Qu'Est Ce Que L'e-Business (Complet)

Part 1.
Notions marketing dans le cadre

d’un projet e-business
Dans le cadre du travail pratique, vous serez amenés à jongler avec plusieurs notions de
marketing. En effet, lors de l’élaboration d’un business plan, il est primordial de découvrir,
analyser et connaître les divers éléments ayant un impact potentiel sur le bon déroulement
du lancement d’un produit ou d’une entreprise. Les grandes parties du marketing qui nous
intéresserons principalement dans le cadre de ce cours sont l’environnement marketing, le
positionnement et l’élaboration des 4 P’s mix marketing.
1. L’environnement marketing
1.1. Introduction
Pour établir des relations solides avec leurs clients, les autres départements de l’entreprise et leurs partenaires, les
responsables marketing doivent comprendre les principaux facteurs extérieurs qui pèsent sur ces relations. Pour
collecter des informations sur l’environnement marketing, les responsables marketing s’appuient sur les études de
marché ainsi que sur les connaissances qu’ils tirent de leurs fréquents contacts avec les consommateurs et la
concurrence. L’étude attentive de l’environnement leur permet d’adapter leurs stratégies aux nouveaux challenges et
opportunités du marché.
L’environnement marketing se compose d’un microenvironnement et d’un macro-environnement.
1.2. Le microenvironnement de l’entreprise
Le rôle du marketing consiste à établir des relations avec les clients en leur apportant de la valeur et de la satisfaction.
La réussite du marketing exige en effet d’établir des relations avec tous les acteurs du microenvironnement.
A. Les services internes de l’entreprise (autres départements de l’entreprise)

B. Les fournisseurs (fournissent les ressources nécessaires à l’entreprise pour produire les biens et services)
J.PIRICK – NOTIONS D’E-BUSINESS - [1]

C. Les intermédiaires de marché (peuvent être en contact direct avec le client ou permettre à l’entreprise d’être en
contact direct avec eux. Exemples: revendeurs, entreprises logistiques, prestataires de service marketing, les
intermédiaires financiers,..)
D. Les clients (particuliers, entreprises, secteur public,..)
E. Les concurrents
F. Les différents groupes d’influence (médias, Etat, association citoyennes,..)
1.3. Le macro-environnement de l’entreprise
Les acteurs du microenvironnement opèrent tous dans un macro-environnement qui définit les opportunités et les
menaces auxquelles l’entreprise doit faire face.
A. L’environnement démographique (exemples: vieillissement population, composition des foyers, fécondité,..)

B. L’environnement économique (exemples: revenus, niveau d’épargne, accès au crédit,..)
C. L’environnement naturel (exemples: accroissement de la pollution, coût de l’énergie, disponibilité des ressources
naturelles,..)
D. L’environnement technologique (technologies innovantes = nouvelles opportunités)
E. L’environnement politique (intervention croissante de l’Etat, importance accrue des organismes publics,
responsabilité sociale,..)
F. L’environnement culturel

1.4. La segmentation, le ciblage et le positionnement:
Les entreprises ne peuvent en général pas toucher l’ensemble des acheteurs présents sur le marché, et s’adresser à
tous avec la même efficacité. Les clients sont trop nombreux, trop dispersés, et présentent des besoins et des
habitudes d’achat trop variables. En outre, les entreprises elles-mêmes diffèrent largement quant à leur aptitude à
servir convenablement plusieurs segments du marché. Elles ont donc tout intérêt à identifier les clients qu’elles sont
capables de satisfaire au mieux et avec le maximum de rentabilité.
La phase de segmentation consiste à identifier les différentes façons de segmenter le marché et décrit le profil des
différents segments. Les segments sont définis en fonction de critères géographiques, sociodémographiques,
psychographiques et comportementaux. Pour présenter une utilité réelle, les segments de marché doivent être
mesurables, accessibles, substantiels (suffisamment large ou rentable), différenciables (segments distincts) et
exploitables .
Le phase de ciblage consiste à évaluer le niveau d’attractivité de chacun des segments identifiés précédemment et
sélection un segment. Un marché cible se définit comme un ensemble d’acheteurs ayant en commun certaines
caractéristiques, ou partageant certains besoins auxquels l’entreprise se propose de répondre.
La phase de positionnement consiste à l’élaboration d’une différenciation concurrentielle pour chaque segment et
l’élaboration d’un plan marketing adapté à chaque segment et cohérent avec le positionnement. Le positionnement
d’un produit désigne la façon dont il se trouve défini par les consommateurs, sur le plan de ses attributs essentiels -
autrement dit, la place qu’il occupe dans leur esprit comparativement aux produits concurrents.
Duracell a construit son positionnement sur la longévité des piles, Kiri sur le principe qu’il s’adresse aux enfants.
Les différentes étapes du choix d’un positionnement concurrentiel:
1. Identifier les avantages concurrentiels possibles (par le produit/service, par le circuit de distribution, par le
personnel,..)
2. Sélectionner les avantages concurrentiels pertinents (Combien d’avantages promouvoir, quelle différenciations
choisir)
3. Choisir une stratégie globale de positionnement (Plus pour plus cher, plus pour le même prix, la même chose pour
moins cher, moins pour beaucoup moins cher)
4. Formuler le positionnement choisi.
L’énoncé du positionnement peut se structurer comme suit:
À (segment et besoin visés), notre (marque) apporte (concept) qui (axe de différenciation).

Part 2. Qu’est-ce que l’E-Business ?
Que recouvre exactement la notion d’e-business ? Les moteurs de l’e-business (gestion
orientée client et TIC), proposition de valeur d’une stratégie e-business, les différents modèles
d’e-business.
1. Définition de l’E-Business
L’e-business recouvre les applications faisant appel aux TIC pour traiter les relations d’une entreprise avec l’ensemble
de ses partenaires. Analyse des communications d’informations d’une PME. E-business et commerce électronique.
1.1. Définition
La notion d’e-business recouvre les différentes applications possibles de l’informatique faisant appel aux technologies
de l’information et de la communication pour traiter de façon performante les relations de communication
d’information d’une entreprise telle qu’une PME avec des organisations externes ou des particuliers. Les technologies
utilisées sont principalement celle de l’internet et du web.
Quelques exemples de relations de communication d’information d’une entreprise avec des acteurs extérieurs :
- envoi de facture électronique,

- accès à des services de stockage de données en ligne,
- consultation de sources d’information concernant l’état du stock d’un fournisseur,
- …
Le schéma ci-dessous illustre ces multiples relations de communication.
Administration
publiques
Prestataires de services Outsourcing de services

comptabilité, fiscalité, lois informatiques
sociales, expertise,.. PME
échanges internes d’information
interfaces avec l’informatique
interne
Clients
particuliers et
Organismes financiers
entreprises
Fournisseurs
Les applications de l’e-business ne se limitent pas à l’échange externe d’informations. Elles doivent permettre une
articulation étroite (intégration) :
- avec les processus internes de l’entreprise (production, stocks, vente, comptabilité,..) ;

- avec ceux des clients, fournisseurs ou partenaires.
Le développement d’une application e-business doit être une opération profitable pour toutes les parties concernées.

De façon synthétique, pour une PME, un projet e-business consiste à décider :
- la mise en place de canaux de communication électronique à destination de son environnement ;

- d’interfacer ces canaux avec les processus internes (back-office).
L’e-business ne se limite pas à des aspects techniques. Il faudra également tenir compte des changements
organisationnels entrainés par la mise en œuvre des technologies de l’information.
Ce choix n’est ni une contrainte ni une fatalité : il doit s’inscrire dans une stratégie volontariste clairement définie et
dans la recherche d’opportunités innovantes.
1.2. L’e-business et l’e-commerce

Le commerce électronique représente un cas particulier de l’e-business. Il concerne l’utilisation de supports
électroniques pour tout ou une partie des relations commerciales entre une entreprise et les particuliers :
- publicité,
- catalogue en ligne,
- commande en ligne,
- paiement électronique,
- distribution/ Livraison.
Il s’agit donc du fameux B2C : Business to Consumer
L’e-commerce ne couvre ainsi qu’une partie de l’e-business. Le chiffre d’affaire attribué à l’e-commerce dans les pays
industrialisés est estimé à moins de 20% de celui généré par l’e-business dans son ensemble.
Dans de nombreux cas de PME, il peut y avoir beaucoup plus d’intérêts à privilégier la réalisation d’une application
d’e-business avec des clients industriels, avec des fournisseurs ou avec des partenaires plutôt que de développer un
site d’e-commerce à destination des clients particuliers.

2. Les moteurs de l’E-Business
Les moteurs de l’E-Business sont la gestion orientée client et les technologies de l’information et de la communication.
2.1. Les deux moteurs de l’E-Business

La gestion moderne des entreprises repose sur deux piliers :
- la gestion orientée client (customer driven management) ,

- le recours aux Technologies de l’Information et de la Communication et aux Systèmes d’Information construits
à l’aide des TIC.
Ces deux piliers sont les moteurs de l’expansion de l’e-business.
2.2. La gestion orientée client

Toutes les activités de l’entreprise ont un impact direct ou indirect sur la gestion des clients.
Exemple :
Dans une entreprise de distribution de produits électroménagers, l’organisation du catalogue, de la prise de
commande, d’un service d’information interactif, du système de paiement, de la mise à disposition des produits, du
marketing, de la gestion des stocks, de la gestions des approvisionnements, d’un service après-vente ont une
répercussion sur le service rendu au client via le ciblage des produits, la qualité du service, les relations de proximité,
etc.
Tout projet e-business doit contribuer à la gestion orientée client, c’est-à-dire qu’il doit impliquer une création de
valeur pour les client de l’entreprise de manière directe ou indirecte via le projet.
2.3. Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)

La gestion orientée client comme décrite précédemment exige un recours judicieux aux TIC pour assurer la maitrise
coordonnée des flux d’informations et la mise à disposition judicieuse des informations demandées par les personnes
en charge de cette gestion. Certaines de ces technologies sont au cœur de l’e-business :
- des réseaux de télécommunication fixe et/ou mobile,

- internet et ses principaux services (messagerie, web, service de transfert de fichiers),
- la gestion des processus par les systèmes de workflow (ex : BPMN),
- la sécurité des échanges électroniques.

Exemple :
Une entreprise de distribution de produits électroménagers possédant plusieurs points de vente, il est essentiel de
coordonner la gestion des approvisionnements et des stocks en vue de fournir à tout moment une situation globale aux
collaborateurs de l’entreprise (vendeurs, commerciaux, représentants, etc,..).
3. Choix stratégique de la proposition de valeur

Tout développement d’application e-business doit générer une création de valeur nette pour l’entreprise. Adoption
volontaire ou forcée.
3.1. La création de valeur

Tout développement d’application e-business doit générer une création de valeur nette pour l’entreprise et/ou ses
clients et/ou ses partenaires.
Pour ses clients par les perspectives liées :
- à la baisse des prix (gain de productivité) ;

- à la souplesse et à la rapidité des transactions ;
- à la qualité/fiabilité des produits et services ;
- au renforcement de l’offre ;
- à l’amélioration du SAV ;
- …
Pour ses partenaires :
- l’anticipation des besoins ;

- la rationalisation des procédures ;
- le partage des ressources matérielles ou immatérielles ;
- …
Pour l’entreprise :
- l’amélioration de la qualité des produits et services ;

- l’amélioration de l’image de marque ;
- le développement de nouvelles activités ;
- l’automatisation de processus/ la diminution des interventions manuelles ;
- …
Exemple :
Une PME qui fabrique des équipements de protection solaire décide de réduire les coûts et délais liés au passage de
commandes avec ses principaux fournisseurs en mettant en place un système informatique qui permettra aussi à ces
derniers de réduire leurs coûts de traitement des commandes et de facturation. Ce système permettra également de
diminuer les prix des produits vendus.

3.2. La proposition de valeur
Toute entreprise qui construit un projet e-business doit dès lors estimer la proposition de valeur (value proposition)
qu'il contient, c'est-à-dire l'ensemble des éléments de création de valeur pour les différentes parties concernées par
le projet ; ces éléments devraient être supérieurs aux inconvénients et aux coûts engendrés par l'adoption de cette
nouvelle technologie.
Comment peut-on définir les propositions de valeur attachées à un projet e-business?
Celles-ci sont fonctions du type de modèle d'e-business: chaque modèle d'e-business recèle un potentiel spécifique
de création de valeur.
Les caractéristiques de la proposition de valeur d'un projet de vente en ligne à des particuliers seront très différentes
de celles d'un projet Business to Business entre une entreprise, ses fournisseurs et ses distributeurs.
La notion de proposition de valeur est généralement limitée aux clients (particuliers ou entreprises) de l'entreprise.
Pour mettre en évidence tous les aspects d'un projet e-business et de son évaluation, nous l'avons étendue à
l'ensemble des acteurs impliqués dans le développement d'un projet e-business.
3.3. Adoption volontaire ou forcée

En cas d'adoption volontaire, les clients ou partenaires n'accepteront de modifier leurs pratiques que s'ils y trouvent
un réel avantage.
La situation est différente en cas d'adoption forcée, imposée par des grands donneurs d'ordre, disposant d'une
capacité prescriptive forte vis à vis de leurs fournisseurs, sous-traitants ou distributeurs.
Il importe pour une PME placée dans un cas d'adoption forcée de pouvoir se réapproprier le système qui lui est imposé
afin d'en dégager une création de valeur pour elle-même. Cette situation d'adoption forcée est fréquente pour de
nombreuses PME wallonnes.

4. Les modèles d’e-business
Les modèles d’e-business : B2C, B2B, e-gouvernement et intermédiation.
Il convient d’analyser les différents modèles d’e-business en fonction :
- De la cible que l’entreprise veut atteindre par le canal de communication électronique ;

- Des conséquences qui en découlent sur :
• la proposition de valeur ;
• les technologies à utiliser ;
• les procédures informatiques, logistiques,
organisationnelles à implémenter.
On regroupe les modèles d’e-business en deux grandes familles :
- le Business to consumer : activités ayant le client comme consommateur final ;

- le Business to business : activités concernant les relations entre des entreprises.
A ces deux modèles, il convient d’ajouter un troisième relatif aux nouvelles formes d’intermédiation qui interviennent
de manière croissante dans la mise en œuvre des modèles B2C et B2B.
Il faut noter que ces modèles ne sont pas étanches, la mise en œuvre d'un projet e-business correspond généralement
à une combinaison de ces différents modèles: un modèle de base complété secondairement par d'autres modèles.
Par exemple, la réalisation d'un projet B2C amènera souvent à adopter un modèle B2Bpour le réapprovisionnement
de certains produits.

Part 3. Rôles de la direction et du chef de
projet
Première étape de tout projet, l’implication de la direction est fondamentale. La désignation
d’un chef de projet et le choix de ses missions sont également essentiels. Il est primordial que
les rôles et le degré d’implication de la direction et du chef de projet soit clairement définis.
1. Implication de la direction et désignation du chef de projet

1.1. L’importance de l’implication de la direction
Le degré d’implication et de motivation des dirigeants de l’entreprise est un élément déterminant pour la réussite de
tout projet e-business. Un projet e-business induit des changements plus ou moins importants pour l’entreprise.
L’organisation du travail sera impactée, le contenu des tâches de chacun ou encore l’attribution des responsabilités
vont être modifiés.
Dans cette perspective, le risque d’une certaine inertie interne ne peut être négligé ! La direction devra soutenir l’effort
collectif au sein de l’entreprise et notamment :
- être elle-même convaincue de l’intérêt et du bien-fondé du projet ;

- motiver ses collaborateurs en particulier les employés impactés par le projet et l’équipe projet ;
- leur démontrer l’importance du projet ;
- leur en expliquer les objectifs et conséquences probables ;
- exercer un suivi rapproché de l’avancement du projet.
1.2. Pourquoi un chef de projet

En pratique, la direction ne peut être impliquée en permanence dans le projet ni prendre en charge toutes les tâches
qu’il implique. En réalité, la direction initiera le projet et validera le contenu de chacun des grandes phases avant que
l’équipe projet puisse entamer une nouvelle phase du projet. De la sorte ils s’assureront que le projet avance dans la
direction souhaitée.
La désignation d’un chef de projet est indispensable. Ce responsable peut être :
- une personne de confiance choisie parmi les cadres supérieurs ;

- un intervenant externe ( un consultant externe) ;
- un membre de la direction de l’entreprise (souvent le cas dans les TPME).
Désigner un chef de projet autre que le dirigeant lui-même ne doit diminuer en rien le niveau d'implication de la
direction générale dans le projet. En effet, si le chef de projet se voit attribuer la responsabilité opérationnelle, il doit
recevoir ses directives de la direction générale et se sentir pleinement soutenu par elle.
1.3. Mission et profil du chef de projet

Chargé de coordonner les actions de chacun au sein de l’entreprise et en particulier au sein de l’environnement projet
afin de traduire la vision stratégique dans les faits, le chef de projet aura la responsabilité des tâches suivantes :
- établir un plan d’action concret, incluant un timing précis et la description des changement des procédures
de travail (Diagramme de Gantt, description des processus,..) ;
- établir une analyse des coûts/ bénéfices ou coût/ avantages du projet afin de définir sa rentabilité (tout projet
n’est pas mené en vue d’être rentable, certains projets sont implémentés pour des raisons légales) ;

- assurer l’information des membres du personnel et l’entreprise sur le projet ;
- prospecter le marché et sélectionner un fournisseur si nécessaire ;
- assurer le suivi des actions des membres de l’équipe projet ;
- établir un plan de formation si nécessaire ;
- assurer l’évaluation ex-post du projet.
Quel est le profil du chef de projet?
- être capable de planifier et de gérer le déroulement du projet;

- percevoir correctement l'organisation de l'entreprise;
- disposer d'un minimum de connaissances techniques;
- avoir le feeling commercial nécessaire à la négociation des offres, à l'analyse du marché;
- anticiper les évolutions techniques et/ou économiques;
- être un chef d'équipe valable et donc disposer d'une bonne dose de psychologie.
Si la taille de l’entreprise est suffisante, il est souhaitable de constituer une équipe projet aux compétences variées.
Dans ce cas, le chef de projet est également un chef d’équipe.
2. Check-list
Afin de vous assurer que cette étape importante a été franchie de manière optimale au sein de l’entreprise, il
importe de répondre positivement aux questions ci-dessous :
- un chef de projet a-t-il été désigné?
- La direction lui a-t-elle communiqué ses objectifs? Un descriptif de ses tâches et responsabilités dans le
cadre du projet?
- Le chef de projet dispose-t-il de bonnes connaissances techniques? D'une bonne perception de

l'organisation de l'entreprise? D'un bon feeling commercial?
- Sinon, s'appuie-t-il sur un groupe de travail réunissant ces compétences?

Part 4. Matrice des activités d’un projet
d’e-business
Le contexte d'utilisation de cette matrice est celui du développement d'un projet d'e-business.
Rappelons qu'un projet d'e-business consiste essentiellement à :
• mettre en place les canaux de communication électronique entre une entreprise et
d'autres organisations (clients, fournisseurs, partenaires financiers, co-opétiteurs, autres
partenaires) ;
• interfacer (intégrer) ces canaux de communication avec les systèmes d'information
internes aux organisations concernées, en particulier, ceux de l'entreprise qui prend
l'initiative du projet.
Les activités de cette matrice concernent les canaux de communication électronique et les
interfaces avec les systèmes d'information de l'entreprise qui développe le projet d'e-business.
1. Objectifs et usages de la matrice : illustrations

La matrice des activités d’un projet utilisée comme un instrument qui doit servir de guidance à :
- l’identification des activités constitutives d’une application d’e-business (figures 1,2 et 3)

- l’analyse des avantages et inconvénients potentiels pour une PME dans le développement d’une application
d’e-business en vue du choix ou plusieurs applications d’e-business à implémenter (figure 1)
- la spécification des modalités techniques et organisationnelles d’implémentation d’une application d’e-
business
- la valorisation des activités en vue d’estimer la structuration des coûts et des revenus d’une application
Exemples :
Considérons une firme qui produit et vend des équipements à des laboratoires d’analyses médicales et à des
grossistes de matériel pharmaceutique.

L’activité de saisie des commandes clients est réalisée à l’aide d’un support traditionnel de courrier postal, de fax et
d’échanges téléphoniques et d’un système d’encodage.
Cette activité est interfacée avec les activités internes relatives à la gestion des commandes, des clients et les activités
de gestion des stocks. Ces activités de gestion ont pour support les systèmes d’information intégrés qui leur
correspondent.
Pour répondre aux faiblesses et saisir les opportunités la firme décide de mettre en place un catalogue électronique
en ligne, un système WEB/EDI et un système de suivi des livraisons sous-traitées auprès d’un opérateur. L’ensemble
des anciens processus sont remplacés par les nouveaux processus.

Le tableau ci-dessus nous indique les modifications intervenues dans les activités suivantes :
- l’envoi traditionnel des factures est supprimée et remplacée par la production, via un système WEB/EDI et
une facture électronique ;
- le support propre aux activités de command, de facturation et de suivi des livraisons et remplacé par un
support WEB/EDI sous-traité auprès d’un opérateur d’une plateforme d’intermédiation.
Ce système WEB/EDI devra être interfacé avec les SI internes à la firme. On remarquera que l’ordre du flux
d’information entre ces SI interne est modifié de façon à permettre la vérification immédiate de la disponibilité des
stocks et l’envoi de la facture dès que les produits à livrer sont affectés à la commande.
La même firme a conclu un accord avec des concurrents pour passer des commandes groupées auprès d’un fournisseur
afin d’obtenir des conditions plus favorables.
La base de données qui groupe les commandes est hébergée chez l’opérateur de la plateforme d’intermédiation. Ce
dernier assure le traitement des commandes auprès du fournisseur à l’aide du système WEB/EDI. Ce système est
connecté au réseau bancaire ISABEL pour le paiement du fournisseur.
2. Structuration de la matrice
La matrice des activités d’un projet E-Business est composée de plusieurs éléments : les activités externes et internes,
les cibles externes et internes et l’infrastructure.
2.1. Dimensions
La matrice possède deux dimensions :
1) Activités
2) Cibles de ces activités
Les activités et les cibles peuvent être :
- relatives aux relations externes avec les organisation avec qui l’entreprise communique (activités et objets
externes) ;
- internes à l’entreprise ( activités et objets internes)
2.2. Activités externes
Une activité externe peut être :
- Une activité de communication (échange de messages, mise à disposition d'informations) entre l'entreprise
et d'autres organisations
Exemples : envoi d’emails aux clients, publication d’un catalogue, envoi d’un bon de commande à un
fournisseur,..
- Une activité de support (physique, logistique, organisationnelle, informationnelle) à une activité de

communication
Exemples : circuit organisationnel et flux d’informations pour la création et la mise en forme du catalogue,
réseau local,..
Les activités externes sont regroupées en classes relatives aux :
- Marché (client, prospect)

- Fournisseurs
- Co-opétiteurs (concurrents qui partagent certaines ressources dans un soucis de mutualisation des coûts)
- Partenaires financiers (banques, actionnaires, financement des investissements,..)
- Autres partenaires (administrations publiques, fédérations professionnelles,..)
2.3. Activités internes

Une activité interne peut être :
- Une activité du back office qui sera interfacée avec une activité externe
Exemple : interfaçage des activités de gestion comptable et financière avec la saisie en ligne de commandes
clients
- Une activité de support
Exemple : le système d’information comptable et financier
Une activité interne concerne l’intégration avec le back office de la firme.
2.4. Cibles externes

Les cibles externes sont structurées en trois classes :
- Les produits et services vendus

- Les produits et services approvisionnés
- Les clients et prospect

2.5. Cibles internes (ou infrastructures)
Les cibles internes ou infrastructures servent à identifier les activités qui servent de support aux activités relatives
aux cibles externes.
Exemple :
La connaissance du comportement d'achat des clients (activité externe ayant pour objet les clients) a pour support
(façon de faire) un panel conçu par le service de marketing mais dont la réalisation est sous-traitée selon des
procédures, un planning et un flux d'informations définis. Les activités relatives à la gestion et à la réalisation du panel
seront considérées comme des activités d'infrastructure: il s'agit de la gestion de la banque de données du panel et de
la gestion des échanges avec la firme extérieure.
Les infrastructures sont structurées en quatre classes :
- Les infrastructures physiques (bâtiments, équipement informatique et de réseau,..)

- Les infrastructures logistiques (système de transport in/out)
- Les infrastructures organisationnelles (les structures d’organisation d’un département)
- Les infrastructures informationnelles (les flux d’informations, les systèmes d’information)
2.6. Synthèse des éléments de la matrice
3. Les dimensions d’un projet e-business

Pour éviter les problèmes, la conception correcte d'une application e-business nécessite d'examiner les répercussions
selon différentes dimensions (activités internes et externes, infrastructure, etc.)
Réaliser une application e-business consiste à :
- Revoir/ repenser le processus d’une ou plusieurs activité(s) externe(s)

- Mettre en place des supports électroniques pour ces activités

Exemple :
Introduire la vente en ligne de produits de peinture accompagnée de conseils en ligne interactifs pour l’usage de ces
produits.
Pour éviter des déceptions ultérieures, la conception correcte d'une application e-business nécessite d'examiner les
répercussions selon les dimensions illustrées par le schéma ci-dessus:
- répercussions directes de l'évolution du contenu des activités externes sur les activités internes du back-office
Exemple: répercussion de la mise en place d'un système de vente en ligne avec services associés sur la
gestion des clients et du marketing
- répercussions directes sur les infrastructures relatives aux activités externes
Exemples: organisation de la logistique de distribution des produits, hébergement du site Web de vente en
ligne chez un fournisseur de services Internet (ISP)
- répercussions indirectes sur les infrastructures relatives aux activités internes
Exemple: interfaçage du site Web de prise des commandes avec le SI de gestion des commandes et des
clients et avec le SI comptable et financier
- sous-traitance éventuelle d'infrastructures relatives aux activités externes
Exemples: sous-traitance de la distribution de produits, hébergement du site Web chez un ISP
Il est important de noter que des évolutions à apporter aux infrastructures ou aux activités internes peuvent constituer
une opportunité pour créer une application d'e-business.

Part 5. Rédiger un cahier des charges
Quels sont les éléments principaux dont il faut tenir compte pour la rédaction
d'un cahier des charges dans le cadre d'un projet lié aux TIC ?
Ce chapitre reprend la liste des principaux composants d'un cahier de charges
pour la définition et la réalisation d'un projet de commerce électronique. Cette
liste doit être complétée et détaillée par l'entreprise en fonction de ses besoins,
de ses spécificités et exigences particulières de chaque projet. Elle peut
également servir de moyen de communication, de pense-bête et d'outil de
planification.
1. Définition
Le cahier des charges (CDC) est un document contractuel à respecter lors d'un projet. Le cahier des
charges permet à la direction de l’organisation de faire savoir au chef de projet ce qu'il attend de lui
lors de la réalisation du projet, entraînant des pénalités en cas de non-respect. Il décrit précisément
les besoins auxquels le prestataire ou le soumissionnaire doit répondre, et organise la relation entre
les différents acteurs tout au long du projet.
En tant que pièce de référence du contrat, le cahier des charges protège les deux parties de toute
ambiguïté : la direction est assuré que la livraison sera conforme à ses attentes, tandis que le chef de
projet peut mener à bien le projet sans subir de jugements intempestifs au fur et à mesure. Toutefois,
le maître d'ouvrage a la possibilité de modifier le cahier des charges en cours de route au travers
d'un avenant accepté par la direction.
Un certain formalisme est requis dans le cadre de la rédaction du cahier des charges afin que celui-ci
soit compris par tous les intervenants. Les objectifs sont clairement spécifiés afin de faire gagner du
temps à toutes les parties du projet.
Le cahier des charges peut être utilisé dans différentes situations, en interne ou en externe dans le
cadre d'appels d'offre ou de marchés publics.
Souvent rédigé au moment de la validation du projet, le cahier des charges technique se focalise sur
les exigences et contraintes techniques du produit. Il reprend généralement l'environnement
technique (procédure, backups), les langages et outils à utiliser ainsi que leurs versions respectives, la
faisabilité du projet, les contraintes sécuritaires. Le cahier des charges technique prend également en
compte les contraintes économiques, environnementales, matérielles et industrielles.
Le cahier des charges fonctionnel (CDCF) structure le projet en précisant les services à rendre, les contraintes
du produit, service, processus, prestation intellectuelle ou encore logiciel. Il reprend généralement le détail du
projet et des intervenants, l'étude des besoins et l'analyse fonctionnelle.

2. Place du cahier des charges dans le projet
Tout d’abord, il convient de rappeler que la réussite d’un projet passera impérativement par la
définition écrite, détaillée, précise, exhaustive et évaluable :
- Des objectifs à atteindre ;

- Des ressources requises;
- De la planification de la mise en œuvre ;
- Des outils d’évaluation;
- Des méthodes de contrôle.
Dans le cadre de la réalisation d’un projet, la rédaction du cahier des charges n’est qu’une étape de le
processus d’initiation du projet. Ci-dessous, une liste des différents étapes qui constituent la phase
d’initiation d’un projet.
- nomination d'un responsable du projet;

- exploration des possibilités techniques et de l'état de l'art en la matière;
- obtention d'un consensus sur le projet au sein de l'entreprise;
- rédaction du cahier de charges et de la méthodologie d'évaluation des offres;
- émission du cahier des charges et la présentation formelle de celui-ci aux soumissionnaires
potentiels;
- analyse des offres;
- négociation et signature du contrat de mise en œuvre;
- mise en œuvre, suivi et évaluation des résultats du projet.
3. Les deux approches concernant la définition du cahier des

charges
On distingue deux grandes approches lorsqu’il s’agit de définir le projet au sein du cahier des charges.
En effet lors de certains projets, l’entreprise arrive avec une définition précise de la solution attendue.
Les spécifications sont très détaillées et les produits/ outils sont déjà sélectionnés. Ce genre
d’approche ne laisse que peu de latitude aux chef de projet dans ses décisions. On utilise souvent cette
approche dans des projets de petite envergure. Dans d’autres projets, le client arrive avec une
description large de ses besoins en laissant le choix au fournisseur de la solution à adapter.
De manière pratique, le cahier des charges sera souvent un mélange des deux approches, le choix
s’effectuant selon les besoins, l’état de connaissance des solutions potentielles, le niveau et la quantité
de compétences disponibles dans l’entreprise pour le rédiger et analyser les offres.
Le cas de l’appel d’offres
Dans le cadre d’un appel d’offre, le cahier de charges comprend deux sections :
a) Une section distribuée aux soumissionnaires contenant :

a. la description et le contexte du projet,
b. les spécifications applicatives, techniques, de réalisation et de suivi du projet,

c. les spécifications administratives et contractuelles,
d. les formulaires de réponse.
b) Une section non distribuée comprenant :
a. la méthodologie d’analyse des offres,
b. le détail des critères de sélection.
4. Contenu du cahier des charges

4.1. Positionnement et objectifs du projet
Description générale du projet, objet du marché et description des processus informatiques et non
informatiques. Dans quel contexte le cahier des charges est-il établi et quels sont ces objectifs. La
réponse à ces questions essentielles passera par la définition des éléments suivants.
Description générale du projet :
Présentation des objectifs poursuivis par l’entreprise, positionnement du projet dans l’entreprise par
rapport à son fonctionnement actuel (projet versus business as usual) et l’importance stratégique et
économique du projet.
Objet du marché :
Définition claire et quantifiée du marché, éléments auxquels une réponse obligatoire est requise sous
peine que l’offre ne soit pas prise en considération, possibilité que le soumissionnaire de proposer
toutes les options qu’il estimera susceptible d’améliorer son offre (évaluées en utilisant les mêmes
critères que pour la partie obligatoire).
Description des processus informatiques et non informatiques :
Les processus informatiques et non informatiques existants ainsi que les processus à interfacer seront
décrits :
- Organisation de l’entreprise
- Application et départements de l’entreprise impliqués
- SI existants en relation avec ou impactés par le projet.
4.2. Spécifications applicatives

Ces spécifications décriront notamment le contenu des écrans de l’utilisateur final, le contenu des
bases de données à créer ou existantes à utiliser, les différentes transactions informatiques et leur
cheminement entre les utilisateurs et les bases de données, les traitements à effectuer pour chaque
transaction, les liaisons avec les applications existantes (stock, facturation,..) et l’interface utilisateur
(ergonomie,..).

4.3. Spécifications techniques
Ces spécifications définiront ou préciseront les choix suivants:
- localisation des terminaux utilisateurs et des serveurs informatiques;
- localisation des applications et des bases de données (lieux d'hébergement, répartition des
processus applicatifs entre serveur et utilisateur);
- volumes (nombre et fréquence des transactions entre les utilisateurs et les applications
résidant dans les serveurs);
- réseau reliant les utilisateurs et les serveurs (type, vitesse et performance des liaisons,
disponibilité, support);
- architecture et fonctionnalités des serveurs:

• de pages web,
• d'applications,
• de bases de données;
- plate-forme e-commerce: développée sur mesure ou choisie parmi les solutions du marché;
- solution de paiement (paiement électronique en ligne ou paiement traditionnel après

réception de l'achat);
- hébergement des serveurs: dans l'entreprise ou chez un fournisseur de services (ISP):
▪ chez un ISP: critères de choix de l'ISP (projets déjà réalisés, qualité des
services, techniques de sécurité, support aux utilisateurs, outils de mesure
de performances et de statistiques, possibilités d'accès, coût, etc.),
▪ dans l'entreprise: compétences techniques spécifiques requises (sécurité,
service opérationnel 24 heures sur 24, etc.);
- outils de sécurisation des transactions et des serveurs en fonction du choix du mode

d'hébergement des serveurs (cryptage, certificats, authentification par clés, mots de passe,
proxy, firewall, programmes antivirus, etc.);
- équipements additionnels et/ou équipements à mettre à jour (terminaux, serveurs, lan,

etc.);
- procédures, outils et ressources pour assurer la gestion et la maintenance: du réseau, du

matériel, des logiciels, des accès, de l'usage, des coûts, de la facturation, du support
utilisateur (help desk), de la performance, etc.;
- migration du système actuel vers le nouveau (aspects techniques, organisationnels,

humains, etc.);
- performances que le système doit supporter dans 90 % des cas: temps de réponse
utilisateur, temps de panne toléré, outils de mesure des performances, disponibilité requise,
etc.);

- évolutivité de la solution (possibilités et coûts);
- plan de formation des utilisateurs et des gestionnaires;
- documentation requise;
- impact sur l'organisation actuelle;
- facteurs de qualité: mesure ou appréciation.
4.4. Spécifications de réalisation

Il arrive que l’entreprise impose une liste de contraintes lors de l’implémentation d’un projet e-
business. Il peut s’agir de standards techniques tels que l’utilisation de certains hardwares, interfaces,
protocoles, langage de développement, format de fichiers, échange de données, interface graphique
pour les utilisateurs, interface avec les bases de données. Il peut également s’agir de standards propres
à l’entreprise tels que la documentation, la méthode d’analyse, les outils de gestion du projet, la
maintenance des applications, logiciels utilisés. Enfin, certaines contraintes peuvent être liées aux
ressources telles que l’accessibilité aux locaux, la disponibilité des ressources humains,..
Par ailleurs, les points suivants seront clairement définis:
- maquette ou démonstration fonctionnelle: objectifs, représentativité par rapport au projet

complet, configuration, plan de travail, ressources, critères d'acceptation avant de poursuivre
les travaux;
- calendrier des prestations: début, fin, phases, check-points;
- planning de disponibilité des ressources (quantité, qualification, dates, lieux ) mises à
disposition du prestataire par l'entreprise;
- planning de migration de la situation actuelle vers le nouveau système;
- contenu et calendrier des réceptions provisoires et définitives du projet. On précisera la
méthodologie, le plan et les outils requis pour effectuer les tests:
o fonctionnels, de performance et de qualité,

o de montée en charge du réseau et des applications, d'ergonomie,
o des fonctions de sauvegarde et de reprise;
- outils utilisés pour mesurer le bilan fonctionnel, technique et budgétaire, pendant la vie du
projet.
4.5. Spécifications administratives

Les spécifications administratives permettent de préciser les points suivants:
- solution complète: elle doit répondre au cahier des charges et former une entité complète,
fonctionnelle, performante, utilisable et de qualité (selon l'état de l'art en la matière);
- détail des coûts:
o investissement (hardware, software, personnel de développement, etc.),
o fonctionnement (personnel, maintenance, locaux, lignes et connexions télécoms,
consommables, etc.);

- modalités de paiement (tranches, réception provisoire, solde, modalités de révision,
- pénalités éventuelles, etc.);
- cautionnement et conditions de libération de la caution;
- conditions d'exécution: lieu de travail, disponibilité des locaux et des outils, etc.;
- propriété des développements réalisés; clauses de confidentialité: le demandeur s'engage à
garder la confidentialité sur l'offre
- du soumissionnaire, le soumissionnaire s'engage à garder la confidentialité sur le projet;
- clauses légales;
- documents administratifs:
o description du soumissionnaire (bilan, résultats, années d'existence, identification des
responsables, etc.), formulaires administratifs (ONSS, TVA, etc.),
o références et travail sur un projet similaire,
o noms et curriculum des participants,
o partenariats éventuels dans le cadre du projet;
- présentation de l'offre: en respectant des tableaux de réponse prédéfinis par le demandeur
et en précisant la liste des postes auxquels il n'est pas fourni de réponse.
4.6. Spécifications d’évaluation

La méthode d'analyse et les critères d'évaluation doivent être définis avant l'émission du cahier des
charges afin de s'assurer que les éléments requis pour l'évaluation se trouvent effectivement dans les
offres.
Ces critères d'évaluation globaux peuvent être mentionnés sans détail dans le cahier des charges en
reprenant l'ordre d'importance.
Voici un exemple de critères d'évaluation :
- qualité de l'offre par rapport aux demandes du cahier des charges;

- délais d'exécution;
- prix;
- références de réalisations similaires;
- qualités des personnes proposées pour réaliser le projet.
Evaluation des réponses
Sur la base des éléments définis dans les spécification d’évaluation du cahier des charges, il conviendra
d’évaluer les réponses.
Cette évaluation sera abordée sous différents angles.
a) Evaluation administrative
L'évaluation administrative se basera notamment sur les aspects suivants:
o conformité de l'offre;
o respect du format imposé;
o capacité et qualification du soumissionnaire;
o nombre de question sans réponses.

b) Evaluation technique
Différents angles d'analyse seront utilisés:
o quantitative, en fonction des exigences imposées dans le cahier des charges (par
exemple: le temps de réponse de l'application doit être inférieur à une seconde);
o qualitative (par exemple: excellent (dépasse l'attente), très bon, moyen (correspond
à l'attente), acceptable, pauvre (ne correspond pas à l'attente);
o comparative: le coût de l'offre A est 10 % plus élevé que le coût de l'offre B;
o liste des plus et des moins de l'offre évalués par des critères qualitatifs;
o suggestions non imposées;
o valeur ajoutée générale.
c) Evaluation des risques
Elle se fera en fonction:
o de l'importance de l'élément évalué dans le cadre du projet (par exemple: peu

important, importance moyenne, importance critique);
o du niveau de connaissance ou de maîtrise de l'élément évalué (par exemple:
technologie déjà utilisée dans l'entreprise, technologie connue mais non utilisée,
technologie expérimentale).
d) Evaluation globale
Une évaluation globale unique est intéressante pour évaluer l'offre mais aussi pour comparer
les offres entre elles. Une pratique très simple d'évaluation est d'attribuer une cote à chaque
élément évalué (par exemple: 7/10, 5/10, etc.), de les additionner (éventuellement pondérées
en fonction de l'importance relative de l'élément dans le projet) et d'en faire la moyenne.

Part 6. Le business to consumer
(B2C)
Le B to C recouvre un nombre très important de sous-modèles qu’il serait
fastidieux de lister de manière exhaustive. On peut dire que chaque entreprise
désireuse de pratiquer le B to C pourrait définir son propre sous-modèle .
Ce chapitre définit le concept de B to C et présente les différentes critères qui
permettront de définir le sous-modèle qui lui sera le plus adapté.
1. Définition et catégories
Définition et critères de classification des différents sous-modèles de B2C en fonction de la nature du
produit, du degré de finalisation du produit et du type de transaction commerciale
Le business to consumer ou e-commerce au sens strict concerne l’utilisation de supports électroniques

pour tout ou une partie des relations commerciales entre une entreprise et les particuliers.
- Publicité
- Présentation de catalogue
- Service d’information interactif
- Commande en ligne
- Paiement électronique
- Distribution
- Service après-vente
2. Critères de classification
Il existe de multiples façons pour une PME de définir un sous-modèle B to C. Nous avons choisi de
présenter une série de critères de choix en fonction de leur répercussion sur les investissements
technologiques et organisationnels au sein de l'entreprise et, éventuellement, chez ses clients.
Dans cette perspective nous avons retenu trois critères principaux:
1) La nature du produit
2) Le degré de finalisation du produit
3) Le type de transaction commerciale
Ces critères conditionnent les applications e-business possibles et ont un impact sur les
investissements organisationnels et logistiques à mettre en œuvre pour réaliser ces applications.

3. La nature des produits
Présentation du critère relatif à la nature des produits (bien ou service, digitalisable ou non, durable ou
éphémère).
Un produit peut être :
• Un bien ou un service
• Digitalisable ou non
• Durable ou éphémère
Ces trois dimensions de la nature d’un bien déterminent le degré d’informatisation de la relation entre
l’entreprise et le client et l’intérêt a priori de la commercialisation du bien ou du service via internet.
Exemples :
Un bien non-digitalisable durable:
- vêtement, équipement, mobilier, nourriture, etc.;
- peut donner lieu au recours d'un support électronique pour la publicité, l'édition d'un catalogue,
un service d'information interactif, la vente en ligne et le paiement électronique;
- ne pouvant pas faire appel au support électronique pour la distribution, celle-ci exige la mise
en place d'une logistique physique;
- peut donner lieu, du moins partiellement, à une maintenance à distance.
Un bien non-digitalisable éphémère:
- produit frais, article de mode, fleurs, etc.;
- exige une logistique de distribution performante;
- exige un système d'approvisionnement et de stockage performant.
Un bien digitalisable éphémère:
- une revue de presse, etc.;
- sera distribué par le réseau, à un coût négligeable, avec un délai très faible, potentiellement en
tout endroit du monde disposant d'un accès à un réseau.
Un bien digitalisable durable:
- un CD, logiciel, un livre version électronique, etc.;
- peut amener le client à acquérir des équipements spécifiques pour lui rendre une forme tangible
tels que: graveur de CD, imprimante couleurs, etc.
- mais peut donner lieu à des utilisations frauduleuses (copies pirates, fraude à la TVA, aux droits
de douane, etc.)

Un service digitalisable (durable ou éphémère):
- un conseil, la réservation et l'achat de billets d'avion, un service administratif, etc.;
- sera défini et délivré par le réseau;
- avec la possibilité de recourir à des dispositifs de sécurisation et de confidentialité.
De nombreux services non-digitalisables (durable ou éphémère):
- salon de coiffure, dentiste, enlèvement d'objets encombrants, etc.;
- peuvent donner lieu, au mieux, à des demandes de réservation sur base d'une présentation du
service proposé.
4. Le degré de finalisation du produit

Présentation du critère relatif au degré de finalisation du produit (possibilités de personnalisation du
bien ou du service)
Le degré de finalisation dépend de la possibilité offerte ou non au client de pouvoir personnaliser le

bien qu’il achète. Soir il achète un bien standard dans un catalogue électronique, soit il achète un bien
personnalisable en effectuant des choix parmi un ensemble d’options.
Remarques :
Les articles de quincaillerie, les matériaux de construction, les outils de jardins, les pièces de rechange,
de nombreux services administratifs officiels sont difficilement personnalisables!
Le design de chaussures de basket, le design d'une paire de lunettes, la couleur et les options d'une
voiture, la configuration d'ordinateur, un programme de voyage , un contrat d'assurance, un
programme de stage de vacances, un abonnement à une série de concerts, etc. Dans le cas de
nombreux biens physiques, le programme de personnalisation permet à l'acheteur de visualiser le bien
qui résulte de ses choix.
Un catalogue électronique personnalisable est évidemment plus complexe à construire qu'un

catalogue de produits standards, tant en termes techniques que d'investissements organisationnels.
Il permet cependant d'établir une relation avec le client qui dépasse la simple transaction commerciale:
- la personnalisation peut donner lieu à la création d'une communauté virtuelle d'intérêt: des
membres de la communauté s'échangeant des conseils, des suggestions sur le processus de
personnalisation;
- la personnalisation du bien s'accompagne naturellement d'un marketing personnalisé en
fonction du comportement d'achat identifié au travers du réseau: c'est-à-dire ce que l'on
qualifie de marketing one to one;
- le support électronique de personnalisation et sa disponibilité 24 heures sur 24, sans
restriction géographique a priori, permettent d'envisager une personnalisation de masse,

- le processus de personnalisation représente un facteur de fidélisation du client, ce qui
constitue un défi important dans le commerce électronique: il est beaucoup plus aisé de
changer de site que de magasin local!
5. Le type de transaction commerciale

Présentation du critère relatif au type de transaction commerciale (bilatérale ou directe, multilatérale
ou indirecte)
On distinguera:
- la transaction commerciale bilatérale ou directe entre le vendeur et l'acheteur;
- la transaction commerciale multilatérale ou indirecte entre:

▪ un vendeur et plusieurs acheteurs potentiels: vente aux enchères par
exemple, des compagnies d'aviation, des agences de voyage, des antiquaires
vendent aux enchères sur Internet, des billets d'avion, des séjours, des
antiquités, etc.
▪ un acheteur et plusieurs fournisseurs potentiels: vente aux enchères inversée
par exemple, un acheteur déclare sur Internet son intention d'acquérir un bien
ou un service et met aux enchères la meilleure offre.
Ces transactions multilatérales bénéficient d'une audience croissante sur Internet car elles élargissent
le marché et bénéficient au consommateur via le jeu de la concurrence.
Pour une PME, le recours aux transactions multilatérales implique généralement un investissement
technique et organisationnel moindre que les transactions bilatérales car elles se font généralement
via un opérateur d'intermédiation.
6. Facteurs complémentaires de choix d’un modèle B2C

Les facteurs complémentaires de choix d'un modèle de business to consumer: caractéristiques
commerciales du bien, politique marketing appropriée
Ces trois critères de définition (nature du produit, degré de personnalisation, type de transaction
commerciale) exercent une importance primordiale dans le choix d'un modèle B to C par une PME,
compte-tenu des investissements techniques et organisationnels qu'ils impliquent, mais aussi des
opportunités particulières qu'ils offrent.
La définition du meilleur sous-modèle B to C pour votre entreprise devra cependant tenir compte de
facteurs complémentaires:
• les caractéristiques commerciales du bien,

• une politique marketing adaptée.

6.1. Les caractéristiques commerciales d’un bien
- des produits spécifiques ayant un créneau mondial, par exemple:
o composants mécaniques spécialisés,

o produits de luxe;
- des produits s'adressant à des types de consommateurs très spécifiques, par exemple:
o produits de collection,
o produits culturels haut de gamme;
- des produits nécessitant un service après-vente important, sous forme éventuelle de

télémaintenance, par exemple:
o équipements industriels de pointe,

o logiciels complexes;
- des produits d'occasion, par exemple:
o produits dont la vente est organisée

via des sites de petites annonces
électroniques ou via des forums;
- des produits exclusifs à l'Internet, par exemple:
o des CD au format MP3 audio, des

vidéos au format Quick Time, des
revues périodiques au format HTML,
des logiciels téléchargeables etc.
dont la vente se fait exclusivement
sur Internet;
- des produits de comparaison systématique des offres, par exemple:
o sites offrant des comparaisons

systématiques de produits
recherchés par les consommateurs;
- des produits rares, par exemple:

o Internet est le véhicule idéal pour
l'acquisition de produits rares ou
introuvables (livres et objets de
collection, expertise pointue, etc.).

6.2. Une politique marketing appropriée
- pratique du softselling par l'adjonction de services complémentaires, éventuellement gratuits,
par exemple:
▪ vente en ligne de vin accompagnée d'informations œnologiques, de conseils

sur le choix du vin, d'organisation de circuits de visite de régions vinicoles, etc.;
- marketing d'image de marque, par exemple:
▪ pour les produits cadeaux;
- marketing à l'exportation, par exemple:
▪ pour les biens ciblés de large diffusion géographique.
6.3. Rôle de ces facteurs complémentaires

▪ affiner la proposition de valeur, par exemple:
• adjonction de servies après-vente on line;
▪ préciser ou compléter les investissements à réaliser pour mettre en œuvre un modèle B to C,

par exemple:
• version multilingue du site Web en vue de
l'exportation.

Part 7. Le système d’information de
l’organisation
Discret mais incontournable, le système d’information (SI) est la colonne
vertébrale d’une entreprise. Ce composant est souvent mal compris ou -pire
encore- oublié par les décideurs mais est fondamental dans la transformation
d’une entreprise.
Dans cette partie, nous aborderons la place qu’occupe l’informatique et
l’information dans l’entreprise. Ensuite, nous nous intéresserons aux liens entre
le SI et la transformation digitale. La compréhension entre ces deux éléments est
souvent un facteur clef pour pouvoir transformer en profondeur une entreprise.
1. De l’information au système d’information

Le système d’information est défini classiquement comme un ensemble d’éléments qui permettent
de :
• Capter de la donnée, c'est à dire des faits ou des éléments bruts, non-
formatés
1
• Transformer la donnée en information en lui donnant une organisation qui
confère à l'ensemble une valeur plus importante que la somme de ses
2 parties
• Produire un savoir: une connaissance et une compréhension de

l'information
3
• Passer de savoir à sagesse: savoir accumulé et correctement appliqué

4
Les SI sont présents chez la plupart des êtres vivants et on les retrouve dans toutes les organisations,
qu’il s’agisse d’entreprise ou d’Etats.
La valeur d’un SI et des processus associés est déterminée par la valeur des données produites. C’est
un enjeu pour deux raisons :

- Une information imprécise ou incomplète peut conduire à la prise de décisions erronées. Leur
impact peut être très coûteux.
- L’information peut vite être inutilisable si elle ne parvient pas aux organes décisionnels
rapidement ou si elle ne peut pas la comprendre car elle est trop complexe.
Si le traitement de l’information est bien antérieur à la naissance de l’informatique, elle a revanche

radicalement démultiplié les capacités de traitement des données et de production de l’information.
La construction d’un SI est donc devenu une priorité stratégique pour les informations. L’abréviation
SI peut donc désigner de manière interchangeable Système Informatique et Système d’Information.
Un SI type se compose de quatre couches :
1) Une couche métier : regroupe les objectifs stratégiques de l’entreprise, tâches et processus
associés ;
2) Une couche fonctionnelle : composée de référentiels et domaines fonctionnels utilisés par
l’organisation ;
3) Une couche applicative : comporte l’ensemble des progiciels, applications, bases de données
et flux d’information associés ;
4) Une couche technique : reprend l’ensemble du réseau, matériels, logiciels utilisés par
l’entreprise.
Ces couches sont sollicitées lors de la plupart des opérations qui créent de la valeur pour l’entreprise.
Exemple :
Lors d’une commande de billet d’avion par téléphone :
Le standardiste vous demande votre nom , votre destination,.. (couche métier : l’opérateur suit un
processus)
Pour ce faire, un certain nombre d’éléments ont été définis en amont dans la couche fonctionnelle :
combine de places sont disponibles dans un avion ? Quelles sont les destinations couvertes ? Ces
éléments vont permettre à la commande d’aboutir.
L’opérateur a saisi votre commande sur une application métier. Il a sollicité une partie de la couche
applicative du SI, comme l’outil de réservation de vol, interconnecté avec d’autres outils, pour par
exemple calculer le nombre de places restantes.
A bas niveau, la transaction donne lieu à des échanges d’information sir l’infrastructure de
l’entreprise. Au niveau de la couche technique, votre nom a été écrit quelque part sur un disque dur
d’un serveur.
Si vous commandez votre billet par internet, certains éléments de cette chaîne changeront mais
d’autres seront les mêmes.

2. L’impact organisationnel de la transformation digital
La transformation digitale impacte fortement l’organisation et le fonctionnement des équipes en
charge de l’entretien et de l’évolution du SI. Si les dépenses et investissements dans l’informatique
d’entreprise tendent à croître avec le temps, ils ne se répartissent pas de manière homogène. L’impact
organisationnel de la transformation digitale peut prendre quatre formes :
- Apparition de nouveaux rôles ( expert Cloud, community manager, développeur agile,..)
- Développement de rôles auparavant de niche ( expert en sécurité informatique, analyste Big

Data, coach agile,..)
- Obsolescence de certains rôles et métiers et métiers
- Actualisation des compétences existantes : le plus souvent, les innovations technologiques ne

rendent pas immédiatement obsolète l’existant. Adaptation des fonctions comme
administrateur système, expert réseau,..
Les réactions au changement dépendent néanmoins de la culture de l’entreprise et de sa vision

stratégique. Il n’existe pas de stratégie optimale d’autant plus que les intérêts sont souvent divergents.
Au-delà des rôles, la transformation digitale influe directement sur les couches qui composent le SI
d’une organisation. Le tableau ci-dessous présente quelques exemples de transformation.
Niveau concerné Exemple de transformation

Couche métier En février 2006, une entreprise de location de DVD, Netflix, lance son
activité de vidéos à la demande pour faire face à l’essor du streaming
Couche fonctionnelle Le développement de départements Innovation depuis le milieu des
années 2000 afin de faciliter l’intégration des pratiques agiles
Couche applicative En 1960, Amercian Airlines développe une base de données pour
centraliser les réservations de billets d’avion (auparavant, chaque
guichet physique disposait d’un quota de billets à vendre). La
plateforme, nommée SABR, deviendra une entreprise , toujours
leader dans le secteur.
Couche technique L’essor du Cloud depuis 2006 se traduit par un net recul des achats de
matériel physique, compensé par une hausse des dépenses dans des
services fournis par des prestataires de Cloud.
De manière plus large et à plus long terme, l’effet le plus important de la transformation digitale est
de transformer la manière dont les entreprises organisent leurs méthodes de production.
Les différentes méthodologies telles que le Just In Time, 6 Sigma, Lean, Agile, Lean 6 Sigma, Lean
Startup sont des méthodologies reconnues dans la transformation digitale d’organisation. Nous ne les
aborderons pas dans le cadre de ce cours.

Part 8. Mesurer la capacité de
l’organisation à se transformer
La principale difficulté dans la transformation d’une organisation est d’évaluer la
capacité de cette dernière à se transformer, notamment au regard de son
environnement concurrentiel. Cette partie développe quelques grandes
approches possibles pour quantifier le niveau de maturité des entreprises en
matière de transformation digitale.
1. La transformation digitale est un processus

En 1942, Schumpeter publiait une étude du capitalisme, Capitalisme, socialisme et démocratie, où il
écrivait que le système capitaliste « consiste, du fait de sa nature, un type ou une méthode de
transformation économique, et non seulement il n’est jamais stationnaire mais il ne pourra jamais le
devenir ».
Au regard de l’analyse de Schumpeter, la transformation digitale est une nouvelle étape du cycle de
transformation propre au capitalisme : ce n’est pas un phénomène nouveau en tant que tel. Le
changement technologique passe par quatre étapes qui se suivent chronologiquement :
L'invention L'innovation La diffusion L'obsolescence

•Elaboration d'une •L'innovation est •Le changement se •Moment à partir
méthode, définissable diffuse au sein de duquel
technique ou idée comme la mise en l'organisation et l'innovation perd
nouvelle. Si application réalise son sa pertinence. Elle
l'invention réussie d'une potentiel. C'est la peut être
présente un invention. Dans le phase la plus supplantée par
potentiel cas de la complexe et une autre
commercial, elle transformation difficile du cycle: innovation.
peut déboucher difitale, les elle dépend du
sur une innovations sont contexte de
innovation majoritairement l'entreprise, de sa
liées aux culture et peut
technologies reposer sur des
phénomènes
complexes ou
irrationnels.
La maturité d’une entreprise peut se mesurer à sa capacité à maitriser ces quatre phases même si
l’invention et l’innovation sont faites par d’autres acteurs. La difficulté vient essentiellement du fait
que la compréhension des phases de diffusion et d’obsolescence ne dépendent pas que de l’entreprise
mais aussi de son environnement. Les innovations tendent à avoir deux types d’effet sur les
entreprises :
- Un effet évolutionnaire : le plus souvent, une innovation introduit un changement qui apporte
une amélioration quantitative (plus rapide, moins cher, plus puissant) ou qualitative (plus
fiable, plus solide). Généralement, les effets évolutionnaires sont assez modérés. Les
entreprises ne doivent pas entreprendre de changement majeurs pour y faire face et plusieurs
générations technologiques peuvent cohabiter

Exemple :
Avec le passage de la 3G à la 4G, les gains de rapidité pour les entreprises sont intéressants mais ne
remettent pas en cause son fonctionnement. Les générations de téléphone coexistent d’ailleurs sans
encombre.
- Un effet révolutionnaire : plus rarement, le changement introduit une rupture avec ce qui se
faisait précédemment, ce qui rend parfois toute comparaison avec l’existant impossible. A
l’inverse des effets évolutionnaires, les effets révolutionnaires sont brutaux et exigent des
ajustements massifs et rapides, qui peuvent modifier très rapidement les choix
technologiques des entreprises voire les éliminer si elles ne s’ajustent pas.
Exemple :
Les smartphones et téléphones fixes sont deux objets relativement proches mais dont les usages sont
radicalement différents, au point que les premiers supplantent totalement les derniers. Même chose
pour le passage du fax à l’email.
2. Mesurer la capacité à se transformer

L’approche de la transformation digitale par l’innovation évalue les moyens mis en œuvre par une
entreprise (brevet, R&D) pour se transformer. Une autre manière de mesurer la capacité d’une
organisation à se transformer serait de chercher à évaluer sa capacité à mener à bien ses projets, c’est-
à-dire atteindre un objectif en respectant des contraintes, généralement liées aux coûts, la qualité et
à des délais. En 2018, entre 30 et 40% des projets informatiques aboutissent contre 5% en 1960.
Le Capability Maturity Model Integration (CMMI) a été mis au point par le Software Engineering
Institute et constitue une méthodologie d’analyse des entreprises qui cherche à évaluer leur maturité
à gérer des projets et à émettre des recommandations pour s’améliorer. Il est possible de transposer
la méthodologie du CMMI pour l’appliquer à l’analyse de la manière dont une entreprise mène à bien
sa transformation digitale.
Le CMMI repose en effet sur deux grands principes, qui sont génériques et qui se retrouvent dans la
plupart des méthodologies et démarches de conseil : cartographier les éléments clef d’une entreprise
puis identifier spécifiquement lesquels sont à renforcer ou faire évoluer.
2.1. Cartographier les éléments clef d’une entreprise

Le premier principe consiste à chercher à comprendre l’entreprise dans sa totalité. Pour y parvenir, les
analyses se concentrent sur quatre grands types d’éléments :
- Les produits (caractéristiques des biens/ services produits)

- Les processus (manière dont l’entreprise produit de la valeur)
- Les indicateurs de performances (KPI’s)
- La gouvernance (comment les décisions pour assurer la pérennité son prises)

2.2. Identifier spécifiquement quels éléments clefs sont à renforcer ou
faire évoluer
Le second principe consiste à évaluer la maturité d’une organisation en se prononçant sur la maturité
de chacun des éléments mentionnés précédemment. La transformation digitale passe en effet par la
capacité d’une entreprise à exécuter des projets mais nécessite aussi une capacité à prendre du recul
sur ce qu’elle fait. En tant que modèle, le CMMI a proposé un découpage en cinq niveaux de maturité :
1. Initial : l’entreprise réagit de manière réactive. Les projets sont menés par quelques personnes
et il n’y a que peu de processus en place. Les projets peuvent néanmoins aboutir de manière
aléatoire , mais en dépassant souvent le cadre fixé initialement et en capitalisant peu sur les
retours d’expérience.
2. Reproductible : une gestion de projet basique est mise en place (planification, définition
d’étapes clés, contrôle de l’exécution). Normalement les processus et la documentation d’un
projet permettent de le reproduire de manière identique.
3. Défini : à ce stade, l’organisation a mis en place des processus qui s’étendent à toutes les
parties prenantes. Les bonnes pratiques sont partagées et réutilisées entre les projets.
4. Maîtrisé : l’organisation est parvenue à évaluer l’évolution d’un projet à l’aide d’indicateurs
qualitatifs et quantitatifs. Les écarts sont analysés et peuvent donner lieu à des mesures de
remédiation (ajustement budgétaire, changement de périmètre,..)
5. Optimisation : stade ultime qui correspond à une démarche d’amélioration continue. Les
processus, objectifs et les moyens mis en œuvre pour les atteindre sont revus en permanence
pour rester au plus près des besoins du marché. Les évolutions sont anticipées et gérées de
bout en bout.
2.3. Evaluer la maturité d’une organisation

Pour évaluer la maturité d’une organisation, l’approche du CMMI consiste donc à en identifier les
composants clefs et essayer de déterminer leur performance par rapport à ce que font la concurrence
et le secteur. C’est une démarche qui se renouvelle donc à chaque fois selon le secteur et l’entreprise
étudiée.
L’analyse nécessite de développer des grilles d’analyse et de les tester en faisant appel par exemple à
des interviews d’employés, des enquêtes terrains,.. Néanmoins, cette approche présente une limite
majeure : elle ne donne pas d’information précise sur la manière dont une entreprise doit mener sa
transformation digitale. Elle permet néanmoins de fixer des objectifs à atteindre, à défaut de préciser
comment les atteindre.
Même s’il propose une vision synthétique de l’entreprise et de ses axes d’amélioration, la démarche
du CMMI peut s’avérer nécessairement réductrice : une entreprise est une organisation complexe qui
évolue au fil du temps. Les méthodes de gestion de projet peuvent parfois ne pas être facilement
transposables.

Le CMMI est avant tout un outil de diagnostic qui permet d’évaluer statiquement une entreprise. Il
n’explique pas quelles recommandations faire et comment les mettre en œuvre. La transformation
digitale reste avant tout une démarche qui s’appuie sur l’expérience et les observations plutôt que la
théorie. La modélisation peut permettre de mieux comprendre une situation mais est moins
pertinente pour formuler des recommandations ou les mettre en œuvre.

Part 9. Le Business to Business (B2B)
Comme son nom l'indique, le B to B est le modèle d'e-business qui concerne les
relations inter-entreprises. La plupart des analystes considère que le Business to
Business offre beaucoup plus de perspectives que le Business to Consumer,
notamment pour les petites et moyennes entreprises.
1. Définition
Le Business to Business (B to B) concerne l'utilisation de supports électroniques pour tout ou partie
des échanges d'informations d'une entreprise avec d'autres entreprises: fournisseurs, sous-traitants,
clients, prestataires de services, organismes financiers, etc.
Services
financiers
Logistique Acquisition
et services d'équipeme
externes nts
Les
Maintenan
SAV aspects ce
du B2B
Ventes aux Approvisio

entreprises nnement
Sous-
traitance
1.1. De l’échange à l’intégration

Dans une perspective de maîtrise des coûts et de gestion de la qualité du service aux clients de
l'entreprise, le Business to Business tend à utiliser majoritairement les technologies de la
communication et en particulier les technologies online pour:
- Intégrer les échanges avec l’environnement extérieur à l’entreprise (exemples : intégrer les
flux de biens/services avec les flux financiers via les organismes bancaires ; intégrer la gestion
des prospects, le suivi des clients et le service après-vente)
- Intégrer les échanges liés à l’environnement extérieur avec les échanges internes à
l’entreprise (exemples : intégration du front office avec le back office ; gestion des
commandes ; gestion de la planification des livraisons)

Ces différentes intégrations ont un impact tel que de nouvelles fonctions spécifiques très transverses
ont été créées au sein des entreprises pour répondre à ces besoins d’intégration :
- Customer Relationship Management (gestion de la relation avec les clients) :

o Permet un certain niveau de personnalisation lors des échanges avec le client
o Intègre les informations collectées aux données relatives au marketing et service
après-vente
o Fait croître les revenus, diminue les coûts et fidélise le client
- Selling Chain Management (gestion de la chaîne de ventes) :

o Permet de traiter globalement le processus de gestion des ventes
o Intégrer le traitement de l’information relatif aux éléments du cycle de vie du
processus des ventes
o Améliorer les services fournis aux clients, accroître les revenus et diminuer les coûts
- Supply Chain Management (gestion de la chaîne d’approvisionnement) :

o Assurer la visibilité et le contrôle des opérations
o Coordonner les flux de matière, d’information et financiers entre un ensemble
d’intervenants
o Améliorer l’efficacité de la chaîne des approvisionnements (fourniture, fabrication,
distribution, livraison)
- E-procurement :
o Rationaliser les processus d’acquisition de fournitures et de services auxiliaires au
processus de production (fournitures et équipements informatiques,..) et les intégrer
aux systèmes d’informations internes
o Centraliser la gestion des catalogues
o Effectuer les achats et paiements électroniquement
o Diminuer les coûts d’acquisition, réduire les délais d’acquisition, réduire les stocks et
optimiser les achats
1.2. Classification
De nombreux ouvrages et revues consacrés à l'e-business classent les modèles B to B sur la base des
formes d'intégration décrites ci-dessus. Cette approche n'est pas significative pour les PME car la
problématique envisagée s'applique essentiellement aux grandes entreprises et aux sociétés
multinationales.
Le critère de classification proposé dans ce cours concerne la finalité des échanges d'information d'une
PME avec d'autres entreprises.
Sur la base de ce critère on distinguera trois modèles B to B:
- Le modèle des relations transactionnelles

- Le modèle d’intégration des processus
- Le modèle de partage des ressources

2. Le modèle des relations transactionnelles
Dans le cadre de relations traditionnelles avec des entreprises fournisseurs/clientes tout ou une
partie des processus d’achat/ vente font appel à des supports électroniques :
- Le passage d’une commande

- L’envoi d’un accusé de réception de la commande
- La notification de livraison
- L’envoi de la facture
- L’exécution de paiement
2.1. Les avantages du modèle

Les principaux avantage du modèle transactionnel sont :
- La réduction des coûts de transactions commerciales par rapport aux moyens traditionnels
(fax, courrier, téléphone)
- La réduction des coûts internes par diminution des interventions humaines dans les
processus commerciaux et administratifs
- La réduction des délais nécessaires à l’exécution effective d’une transaction ce qui permet
d’envisager des méthodes de gestion basées sur une logistique en flux tendus
- Fidéliser les relations de partenariat avec les clients/ fournisseurs
Ce modèle d'E-Business est d'autant plus profitable qu'il est adopté par des entreprises qui:
- Sont engagées dans un partenariat commercial durable

- Effectuent entre elles des transactions nombreuses, récurrentes et relativement routinières
- Disposent d'une gestion logistique performante
- Disposent d'une informatisation interne avancée
Exemples :
Une succursale d'une chaîne de magasins active dans le secteur du bricolage accède au catalogue de
la maison-mère via un système sécurisé. Le système autorise le passage de commande on-line, la
facturation automatique et la mise à niveau des stocks des différentes parties impliquées dans
l'échange.
Une PME fabrique des équipements médicaux à destination des hôpitaux et des pharmaciens. Elle
propose à ses clients et fournisseurs d'être membre d'une communauté virtuelle d'intérêt, c'est-à-dire
d'un espace virtuel sécurisé:

- Un membre de cette communauté reçoit un mot de passe et un login permettant d'accéder aux
services du site WEB de la PME
- Les clients peuvent consulter interactivement le catalogue, l'état permanent des stocks et leur
projection à court terme sur base des données de production ainsi que passer des commandes en ligne
- A l'intention de fournisseurs, la PME publie sur son site des appels d'offres pour des
réapprovisionnements de matières et de pièces. Les fournisseurs sont invités à déposer leur offre sur le
site.
2.2. L’échange de données informatisées (EDI)

Depuis de nombreuses années, l'EDI est utilisé pour standardiser les échanges de données dans les
relations transactionnelles entre les entreprises. Comme les documents EDI sont traités par les
ordinateurs à la place des personnes, un format standard est nécessaire afin que l’ordinateur soit
capable de lire et comprendre les documents traités.
Un format standard permet de définir le type et la forme d’information exigés (par exemple : nombre
entier, décimal, jjmmaa ,..). Sans format standard, chaque entreprise enverrait des documents utilisant
son propre format. (exemple : un francophone ne parle probablement pas japonais, le système
informatique du destinataire ne comprendrait pas le format spécifique de l’expéditeur).
Plusieurs normes en matière d’EDI sont actuellement en vigueur, notamment ANSI, EDIFACT,
TRADACOMS et XML. En plus, pour chaque norme, il existe beaucoup de versions différentes, par
exemple ANSI 5010 ou EDIFACT version D12, Release A.
Lorsque deux entreprises décident d’échanger leurs documents EDI, elles doivent préalablement
convenir de la norme et de la version de l’EDI utilisée. Le plus souvent, elles utilisent un traducteur EDI
(soit à l’aide d’un logiciel interne, soit avec l’aide un fournisseur de services d’applications) pour
traduire le format d’EDI afin que les données puissent être utilisées par leurs applications internes et
que le traitement de ces documents puisse être lancé automatiquement.
3. Le modèle d’intégration de processus

Il s'agit d'intégrer à distance des processus métiers entre des entreprises distinctes. L'intégration peut
requérir la mise en place d'un système de workflow inter-entreprises. Ce modèle d'e-business a pour
objectifs principaux la réduction des coûts de coordination et le raccourcissement des délais
d'échange de biens et de services entre entreprises.
3.1. Fondement du modèle

Le modèle d’intégration de processus se base sur :
- La recherche d’une rationalisation maximale dans la conduite d’un processus inter-entreprises

- Une profonde intégration des systèmes d’information, tant au sein des entreprises qu’entre
elles
- La production de feedbacks appropriés au pilotages du processus global
Ce modèle e-business s'adresse en priorité à des groupements d'entreprises, voire à des filières
sectorielles, au sein desquels on trouve des firmes qui:
- Présentent une forte complémentarité de leurs activités

- Sont liées par des partenariats durables et stables
- Disposent d'une informatisation interne appréciable
- S'appuient sur une gestion logistique performante
Exemples:
Une entreprise qui dispose d'une importante flotte de voitures de société confie à son fournisseur
habituel la gestion de cette flotte via un système sécurisé, en ce compris l'attribution des véhicules aux
membres du personnel selon les fonctions qu'ils occupent. Ce qui implique qu'elle accède au fichier du
personnel.
Un négociant en vins gère à distance les stocks des magasins de vente. En outre, en fonction de leur
évolution et du profil des ventes, il définit les campagnes de promotion et de marketing propres aux
différents magasins.
Un éditeur d'un périodique, au terme des activités de prépresse, transfert le fichier sur l'ordinateur de
l'imprimerie qui pilote directement le flashage des plaques d'impression.
Dans l'industrie mécanique, la firme qui a assuré le design d'une pièce assure à distance le pilotage des
machines-outils de l'entreprise qui les fabrique.
Un fournisseur d'équipements informatiques assure à distance le contrôle d'exploitation et la

maintenance chez des clients.
L'élément fondamental dans la mise en œuvre d'une telle solution e-business est sans conteste la
solidité du partenariat liant les entreprises participantes. De par sa nature même, le modèle
d'intégration de processus exige en effet que chaque entreprise joue un rôle bien défini au sein du
processus global et garantisse les autres participants du caractère durable de sa participation.
En outre, les firmes participant à un tel projet e-business se doteront souvent de standards de qualité
communs.
4. Le modèle du partage des ressources

Le modèle Business to Business de partage de ressources s'avère particulièrement important pour les
PME dans la mesure où il leur permet de regrouper leurs forces en vue de répondre aux défis majeurs
que sont:
- l'intensification de la concurrence
- l'appropriation continue des nouvelles technologies
Le partage des ressources via l'e-business est aux PME ce que l'entreprise virtuelle est aux grands
groupes industriels. Il convient donc lui accorder une attention particulière.
Ce modèle concerne le recours aux technologies de la communication pour assurer la gestion

partagée d'une ressource commune à plusieurs partenaires. En fonction du type de ressource, on
distinguera quatre sous-modèles:
- Partage des capacités de production

- Partage des compétences
- Partage des informations
- Partage des stocks
4.1. Partage des capacités de production

Les alliances entre entreprises permettent de :
- Répondre en commun à des demandes dépassant les capacités de chaque entreprise

individuelle
- Exploiter des capacités de production (matérielles, humaines) sous-utilisées
- Partager des équipements ou tout autre moyen de production, en vue de procéder à des
économies d'échelle et/ou à une mutualisation des coûts
Ce modèle d’E-Business est surtout profitable lorsque l’entreprise :
- Est confrontée à des fluctuations fréquentes de la demande (activités saisonnières, etc.)

- N’a pas la taille suffisante pour répondre à toutes les demandes et/ou pour bénéficier
d’économies d’échelle
Exemple :
Trois transporteurs décident de se communiquer les demandes auxquelles ils ne peuvent répondre
seuls, en vue de mieux rencontrer la demande et d'accroître ainsi leur capacité de production totale.
Ces informations sont enregistrées dans une base de données commune, accessible à distance. Le
système de gestion des flottes de chacun est intégré au système commun et est automatiquement
mis à jour lorsqu'un transporteur prend en charge une demande.
4.2. Partage des compétences

Partager des compétences permet de:
- Troquer des connaissances ou du savoir-faire

- Mettre en commun ces connaissances ou ce savoir-faire
- Recruter en commun des collaborateurs détenteurs de connaissances ou de savoir-faire utiles
à l'ensemble des partenaires; ce qui implique une grande confiance mutuelle (peu probable
entre concurrents)
Ce modèle d'E-Business imposera une définition précise:
- Des procédures de dépôt et de retrait de l'information

- Du degré de confidentialité et de disponibilité de l'information partagée
Exemple :
Une entreprise et un de ses fournisseurs mettent en commun leurs compétences Internet et réseau
local et décident d'engager en commun un informaticien chargé de s'occuper de leur réseau local et
de leur développement web.
4.3. Partage des informations

Partager des informations clients/marché, pour:
- Conquérir de nouveaux marchés sur lesquels les partenaires n'étaient pas encore présents
(par exemple à l'étranger)
- Lancer de nouveaux produits
La complémentarité entre les firmes partenaires est essentielle !
Exemple :
Deux firmes wallonnes, l'une productrice de foie gras et l'autre de chutneys, décident d'aborder
ensemble un marché du sud-est asiatique en mettant en commun leurs informations relatives aux
habitudes de consommation de leurs clients potentiels sur ce marché.
Partager des informations fournisseurs, pour:

- Réduire les coûts d'approvisionnement via un accroissement du pouvoir de négociation
Les formes concrètes de cette stratégie peuvent être:
- Le simple échange d'informations (sur demande ou selon un rythme prédéterminé)

- La mise en place d'un système de commandes groupées, en fonction des besoins
- La constitution de groupements d'achats organisés de manière formelle
Exemple :
Des entreprises concurrentes, actives dans le secteur de la chimie, décident de fonder un groupement
d'achat dans le but de réduire les coûts d'acquisition de leurs matières premières.
Partager des informations techniques, pour:
- Mettre en commun et échanger des informations techniques sur des produits, des procédés
de production, des outils techniques,…
- Mutualiser les coûts d'acquisition, de traitement et d'exploitation de ces informations.

Les formes concrètes de cette stratégie peuvent être:
- La mise en place d'un processus de recherche et développement commun (la

complémentarité des firmes est alors essentielle)
- Une veille technologique commune
- Le partage d'expériences techniques (maintenance de machines, procédés de production,
etc.)
Exemple :
des entreprises du secteur métallurgique décident de mettre en place des bases de données communes,
contenant des éléments d'information sur les procédés de production utilisés. Les spécialistes
production de chaque entreprise peuvent ainsi consulter ou fournir de l'information à distance.
Partager des informations de veille sectorielle, économique, concurrentielle, pour:
- Mutualiser les coûts attachés à la veille commerciale et concurrentielle.
L'information sectorielle sera propre au secteur d'activité des firmes concernées, alors que
l'information économique est de nature plus générale (état de certains marchés à l'exportation, de la
bourse, suivi macroéconomique, etc.). Une veille concurrentielle commune a peu de chance de se
produire entre concurrents. Cette stratégie ouvre plutôt la voie à des politiques d'intermédiation pour
des entreprises tierces (information broker), qu'à de véritables politiques Business to Business.
4.4. Partage des stocks

La gestion commune des stocks entre entreprises permet de:
- Faire face à des pénuries passagères de produits finis ou de matières premières

- Faire face à des demandes qui dépassent les capacités d'une entreprise individuelle
- Mutualiser les risques inhérents à une activité saisonnière
Ce modèle d'E-Business est adapté dans les secteurs:
- Confrontés à des fluctuations fréquentes de la demande (activités saisonnières, etc.)

- Où l'état des stocks doit être anticipé longtemps à l'avance (les pépiniéristes par exemple)
Exemple :
Plusieurs pépiniéristes, qui sont obligés d'anticiper la demande au moins six mois à l'avance, décident
de se doter d'un système électronique sécurisé pour échanger leurs stocks selon un principe de bourse,
via une base de données commune, accessible à distance et mise à jour par chacun des partenaires. Les
informations reprises concernent l'état des stocks, le type de plantes disponibles et les prix proposés,
dégressifs selon les quantités commandées. Le système autorise la prise de commande en ligne.
Ce type de coopération nécessite:
- La participation d'un nombre assez important d'entreprises exerçant la même activité

- Un degré de confiance élevé entre partenaires

Part 10. L’intermédiation
Au travers de cette partie, nous aborderons les nouvelles formes d’intermédiation
( technique, commerciale, financière,..). Ces dernières interviennent de façon
croissante dans la mise en œuvre des modèles e-business vu précédemment.
1. Définition
Définition et finalités de l'intermédiation, c'est-à-dire les activités électroniques dont la mise en œuvre
est confiées par l'entreprise à une entité tierce
Dans le cadre des échanges électroniques d'informations relatifs à une application e-business,
l'intermédiation concerne les activités que les acteurs émetteurs ou récepteurs de ces informations ne
peuvent pas ou ne veulent pas assumer et dont ils confient la réalisation à une entité tierce.
L'intermédiation correspond à ces activités ou métiers nouveaux engendrés par l'e-business et plus
globalement par les usages des TIC.
Exemples :
Une PME exerce une activité de sous-traitance. Elle est contrainte par son commanditaire d'adopter
les formats et procédures d'échange XML pour le traitement des bons de commande et des factures.
Elle ne possède pas les ressources humaines et financières pour installer et gérer un serveur EDI. Elle
décide de faire appel à un intermédiaire qui gère une plateforme d'intermédiation fournissant le service
de:
-transformer des bons de commande au format XML sous une forme appropriée pour les sous-
traitants (fax, e-mail, formulaire attaché à un e-mail, etc.)
-transformer les factures de sous-traitants expédiées sous une forme appropriée aux formats
XML demandés par les commanditaires.
Une PME fournisseur de services dispose d'un site de commerce électronique (B to C). Elle décide
d'intensifier le marketing relatif à ce site : promotion, annonces spécialisées, ventes aux enchères
occasionnelles, etc. Pour des raisons de visibilité, elle n'a aucun intérêt à effectuer ce marketing sur son
propre site. Par ailleurs, elle ne veut pas gérer directement cette activité de marketing électronique,
celle-ci étant étrangère à son core business (métier de base).
Elle s'adresse dès lors à un opérateur de services Internet qui gère une galerie marchande virtuelle
offrant des services de promotion en temps réel, de gestion d'espaces d'annonces spécialisées, de
bandeaux publicitaires (banner), de gestion d'enchères, etc.
Un site d'intermédiation wallon permet aux entreprises de construction et aux responsables de

chantiers de construction de trouver les sous-traitants, artisans et corps de métiers répondant à leurs
besoins.
De même, il permet à ces derniers de présenter leurs activités et de répondre aux offres. Cette mise en
regard de l'offre et de la demande ne relève ni des entreprises de construction, ni des artisans et sous-
traitants. C'est une activité nouvelle par rapport aux échanges traditionnels dans ce secteur d'activités.

2. Finalités
Ces activités d'intermédiation sont des activités qui ont vu le jour dans les années 2000, parfois
qualifiées de ré intermédiation. Nombre d'entre elles donnent d'ailleurs lieu à la création de start-up.
Elles sont cruciales pour le développement de l'e-business dans les PME compte-tenu:
- de la limitation des compétences TIC et de leurs coûts;

- de l'impérieuse nécessité pour les PME de se concentrer pleinement sur leur métier de base.
Les activités d'intermédiation permettent aux PME d'externaliser (sous-traiter) certaines fonctions de
l'e-business et d'en mutualiser les coûts.
Sous l'angle de la création d'une activité d'intermédiation, il est essentiel d'examiner:
- les sources de revenus (publicité, cotisation/ membership, abonnement, paiement à la

transaction, commission sur le montant de la transaction, etc.)
- la rentabilité de l'activité
Sous l'angle de l'utilisation d'une solution d'intermédiation (externalisation), il faut comparer

l'opportunité de cette solution par rapport à une solution interne (performance, qualité du service,
pérennité, coûts, etc.).
3. Classification
La classification des modèles d'intermédiation peut se faire suivant le type d'innovation et la portée
du service.
Il existe de nombreuses classifications des modèles d'intermédiation. Nous proposons, à des fins
pratiques, une classification simplifiée reposant sur deux critères:
- le type d'innovation contenu dans le service d'intermédiation;

- la portée du service qui peut être générale ou particulière à un secteur d'activité ou à un
métier.
La combinaison de ces deux critères permet de dégager les cas représentés par le tableau ci-dessous:
Classification des modèles d’intermédiation

Portée du service
Type d’innovation
Générique Particulière
Services partiels à valeur ajoutée
Intermédiation technique globale d’une transaction électronique
Place de marché virtuelle
Intermédiation de services nouveaux
Les parties suivantes présentent les modèles d’intermédiation en fonction du type d’innovation.

4. Services partiels à valeur ajoutée
Ces services contribuent à l'établissement d'une transaction électronique. Ils sont de différentes
natures (technique, commerciale, etc.)
La forme la plus limitée d'intermédiation consiste à fournir des services partiels à valeur ajoutée qui
contribuent à l'établissement d'une transaction électronique. Ces services partiels sont de natures
diverses: technique, commerciale, financière, etc.
Leur étendue n'est limitée que par la capacité d'imagination et de créativité. A titre illustratif, citons:
1) Les services techniques d'intermédiation relatifs à la sous-traitance (outsourcing) d'éléments

d'exploitation d'une transaction électronique tels que:
o l'hébergement (hosting) de sites WEB, hébergement de serveurs de mail,

hébergement d'applications interactives, hébergement et surveillance d'équipements
o la gestion à distance de firewall, de réseaux locaux (lan), de systèmes d'exploitation
o la gestion de la sécurité de réseau (par exemple un IP-VPN), de la sécurité des
transactions
o etc.
2) les services associés à des éléments de la chaine de valeur ajoutée tels que:
o la recherche d'information
o la gestion électronique d'un catalogue
o la gestion de la facturation
o la gestion des paiements électroniques
o un call center à valeur ajoutée dans le domaine du marketing, du service après-vente
o la logistique de livraison des commandes
o la gestion des stocks de détail et de réapprovisionnement
o etc.
3) les services fournis par des tiers de confiance, tels que:
o fourniture de signature électronique

o authentification
o labellisation de sites
o contrôle de qualité
o contrôle de performances techniques
o évaluation de l'audience d'un site Web
o évaluation de la situation financière d'une entreprise
o etc.
5. L’intermédiation technique globale d’une transaction

électronique
Ce type d'intermédiation permet de sous-traiter l'exploitation intégrée des échanges d'information
d'un projet d'e-business
L'intermédiation technique globale d'une transaction électronique permet de sous-traiter

l'exploitation intégrée des différents éléments relatifs à l'échange d'information entre les acteurs d'un

projet e-business. Cette exploitation se fera via une plate-forme technique d'intermédiation dont les
caractéristiques dépendront:
- du modèle d'e-business envisagé (B2C, B2B,..)

- du caractère générique ou de la spécialisation à un secteur d'application ou à un métier
Très souvent une plate-forme d'intermédiation technique fournira également des services partiels à
valeur ajoutée.
Exemple :
La plate-forme AdmiPRO développée à l'initiative du Gouvernement de la Région wallonne et de la Ville

de Namur est une plate-forme générique de gestion des flux de travail (workflow). Elle permet de gérer
les échanges de messages et de documents entre différentes organisations (flux inter-organisations)
ainsi que les échanges entre différents postes de travail propres à une organisation (flux intra-
organisations).
Appliquée à la gestion des permis de bâtir, cette plate-forme gère les échanges de messages et de
documents (demande de permis, plans, photos, avis des autorités, documents d'enquête, etc.):
-entre les acteurs concernés (demandeur, autorités communales, fonctionnaire délégué de la

Région wallonne, Gouvernement wallon);
-entre les services des administrations concernées (services techniques, services administratifs,
autorités, etc.).
Elle permet à chaque personne autorisée, dans les limites de ses droits, de consulter le dossier et d'en
suivre l'évolution.
5.1. L’intermédiation au service du voyage

En Suisse, un site web d'intermédiation a été créé dans les années 2000 pour l'industrie du voyage:
- il permettait aux agences de voyage un accès rapide et facile aux offres spéciales, last minute
et autres informations à haute valeur ajoutée
- il offrait aux tours opérateurs une diffusion ciblée et efficace d'informations de haute qualité
auprès de milliers d'agences de voyages dans le monde
- il ne nécessitait pas une connexion en ligne permanente
5.2. Marchés publics à bon de commande

Développement du Business to Government (B to Gov ou B to A) dans le cas de marchés publics à bon
de commande: il a pour but de permettre à des administrations publiques d'utiliser des messages
électroniques pour passer, auprès des fournisseurs agréés, des commandes d'équipement de bureau,
de matériel informatique, de voiture, de fourniture, etc.
Pour qu'un tel système soit viable, il doit remplir des conditions:
- les fournisseurs ne doivent pas être confrontés à une multiplicité de types de formulaires
- les fournisseurs et entités administratives doivent conserver la faculté de personnaliser leurs
formulaires

- les petites entités administratives et les petits fournisseurs ne doivent pas être tenus de
développer leur propre serveur d'intermédiation
- les fournisseurs et entités administratives doivent pouvoir répercuter directement les
documents échangés dans leurs systèmes informatiques internes
Pour rencontrer ces exigences, il sera nécessaire de créer un serveur d'intermédiation technique, basé
par exemple sur la technologie XML, qui:
- assurera la transformation des messages

- fournira des services additionnels tels que la validation de l'échange, le suivi d'une transaction
(par exemple le. suivi des délais), guidance pour l'établissement d'une transaction, recherche
de formulaires, etc.
6. Place de marché virtuelle

Cette forme d'intermédiation, comme son nom l'indique, concerne la présence sur le Web d'un lieu de
rencontre virtuel entre l'offre et la demande
Une place de marché virtuelle permet la mise en présence sur le Web, par une tierce partie, d'offres
et de demandes en vue d'aboutir à l'établissement d'une transaction. La place de marché peut
également offrir des services partiels à valeur ajoutée: paiement, garantie, transport, etc.
Voici quelques exemples de places de marché virtuelles:
- répertoire d'offres et de demandes. Ce type de place de marché procure notamment les

services suivants:
o support pour poster la description d'une offre ou d'une demande
o outil de recherche parmi les offres ou les demandes
Exemple : sites web de petites annonces
- place de marché fournissant des procédures de:

o recherche d'offres répondant aux caractéristiques d'une demande
o recherche de demandes pour une offre déterminée
o gestion d'appel d'offres
o gestion de mise en vente de produits ou services

Exemple : Une place de marché virtuelle a été créée en Belgique pour le commerce de bois. Outre les
procédures mentionnées ci-dessus, elle propose également des services relatifs au contrôle de qualité
des bois, à la livraison, à la solvabilité (en relation avec un organisme de crédit).
- place de marché avec groupement des demandes/des offres

- place de marché avec support de négociation en ligne
Exemple : Support de négociations parallèles en ligne entre un vendeur et des acheteurs indépendants
- place de marché avec enchères en ligne sous différentes formes: enchères anglaises,
hollandaises, aveugles, inversées,...
Exemple : Une place de marché virtuelle Business to Business (B2B) diffère profondément d'une place
Business to Consumer (B2C). Il importe notamment que l'offre de produits et les services qui
l'accompagnent engendrent une économie et une performance élevée maximale pour l'acheteur tant
au niveau de l'acquisition du produit que de son utilisation. Des logiciels de places de marché B2B
commencent à apparaître, réalisés par les firmes IBM, Microsoft, Ariba, Commerce One ou Oracle.
7. Intermédiation de services nouveaux

Ce modèle d'intermédiation concerne des services originaux dont la création repose sur les
technologies de l'information et de la communication.
Ces services sont caractérisés par une très grande diversité dont voici quelques exemples types:
- intermédiation pour la production électronique d'informations à valeur ajoutée

(informations brokers), informations commerciales, économiques, financières, techniques,
etc.
Exemple :
- collecte, analyse, structuration et vente de données relatives au comportement d'achat de

consommateurs en vue de cibler des campagnes de marketing.
- mise à disposition des consommateurs d'informations comparatives sur des sites de commerce
électronique dans un segment de marché donné.
- gestion de communautés virtuelles: groupement de producteurs, groupement d'acheteurs,

membres d'une association professionnelle, etc. Ce modèle d'intermédiation fournira des
services tels que:
o support à l'inscription,
o mise à disposition de formulaires pour le dépôt et l'échange de différents types
d'informations entre les membres
o gestion d'une base de données
o gestion sécurisée des échanges
o etc.
- agrégation virtuelle de produits et services électroniques. Elle peut être envisagée au sein
d'une grappe verticale relative à une activité industrielle donnée

Exemple :
Le projet européen B2B-ECOM qui vise à assurer une agrégation virtuelle de catalogues électroniques
de produits et services dans la chaine d'approvisionnement d'équipements électriques:
• les catalogues des producteurs

• les catalogues de renseignements à destination des installateurs professionnels
• les catalogues des fournisseurs de services de design et d'ingénierie à destination des installateurs
• les catalogues de services après-vente
• les catalogues de service d'aide et d'assistance (médiation services) aux installateurs.
- portail e-business. Un portail est un point d'entrée majeur pour l'accès direct ou indirect à
des sites web, avec différents services (répertoire de sites web, support à la recherche de
sites, informations thématiques, news, focus, agenda d'événements, forum de discussion,
etc.). Dans le domaine de l'e-business, les portails ont tendance à être spécialisés par secteur
d'activité, par métier.
Exemple :
Le portail Woodnet créé à l'initiative du Gouvernement wallon et des fédérations professionnelles du

bois est un portail de la filière bois belge. Il fournit un ensemble de services:
- présentation de la filière bois et des fédérations professionnelles du bois
- gestion d'un catalogue des offres de ventes et des appels d'offre de bois
- annonces relatives au commerce du bois
- annuaire
- actualité

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Part 1.

Notions marketing dans le cadre

L’environnement marketing se compose d’un microenvironnement et d’un macro-environnement.

1.2. Le microenvironnement de l’entreprise

A. Les services internes de l’entreprise (autres départements de l’entreprise)

J.PIRICK – NOTIONS D’E-BUSINESS - [1]

1.3. Le macro-environnement de l’entreprise

menaces auxquelles l’entreprise doit faire face.

A. L’environnement démographique (exemples: vieillissement population, composition des foyers, fécondité,..)

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Les différentes étapes du choix d’un positionnement concurrentiel:

L’énoncé du positionnement peut se structurer comme suit:

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- envoi de facture électronique,

Le schéma ci-dessous illustre ces multiples relations de communication.

Prestataires de services Outsourcing de services

- avec les processus internes de l’entreprise (production, stocks, vente, comptabilité,..) ;

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- la mise en place de canaux de communication électronique à destination de son environnement ;

1.2. L’e-business et l’e-commerce

Il s’agit donc du fameux B2C : Business to Consumer

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2.1. Les deux moteurs de l’E-Business

- la gestion orientée client (customer driven management) ,

Ces deux piliers sont les moteurs de l’expansion de l’e-business.

2.2. La gestion orientée client

2.3. Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)

- des réseaux de télécommunication fixe et/ou mobile,

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3. Choix stratégique de la proposition de valeur

3.1. La création de valeur

Pour ses clients par les perspectives liées :

- à la baisse des prix (gain de productivité) ;

Pour ses partenaires :

- l’anticipation des besoins ;

- l’amélioration de la qualité des produits et services ;

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Comment peut-on définir les propositions de valeur attachées à un projet e-business?

3.3. Adoption volontaire ou forcée

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Il convient d’analyser les différents modèles d’e-business en fonction :

- De la cible que l’entreprise veut atteindre par le canal de communication électronique ;

On regroupe les modèles d’e-business en deux grandes familles :

- le Business to consumer : activités ayant le client comme consommateur final ;

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1. Implication de la direction et désignation du chef de projet

- être elle-même convaincue de l’intérêt et du bien-fondé du projet ;

1.2. Pourquoi un chef de projet

La désignation d’un chef de projet est indispensable. Ce responsable peut être :

- une personne de confiance choisie parmi les cadres supérieurs ;

1.3. Mission et profil du chef de projet

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Quel est le profil du chef de projet?

- être capable de planifier et de gérer le déroulement du projet;

- Le chef de projet dispose-t-il de bonnes connaissances techniques? D'une bonne perception de

- Sinon, s'appuie-t-il sur un groupe de travail réunissant ces compétences?

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1. Objectifs et usages de la matrice : illustrations

- l’identification des activités constitutives d’une application d’e-business (figures 1,2 et 3)

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J.PIRICK – NOTIONS D’E-BUSINESS - [2]

Les activités et les cibles peuvent être :

- Une activité de support (physique, logistique, organisationnelle, informationnelle) à une activité de