besoins du marché tout en bénéficiant d’économie
d’échelle.

• Un groupe est constitué de plusieurs entreprises. La société mère gère la stratégie

globale de plusieurs autres sociétés dans lesquelles elle a pris des participations.
Ces sociétés sont des filiales9 si l’engagement de la société mère est supérieur à
50%.
• Il faut distinguer le groupe d’un(e) holding10, dont l’activité consiste à gérer des
portefeuilles de titres. La barrière entre un groupe industriel et un groupe financier
tend à s’amenuiser avec la constitution de conglomérats (ensemble d’entreprises,
liées financièrement et qui offrent sur le marché des biens et services sans relations
entre eux). Exemple : la holding Bouygues contrôle des entreprises dans le Bâtiment,
les Travaux publics, la télévision, les télécommunications, ….
• Le capital-risque est le financement de jeunes entreprises créées pour mettre en
œuvre une innovation (dans la haute technologie, notamment). Les risques

9
Par extension, le mot « filiale » est souvent utilisé lorsque le pourcentage est plus faible, s’il permet de
contrôle.
10
Holding est masculin ou féminin.

14
 financiers sont élevés mais le potentiel développement est fort. L’engagement de
l’investisseur repose sur l’espérance d’une forte rentabilité des capitaux investis.

Chapitre 5 : LA DECISION ET LE POUVOIR

Gérer une entreprise c’est en permanence effectuer des choix. La prise de décision fait
des compétences du dirigeant qui exerce ainsi un pouvoir.

1. La décision

a. La notion de décision

Décider, c’est agir afin de réduire l’incertitude et maîtriser les conséquences des choix
effectués.

Décider, c’est exprimer des choix de gestion de l’organisation, choix dans le domaine
stratégique par anticipation avec la volonté d’investir ou d’innover, choix tactiques avec des
mots d’ordre comme optimiser et rentabiliser. Décider passe par un processus complexe et
hiérarchisé qui rappelle que l’entreprise est un centre d’exercice du pouvoir.

b. Les différents niveaux de décision

Les décisions sont traditionnellement classées en fonction leur objet. On distingue les
décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles.

Les décisions stratégiques sont prises au plus haut niveau institutionnel de l’entreprise.
Elles engagent la firme sur le long terme. Peu nombreuses, elles symbolisent le risque pris, la
rupture, la remise en cause du fonctionnement même de l’entreprise (recentrage sur le métier
de base).

Les décisions tactiques, à partir des approches stratégiques, participent au pilotage de

l’entreprise par les cadres qui doivent justifier les démarches proposées pour une gestion à
moyen terme.

Les décisions opérationnelles traduisent, sur le terrain, des actions quotidiennes, les
buts et objectifs d’une entreprise ainsi que les moyens à utiliser pour les atteindre.

Cette classification ne doit pas isoler les décisions, les unes par rapport aux autres mais
traduire une hiérarchie possible entre elles.

15
 c. Les techniques de prise de décision

Les procédures de prise de décision s’articulent autour d’éléments typologiques

privilégiant l’espace, le temps, la hiérarchie, la nature programmée ou non de la décision. Dans
ce dernier cas, il est possible de distinguer des décisions programmées, répétitives, routinières
(commandes clients, procédures de SAV, coût d’un emprunt, …) et des décisions non
programmées nouvelles et majeures pour l’entreprise (nouveau marché, rachat d’une
entreprise, …). Le tableau suivant montre qu’il est possible d’utiliser des techniques spécifiques
de prise de décision.

Caractéristique de la
Technique de prise de décision
décision
- Modélisation - Outil informatique
Programmée
- Simulation - Automatisation
- Programme de recherche
- Formation des décideurs
Non programmée - Système interactif d’Aide
- Intelligence artificielle
à la décision (SIAD)

Les décisions s’appuient sur des outils informatisés, (systèmes d’aide à la décision) mais
quand elles sont du domaine de la stratégie elles dépendent souvent du seul décideur.

2. L’exercice du pouvoir

a. Les formes d’exercice du pouvoir

C’est au dirigeant que revient le soin de coordonner la prise de décision. Le

management est l’ « art de décider » en recherchant des solutions les plus pertinentes, compte
tenu des ressources humaines, techniques et financières disponibles.

Cette fonction peut parfois se résumer à l’exercice exclusif du pouvoir. Cependant, le

meilleur des dirigeants ne peut pas saisir, à lui seul, la totalité des paramètres (informatique,
comptabilité, financiers, ressources humaines, environnement, législation,…) avant d’effectuer
un choix ; il est souvent nécessaire de décentraliser le processus.

b. La répartition du pouvoir

Le pouvoir du dirigeant repose sur des fondements juridique et hiérarchique traduits

par l’organigramme de l’entreprise ; il a une dimension structurelle. C’est la ligne hiérarchique
qui répercute les choix de la Direction Générale vers les autres acteurs de l’entreprise.

16
 Le pouvoir revêt différentes formes. Directif, il prend des décisions avec l’autorité du
supérieur hiérarchique ou bien il laisse l’initiative à ses subordonnés. Il peut opter pour des
attitudes intermédiaires : la personnalité, la formation, l’objet des décisions à prendre expliquent
le positionnement du dirigeant dans son style de direction.

c. Les comportements des dirigeants

Le comportement du dirigeant varie entre décentralisation et délégation. La

décentralisation est la répartition du pouvoir de direction ; elle reste sous contrôle de la
Direction Générale. Elle présente des avantages : la rapidité des choix, l’expertise dans la prise
de décision, la proximité par rapport au problème à résoudre. Elle peut favoriser l’implication
du personnel et être une source de motivation. Elle doit être limitée pour conserver une vision
globale et cohérente.

Déléguer, c’est confier un objectif et les moyens de l’atteindre à un subordonné ; c’est

un transfert du pouvoir de décision. Ce principe est à l’origine de la Direction Par Objectif
(DPO). Ce mode de gestion implique le personnel dans la prise de décision. Quand l’implication
du personnel est davantage recherchée, la DPO devient une Direction Par Objectif
Participative (DPOP). Globalement le management par projet (MPP) est devenu le modèle
dominant de comportement des dirigeants.

d. La typologie des dirigeants

La représentation des types d’entrepreneurs se traduit, pour certains auteurs, par une
typologie articulée autour des trois profils suivants.

• L’entrepreneur traditionnel, tourné vers le passé : il agit conformément à la

tradition.
• L’entrepreneur moderne, attaché au présent ; il pratique l’imitation qui est un
moyen de suivre « la mode » en gestion.
• L’entrepreneur futuriste, orienté vers l’avenir ; il mise sur l’innovation comme
avantage stratégique.

La perception du temps et la gestion de l’information sont fondamentales pour expliquer

l’exercice du pouvoir et de la décision.

17
Chapitre 6 : L’INFORMATION ET LA PRISE DE DECISION

1. La nature de l’information

L’information est un élément de connaissance susceptible d’être collecté, conservé,

traité et communiqué. L’information est la matière première du travail du décideur et du
gestionnaire : pour décider, il faut être informé.

a. La diversité de l’information

Issue des données, l’information apporte une connaissance supplémentaire. Les

données ont peu de valeur en elles-mêmes. L’information, c’est ce que deviennent les données
lorsque l’homme les interprète. Les connaissances sont des informations exploitées par le
cerveau humain. Ce sont des véritables ressources, créatrices de valeur pour l’entreprise.

L’information recouvre des domaines très variés, elle s’analyse en termes de flux. La
technique de data mining11, qui consiste à des données spécifiques de champs d’information
quantitativement importants, illustre le volume élevé d’informations à traiter.

La transmission de l’information est aussi très variée. On peut distinguer :

- des informations orales, écrites, visuelles, sonores, numériques, textuelles, etc. ;

- des supports tels que le papier, l’informatique, le téléphone, la photographie, etc.

b. Le rôle de l’information

D’une façon générale, l’information permet de poser les problèmes et d’identifier des
solutions.

L’information assiste les décideurs dans le processus de décision et d’anticipation.

C’est un facteur de représentation de l’environnement de l’entreprise qu’elle permet d’analyser.
C’est un moyen d’alerte et de prévention qui peut éviter les dérives et limiter les effets de
surprise. L’information alimente aussi la réflexion qui permet de fixer les objectifs de
l’entreprise.

L’information permet le contrôle du résultat des actions menées ; c’est un moyen de

vérifier le positionnement de l’entreprise par rapport aux autres.

11
En français : exploitation intensive des données.

18
 c. Les qualités de l’information

Pour créer de la valeur, l’information doit donc posséder certaines qualités : sélectivité,
actualité, confidentialité, fiabilité, accessibilité et exactitude.

L’information doit aussi être pertinente ; on le vérifie en répondant aux questions ci-
après.

- Quoi ? Il s’agit d’identifier les informations nécessaires.

- Qui ? La réponse à la question précise le rôle et, éventuellement, la responsabilité
de chacun. Qui est l’émetteur de l’information ? Le destinataire ?
- Où ? Il s’agit de localiser l’information, de repérer le poste, le service ou le
partenaire qui la détient.
- Quand ? Ce sont les délais pour collecter ou transmettre l’information, les
contraintes de temps à respecter.
- Comment ? C’est le problème de la technologie de l’information ; il s’agit de
s’interroger sur les moyens à mettre en œuvre pour collecter, analyser, stocker et
diffuser l’information.
- Pourquoi ? Il s’agit de rechercher l’objectif de l’information.

2. L’organisation de l’information

a. Le système d’information

Le système d’information est l’ensemble des éléments matériels et humains qui

permettent de gérer des informations. Un système d’information se construit autour du recueil,
de la sélection, du traitement, de la circulation et du stockage de l’information. Ce travail, mené
avec des moyens informatiques et télématiques puissants dans le cadre du développement des
Technologies de l’Information et de la Communication (TIC), permet la mise en place de
véritables outils de pilotage pour la prise de décision.

b. Les sources de l’information

Le recueil de l’information se fait à partir de sources variées issues de l’entreprise ou de

son environnement. On distingue les sources internes et externes.

b.1. les sources internes sont constituées à partir des documents propres à l’entreprise :
factures à adresser aux clients, chèques de règlement, notes de service, procédures qualité,
fichiers clients, rapports, questionnaires d’enquête, coupon-réponse, …. Tous ces documents
contiennent des informations que l’entreprise doit pouvoir stocker et exploiter. C’est à la fois
une contrainte mais aussi la possibilité de conserver une mémoire à l’entreprise. L’archivage

19
numérique de données et la Gestion Electronique de Documents (GED) constituent des
exemples d’avancées technologiques dans ce domaine.

b.2. Les sources externes renseignent sur l’environnement proche ou lointain de

l’entreprise. La collecte se fait à partir des contacts auprès des partenaires économiques (clients,
fournisseurs, concurrents) et sociaux (le personnel), des organes de presse, d’instituts privés ou
publics spécialisés dans l’information. L’entreprise peut aussi utiliser les services de sociétés
qui se sont spécialisées dans la vente et/ou la location de fichiers.

c. La collecte des informations

Le travail classique de collectes d’informations connaît un grand développement avec

la construction de bases de données très volumineuses. Es autoroutes de l’information sont à la
disposition des entreprises qui évoluent dans un environnement économique et commercial
fondé, en partie, sur la transmission et l’exploitation du savoir.

Cependant, il convient de distinguer l’information quantitative, qui peut faire l’objet

d’une collecte traditionnelle, de l’information qualitative, plus floue, plus instable qui ne peut
être saisie que par le contact direct avec les faits ou les hommes au sein de groupes relationnels
(comité de direction, groupe de projet, équipe semi-autonome, …).

d. Le traitement des informations

Le système d’information doit aussi assurer le traitement de ce qui est collecté :

sélection, tri, calcul, mise à jour. Ce sont des opérations qui, pour être menées à bien sur des
flux énormes, nécessitent un savoir faire spécifique dans le domaine informatique. Néanmoins,
pour convertir l’information en connaissance avec un avantage concurrentiel, l’entreprise doit
compter sur l’intelligence humaine. Il s’agit de savoir utiliser l’information pour favoriser la
créativité et l’innovation dans la production de nouveaux biens et services.

La diffusion de l’information recouvre des aspects techniques et stratégiques au-delà

de la seule circulation des données ; par exemple, une gestion transparente met à la disposition
de tous des informations qui pourraient être réservées à quelques-uns ; c’est un élément de
partage du pouvoir. La mise en place d’intranet est devenue un facteur d’amélioration
technologique qui permet l’accès le plus large possible aux informations sur le modèle de la
firme en réseau.

La généralisation d’Internet a multiplié l’efficacité de cette organisation en valorisant

chaque étape du système d’information. Il s’agit d’une véritable gestion qui apporte une valeur
ajoutée à une donnée de base pour faire de l’information une connaissance stratégique à la
disposition du décideur.

20
 e. La veille

La veille est l’ensemble des activités d’observation et de surveillance de

l’environnement de l’entreprise elle-même à l’évolution de son environnement. Cette capacité
peut être orientée vers des objectifs précis. On distingue alors la veille technologique, la veille
commerciale, la veille financière, la veille sociale, ….

La veille stratégique est générale. Elle cherche à anticiper les évolutions dans les
stratégies des concurrents. Elle repose sur l’intuition et parfois sur des informations
confidentielles. Elle est donc particulièrement difficile à mettre en œuvre.

Dans tous les cas, la veille consiste à rassembler le plus grand nombre d’observations et
à les traiter. Tous les salariés peuvent collecter des informations utiles (comptabilité clients et
fournisseurs, renseignements recueillis par les représentants, participation aux foires et salons,
études des revues professionnelles, des produits concurrents, …). Toutes ses informations
doivent ensuite être analysées par des spécialistes. Dans les entreprises importantes, le service
de veille est un véritable instrument de surveillance stratégique. Il est aussi possible de confier
la veille à un prestataire de services spécialisés.

3. La prise de décision

a. Les modèles de prise de décision

Le système d’information alimente le processus de décision. Ce processus est constitué

par plusieurs phases :

- Identification d’un problème ;

- Définition et comparaison des solutions envisagées ;
- Choix d’une solution, prise de décision ;
- Mise en œuvre ;
- Contrôle afin d’évaluer l’efficacité de la décision prise.

Selon leur niveau, les décisions peuvent être stratégiques, tactiques ou opérationnelles.

21
 b. Les obstacles à la décision rationnelle

La décision à prendre doit être la plus rationnelle pour réduire l’incertitude. Cependant,
le dirigeant à la recherche d’une solution doit composer avec des contraintes.

• Le marché, la concurrence, l’environnement imposent des délais, des distances,

des moyens techniques, humains, financiers qui sont autant de paramètres à intégrer
dans les processus de décision.
• L’exercice du pouvoir et des facteurs psychologiques imposent aussi leurs limites.
Souvent, la décision prise par le dirigeant, à défaut d’être la meilleure, sera la plus
acceptable compte tenu des obstacles rencontrés.
• Le coût de l’information conduit souvent à ne pas rechercher ou analyser toutes les
données qui pourraient être prises en compte.
• Le temps est aussi un obstacle. La décision doit souvent être prise dans un délai
déterminé. Il n’est pas toujours possible, dans ces conditions d’examiner dans le
détail toutes les conséquences.

c. Les outils d’aide à la décision

Dans certains cas, le manager appuie sa démarche décisionnelle sur des outils mais ce
n’est pas systématique. Tout dépend, en effet, des difficultés d’analyse du problème et de la
complexité des solutions envisagées.

Dans toutes les entreprises, des tableaux de bord rassemblent les indicateurs les plus
importants (chiffres d’affaires, taux de marge, valeur ajoutée par salarié, liste des fournisseurs,
…). Ils donnent des informations synthétiques sur la gestion et celles-ci sont indispensables
pour orienter l’action.

Certaines entreprises utilisent des programmes informatiques d’aide à la décision

basés sur des calculs mathématiques. Exemples : le modèle de Wilson pour la gestion des
stocks, le réseau PERT pour l’organisation d’un projet, la programmation linéaire pour
rechercher la combinaison des facteurs de production la plus efficace, les calculs de
probabilités, etc. Par ailleurs, les instruments informatisées et télématiques permettent le
traitement de gros volumes d’information et la gestion en réseau : c’est l’ère de l’e-décision,
avec toujours la présence humaine pour valider les choix.

22
Chapitre 7 : L’ESPRIT ET LA DEMARCHE MERCATIQUES

1. Les fondements de la mercatique

a. L’importance de la mercatique

Dans une société d’abondance, les entreprises sont dans l’obligation de partir des
besoins du marché pour produire et vendre avec succès.

La mercatique est l’ensemble des actions qui ont pour objectifs :

- de prévoir, de constater, de stimuler, susciter ou renouveler les besoins des

consommateurs ;
- de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial
d’une entreprise aux besoins ainsi constatés.

Aujourd’hui le champ d’application de la mercatique s’étend à de nombreuses activités

non-marchandes : associations, partis politiques, administrations. Pour rendre compte de cette
évolution, on peut définir la mercatique comme l’ensemble des méthodes et des moyens dont
dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s’intéresse, des
comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs.

b. L’esprit et la démarche mercatique

L’esprit mercatique, c’est le souci permanent, à tous les niveaux de l’entreprise, de

connaître le consommateur pour s’adapter à ses besoins et pour agir sur eux de façon profitable.

De cet esprit mercatique, on peut déduire une logique.

• Connaitre le consommateur, c’est étudier le marché. Les études de marché sont

un point de départ et une nécessité pour préparer l’action mercatique.
• S’adapter aux besoins du consommateur et agir sur eux, c’est dresser un plan
de marchéage adapté aux attentes des clients potentiels et, le cas échéant, modifier
leur demande dans un sens favorable.

Remarque : poussées à l’extrême, les mercatiques peuvent être perçues comme un danger par
ceux qui pensent que les entreprises peuvent être à l’origine de la création artificielle de besoins
et être la source de gaspillages.

23
 2. La connaissance du marché

a. La notion de marché

Le marché est le lieu (le plus souvent fictif) où s’ajustent, à un certain prix (le prix de
marché ou d’équilibre) l’offre et la demande. Au-delà de cette définition, le terme « marché »
a d’autres significations, il désigne :

• l’ensemble de données chiffrées sur l’importance, la structure et l’évolution des

ventes d’un produit ou d’un service.
• l’ensemble des publics consommant et/ou susceptibles de consommer un produit ou
un service.

b. L’analyse du marché

b.1. Il existe différents critères pour analyser le marché, selon :

• la nature des biens et services : marché de l’habillement, marché des produits

de haute technologie … ;
• la dimension géographique : marché local, régional, national, international, … ;
• la variabilité de la demande : marché de mode (gadget), saisonnier (le « tube de
l’été »), permanent (le pain), … ;
• le degré de maturité du marché : nouveau marché, marché en croissance,
marché saturé, … ;
• l’utilisation des biens et services : consommation finale, consommation
intermédiaire, biens de production des entreprises, biens d’équipement des
ménages, … ;
• le type de clientèle : grand public, entreprises, administrations publiques, … ;
• la typologie des clients : les comportements d’achat, les modes de
consommations, l’appartenance à un groupe social déterminé.

b.2. L’analyse de l’offre se compose de l’étude :

• des principaux concurrents de l’entreprise : degré de concentration (oligopole,

etc.), nature de l’offre (spécificités des produits, force et faiblesses, etc.), actions
commerciales (prix, publicité, etc.) ;
• de la distribution : pouvoir, taille, place, localisation, réseau, pratiques
commerciales, etc.

Pour comprendre l’offre, il faut repérer :

24
 - le marché générique, qui est l’ensemble des demandes qui correspondent aux
mêmes attentes et besoins ;
- le marché principal, qui est l’ensemble des produits semblables et directement
concurrents ;
- les marchés complémentaires, qui regroupent les produits qui peuvent
complémenter ceux qui sont offerts par l’entreprise ;
- les marchés substituables qui regroupent les produits ou services qui peuvent
remplacer ceux qui sont offerts par l’entreprise.

Une part de marché de l’entreprise exprime le poids que représente celle-ci sur le
marché principal.

b.3. La demande, c’est l’ensemble des intentions d’achat d’un produit ou d’un service,
toutes remarques confondues, pendant une période donnée.

Les intentions d’achat suscitent des interrogations :

• combien de personnes souhaitent acheter le bien ou service ? C’est l’objet de l’étude

quantitative de la demande ;

• qui sont les personnes susceptibles d’être intéressées par le bien ou le service proposé
ou encore, qui sont les intervenants à l’achat ? C’est l’objet de l’étude qualitative de la
demande.

On identifie comme suit les différents types de consommateurs.

Types de consommateurs
Non-consommateurs
absolus
Non-consommateurs relatifs
Clients de la concurrence
Clients de l’entreprise
Acheteurs
Utilisateurs/Consommateurs Celui qui utilise, qui consomme le produit
Exemple : une
Définitions
automobile
N’achètent pas le bien ou service pour des
raisons majeures d’ordre physique, Les non-voyants
psychologique ou moral
Les personnes qui n’ont
Ne consomment pas actuellement, mais
pas le permis de
pourront consommer ultérieurement.
conduire
Ceux qui consomment le produit ou le Les acheteurs de
service d’un concurrent. modèles concurrents
Ceux qui consomment le produit ou Les acteurs de modèles
service de l’entreprise de l’entreprise
Ceux qui paient le produit Les parents
Le jeune

25
 Ceux qui influencent l’achat : leaders L’auto journal, la
Agent d’influence
d’opinions, les médias, prescripteurs publicité

Remarque : pour une entreprise, les clients de la concurrence et ceux de l’entreprise

constituent le marché actuel ou réel. Les non-consommateurs relatifs et ceux de la concurrence
constituent le marché potentiel ou futur.

b.4. La segmentation est la division du marché de l’entreprise en groupes homogènes.

La population des consommateurs est diverse. Face à cette diversité, l’entreprise peut agir de
plusieurs façons :

• ignorer les différences entre individus, c’est la mercatique de masse (business to

many) ;

• tenir compte des particularités de chaque individu, c’est la mercatique individualisée

(Business to one) ;

• découper le marché global en un nombre assez réduit de sous-ensembles, les segments ;

chaque segment doit être suffisamment homogène quant à ses comportements, ses
besoins, ses motivations ; les segments retenus doivent être suffisamment différents les
uns des autres pour justifier un traitement mercatique distinct (Business to few).

Pour gagner des parts de marché, les entreprises ont tendance de plus en plus à satisfaire
des groupes d’individus très spécifiques (des « tribus » de consommateurs) plutôt que des
segments de marché. Cette pratique est appelée mercatique tribale.

b.5. Le positionnement d’un produit sur le marché est la manière dont ce produit est
perçu par le consommateur (son image commerciale). Deux composantes caractérisent le
positionnement d’un produit (ou d’une entreprise) :

le positionnement perçu qui est la place qu’occupe le produit (ou l’entreprise) dans
l’esprit du consommateur ;

le positionnement voulu par les services mercatiques ; il s’agit de doter le produit (ou
l’entreprise) d’une image commerciale en le (la) différenciant de celle de ses
concurrents.

L’objectif est de faire en sorte que le positionnement perçu tende vers le positionnement
voulu.

26
 b.6. L’évolution de l’environnement (voir chapitre 2) est aussi à prendre en
considération pour étudier un marché.

c. Les outils d’étude de marché

L’étude de marché est un recueil d’informations qui permet à l’entreprise de mieux

connaitre son marché pour agir efficacement.

Les informations que l’entreprise recherche concernent les caractéristiques du marché

et de ses intervenants :

- les acheteurs, les consommateurs, les agents d’influence : nombre, types, habitudes de
consommation, mode de vie, etc.

- les concurrents et les distributeurs ; nombre, stratégies, résultats, etc.

- l’environnement : composant, influence, évolution.

Il existe plusieurs techniques d’étude de marché que l’on classe en deux grandes
catégories : les études quantitatives et les études qualitatives.

c.1. Les études quantitatives regroupent les enquêtes ponctuelles et le travail sur des
panels.

• L’enquête ponctuelle, couramment appelée sondage, est basée sur la constitution d’un
échantillon représentatif d’une population de base. Les personnes sélectionnées sont
interrogées à partir d’un questionnaire. Le sondage est un bon outil pour obtenir une
grande quantité d’informations bien ciblées. Son efficacité dépend de la qualité de
l’échantillon (taille, représentativité), de la qualité des questionnaires et de leur
administration, de la qualité du traitement des réponses. Internet peut démultiplier
l’efficacité de cet outil car il permet d’atteindre rapidement un grand nombre de
correspondants. Mode de communication individuelle, il favorise les actions de
mercatique individualisée (one to one).

• Le panel est un échantillon permanent, représentatif de la population étudiée et

interrogé à intervalles réguliers. Il en existe plusieurs types : panels de distributeurs, de
consommateurs, d’audience. Cela permet de mesurer l’évolution d’un phénomène dans
le temps. Le coût d’abonnement est élevé. Des problèmes peuvent se poser :
représentativité et vieillissement de l’échantillon, couverture de la population. …

c.2. Les études qualitatives sont variées ; voici des exemples.

27
 • Une étude documentaire est une collecte d’informations qui existent déjà (et que l’on
nomme informations secondaires). Les sources d’information sont internes (rapport des
représentants, …) et externes (statistique de l’INSEE …). Les coûts d’acquisition des
informations sont relativement peu élevés, leur disponibilité est immédiate. Les
informations internes ne sont pas toujours fiables. Les informations externes sont
publiques, générales et utilisables par la concurrence. Elles ont un intérêt limité.

• La réunion de groupe est un rassemblement de 8 à 12 personnes autour d’un animateur

afin de réfléchir sur un thème déterminé (groupe de créativité, groupe d’experts, …).
C’est un outil rapide à mettre en place. Efficace et qui permet une approche en
profondeur d’un problème.

• L’entretien en face à face est l’interview (non-directive ou semi-directive) de certaines

personnes choisies à l’avance afin d’obtenir une connaissance approfondie du domaine
étudié. Les informations obtenues sont riches mais le coût de cet outil est élevé.
L’analyse des réponses peut être longue et difficile, elle nécessite des enquêteurs
qualifiés.

• L’observation et l’étude directe de la réalité du comportement des individus dans une

situation donnée (l’achat d’un produit …). On recueille ainsi des informations plus
objectives et plus précises. C’est parfois le seul moyen pour obtenir les informations
recherchées sur les concurrents. C’est une technique longue et coûteuse.

Les tests ont pour objectif l’amélioration des décisions prises par les responsables
mercatiques. Il en existe de nombreuses variantes : tests ponctuels (test de concept, de produit,
de conditionnement, de prix, …), test de marché (marché test, témoin). Cet outil offre
l’avantage de la confidentialité, de la rapidité des résultats, de la qualité des informations
obtenues. Son coût varie selon les tests.

28